对话人：
日本东芝公司总裁西室泰三
中央电视台上海电视台
′99财富全球论坛特别报道
财富对话
主持人：中央电视台吴蔚聪
主持人：
您先告诉我们，您眼中的东芝是一个什么样的形象？
观众：
它是一个非常著名的品牌，它的冰箱在中国有非常大的消费群。我本人家里的电视
机、冰箱都是东芝的。
主持人：
请这位说一下。
观众：
我认为东芝在我印象当中是一家家电企业，不过近些年来东芝好像致力于发展一些
高科技的产品。
主持人：
您已经听见了他们的回答，您认为他们对东芝的了解够全面吗？
西室泰三：
我估计大家可能会这样想，对于东芝来说，家电只是我们全部事业的20％以下。除
了家电之外，比如说能源领域、信息通讯领域、电子零件、材料等，我们东芝范围非常
广泛。能源方面，有大型发动机、变压器。电子零件方面有半导体、导线管、显像管等
等。信息通讯器材是主要方面，占我们所有生意的大约40％，家电只占我们的20％以下，
而零件方面占20％至25％左右。其次能源方面，占20％左右。基本情况就是这样。
主持人：
那我想知道家电业在里面占的比重，大概只是四分之一到五分之一的样子，东芝公
司是为了分散风险，还是为了实行多元化的策略，它的出发点是什么？
西室泰三：
家电方面和其他有点不太一样，因为它是生产直接由消费者在家里或者是手中使用
的产品，对于东芝来说，为了使客户喜欢东芝品牌的商品，东芝自己通过高科技，通过
我们的家电来体现出来，把产品送到广大消费者手中，我认为这是至关重要的。
主持人：
您知道，从中国目前的情况来看，有不少的家电企业也在进行类似的活动，比如说
做电视机的开始要做电脑了，或者说作空调的开始要做电视机了，您知道这些情况吗？
据您所知，他们是在做一件正确的事情吗？
西室泰三：
我认为中国的公司尤其是家电方面，在国内占有很大的市场份额，这是理所当然的
事情。在中国的市场上，基于中国资本、中国技术的公司占据市场是理所当然的事情。
因为家电只是一种产品或者是一类产品，与其只搞一种，不如多搞几种，这样销售起来
比较方便。中国的大型公司不只是经营单一商品，而是经营多种产品，对此我认为是理
所当然的事情，是可以理解的。
主持人：
我们知道东芝现在是一个综合性的跨国公司，它最初是以发展家电来获得迅速发展
的，现在已经是数字时代了，这个变化是不是也对东芝提出了很大的挑战？
西室泰三：
正如你所说，进入数字化时代后出现了一些挑战，数字化时代主要是指信息通讯业
的发展，东芝公司是1875年成立的，已经有了124年的历史。124年前，最初生产的产品
是无线通讯机，所以从起源来讲我们一直是以通讯或者是通讯信息相关的产品为我们公
司的中心技术。进入数字化时代以后，我们公司将取得进一步发展，我们对此很有自信。
主持人：
现场的观众可能知道，现在的家电行业有一个比较时髦的词就是信息家电，就是在
家电上可以上网，通过手机就可以上网了，这个因素对于个人电脑也提出了很大的挑战。
那么关于这个问题，我也想问一下西室泰三先生。
西宝泰三：
正如你所说，在今后的一个时代当中，数字必须为大多数人提供信息。那么作为提
供信息的终端，它不只是一种，不只是计算机，比如说手机也将成为终端之一。从另一
角度说，比如说家电中的冰箱用线路连接后，也将变成一种终端，今后的时代就是这样
一个时代。
我刚才忘了说一点，东芝做家电的理由是因为东芝的产品进入了各个家庭，今后作
为一个终端，它将会产生更大的价值。
主持人：
那是不是说，你们东芝自己的家电产品和你的电脑产品互相是一个补充，还是互相
抢生意？
西室泰三：
我相信两者都有。之所以这样说，是因为各自有各自不同的功能，基于这一点，他
