人物背景：
龚书弘：GVC（致福）中国公司执行副总经理
1964年生于台湾
1987年毕业于台湾中兴大学
1990——1997年在IBM（台湾）工作
1997年任致福中国公司现职
致福股份有限公司（GVC）：
成立于1979年，是国际IT业著名的一家上市公司，美国前十大计算机厂商委托制造
（OEM）和委托设计制造的重要伙伴，也是亚洲最大的调制解调器制造商。公司产品包
括Modem、彩色显示器、电脑主板、笔记本电脑多媒体等等。1997年初，GVC在北京成立
致福中国公司，致力开发祖国内地市场。
人物自白：
少年立志
上学时代，我从未感到读书是件难事，一点都不用功，淘气，贪玩，爱打架，但成
绩还不错，还一直是班干部，人缘非常好，甚至每当学校里各派发生争执时，他们都找
到我作中介入来调停。
1982年上高三时，我遇到了一个好老师，才开始懂事。老师是位教古文的作家，上
课从不讲课文，只有考试时前的一堂课里才把前面的所有课文念完，其他时候都在给我
们讲人生的道理、文学和电影作品，这对我是一种很大的启发，也影响了全班同学。
等到上大学，我才开始给自己设定目标：成绩要好到可以拿奖学金，平时要积极参
加社团。我参加了许多社团，也得到了IBM许多的资助，对IBM也有一些了解，况且它也
是台湾当时最好的公司。大二时我立下志愿：毕业后要进入IBMI作。我就问IBM需要什
么样的人，成绩要怎么样，要参加什么社团，英文要求怎么样，要什么特质，然后倾力
培养自己。
开始我在麦当劳打工。早上5点骑车出门，6点上班，11点再去学校上课，除了上课
之外还要参加社团活动，下午6点下课后，就去当家教，家教结束后再骑车去麦当劳上
晚班。大二、大三念得非常辛苦，几乎跟现在做公司差不多。当时的想法很简单，让自
己及早社会化。
上大学之后我就没从家里拿过一分钱。
锻炼
从那时起，我养成了许多好习惯：每天很早起床；不管刮风下雨，冬天天未亮，依
旧去打工；不依靠家里；怎么辛苦也不会给自己找借口（比如说在外打工成绩就可以不
好）；很好地控制、安排好时间；积极参加社团锻炼等等。
当时我发起成立了一个社团——台湾各大学国际商学校友会总会（AIESC），联合
了台湾料所学校，我是中兴大学分会的创办人，到现在已有十几届，社团的每个人我都
还认识。在北京我们上星期还办了一个联谊会，有来自世界各地的40多人参加。那时课
余我就忙这个社团，社团常有一些涉外的国际事务，同时一边打工，对于人格和领导力
的培养帮助非常大，许多领导上的失误大学里我就尝试过了，组织、带人等方面许多不
成熟的做法那时就理解到了。
个性上经过培养，我变得非常乐观，从那时到现在，我的精力随时都很旺盛。有时
候人们把某一事态常常分析得非常坏，经我一番解释之后，都变成了好消息。我一直相
信“危机就是转机”，去年中关村致福产品出现水货，情况很危险，我作了及时处理，
结果业绩翻了一倍。
不顺利的应聘
1989年，大学毕业服了两年兵役之后，我踏入了社会。当我去IBM应聘时，第一批
人已经招完，我就先去IBM的经销商那里去工作，两个月后，我再去应聘考试，得了第
一名。
过了不久，IBM通知不能录用我。因为根据他们的规定，IBM不能从它的经销商那里
挖人。后来我又考上了NCR，他们也决定送我出国受训。就在出国前一天晚上9点多，
IBM一个经理找到我家。原来那位经销商告诉了IBM，说他反正也留不住这个人云云。
当时我在那位经销商那里工作了三个月，我的客户是在航空领域，本来这位经销商
只有一家航空客户，不久全台湾所有的航空公司都成了他的客户。尤其是一家最大的航
空公司，负责人非常照顾我，我送报价单过去，他让我拿回去再改高些；货还没交，他
已把钱申请出来，交货第二天钱就到了。
初生牛犊
刚到IBM，我也是实验性的先做产品经理，按照IBM的常规，没有5－10年的业务经
