戴尔：网上直销先锋
计算机销售最常见的方式就是由庞大的分销商进行转销。这种方式似乎坚不可摧，也令许多计算机制造厂商的直销屡屡受挫，因为广大的消费者似乎已经认同了这种销售形式。而戴尔却抗拒了这种潮流，决定通过网络直销PC机，并接受直接订货，精彩地演绎了业界的经典故事。
一、戴尔公司的核心概念
在戴尔刚刚接触电脑的时候，他用自己卖报纸存的钱买了一个硬盘驱动器，用它来架设一个BBS，与其他对电脑感兴趣的人交换讯息。在和别人比较关于个人电脑的资料时，他突然发现电脑的售价和利润空间没什么规律。当时一部IBM的个人电脑，在店里的售价一般是三千美元，但它的零部件很可能六七百美元就买得到，而且还不是IBM的技术。他觉得这种现象不太合理。另外，经营电脑商店的人竟然对电脑没什么概念，这也说不过去。大部分店主以前卖过音响或车子，觉得电脑是一个“可以大捞一把”的时尚，所以也跑来卖电脑。光是在休斯顿地区就忽然冒出上百家电脑店，这些经销商以两千美元的成本买进一部IBM个人电脑，然后用三千美元卖出，赚取一千美元的利润。同时，他们只提供顾客极少的支持性服务，有些甚至没有售后服务。但是因为大家真的都想买电脑，所以这些店家还是大赚了一把。
意识到这一点后，戴尔开始买进一些和IBM机器里的零件一模一样的零部件，把他的电脑升级之后再卖给认识的人。他说：“我知道如果我的销量再多一些，就可以和那些电脑店竞争，而且不只是在价格上的竞争，更是品质上的竞争。”同时他意识到经营电脑“商机无限”。于是，他开始投身于电脑事业，在离开家进大学那天，他开着用卖报纸赚来的钱买的汽车去学校，后座载着三部电脑。
在学校期间，他的宿舍经常会有一些律师和医生等专业人士进出，把他们的电脑拿来请戴尔组装，或是把升级过的电脑带回家去。他还经常用比别人低得多的价格来销售功能更强的电脑，并多次赢得了得克萨斯州政府的竞标。他说：“很多事情我都不知道，但有一件我很清楚，那就是我真的很想做出比IBM更好的电脑，并且凭借直接销售为顾客提供更好的价值及服务，成为这一行的佼佼者。”
他从一个简单的问题来开展他的事业，那就是：如何改进购买电脑的过程？答案是：把电脑直接销售到使用者手上，去掉零售商的利润剥削，把这些省下来的钱回馈给消费者。这种“消除中间人，以更有效率的方式来提供电脑”的原则，就是戴尔电脑公司诞生的核心概念。
二、直接模式的开始
1988年，戴尔公司股票公开上市发行，“直接模式”正式宣告开始。
从一开始，他们的设计、制造和销售的整个过程，就以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。他们所建立的直接关系，从电话拜访开始，接着是面对面的互动，现在则借助于网络构通，这些做法让他们可以得到顾客的反应，及时获知人们对于产品、服务和市场上其他产品的建议，并知道他们希望公司开发什么样的产品。
直销模式使戴尔公司能够提供最有价值的技术解决方案：系统配置强大而丰富，无与伦比的性能价格比。这也使戴尔公司能以富于竞争力的价格推出最新的相关技术。戴尔在他的回忆录中这样描述了直销模式的好处，他说：
“其他公司在接到订单之前已经完成产品的制造，所以他们必须猜测顾客想要什么样的产品。但在他们埋头苦猜的同时，我们早有了答案，因为我们的顾客在我们组装产品之前，就表达了他们的需求。
“其他公司必须预估何种配置最受欢迎，但我们的顾客直接告诉我们，他们要的是一个软盘驱动器还是两个，或是一个软驱加一个硬驱，我们完全为他们定做。
与传统的间接模式相比，直接模式真正发挥了生产力的优势。因为间接模式必须有两个销售过程：一是从制造商向经销商，另一则是从经销商向顾客。而在直接模式中，只有一级销售人员，并得以把重心完全摆在顾客身上。在这点上，戴尔公司并没有以一种方式面对顾客，他们把顾客群进行细分，一部分人专门针对大企业进行销售，而其他人则分别负责联邦政府、州政府、教育机构、小公司和一般消费者。这样的架构对于销售大有好处，因为销售人员因此成为专才。他们不必—一搞懂多家不同制造商所生产的不同产品的全部细节，也不必记住每一种形态的顾客在产品上的所有偏好，而在处理自己客户的问题时则成了行家里手，这使得戴尔公司与客户之间合作的整体经验更为完善。
同时，按单订制的直销模式使戴尔公司真正实现了“零库存、高周转”。正如戴尔所说：“人们只把目光停留在戴尔公司的直销模式上，并把这看作是戴尔公司与众不同的地方。但是直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的方向是追求零库存运行模式。”
由于戴尔公司按单定制，它的库存一年可周转15次。相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到戴尔公司的一半。对此，波士顿著名产业分析家J·威廉·格利说：“对于零部件成本每年下降15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1.8％到3.3％”。
评点：
在过去10年里，许多计算机制造厂商都想绕过零售商而进行直接销售，但大多都以失利告终，而戴尔的直销却获得了成功，因此我们来分析一下他的营销模式有何特点：
1、直接同顾客联系。整个设计、制造和销售过程都是以聆听顾客意见、反映顾客需求为出发点。
2、利用最流行的网络进行直销，使顾容的购买更加方便快捷，因而销售的效率也大大提高。
3、价格优势也是直销最具竞争力的因素之一。相对于增值转销而言，由于绕过了零售商，价格较为低廉，因而真正发挥了生产力的优势。
市场营销学博士：晋旗
可口可乐在灭顶之灾中的危机公关
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。
已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。
二、代价与信任
1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。
后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。
记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。
与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。
此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。
随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着：“我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。”孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐：“我又可以喝可乐了。”商场里，也可以见到人们在一箱箱地购买可乐。
中毒事件平息下来，可口可乐重新出现在比利时和法国商店的货架上。