们是相互补充的。但是如果考虑到信息终端，那也可能有一些冲突的部分。进入下一个
阶段，会出现什么新的东西呢？坦率地说，作为我们自己，还没有完全定位。我愿意和
大家一起来考虑，今后的信息到底将以一种什么形态进入家庭？另一方面，家庭以什么
形式，把信息发送出来？我们必须通过各式各样的实验，来创造一个崭新的世界。
主持人：
既然西室泰三先生愿意跟大家探讨这个问题，现场的观众有没有感兴趣的一些问题，
比如说家电业的未来和信息业的未来。各位有没有问题？
提问：
西室泰三先生，我想问一下，你对中国市场前途有什么看法？对中国有什么扩展的
计划没有？
西室泰三：
中国的市场从人口方面来讲，我认为是非常具有前瞻性的。这一巨大市场，光靠东
芝一家来开拓是不现实的。我们必须对此有深刻的认识。所以东芝肯定会与中国各式各
样的合作者一起，根据中国消费者的需求，来为他们提供方便于他们生活的产品，我想
东芝将以这种基本态度，来为中国市场做出贡献。
主持人：
那么您认为东芝在中国市场到底是一个竞争者，还是合作者？
西室泰三：
我相信两者恐怕都有，只有回答两方面才能正确。首先是合作者方面，我们产品的
25％是零件，比如说半导体、彩管等，我们是提供这些零件的。所以从这个意义上来讲，
我们与中国的许多生产厂家是合作者的关系。另一方面是竞争者之间的关系，大家在同
一个市场当中，大家都在销售类似的产品，所以必然产生竞争关系。中国市场本身，在
全世界的市场当中，绝对不是一个落后的市场。比如说彩电，比如说平面电视机，比如
说大平面电视机，东芝今年开始销售。东芝的销售是在美国和中国同时开始的。
所以说，我们认为中国的市场在世界上来看，也绝对不是落后的，我们也打算在这
样的市场上，不断推出我们的新产品，这是我们的责任。另一方面，在中国这样的市场
当中，我们并不想占有最大的份额，当然要和中国的商家们一起合作，共同占有市场，
以提供我们的新产品与方案，同时不断支持中国厂家的发展，继续向他们提供零件。我
们想通过这种方式谋求在中国市场的发展。
主持人：
另外有一个中国的市场特点，我不知道各位和西室泰三先生有没有注意，中国从80
年代引进了一大批电视的生产线，那么从那个时候起到90年代，中国很多的家电产品基
本上都是，包括东芝在内，包括日本电器PANASONIC在内的这些日本品牌占据了绝大多
数，但是到了90年代末，中国家电的前10名已经没有日本电器的品牌了，包括东芝在内。
那我就不知道西室泰三先生对这个问题作何感受？
西室泰三：
从历史的角度来看，恐怕是理所当然的事情。因为日本电视刚刚出现的时候，也是
美国产品占了主流。但是回顾电视的历史，回顾日本电视机产业的历史也是同样的。所
幸的是日本的电视产业尽管开始起步艰辛，但仍然发展起来了。在此之前，比如说收音
机，在二战之后，最高级的是美国产品。当时的日本只能生产非常便宜的产品，这并不
是很久远，只是50年前的事情。
与此同时，由于时代发展非常快，现在在中国的市场，中国的彩电厂家占有大的市
场，从历史上来讲是理所当然的事情。如方才所言，日本厂家的立场是这样的，日本将
用不断发展的技术生产世界上优秀的产品，在中国的市场上进行销售，通过这种方式向
中国的消费者提供我们优秀的产品，这一点是非常重要的。如果市场占有率很大的话，
在技术上不用进步得很快，这使企业变得轻松起来，这种情况肯定出现。但是作为厂家
来说，必须不断追求进步。我们作为一个竞争者，应该进入中国的市场，这对中国的整
体市场，也会有好处的。
主持人：
一些中国家电企业的领导人，他们已经多次声称，自己的产品以及中国的家电企业