验，是不让做产品经理的。部门的人都大我8－10岁，我也不知道为什么，也许他们是
拿我作试验吧。两个月后，我拿了IBM最大的一个奖——成就奖，这一年里我共拿了三
个奖。
我刚进IBM时，IBM有一个叫作Pgy的软件，在美国卖得很好，在台湾也很流行，但
都是盗版，IBM希望打开该软件的正版市场。我就接下了这个任务，但是当时这一产品
Salescore、Menu、经销商、产品样式都没有。我就每天坐在办公室给美国总部发
E-Mail，给他们写建议，解释我怎样在台湾卖，请他们从仓库中找出这个Salescore，
给我EMail过来，我再下载，组织人把它变成产品，从零开始，当年我就为公司赚取了
相当可观的利润。
当时我每天只睡4、5个小时，没有一个晚上12点之前回家。这一工作对我后来的帮
助特别大，因为它涉及到法律、财务等诸多方面。在我进IBM的一个月里，我就直接向
当时IBM（台湾）公司的总经理周伟银报告这个项目，我老板的老板问我“怕不怕”，
我就说，没问题，大学里我已见过了太多太多的董事长、总经理，也算是初生牛犊吧。
最优秀的推销员
第一年，我跑遍了公司的所有部门，知道了什么事情找什么人，他们又会用什么角
度看问题，然后才去做业务，这一年也是我工作压力最大的一段时间。在第一年做业务
的五、六十人（IB称之为RookieOfffeYear）中，我得了第一名。一般来说，一个新
Sales销售额能达到100万美金就不错了，我第一年就超过了1000万美金。
我当时非常认真，因为IBM全台湾所有银行的PC业务都由我来做。跟我打交道的有
三组人，一组是IBM做银行业务的物多位销售人员，他们跟我是平行关系；另外是经销
商50多位销售人员；还有40家左右的客户，我的任务就是排列组合这些资源，帮助经销
商把m卖到客户手中，使客户能接受经销商和IBM的SaleS给他们规划的整体解决方案。
为了得到经销商的信任，我第一天把他们所有人的电话、E－Mail全都整理出来，
下面写上我的名字和联系方式，说自己是新报到的几回，有什么事情可以找我，先推销
自己。最后我不仅赢得了所有经销商的信任，而且我也最了解这些银行客户的状况，他
们用了IBM的哪些机器、型号等等。那一年，我的业务增长了近300倍。
除了勤奋和认真之外，重要的一点是大老板教我的：从不跟别人抢功劳，所有的功
劳都是别人的，但是大老板们都看得一清二楚，某某事是谁做的。
在业务部门我待了三年，但每年都更上一层楼，第一年获得了IBM的新进奖，第二
年是台湾最佳业务员，第三年是亚太区最佳业务员。
关于“累”的定义
在IBM，我一年都没有轻松过，一直都在接受不同的挑战，做经理之后，每半年我
的业务都有新的重大拓展，公司给我的责任也随之不断加重，常常是我力所不能及的。
我曾问身边的朋友和同事，你们睡眠怎么样，他们说，累的时候好睡，不累的时候就不
好睡。我很纳闷，因为我不累的时候也好睡，太太形容我的头还没沾到枕头边就睡着了。
后来一位朋友跟我说：每个人对累的定义不一样，别人已经觉得很累了，你或许觉
得不累，事实上，你已经很累了，只是你觉得不累，所以你才觉得好睡。我认为，这是
对我好睡的最满意的解释了。
对“成功”的厘清
我个人非常认同“塑胶大王”王永庆曾说过的一句话：“一个成功的人，是他的孩
子和太太都很尊敬他。”这句话听起来很简单，含义却很深。一个成功的人，首先是品
德超群的人，对家里人很好、对朋友很好、对父母很好、对儿女很好，如果只是事业成
功，他的太太不一定必然会尊敬他。据说，王永庆在考察自己的下届时候也是依据这一
标准。
有些所谓的事业成功人士回到家里打太太，也不管儿女的教育，这种成功又是偏颇
的，不平衡的。
成功的三个基本要素是事业有成。家庭和美、对社会有贡献。
心愿
我自己希望将来老了以后能回大学去当老师，这样我才会有成就感，因为只有这样，