从第一例事故发生到禁令的发布，仅10天时间，可口可乐公司的股票价格下跌了6％。据初步估计，可口可乐公司共收回了14亿瓶可乐，中毒事件造成的直接经济损失高达6000多万美元。
比利时的一家报纸评价说，可口可乐虽然为此付出了代价，却赢得了消费者的信任。
可口可乐公司渡过了艰难的危机时刻，但是这次事件却远未从可口可乐这样的欧美大公司中消除影响。
前不久，可口可乐的主要竞争对手百事可乐欧洲总公司的总裁迈洛克斯，给所有的职工发出一封电子信函。信中说：“我想强调的是，我们不应将此次可口可乐事件视为一个可以利用的机会，我们必须引以为鉴，珍视企业与消费者之间的纽带。”
企业管理专家汤姆金认为，一般企业处理此类危机正确的做法大体有三步：一是收回有问题的产品；二是向消费者及时讲明事态发展情况；三是尽快地进行道歉。以此对照，可以看出可口可乐公司都做了，但却迟了一个星期，而且是在比利时政府做出停售可口可乐的决定之后。连比利时的卫生部长范登波什也抱怨说，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。
专家还引用了其他著名企业面对危机时的反应，说明及时处理危机的重要性。17年前，有人想讹诈杨森制药公司，故意将杨森止痛片的标签贴在氰化物上，致使7人死亡。得此消息后，杨森公司当即决定，不惜损失1亿美元的代价，全部收回市场上所有的此种止痛片，使市场平息下来。另一个例子是烟草公司菲利浦·莫里斯。数年前，因为少量香烟的过滤嘴在加工过程中受到污染，引起了吸烟者轻微的咳嗽，该公司立即决定全部收回美国市场上的同样牌号的香烟。这两家公司虽然损失不少，但因为处理及时，很快就获得了消费者的理解，利用危机处理，重新树立了公司的企业形象。专家认为，相比这两个例子，可口可乐公司虽然此次处理危机的力度并不弱；但决策节奏显然慢了半拍。
2、危机公关：企业必须面对
经营管理不善、市场信息不足、同行竞争、甚至遭遇恶意破坏等，加之其他自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机、事故和灾难作为一种公共事件，任何组织在危机中采取的行动，都会受到公众的审视。一个组织如果在危机处理方面采取的措施失当，将使企业的品牌形象和企业信誉受到致命打击，甚至危及生存。
如果按照管理专家们的划分，危机管理大体可分为危机预防和危机处理两类，前者是在危机发生前的未雨绸缪，一般企业都比较重视。而对于后者，即危机发生后如何处理应付，企业往往心理准备和措施准备都远远不足。
于是有专家警告，危机处理是现代企业的一个薄弱环节。
尽管可口可乐公司的危机公关处理遭到了专家们的并非赞扬的评价，但作为一个危机公关的案例，对于相当多的中国企业来说，仍不乏警示和借鉴意义。
可口可乐公司在中毒事件中表现出来的处理危机的方法，仍有不少可以借鉴的成功之处。比如它并没有因为自己是全球最大的饮料公司就凌驾于消费者之上，置之不理，而是一直以一种富有人情味的态度来对待消费者，以积极主动的道歉而不是推脱责任的辩解和说明，体现了企业勇于承担责任，对消费者负责的企业文化精神，获得了消费者的同情。
联想到国内一些企业危机时刻，往往是一张铁门把关，或者是用两个保安人手封堵记者镜头，或者万般无奈之中虽然出面一个两个说明情况的，却都是一律的“无可奉告”之类的不合作言辞。其公关意识和处理危机的能力令人不敢恭维。
显然，企业首先必须要树立有关危机管理和危机公关的意识，并将其作为现代管理的重要组成部分来对待和借鉴。
其次，为了应对各种突发的危机事件，西方现代企业一般都将其纳人管理的内容，形成了独特的危机管理机制。譬如，伦敦证券交易所为避免企业危机对股市的冲击，就提出了新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并要对此定期提交报告。
近年来，西方的一些企业开始将危机公关纳入企业公关系统，把危机管理列入了管理体制之中。
一般而言，企业的危机处理机制由公司外部和内部两大部分组成：公司内部，在高层设立新闻发言人或危机管理经理，专门研究和处理危机事件发生的策略和措施。公司的中级管理层尤其是各地区的分部经理，要有危机管理的素质，在遇到突发性事件时，一方面及时向企业高层报告，同时也要能够充分驾驭所在地的局面，譬如积极地与媒体打交道，有效地引导舆论等。在企业的外部，企业一般要委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构，与传媒维持一个良好的合作关系，一旦企业发生危机，可以迅速及时地组织和调动媒体，开展企业的宣传攻势，将可能蔓延开的损失减至最小。
评点：
危机公关是现在讨论的比较多的问题。可口可乐公司对这次事件的处理，仁者见仁，智者见智，但有一点可以肯定，那就是反应速度应更快一些。商誉卓著的名牌企业，面对这种问题一定要慎重，有时候，做出有利于消费者的决定，会使公司自身的损失很大，但这是非常必要的，因为如果处理失当，很有可能危及生存，这决非危言耸听。须知“千里之堤，溃于蚁穴”。
市场营销学博士：晋旗
香港银行信用卡业务的营销策略
在香港，有“银行多过米铺”的说法，这并不夸张。香港作为仅次于纽约和伦敦的国际金融中心，在不足1100平方公里的弹丸之地，云集了来自世界40个国家的数百家银行，其中包括全世界100个最好的银行中的80个国际性大银行，368个授权机构和地方银行代表和以及近1500家支行。香港11.6%的人口从事与金融机关的工作，每一个香港人的生活都与银行、金融密不可分。一张小小的信用卡就足以体现这种联系。信用卡为香港人普遍接受并广泛使用，在其生活中占有重要的地位，信用卡业务也自然成为商家必争之地。香港信用卡市场潜力大但竞争者众，为求得生存和发展，各银行积极展开促销手段，金融创新层出不穷。
汇丰银行是香港分支机构最多的银行之一，它拥有相当完善的硬件设施。持有汇丰银行的信用卡，可在遍布全球的420万家商户消费，在世界9000部环球通自动柜员机及全球20万间特约服务机构提款。为了吸引更多的用户，汇丰银行的信用卡还附带了3种额外服务：第一，30天购物保障。使用信用卡所购之物如有损坏、失窃，可获高至3000港元的赔偿。第二，全球旅游保险。持卡人在旅游期间享有高达200万港元的个人意外保险，包括行李遗失赔偿，法律支援、保障及意外医疗津贴。第三，全球紧急医疗支援。持卡人只要致电就近热线，可获医疗咨询和转介服务。同时，持有信用卡可亨受租车与有多家名店消费的折扣优惠，还可通过积分计划换取香港多家名店和餐馆的现金礼券。所谓“积分计划”，是指每签账或透支现金1港元，对应某一分值，在银行规定的时间段中，凭累积的分数，可免费或以优惠价换取礼品、旅游或奖金。另外，汇丰银行还针对不同的消费群体，以及各个时期的热点采取不同的策略和不同的卡种。比如，为了争取学生这一消费群体，汇丰银行对大学生信用卡采取的策略是免缴首年年费，申请时赠送小礼品。在’98世界杯足球赛期间，汇丰银行利用这项全球瞩目的体坛盛事针对球迷推出了“世界杯万事达卡”。这张信用卡上印有’98世界杯足球赛的标志，并邀请球王贝利为其作广告宣传。另外，申请该卡可享受三种优惠；得到现金100元的体育用品名店购物券3张；凭卡在3家特约体育名店消费，享受九折优惠；获取最新的体育咨询。同时也享有30天购物保障，可参与积分计划等。所以，该卡一推出，就得到广大球迷的欢迎。