是有实力的，已经能够和日本、韩国的家电企业进行竞争，我不知道西室泰三先生对这
个是否有所耳闻，那么您对此作何感想？
西室泰三：
现在中国的一些主要厂家生产的比如说电视、冰箱、洗衣机、空调等等，从世界上
来看，已经达到了较高的水准，但是现在的技术是否就能够满足了呢？我觉得不行，必
须不断进行研究开发，必须进行不懈的努力。从研发的角度来说，我们作为一个良好的
竞争者，想在中国市场进一步发展我们的业务。同时，正如我刚才所说的那样，中国的
产品已经达到了世界的先进水准。
主持人：
我想就此提一个问题，我们背后的TCL大彩电，这是我们中国TCL他们研制的，我不
知道日本有没有这种产品，或者是类似这样的产品到中国来？
西室泰三：
中国的TCL以及长虹、康佳等厂家，其他一些大的厂家都是著名的彩电厂家，他们
的产品和日本的产品没有大的区别。但是日本的产品技术往往更新一些，我想只有这些
区别。
主持人：
我们的谈话到了这个时候，我不知道各位现场的观众有没有自己感兴趣的话题想问
西室泰三先生？
提问：
我想问一下西室泰三先生，在您的眼里你认为什么是财富？
西室泰三：
这个问题非常难，我认为财富不是使自己获得快乐的东西，而必须是能够和世人一
起快乐的东西，只有这种东西才能够称得上是真正意义上的财富。
主持人：
那您指的就不光是金钱了？
西室泰三：
是这样的。如果财富单单是由金钱构成的话，那么人生将会变得非常乏味的。所以
除了金钱或者财宝之外，必须有一种能够使周围的人和自己一起幸福欢乐的东西，只有
这种东西才能称为财富。
提问：
我想提两个问题，第一个问题就是东芝发展的历程之中，有没有出现低谷的时候？
你如何面对低谷，特别是亚洲金融危机，对东芝有没有影响，影响多大？第二个问题就
是面向新世纪，在新世纪，在我们中国这么一个大的市场，东芝有没有一个整套的发展
战略，这是什么？能不能给我们展现一下？
西室泰三：
首先回答一下你的第一个问题。东芝到目前所走过的124年历史当中，恐怕不景气
的历史是相当长的，当然也有发展良好的时期，有各式各样的困难。我们通过各个时期
的努力，大家团结合作，终于使公司走到了现在。在克服困难的时候，必然需要大的改
革。我们一直在推进我们的改革，并以此来作为克服困难的秘诀。在亚洲经济危机开始
前日本经济就已经陷入了低迷、不景气时期，在这样一个情况下，东芝的业绩已经非常
不好。面对业绩下降的情况，我们必须进行大的改革。近三年来，到今天已经到了三年
了。我们从三个方面进行了改革。
一个是对公司的组织进行大刀阔斧的改革。比如说把任重要职位的人员从33人削减
到12人。这样，董事会变为能够很快作出决议的高效会议。另外，在今年，我们在公司
当中进行了分公司化的改革，使它们具有各自的独立公司的职能。也就是说，原来有一
个总公司，以前是总公司发出命令，小公司必须听从。现在缩小总公司，把原来的1000
人缩减到300人，不仅如此，而且把各个事业领域，变为相对独立的组织，来让他们自
己进行经营工作。
因为东芝的活动领域、经营领域非常广，我们对这些领域，进行了进一步的研究，
讨论其有无存在的价值。对其中没有意义的部分加以淘汰，对其中真正有意义的部分加
以发展，这其中需要一定的勇气。如果我们自己做不好的话，就可以交给别的公司去做，
我们不必非要做这件事情。所以我们可以把力量集中到我们擅长的领域当中，也就是说
我们的事业比例重组的问题，现在正在进行之中。
第三点就是我们必须进行工作方式的改革。首先最基本的就是要以客户为中心。那
么要以客户为本的话，就必须解决各种问题，包括信息、技术等等都要进行改革，对数