我的许多理念才会影响到年轻人，也包括一些做事的方法，思考的逻辑，怎样为自己掌
舵，以及一些工作上的经验，使他们在年轻的时候就能尝试过错误，避免将来酿成大错。
30岁时我曾写出我35岁时的成功规划，希望能达到什么，现在看来都已全部实现，
当老师是我将来的又一个人生规划。我一向对自己严格要求，目标也比较明确，而且不
希望走捷径，希望慢慢地、一步一步地实现自己的成功。我这样的一些想法和做法也是
受许多长辈包括在IBM的影响，也许同龄人里有这种想法恐怕不太多。
父亲
我希望的成功是各方面比较平衡的成功，这与我父亲的影响也分不开。我父亲切岁
就退休了，那是他事业处在最巅峰的年龄，而且那是他45岁时就计划好的，现在他每天
听音乐、爬山、打球。一天他可以听8、9个小时的古典音乐，打网球是数十年如一日，
可是这两个项目我母亲都不行。为了退休以后跟我母亲过共同生活，父亲从45岁时开始
陪母亲每天晚上散步，开始练习打羽毛球，因为这是夫妻俩可以同时做的运动。
从50岁到现在60岁，十年来父亲陪伴母亲一个星期爬三天山，四天下午去打羽毛球。
父亲是懂得享受生活的人，知道人生的退进之道。事实上，人的一生是应该构筑好的，
我也看到许多人比父亲有钱，享受更多的物质，但都没有他那么快乐。
我之所以决定将来归隐大学校园，只是想能够更多地奉献社会。
培养成功的习惯
除了要厘清成功的定义之外，一个年轻人倘若想要获得成功，还必须从现在起就开
始培养成功的特质，掌握成功的方法。比如在公司做事，先得做对的事情，许多年轻人
只喜欢做自己认为对的事情，对公司有益的事情却不太倾向于去做；接下来是要把对的
事情做好，这就是效率问题，怎样充分利用现有的资源；最后是把好的结果包装完毕，
获取公司老板更高的信任、更大的授权。这些都是放之四海而皆准的道理，许多年轻人
却未必懂得。
我个人认为的成功特质，实际上是指培养成功的习惯。比如拿周炜锟来说，早上他
一定去跑步，跑10公里，不管是再冷的天，还是出差，都是如此。我每天都是早上6点
就要开始工作，答应客户的事情一定做到……这些都必须养成习惯，通往成功的中间路
上许多这样那样的其他诱惑才会被排除掉，别人因为短期行为做的成功对你也不会造成
困扰，别人的特质、成功模式也不会让你于心不安。
中国有太多的成功案例，让你觉得自己成功的机会太多，远胜过其他国家，年轻人
要接受的挑战、环境远远比其他社会复杂。是学一个IBM或者是杜家滨的成功模式，去
中关村当一个老板赚大钱，还是到广州学一个老板如何倒货，你首先必须作出抉择。
大学后我在IBM工作，我先发现IBM成功的经理是怎样的，成功的高级主管是怎样的，
再看一个上市公司的老板又是怎样，每一个不断向上的阶梯上都有不同的经验和技能，
你必须先找出来，然后看怎么学，只要不是这条路上的，都跟我无关，这当然是一条最
辛苦的路。
像海尔的张瑞敏、怡海的顾兴国都是具有这种成功特质的人，他们可以算得上是真
正成功的人。成功还是有一个标准问题，而且人们会发现，这一标准越来越清晰，从暴
发户到金钱挂帅到均衡的成功理念，慢慢地，成功正在回归它应有的标准。
从IBM到致福
在IBM，我得到了最好的训练，加上老板的提拔和照顾，那么多的奖都给予一个年
轻人，是一件很奢侈的事情。
在外国公司有一种宿命，首先是白种人的天下。IBM是资源非常丰富的公司，可以
说是百里挑一，它可以花那么多薪水全都请一流的人，许多其他的公司却是在资源不够
的情况下做事。应该适应1％的公司，还是适应99％的公司？是在99％的公司求表现，
还是在1％的公司里表现很好。志得意满？我必须作出选择。
正是有了这样的想法，我决定去致福。
用人之别
IBM这样的企业是疑人不用。用人不疑，做一个职位，给予相应的授权，你就去干
吧，做到，该是你的就是你的，做不到，请走人。因为它有相当成熟的管理制度，层层