东亚银行是汇丰的强劲对手。在香港地区，东亚推出“世界通”信用卡。持有“世界通”，可在全球有“Visanterlink”标志的商户直接购物，手续费全免，还可方便地转账给海外的亲友。而在香港大学校园内，东亚银行采取了与汇丰不同的营销策略。东亚银行推出专门针对香港大学生及教职工的信用卡业务；港大智能卡和香港大学信用卡。港大智能卡（HKUSnartCard）最特别的功能是：兼作大学学生证和教职员证。在智能卡上，印有持卡人的照片，在港大校园内及所有VisaCasb商户付账时，持卡人无须签名和输入密码，在校外的自动柜员机上也可方便地进行各种操作。东亚银行还针对学生价格弹性大的特点，对学生卡实行在校期间年费全免及积分优惠计划等鼓励措施。另外，东亚还与港大合作，为持卡学生提供数项与在港大生活、学习密切相关的优惠：如持有东亚卡，可直接申请体育中心会员证，免缴大学学生会终身会籍会费800元；可在办理图书证时节省500元押金；申请港大某计算机中心的电脑网络服务年费可获折扣优惠等。为表明银行与港大的相互支持，他们还声明将香港大学信用卡每月签账额的0.35％转赠港大“教研发展基金”，以后每年年费50％亦拨入该基金。这样，东亚银行便树立起支持教育和与港大水乳交融的公众形象，赢得了港大师生员工的信赖。
香港的其他银行也采取各种措施来推销他们的信用卡。比如，花旗银行迎合香港人中“追星一族”对“四大天王”的崇拜心理，邀请郭富城推出系列广告。只要申请花旗信用卡，除免交首年年费外，持卡可获赠“98郭富城演唱会门票”2张以及“郭富城”腕表一只。这一促销自然得到了“郭富城迷”的热烈反应。而大通曼哈顿银行的信用卡则以优先订票（演唱会、体坛盛会、舞台表演）和复式积分（积分采用复式计算）及长达7O天的免费还款期来吸引客户。
总之，在信用卡促销大战中，消费者们看到的是精美的卡片，诱人的优惠条件、丰厚的礼品和动人的广告词，然而隐藏在其后的却是高超的营销策略和巧妙的金融创新。
一、价格策略
即银行通过降低信用卡这种商品的价格来吸引顾客。顾客用于购买信用卡服务的价格构成包括发卡费、信用卡年费、转账手续费、透支利息、资金沉淀及挂失补卡费等等。在激烈的市场竞争中，各银行都纷纷降低甚至免交各种手续费用来争取客源，最典型的是免费办卡、豁免年费、免费转账等，因此，这部分收入在银行信用卡业务利润构成中的比例有减少的趋势。而降低价格的策略成为最基本的信用卡营销策略。为鼓励消费者的长期消费行为，各银行又推出低透支息和优惠积分计划等措施，以便获得长期稳定的利息收入。更重要的是，借此增加顾客在特约商户的消费，提高商户佣金这部分收入。这样，商户的佣金在银行信用卡业务利润构成中的比重将会增大，成为银行信用卡业务的利润增长点。
二、服务策略
即银行通过完善信用卡基本服务和增加信用卡附加服务来打动顾客。信用卡的基本服务有透支便利、存取便利等特点。在信用卡大战的初期，银行往往在提高基本服务质量上下功夫，如提高ATM通存通兑的便利性，增加商户POS联网的范围，完善开销户、授权、挂失、补卡服务。但当竞争发展到一定程度后，服务策略就转向增加信用卡附加服务上来，如信用卡附带购物保障、旅游保险、全球医疗紧急支援、优先订票及诸多商户的打折优惠。完善信用卡的各种服务，不仅能使持卡人体会方便快捷的消费感受，还能使持卡人获得信用卡带来的诸多优惠和安全保障，体现了银行对持卡人的全面照顾。这种富有人情味的服务创新，更能引起顾客的好感，受到市场的青睐。
三、产品策略
即银行通过开发针对细分市场的异样化产品，占领特定的细分市场。针对持卡人年龄、职业、收入、爱好等特点，可划分出不同的细分市场，推出具有特殊服务功能的卡种来赢得消费者。如为球迷推出世界杯足球卡，为某一大学的师生推出大学信用卡，为歌迷推出明星卡，这些产品创新都能更确实具体地满足细分市场中的消费者的特定需要，所以更能被这一市场的消费者接受。随着人们生活水平的提高，对商品的个性化要求会愈来愈高，因此，金融产品的设计也必须从面向诸多存在共性的消费者的大市场转而面向具有鲜明个性和特殊需要的少数甚至个别消费者的小市场，这是金融产品创新的必然趋势。
香港社会的经济发达程度远高于内地平均的经济水平，其金融市场也因自由和法制的社会特质而得到充分竞争和全面发展，因此，香港的金融在世界上占据了一席之地。对内地而言，香港的回归带来了两地金融的交流与学习机会，借鉴香港银行业在金融创新上的成功经验显得更为现实和具有积极意义。
评点：
有比较才能知道差距。香港银行推销信用卡的手段可谓五花八门，与内地相对沉寂的市场比较，实有天壤之别。这固然有系统等硬件设施的差距，但更多的是观念。现在的商家应着力开发市场，只有使潜在市场变成了现实的消费市场，才有利可图，且是大利。内地的市场开放策略应从推销型向营销型过渡。
市场营销学博士：晋旗
顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道
卡特皮勒公司是世界上最大的基建和矿山设备制造商，同时在农用机械和重型运输机械领域也占有相当地位，目前公司的价值已超过160亿美元。回顾卡特皮勒所走过的道路，其首席执行官DonaldV．Fites认为公司的竞争优势在于有一个无与伦比的产品分销系统。在全世界，卡特皮勒公司有186个独立经销商，他们出售公司的产品并提供产品支持和服务，成为架起在公司与顾客之间的桥梁。除了对一些国家新开放的市场、原始设备制造厂和美国政府外，卡特皮勒公司的产品都是通过独立经销商来经销的。这种现象在其他竞争者那里是看不到的。Fites认为，在当地找经销商要远比自己企业设立经销机构有利。因为卡特皮勒的经销商都是在当地有一定历史的企业，他们已深深地融入当地的社会中，他们对当地顾客的熟知程度和因此而建立起的与顾客的亲密关系，值得卡特皮勒在这上面花钱。另外，卡特皮勒的产品都是高价值的固定资产，它们的折旧期较长，但它们通常都是在建筑工地、矿山这些环境恶劣的地方作业，就是最好的产品也要发生故障，而一旦发生故障，就会给使用者带来经济损失。通过经销商，卡特皮勒公司形成了世界上最快捷、全面的零件运送和维修服务系统。公司承诺对于在世界任何地方的卡特皮勒产品，都可以在48小时内获得所需的更换零件和维修服务。
但是，仅有一个形式上完善的分销体系并不足以使卡特皮勒在激烈的竞争中站稳脚跟，卡特皮勒和经销商的关系远胜于一纸合同上所注明的权利义务关系，他们之间更是一种家庭式的亲密关系。经销商不仅仅是卡特皮勒的产品运到顾客手中的一个渠道，而且还是将顾客的意见反馈回来的一个渠道，这样经销商的职能也不仅仅是销售产品和提供售后服务，而且还能促使公司生产出更符合顾客需要的产品。