字技术进行分析，进行改革。这些都作为我们公司内的运动加以推行，我们可以说正在
推行这三方面的改革。一个是组织改革，一个是事业内容的选择，第三个就是工作方式
的变革。经过改革我相信东芝必将会成为更加优秀的公司。当然在这当中，哪个更重要？
我觉得都重要，最重要的是要提高速度。对不起，第二个问题是什么？
主持人：
对中国的策略，我们始终关注东芝在中国……
西室泰三：
对于中国市场，东芝的综合战略坦率来说没有。我们并没有在综合的战略指导下，
进行事业推广。就像刚才提到的把公司分成小公司一样，各个小公司都在制定自己的未
来计划。在不同的领域当中，中国的重要性我相信会越来越大。
主持人：
我们的观众也是变得越来越踊跃了。
提问：
西室泰三先生，我听说您是一位非常富有人情味的老总，从您的慈眉善目当中就可
以看出。据说您平生最害怕的两个人就是您的两位女儿。您的公司即使在日本经济最困
难的时候也不轻易裁员。人情在日本是作为能否生存的一个重要的因素，在中国我们也
是非常重视人情味的。我想请问，作为一个企业的经营者、管理者您是怎么处理好人情
味与企业正常管理的关系。同时我想问一下，您在96年接任总裁之后，在您提倡的经营
变革中，您是怎么处理这个矛盾的？谢谢。
西室泰三：
对于企业经营来讲最重要的是企业必须创造出利润。但并不只是这些。企业当中不
只是职员、股东和社会发生各种关系。我们对他们必须提供某种程度的满足。尤其是对
于职工来说，如何满足职工自己的理想和梦想是经营者的义务。在这一点上比如说，近
一两年来，东芝把好几个事业交给别的公司去做，在这当中，我们是怎么考虑的呢？
考虑现在事业的现状，与其把它放在东芝集团当中，不如把它放在别的企业集团当
中来做。比如说玻璃，玻璃事业对于东芝的事业来说，东芝以前是生产电灯泡的，所以
玻璃对我们曾经非常重要。但是现在考虑到玻璃事业的未来对东芝来说前途并不是很好。
所以现在有一个朝日玻璃公司，我们把我们的玻璃产业的部分完全交给了朝日，我们认
为将它转给朝日更好些。包括工会，包括我们的经营人员，我们对他们进行了耐心的说
服工作。今年的一月份，他们已经转到那个公司，这对于玻璃产业的所有员工来说是非
常幸运的。因为在朝日玻璃公司里面有一个研究中心，是我们玻璃研究所的10倍。所以
考虑到职员将来的发展，与其让他们呆在东芝，不如让他们呆在朝日。
除此之外还有成本的问题，我们还必须降低工资水准，我们曾遇到过这样的困境。
这种时候，我们应该冷静观察一下与目前的竞争对手在这种水平下是不是能够进行竞争。
清楚地认识这一点后，在这个基础之上和职员们一起商量。当然有的时候必须裁员，有
的时候必须降薪，这在现实当中也有发生，但是对于情况的解释是经营者的义务，同时
也是与职员今后的理想相结合的一种负责任的态度，这也是经营者的任务。
主持人：
最后我想请问西室泰三先生，据说在日本企业里面比较有人情味的人通常获得升迁
的机会比较大。是不是这样子？另外我想问一问，通常欧美的很多企业老板喜欢把自己
的企业说成是一个大家庭，您的公司或者是日本的公司有没有类似的说法？
西室泰三：
正如你所说，我们东芝集团的职工是一个大的家庭。大家是因为各式各样的缘分进
入到了东芝公司，一起工作。所以大家必须共同努力，来追求共同的幸福。但是不只是
东芝职员的幸福，我们同时必须时时考虑到东芝公司之外的社会上所有人的幸福。我认
为这一点非常重要。
主持人：
终于听到西室泰三先生用了一个非常东方的词“缘分”，这可能也是一位东方老板
的特色。那么今天我们的谈话到这里就结束了，我们感谢在场的观众，也感谢西室泰三
先生来到我们的演播室。谢谢。
西室泰三：
谢谢您。