把关，不会留给你黑箱操作的机会。
台湾和内地企业都是这样，你一来，没法授权，因为不知道如何管你，除非你在我
旁边待上3年，我了解你的家庭、平常行为、个险和信誉，我才会授权给你。
中国IT企业也有许多外企所不及的地方，无论是学校里出来的老师，从机构里出来
的人才，还是刚毕业的大学生，它如果都能用好，企业也会做得很大、很好。中国有很
多人才都被埋没、或者说耽搁了，许多人的人品、做事能力和积累，都是非常好的资产，
但是许多外企却不会用他们，也不知道如何用，这也是它们在中国做不大的原因之一。
这种差别基于人们对环境、文化和背景了解的程度。
摒弃“自我膨胀”
中国的IT企业离不开国际市场竞争，单位靠政府行为肯定是远远不够的。要告别代
理，通过OEM，自己生产。研发，势必离不开产品的数量和世界市场。
要形成中国真正的IT产业，初步阶段不妨先将内地企业跟台湾企业做整合，而等到
在硅谷的中国留学生们也能把研发、生产带回来时，那将是一个飞跃。
了解到这一点，许多企业就不会自我膨胀，也会了解到怎样合作，而不仅是“相煎
太急”的局面，并且会培养出许多优秀的人才。中国有庞大的市场，但是懂得如何把市
场需求变成商品、生产和研发、最后去抢国际市场的人才太少，相反倒是培养出一大批
在外企上班、领高薪、受过西方管理或者只是在做渠道和倒货的人才。
如果说这是中国IT企业最大的危机，那对许多年轻人来说就是机会。5年、10年后，
这样的人才最缺乏，如果他能得到一个好舞台，其市场价值也最高。还有就是吸引硅谷
的那一批中国人才回来，就是中国IT业的大幸。我希望致福的员工在将来的这个舞台上
也能扮演一个角色，不管他以后还在不在致福。
如果学美国Chipset、Telecom等等方面的研发，这些都是根源于美国教育体制的
专长，不是中国人的所长。中国的教育需要找出自己的方向，比如软件开发、生产。一
门心思想CPU要超过lute，操作系统要超过微软，这没有必要，也没有可能，民族主义
优裕感已经浪费了太多太多的资源。
台湾企业的优点是生产，研发方面是后研发，不是原创性的研发，只是研究如何把
成本降下来，致福也是这样，所有的资源都已驱策到如何满足客户的需求，微软。英特
尔这样的公司都已经占有了全世界最高的市场份额，跟着它们走某种程度上来说也是一
种保障。
加薪之道
致福（中国）的员工流动率没有超过10％，因为公司还处在高速增长期，所以流动
率不算高。当然，在IT业，如何留住人才也是一个难题，尤其在现阶段产业还不够成熟
的情况下，员工本身的承受度就不够，往往是跟着薪水跑。
事实上，即使是加薪，也有加薪之道。一种情况是员工跑来跟我说要给他加薪，说
跟他一起来的同学在学校成绩就比他差，可是现在薪水比他还高，他脸上挂不住；另外
一种情形是公司谁谁加薪了，他没有，他觉得自己应该加薪，就跑来跟我说，不给他加
就走人。我就跟这两种人说：我不可能这样做，你就死了这条心吧，因为这不是一种良
性的沟通，等于跟我摊牌，逼我做决定，是留人还是走人，这种人迟早要走，还不如让
他现在就走。
反过来，他如果换一种更积极的方法，比如说跟我来谈：老板，你觉得我做得怎么
样？有哪些需要改进的地方？如果表现的百分值是5分，我还须作哪些努力？这样老板
就会关注地做得如何（平常没注意到这个员工），甚至帮助他做得更好，进而会想，这
小伙子什么时候该给他加薪了？
还有一种办法是跟老板讲：老板，我想半年或者1年之后升经理，你只要敢提我，
我就会做到，但做到后你一定敢给。这时老板也会准备付出很多，如果只是谈薪水，90％
以上的老板都是一律免谈，可惜95％的年轻人都不会采取后两种更为成熟的方式，他们
普遍主观地认为，你付我的钱，不值得我这样的付出，所以跟公司老板的关系就进入恶
性循环，永远没有良性的沟通。我从未跟自己的老板谈过薪水，但我都会找老板问：有