例如，卡特皮勒在80年代初期推出了D9L式履带拖拉机。这种机型采用了一些新的设计方案，因而被认为可以提高使用效率，相应地，该机型的价格也要高于传统的机型。但是当D9L在世界上卖出几百台之后，一场灭顶之灾悄然而至。一些拖拉机在工作到2500小时之后，就开始出现故障了，这表明D9L远没有当初所设想的那么好。这一问题足以动摇卡特皮勒在行业中的霸主地位从而让竞争对手有机可乘。为了挽救公司，各地的经销商都纷纷行动起来，他们帮助公司制定了一整套的补救措施，如迅速修理已出故障的机器，及时检查那些一时还没有发生问题的机器。各个经销商之间也充分合作，如一个英国的经销商派出人员来帮助在沙特的经销商处理这类问题，而有的经销商为了对顾客负责，日夜服务，随叫随到。终于，一年以后，所有的D9L机型都得到了检查和维修，用户的停工待修时间被压缩到最短，大大减少了可能有的经济损失，顾客的抱怨消失了。同时，公司的设计人员也及时更改了设计，从而D9L产品成为在市场上受欢迎的产品。
这种与经销商之间的伙伴关系的建立并不是一朝一夕就可以达到的，它是卡特皮勒执行一贯的原则和努力的结果。Fites所提出的下面几条处理与经销商关系的原则用值得管理者们借鉴：
不对经销商进行压榨。许多企业所犯的一个毛病就是当发现市场不景气时，就开始压榨他们的经用商以保证自己的利益；而一旦发现有什么有利可图的生意时，就马上越过经销商，把生意拿来自己做。这样，虽可以获得一时的利益，却会长久损害与经销商之间的关系。例如在70年代，有一次，阿拉斯加的企业要求卡特皮勒直接将产品卖给他们，否则他们就购买竞争者的产品。但卡特皮勒并没有让步，而是坚持让对方从其经销商处购买。因为经销商可以为产品提供优良的售后服务。卡特皮勒认为，如果绕过经销商，就等于在自断臂膀。
这一原则在整个行业都遭受到不景气的冲击时，效果更为明显。如在墨西哥的经济萧条期，卡特皮勒的5个经销商都渡过了难关，而其竞争对手的经销商却是全军覆没。当经济环境好转后，卡特皮勒成了惟一的供应商。
向经销商提供除产品及零部件以外的其他东西。除了提供产品和零部件外，卡特皮勒还帮助经销商向顾客提供分期付款等信用担保，同时在存货管理和控制、物流、设备维护工作程序等方面给经销商予以支持。例如，公司每年都要印刷多种书面技术材料提供给经销商的技术人员作为参考，并随时按照经销商的需要向他们的员工提供培训服务，其中包括如何制定企业计划、如何预测市场、如何管理电子信息系统、如何进行营销、广告等方面的管理。尤其值得一提的是卡特皮勒正在建立将全部经销商和公司总部、公司的供应商和仓库相互联接起来的庞大复杂的全球电子联络系统。这个系统最终要达到的目的是要能做到对所卖出的产品进行远距离监控以及在公司的经销商、公司、生产厂家之间实行零部件的库存分享。所谓远距离监控就是指要做到无论一台机器在世界的哪个角落，经销商乃至公司总部都能随时了解其运行的情况。
与经销商经常深入而又坦诚的交流。Fites认为在卡特皮勒和其经销商之间不存在什么秘密。经销商对卡特皮勒公司的信任度是非常高的，他们提供给公司自己的财务报表和关键的营业数据，如果两者之间不是高度信赖的话，是很难做到这一点的。同时，卡特皮勒公司也最大限度地开放了自己的信息资源。所有公司的雇员和经销商的工作人员都能从电脑中得到关于销售趋势及预测、顾客满意的调查数据等即时信息。
每年，卡特皮勒公司的高层管理人员都要与经销商的高层管理人员举行一些地区性的会议。在会议上，他们就每一个产品线的销售目标以及为了达到这一目标双方各应该做些什么进行讨论。另外，公司还定期邀请所有的186个经销商在Peoria总部所在地）进行为期一周的会议，主要是对公司的战略、产品计划和营销政策进行全面的回顾。
卡特皮勒公司的各个层次的人员与经销商的人员之间都有着许多日常的接触。在较低的层次上固然每天都要进行沟通，经销商的主管人员和公司的高级职员一周谈几次话也并不是件稀奇事。特别是在过去的s年中。卡特皮勒公司有意识地增加了员工与经销商之间的接触。1990年所进行的重组使过去的职能部门转变为一个个利润中心，从而使得公司中的每个人从最年轻的员工一直到首席执行官都与经销商主动接触。这种频繁的互动关系使得公司更多、更快地了解市场第一线的情况。
把经销商留在卡特皮勒大家庭中。卡特皮勒公司通常更愿意与家族企业打交道，因为他们认为家族企业比公众企业在管理政策上更具有一贯性。之所以强调这一点是因为卡特皮勒公司的产品寿命周期一般在10－12年左右，有些高达20－30年。而在公众企业中，首席执行官的任期一般最多只有5－6年，从向顾客提供一贯性的服务这一点来说，公众企业有可能不如家族企业那样稳定。
卡特皮勒还通过组织各种活动让经销商的子女们从小就对卡特皮勒公司发生兴趣。公司的想法是让他们认识卡特皮勒、让他们对这一行当发生兴趣并让他们能够与自己的同辈也就是未来的工作伙伴相识。他们参观卡特皮勒的工厂、亲自操作机器。同时，卡特皮勒也鼓励经销商将他们的孩子从小纳入到企业工作中去。他们时常为经销商的孩子安排一些暑假工作，当他们大学毕业后，就安排一些全日制的工作。有时还会建议经销商先让他们的孩子干两年的零件销售工作，然后到工程部门干一阵子，最后再来管理产品支持业务。
评点：
企业的生命之源在于使顾容满意。由于科技的进步，经济的发展，市场竞争的加剧，已使今天的顾客不同于以前的顾容，今天的市场也不再是昨天的市场。现在，市场的主导权已由厂商转向了顾客手中。
卡特皮勒公司的营销策略归根到底其实只有一点：贴近顾客，拉近顾客与自身的距离。这样做的结果显而易见。
市场营销学博士：晋旗
连锁经营的经典：麦当劳
1955年，52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名，开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力，麦当劳快餐店取得了惊人的成就：目前，它已成为世界上最大的食品公司，截止1986年，其年销售额就已高达124亿美元，年赢利4.8亿美元，麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本，你可走进麦当劳快餐店，来上一个大大的“麦当劳”汉堡包，喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话，你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之，麦当劳现已成为一种全球商品，几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志，在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化，其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步，正如美国密执安大学的一位教授说的：“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶，会感到这一天真难以打发，因为它还象征着安全。”
麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢？这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时，更着重于树立起良好的企业形象，树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多，但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂，消费者很是不满。针对这种情况，麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念，Q代表产品质量“Quality”，S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”，V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务，并不断满足不时变化的顾客需要，是树立企业良好形象的重要途径。
麦当劳公司为了保证其产品的质量，对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明，从管理经营到具体产品的选料、加工等，甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节，可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员，必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天，用到“汉堡包”学位，方可营业。因此，所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例，用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的，再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量，放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客，薯条炸后7分钟内如果尚未售出，就将报废不再供应顾客，这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层，具有不同的年龄、性别和爱好，因此，汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰，树立了良好的企业产品形象，而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。
麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机，因此没有喧闹和闲逛，最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞，有早点，也有新品种项目，随顾客挑选。这里的服务效率非常高，碰到人多时，顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中，排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现，特别是在高速公路两旁，上面写着：“10米远就有麦当劳快餐服务”，并标明醒目的食品名称和价格；有的地方还装有通话器，顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量，待车开到分店时，就能一手交货，一手付钱，马上驱车赶路。由顾客带走在车上吃的食品，不但事先包装妥当，不致于在车上溢出，而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等，饮料杯盖则预先代为划十字口，以便顾客插入吸管。如此周详的服务，更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。
麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时，也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性，假如没有一个清洁卫生的形象，麦氏公司是无法一直保持其良好形象的，当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准，如工作人员不准留长发，妇女必须带发网，顾客一走就必须擦净桌面，落在地上的纸片，必须马上拣起来，使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店，均可立刻感受到清洁和舒适，从而对该公司产生信赖。
由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现，使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受，花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店，走进那金色拱顶的餐厅。
麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式，为企业赢得了良好的形象。今天，麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时，良好的销售又进一步扩大，巩固了企业的国际形象。
评点：
企业的产品和服务能为顾客所承认、接受，这个企业才能在市场上站得住脚，因此企业全部经营活动的出发点和归宿，就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想，急顾客之所急，而且想得要更加周全细致。
仔细分析一下麦当劳的成长过程，为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢？其中原因很多，如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量……等等，但每一个原因细究下去，都是一条营销策略的认真贯彻、实施。
市场营销学博士：晋旗
“康师傅”快马夺神州
20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。
结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。
顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。
一、跃跃欲试的台湾食品界
自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。
虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。
台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。
二“顶新”与”统一”
台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。
早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。1990年，在北京投资建厂，利用其优异的制油款本、丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油，顶好纯香油等系列食品油，取得了小成功。
但此时，“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。
说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜（食品及饮料）都榜上有名。
统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。
高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。
由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。
三、乱世出英雄
自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。
1991年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。中国大陆的方便面历史已有10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面。遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子。当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。虽然有像“华存”这样的“大诸候”野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声微名弱难成气候。
顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战。
1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。
因此，他们互相间不断催促，快！快！快！并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。
几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。
与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地，
宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”……在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待……
在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等在，日产康师傅快食面达30万包。
顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。
四、望尘莫及的统一集团
早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌“空白”，当时也曾跃跃欲试，但就调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，旋即大红大紫起来。
眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最宠大的市场。作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来？因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。
就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时，“统一面”也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”，他以“贵族”的身份出现。迟来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出于“康师傅”。
但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其它快食面公司闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上“快食面大王”宝座的可能性已露端倪。
可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功！
至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：“当初为什么就让顶新先行了一步呢？”但他并不因此言败，大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场，充满机会，“快食面大王”竞争不到，但更重大的“食品业大王”还没人认识吧。
统一集团现在正忙于在大陆食品业中不断追加投资，先后已建立了10多个工厂，这回，他不让人先拨头筹而步入后尘了。
评点：
企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。
顶新集团较早地窥探到了大陆速食面这个庞大的市场，他们分析消费者的喜好，从包装、质量、广告上加以改进，故而大获成功，而持续多样的促销活动又使其市场份额长期占据首位。
由此可见，发现市场只是艰难的开始，接下来要做的是开拓市场、占领市场。
市场营销学博士：晋旗
哈勒尔大战宝洁
哈勒尔最大的胜利，就是在60年代初购进称为“配方四○九”（Formula409）的一种清洁喷液批发权，以及其后在全国展开的零售努力。到1967年时，“配方四○九”已经占有5％的美国清洁剂产品市场，以及几乎一半的清洁喷液区域市场。这是一项很舒服的专卖权，也带来很舒服的生活。哈勒尔既不用顾虑股东（公司在他严密掌握中），又不用担心强大的竞争对手（喷波市场并不很大）。
然后来了宝洁公司——家用产品之王，任何公司碰到它都不会掉以轻心，它推出了一种称为“省事”（Lestoil）的新清洁剂。哈勒尔的生意遭遇到一个问题：它成功的程度叫人看了眼红。
“宝洁”正是那种看了会眼红的公司。该公司于1837年设立于辛辛那提，当时威廉·普罗克特（WilliamProcter，来自英国的蜡烛制造商）和他的堂兄弟詹姆斯·甘布尔（JamesGamble，来自北爱尔兰的肥皂制造商）认为两人的生意性质相近，就一起设立了一间办公室和后园“工厂”——一个铸铁底面的木壶，用来把脂肪炼成油脂。
即使在当时，该公司也是把产品行销网络撒得越广泛越好。1850年时，该公司的信纸上面印着这几行字：
宝洁公司
制造与批发
各式各样的蜡烛，以及
松香、棕榈、甘油、洗脸与刮胡用皂、