没有需要改进的地方？我的Career怎么样，你看如何规划？
减少管理层级
致福目前在上海、广州、深圳和成都设立了四家分公司，公司干部也大都是本地化
的。致福非常重视对员工的训练，春节也组织了各地分公司的总经理进行了一周的训练，
课程的安排都是我设计的，全部采用Teamwork的方式在公司的管理架构上，层级非常少，
采用大平台制，只有一层，公司也不会再轻易扩大分公司的规模，而是加强产品经理这
一块，也是为了减少层级。
台湾盲人在内地为什么不易成对
台湾人在内地经商有几个谬误需要澄清，也是他们先天就容易犯的错误。首先是认
为同文、同种、同语言，沟通没有问题，表达者和听众都有这种误解，都用自己的理解
方式来理解，客户会发现，他根本就没听到，相反他要是跟一个日本人。德国人去交谈，
他会认真去听，因为他知道语言不同；表达者也是这样，双方往往认为理解是理所当然
的事情，造成了沟通上的许多障碍。
第二个谬误是派往内地不需要一流的人才。一位客户跟我说起一个故事，他有一次
跟台湾某公司的一位业务经理吃饭，私下里聊天时这位经理说：我们公司没有人愿意来
内地，都是派我们这种三流货色来。这位客户听了差点没晕倒：难道我们就是三流货色，
值得你们也派三流货色过来。
台湾的企业都是面向世界市场，那边的营业额和利润指标的压力很大，他们舍不得
把最好的人才放到内地来，出发点就错了，所以这样的企业没有竞争力，注定是长不大
的，实际上这里才是最复杂、竞争最激烈的市场。
第三个谬误是内地市场只需要在美国。欧洲卖不掉的东西，可以想象，这样的品牌
迟早会臭掉。所以致福永远要把最好的产品拿到这里来卖。
最后一个谬误是许多台湾企业今天到内地来，撒一个主板，定一个价格，唉，内地
市场正是很大，l万片一下子就销掉了，感觉真不错，如我所料，内地市场真大！真好
做生意！总部老板就说：你在那边这半年做得很不错，来来来，你再给我找两个总代理
来，我跟你保证，马上销量变成3万片，早就让你多找几家，你就只找一家。思路不清
的经理马上就去找了；思路清晰的则会说：不行，在中国只能找一家总代理。他的老板
就说了：我跟你讲，全世界没有只找一家总代理的。于是马上就把他调回来，换一个会
找三家总代理的人去，结果1万片的销量马上变成了1千片。
当然如果你本身只想炒货，或者小成本、小经营，做多少算多少，这四条都不是谬
误，而是事实；但如果你要做长期品牌，而不调整思路，只会是全盘皆输。致福的许多
客户和合作伙伴如和光、海尔、TCL、吉山和怡海等都是周末不休息的，它们想成功的
欲望比致福这样的公司都要高，台湾企业如果不下大力气做内地市场，必定满足不了客
户的需求。
许多台商还以为内地的事情都得慢慢来，事实上，那样的事情里面肯定搀杂着政府
行为，纯商业上的事情，内地市场的反应是非常快的。中国的IT产业正日益趋于成熟，
国家近些年做了大量的规范化工作，但在基本架构构筑好之后，其他的一些相应措施应
该尽快到位，例如海关的效率问题、关税、增值税问题等等，常常把一些好的企业挡在
了外面。
后来，我与在内地比较成功的台湾企业像台联、山特、金远见等企业的主管们聊天
时才发现，他们之所以成功，正是避开了这些谬误。
致福的远景
致福的核心竞争力在于它的综合优势，我们有一系列非常好的产品，有一群很优秀
的熟悉内地渠道的产品经理，他们在Medem。装机、系统集成等方面积累了很好的市场
经验，知道卖给谁，渠道需要什么样的服务。
另外一个优势是致福的某些产品（如Modem）的产能及在世界市场的销量都是遥遥
领先于其他厂商，当然，产品的成本也更低。以Mbo市场为例，目前在内地，只有我们
这样的一个团队，对市场有清楚的认识，而且愿意集中力量去做，别人即使看清楚了这
一市场，回头去找资源，恐怕也难以与致福相匹敌。