珍珠粉、猪油等等。
1879年，“宝洁”推出最成功的产品“象牙肥皂”（IvorySoap，化妆用的肥皂）。这项产品的潜力极大，该公司拨出1.1万美元的庞大广告预算，普罗克特的儿子写下第一句广告词：“象牙肥皂……纯度高达99.44％。”进而，“它还能飘浮”。
当哈勒尔建起他的“配方四○九”生意时，“宝洁”已经采用“象牙肥皂”配方近10年之久，成为一项新的家用产品，并且也找到向大众做诉求的方式。当然，该公司也因为问卷调查、个别和集体的访问，以及随着产品的每一推出阶段所进行的数字统计和心理分析，对产品的质量和包装颜色做了许多改进。
可是“宝洁”的基本主题还是一样：建立一种新产品，向已经在经销本公司其他产品的零售商进行推销，并且利用大量的广告来争夺市场占有率。
因此，当有一项清洁产品逐渐打开市场时，当然要叫“宝洁”眼红了。“宝洁”为了保护自己的优势，就必须推出一种竞争性产品，借此开辟新的生意领域。1967年，它开始试销一种称为“新奇”（Cinch）的清洁喷液。
“宝洁”在创造、命名、包装和促销“新奇”这项产品时，曾投入大量的资金，进行耗费巨大的市场研究。“宝洁”在科罗拉多州丹佛市进行这项产品的试销时，也是采取声势浩大，郑重其事的方式进行。（在没有事先确知“新奇”是一项值得投资的产品之前，即在全国以大笔的广告和促销经费展开推销攻势，所冒的风险就太大了。）在这场竞争中，“宝洁”显然因为规模大而占优势。它可以投入数百万经费，而不必计较是否立刻就有收获。我们都会认为金钱可以搜集到有关消费者的知识，从而知道如何投其所好而把哈勒尔打垮。
但是，“规模大”却也有不利的一面。小公司可以迅速行动，可以一面打一面跑，它不会陷入规排大的官僚泥淖中。就在“宝洁”一步一步展开行动时，哈勒尔听到了风声，并且得悉丹佛市被选为第一个测试的市场。
哈勒尔所采取的战术完全适合本身公司的小型规模。他很巧妙地从丹佛市场撤出“配方四○九”。当然他不能直接从超级市场货架上搬走，因为这样“宝洁”就会发觉，但他可以中止一切广告和促销活动。当某一商店销完“配方四○九”时，推销员所面对的是无货可补局面。这是一种游击战：用静悄悄而又迅速的行动去扰乱敌人。这种战术发生了作用。新奇清洁喷液在试销中表现极佳，宝洁公司在丹佛市负责产品试销的小组，现在可以回到辛辛那堤总部得意洋洋地声称：“所向披靡，大获全胜。”由于虚荣心作崇，再加上对“宝洁”信心十足，使他们完全没有意识到哈勒尔的策略。
当“宝洁”开始发动全国推销攻势时（将之称为“席卷攻势”（Rollout），因为攻势是按地区逐步推进〕，哈勒尔开始采取报复措施。他用的策略是设法打击“宝洁”高级主管的信心。他借着操纵丹佛的市场而使宝洁公司对“新奇”抱着很高的期望，现在则要使实际销售情况远不如当初的想象。因此，他把16盎司装和半磅装的“配方四○九”，一并以一块0.48美元的优待零售价销售，比一般零售价降低甚多。这纯粹是一种削价战——哈勒尔并没有充分的资金长期支撑，但却可以使一般的清洁喷液的消费者一次购足大约半年的用量。他用大量的广告来促销这种优惠商品。
因此，当“宝洁”还在使用传统的新产品行销策略时，辛辛那堤总部派出大军来配合展开全国性广告攻势时，“配方四○九”的使用者，用商业术语说，已经“不在市场上”，他们不需要再购清洁喷液。惟一留在市场上的是新使用者，这种人的需求最极其有限。最后，“宝洁”从货架上撤回这项新产品，尽管它在试销阶段曾大获全胜。
哈勒尔赢得很险，所有的小公司通常都是如此，尤其是面对“宝洁”这种强劲的对手时。可是，哈勒尔深知大公司的心理。他知道这种公司都自信，他知道这种公司都会相信花大钱对新产品进行的市场测试结果。他判断“宝洁”会因为规模太大，而不去密切注意他的动静。“宝洁”是一头大象，精灵古怪的小猴子很容易听到它的脚步声而先躲开。
评点：
市场的竞争，从某种意义上来说就是对顾客的竞争，如果充分利用自身的优势，打败名牌，即使是处境困难的企业，也能摆脱山穷水尽疑无路的困境，走上柳暗花明又一村的坦途。
哈勒尔的战术与自己公司的规模完全适合，他打的是一场游击战，小型公司也有小型公司的优点，这一点被他充分利用，而“宝洁”仗着自己的财势、声誉，不注意对市场细微环节的调节，以致在这场交锋中失利。
市场营销学博士：晋旗
“康师傅”快马夺神州
20世纪90年代初，台湾饮食业商人纷纷涉足大陆，以京津为他们抢占的首要制高点。当时大陆的快食面业处于一种诸候割据，群龙无首的局面，产品质次、品低、缺少一种可以一呼百应的名牌。正当不少台商、港商跃跃欲试之时，台湾顶新集团，一马当先，横冲直达，先声夺人推出了“康师傅”快食面。
结果“康师傅”抢占了中国大陆许多市场，其它欲来涉足的商人只能摇头退去，而作为台湾饮食业的“龙头大佬”统一集团不甘被抛于马后，想奋起直追，要与“康师傅”同分羹盏。然而最终是因后人一步，处于劣势，只能望尘莫及。
顶新集团的成功，在于他不但先人一步，而且大造声势，在电视上、报刊上大作广告，以势逼人，以声服众。
一、跃跃欲试的台湾食品界
自从中国实行改革开放政策以来，精明的台湾商人，早已是久憋难忍，一冲而出，纷纷涌向大陆市场投资或抢占市场。在他们看来，港澳商人已先他们一步抢占了珠江三角洲一带，捞足了好处。因而他们一过海，便毫不犹豫直扑京津及中国内陆腹地。
虽然海峡两岸的政治壁垒依然高高耸立，但是投资大陆的优厚回报，远远战胜了他们对风险的恐惧。特别是像台湾这样的腹地狭小、市场有限、土地少而贵、劳动力价格高，在市场竞争尤为激烈的这么一个地方，商人们都深感难施拳脚，因而大陆的广阔市场、广阔空间深深吸引着他们。
台湾顶新集团与台湾统一集团是两支渡海作战部队，他们在大陆食品业上竞争尤为激烈，前者先人一步，先声夺人，快速而凌厉地推出“康师傅”快食面，占领了京津，旋即称霸全国，后者虽在台湾食品业坐龙头大哥之位，可是其在大陆却难进一足，皆因慢人一步。可见“先占为王”确实有理。
二“顶新”与”统一”
台湾顶新集团原来是以食用油脂产品为主业的，论名气和实力在台湾并未能做“大哥。”他在台岛寻寻觅觅几十年，觉得无甚大作为后，值大陆开放，其便毅然前往发展，希图东方不亮西方亮。
早在1988年，顶新集团就开始投资大陆。这个具有20多年的生产油脂类产品经验的企业，从一开始就确定了“务实诚信”的经营观念，产品力求以好的原料、好的品质、好的技术达到物超所值的标准。1990年，在北京投资建厂，利用其优异的制油款本、丰富的生产经验，先后生产了顶好清香油，顶好健康油，顶好纯香油等系列食品油，取得了小成功。
但此时，“顶新”发现，他慢了，京城市面上食用油已为群雄逐鹿，“金龙鱼”、“绿宝”等深港产品已充斥市场。
说起统一集团，许多台湾人都不禁竖起大拇指，不但是因为其创业老板原是一名打工者，而且更因为就是这样的白手起家者经过奋斗在台湾食品业中成为首屈一指的“大哥大”。在1994年《福布斯资本家》东亚1000上市公司中，统一集团在100家上市公司和各行各业三甲榜（食品及饮料）都榜上有名。
统一集团老板高清愿，原在台地纺织公司任职。1969年，他放弃了从事20多年的老本行，带着一批员工打出了“统一企业”的招牌。开始向食品业进军。其先开发一种大众化的速食面，获胜后，又在食油、饮料、乳品、罐头等方面大显身手，曾获台湾食品类商标奖冠军，经过10多年的艰苦创业开拓，终于成为台湾食品业的“龙头老大”。