环顾Mbo市场，周围已经不存在致福的竞争对手，剩下的只有看致福自身够不够好
了，最大的敌人还是自己，所以说，致福在这一市场上是志在必得。
欣赏实达
内地企业里，我个人比较欣赏实达，它做得非常规范，而且很有步骤，做事也很认
真、扎实，没有自我膨胀的迹象，这样的企业有奔头。
致福也希望自己是一个规范、认真产一、不着急求大的企业，一个非常本地化的企
业，像M（x：lell卡已实现本地生产，Mini笔记本将来也会，致福会实现在内地交货、
开票，这样的竞争力也不是其他一些欧美和台湾企业短期内能够赶上的。从1998年开始，
致福在这方面做了大量的工作。
企业的“火车”和“母系”
一个企业带上一两位企业领导人鲜明个人风格的烙印，这是一件好事，因为它会构
成一个企业里企业文化的一个重要部分，而一个企业的效率正是出自该企业的文化。反
观现在许许多多的IT企业，不管是声名显赫的还是处在成长期的，打一个不太恰当的比
喻，你都会找到一个企业里的“父亲”和“母亲”，像海尔的张总裁是思考者，操盘的
则是杨明明；在信海，顾兴国思考，张凡干活；在致福集团，张董事长设标杆往前冲，
骆副董事长注重财务、人事，这些都是黄金搭档，这两种人的互补是互相欣赏，相互尊
重，知道自己身上没有的对方的特质。
一个公司要成功，只有一个人唱独角戏，企业一遇到瓶颈就下来了，因为他只用自
己的一种思路。在一种平衡的机制里，企业才有办法吸收不同的思想和人才，在不同的
经济景气循环中采取不同的策略，一个优秀的经营者会主动去找一个互补者来弥补自身
不足，而不是只看别人的缺点。
网络服务的兴起
现在很多企业将业务重心逐渐转向Internet方面，像InternetVCD，这方面致福也
在做。值得注意的是，Internet的普及与ec的价格是分不开的，比如299美元的
Internet有没有可能，什么时候来临，会影响到Internet发展的进程。
政府政策。网上信息、电信费用。ISP的命运是影响中国互联网发展的四大因素，
而且四者间是环环相扣。相互影响。如果这四个方面进展很快，Internet在中国的成长
力量之大就难以估计，而且必然会比预期的要快得多。像去年的流海威风波就有点让人
惋惜，张树新思维很敏捷，对外企来说代表着“开明派”，个人很有领导力，具有群众
魅力和媒体魄力，也懂得如何和政府官员、外商打交道，只是以张树新代表的个人企业
来做政府去做的事情，肯定是～种无法承受的负担，所以也是非常可惜的。Internet在
中国的发展还是太慢，也许3年后会迎来它发展的一个高峰。
IT产业的奇特之处是它能累积和集中到一种资源，而这种资源是其他产业所无法想
象的，它的产品能够很快能以世界标准占领庞大的世界市场。Internet真正广泛地应用
到个体身上的还只是停留在这几种服务：旅游、订机票、卖书、交友，所以Amazon也只
是一个特例。用E－Conunere来做生意的成功例子还不多，因为这方面的应用目前还显
得太超前，失败机率很大，相反用它来做服务的都比较成功。
人物印象：
就在我采写龚书弘的时候，市面上正流行一本叫作〈山居岁月》（英文书原名叫作
《普罗旺斯的一年》）的书，作者梅尔原是一位成功的英国商人，在他事业上登峰造极
的年龄，携妻及爱犬告别了雾气迷蒙、漫长灰暗的伦敦，隐居到了法国南部的普罗旺斯，
那里阳光明媚、天色蔚蓝，梅尔购置了一座古宅，勤学法文，向过去的一切说再见，安
心做起老外来，开始了他的写作生涯。
在普罗旺斯的三年里，梅尔写了许多本书，令人惊讶的是，他的每本书在《纽约时
报》的畅销书排行榜上都是久居不下，在书中，他大谈法兰西的美食（肥鹅肝、奶油龙
虾、脆饼牛肉、橄榄油沙拉、价格几近于黄金的一种叫作松露的鲜蘑和维善（Visa）产
的隆河坡地红酒……）和阿尔卑斯山下的田园风光。
同样令我惊讶的是，就在我采访龚书弘的时候，这位只比我大两岁的台湾商人跟我
大谈他将来的归隐计划（很是改变了我常常遇到的一口蹩脚的普通话、言谈举止间满是
优裕感的台商形象）。当然龚书弘不是梅尔，他身上有着彻骨的“君子遗风”，之所以
说是“遗风”，而不是“之风”，因为“君子之风”实在是久违了的，铜臭已经渗入了
每一个毛孔的今天，君子是不可期的。
龚书弘的归隐是去传道、授业。解惑，用他自己的话来说，就是要“用自己的理念
去影响年轻人，使他们尽可能少走弯路”。正因为如此，他所期望的成功是“妻尊、子
敬”可以为人师、为朋友的成功，而且这种成功是一步一步地凭借勤奋、认真和智慧去
实现的。打老婆、养二奶。暴发的“成功商人’都是他所鄙薄的，而且龚书弘相信，这
样的商人尽管现在在中国很时髦，但终究是末流，于是他给我列出了一大堆他所敬佩的
企业家的名字。
龚书弘是第一位提出“希望上”本栏目的人，当然是透过我的一位朋友提出的，因
为他、欣赏”这一栏目“厚重的人文色彩”，我虽然也一直以此来自许，但龚书弘的嘉
奖还是让我有些“受宠若惊”。原先心目中有那样的台商形象，加之本人对致福和龚书
弘都是孤陋寡闻，未免有些担心。第一面是他在致福和吉山的合作仪式上，见他颇有几
分儒雅气，与其说没有商人身上那种常见的“奸滑”味，倒不如说更像一位谦谦书生
（后来他告诉我，他目前就在大学兼任客座讲师）；采访他的过程中，疑虑也一点点地
被打消，从6点到9点半，结束了3个多小时的采访后，我发现这是一次很开心的人物采
访。
来北京才1年多，龚书弘的普通话已说得很地道了，为了更加本地化，他早就把妻
子儿女接到北京来住了，（龚书弘说，他几位在内地的台湾朋友在本地化方面更彻底，
连妻子都已经“本地化”了，我就问他眼红否，是否也是“恨不刘郎当年”云云，龚先
生只笑不语。后来朋友告诉我，龚书弘有一个非常和美的家庭，且疼妻惜子，连上IT人
栏目的照片里都没有一张照片遗漏了他儿子的。）家庭本地化既然不可能，龚书弘就争
取‘形象’本地化，考上了清华的MBA，班上也就他跟自己的一个朋友是台湾人，当然
他并非也是追MBA之风，只是“想多交一些内地朋友，尽快迅速地本地化而已。’她还
和内地的许多企业家成了好朋友，像海尔的张瑞敏。伯海的付兴国、和光的吴力等等，
经常在一起切磋商艺，互献锦囊妙计。
龚书弘认为自己是一个并没有多少“媒体魅力”湘反倒是承袭了很多传统人文理想
的人，我跟他说，我非常赞赏归隐计划，也跟他分享了我的田园梦，因为自己是从“传
道、授业、解惑”的圈子里侥幸逃脱，成了一名碌碌“小记”，不再有“好为人师”的
大志，只希望将来能在北京西郊购地一亩三分，盖草庐一两间，周围种豆荚、番茄之类
三五株，养猫狗一二，读书看天晒太阳。大款也好，教授也好，“小记”也罢，毋论居
庙堂之高，还是处江湖之远，深港进退之道，懂得享受人生快乐，都不失为智慧人生的
活法。
最近，一位朋友跟我说，龚书弘提到的那种外企CEO白种A－Rk下的局在北京已经不
再，高鼻梁的CEO们实在忍受不了北京灰蒙蒙的天空和粉尘，纷纷在向总部老板提交的
请调报告上愤笔写道：除北京之外的任何地方都可以考虑，否则，宁可回家喝稀粥，也
不能再待在北京吃灰了！至于梅尔，在普罗旺斯喝够了美味的维善红酒之后（3年美酒
人生！），最近又搬回了伦敦居住，当然他赶快及时抛售了自己在普罗旺斯的古宅（以
两倍于购进的价格），他撇下的普罗旺斯也已经成了欧洲的加尼福尼亚，成群结队的时
髦人士纷纷踏至，在那里大兴土木，毁掉成片的葡萄园，改成游泳池、网球场；穿梭其
中的各色人等身穿款式高档。色彩艳丽的运动服，手提电话不离身，节食，只饮清水……
大隐士梅尔呢，正隐于热闹的雾都，忙得不亦乐乎，一边忙着兑现从出版商那里寄出的
大把大把的支票，一过寻思琢磨下一个隐居地。呜呼！北京的田园梦眼看不能得，普罗
旺斯一直是神游梦中，这下也是去不得的了。