高清愿是一个“国际化”意识很强烈的人。统一集团初具规模后，他迅速部署了海外作战兵团，跳出了台湾狭小的空间，先后在印尼、泰国、越南、菲律宾等国投资，如今的“统一”已是一个横跨食品、电子、金融、地产、贸易、旅游、零售业、服务业的国际化经营财团。
由于高清愿是一名白手起家的企业家的典范，备受世人瞩目。但在进军大陆市场时，他慢了顶新一步，虽是一小步，但却令顶新与统一的距离一下子缩小了许多，令他追悔莫及。
三、乱世出英雄
自从在食用油上慢人一步后，顶新决心另觅它径先声夺人。
1991年底，顶新集团把目光偷偷瞄准了快食面。中国大陆的方便面历史已有10多年，仅北京、广州两市，就分别拥有60和50多条方便面生产线，源源不断输送了一包包廉价快食面。遗憾的是，这些不同厂家，不同生产线出来的快食面，牌子众多，但普遍是品质低下，包装简陋，又不注重宣传，十几年如一日的一个模样，一个调子。当时的中国快食面市场是一个群雄割据、各自为政的混乱局面。虽然有像“华存”这样的“大诸候”野心不小，却也只能在南方称霸，北上京津，已声微名弱难成气候。
顶新瞅准了大陆快食专业这个群龙无首的空档，决心打一场快食面大战。
1992年伊始，这一年是顶新集团首脑的最忙碌又神经兮兮的一年，因为他们已得知，其时已有不少港台商人已不动声色在打京津的快食面主意，其中包括统一集团，像统一集团这样有实力的集团，如果先己一步，在京津打开市场，那么，顶新将难得再分一杯羹。
因此，他们互相间不断催促，快！快！快！并投入了大量的资金于部署中，期望在牌子制作、广告宣传、产品质量、包装及营销等诸方面各环节开足马力，一鼓作气，大打出手，既令众多对手望风却步，又使自己迅速占领、巩固市场。
几个月后，一种名叫“康师傅”的方便面面市了，康师傅快食面品质精良、汤料香浓，杯装面和袋装面一应俱全，更重要的是它有一个“康师傅”的名字。
与此同时，报刊上、电视上，“康师傅”的广告铺天盖地，
宣传最火热的时候平均每天仅在电视上就出现百次。如此“不计成本”的“狂轰滥炸”一番后，顶新集团的名声不胜而走，连京城的3岁的小孩一见到矮矮胖胖的烹任师傅都不约而同地大嚷“康师傅”、“康师傅”……在如此的宣传攻势下，京城迅即刮起了一场购买康师傅的快食面热。据顶新国际集团副董事长魏应行1994年接受中新社记者黄少华采访时描绘当时“火爆”场面：每天清晨，天津顶新公司的门前就排起汽车长龙，人们翘首等待着从生产线上下来的“康师傅”，有的客户甚至是在公司门口席地而卧连夜等待……
在京城一炮打红后，顶新集团立即挥师四面出击，大举占领全国市场，到1994年上半年，该集团总投资规模超过了3亿美元，企业达到12家，遍布于北京、天津、济南、上海、广州等在，日产康师傅快食面达30万包。
顶新集团以迅雷不及掩耳之势，迅速建立起他在中国快食面行业的霸主地位。
四、望尘莫及的统一集团
早在顶新集团未推出“康师傅”之时，统一集团的高层已注意到大陆快食面市场的名牌“空白”，当时也曾跃跃欲试，但就调研考察之时，没料到顶新集团先声夺人，推出了“康师傅”，旋即大红大紫起来。
眼看“康师傅”声名日隆，有可能称霸大陆快食面业，这块世界上最宠大的市场。作为台湾饮食业的“龙头大佬”的统一集团怎甘心被他身边的小弟不招呼一声就狼吞虎咽独吞起来？因此它也三步并作两步急急赶来要分得一杯羹。
就在电视上还在乐此不疲地大做“康师傅”的广告时，“统一面”也杀到了，一时间统一的广告也铺天盖地打将过来。“统一面”不像“康师傅”那样“平民化”，他以“贵族”的身份出现。迟来一步的统一集团只能企望以提高自己的品牌胜出于“康师傅”。
但毕竟是迟人一步，“康师傅”已深入人心，尽管“统一面”刻意去做广告宣传，在此上面不断追加成本，但收效远不及“康师傅”，又加上其它快食面公司闻风而起，加入竞争，为“营养面”、“一品面”、“中华面”等等，迫使统一面的销售成绩与其广告投入并不相称。虽然争者甚众，但先声夺人的“康师傅”地位却难以动摇，更因其行动迅速，气势宏大，其地位更是日益加固，在中国大陆登上“快食面大王”宝座的可能性已露端倪。
可见“先声夺人”给顶新集团带来了怎样的成功！
至今统一集团的总裁高清愿或许在暗自叹惜：“当初为什么就让顶新先行了一步呢？”但他并不因此言败，大陆食品业毕竟是一个很庞大的市场，充满机会，“快食面大王”竞争不到，但更重大的“食品业大王”还没人认识吧。
统一集团现在正忙于在大陆食品业中不断追加投资，先后已建立了10多个工厂，这回，他不让人先拨头筹而步入后尘了。
评点：
企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，关键在于把“顾客就是上帝”这一理念转化为企业决策的主要依据，这是现代企业赢得营销战胜利的重要基础，也是市场营销业务的核心内容。企业必须掌握消费者。
顶新集团较早地窥探到了大陆速食面这个庞大的市场，他们分析消费者的喜好，从包装、质量、广告上加以改进，故而大获成功，而持续多样的促销活动又使其市场份额长期占据首位。
由此可见，发现市场只是艰难的开始，接下来要做的是开拓市场、占领市场。
市场营销学博士：晋旗
随身听畅想曲：索尼
索尼公司是战后日本经济高速增长和走向国际化的象征。1946年，第二次世界大战刚结束的时候，索尼公司的资金只有19万日元，是一个小企业。经过30年的时间，年销售额超过了6000亿日元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”。特别是在国际市场的发展方面更为显著。现在，包括出口和海外生产在内，约70％是面向海外的。可以说，在日本企业中，它是推进国际化方面走在最前列的一家企业。
在开展国际化的同时，索尼公司在国内建立了许多合办的企业和分公司，形成了一个称之为卡特尔式的企业大军。它的事业范围是极其广泛的。索尼总公司不仅包括电子工业领域，而且还发展到化妆品以及生命保险等许多领域。它的经营真可谓“四通八达”、“神通广大”。不容忽视的是，索尼公司具有较高的信誉。顾客对索尼商品怀有很深的信赖感，这不仅在日本国内，而且在世界上也是名不虚传的。这是支撑“索尼的神话”的强大力量。进入80年代后，索尼的典型的经营能力、技术力量、市场力量将充分发挥出来，作为企业集团的尖端的经营，将进一步得到独特的发展。
一、国际化战略
在日本，索尼是向跨国发展的企业中的最先进的厂家之一。索尼公司成长的主要原因在于：它有着高超的“技术力量”，能生产出附加值高的商品，具有能够努力开拓海外市场和实现国际化的能力。值得注目的是，索尼公司还能够独立自主地开展各项活动，实现自己的向国际化企业飞跃发展的战略。
索尼公司实现国际化的第一个特色是，开拓海外市场的创造精神。
索尼公司最初向国际市场提供的商品是半导体收音机。日本最初的半导体收音机，在美国市场上受到高度的评价。在60年代，建立了独资企业——“索尼·美国”。把这种附加值高的商品，做到生产和销售一元化。当时，在国外以自己的力量销售自行制造的产品的日本企业，只有索尼公司一家。因而可以说，索尼公司是开发海外市场的先驱。
第二个特色是，首先将新产品在美国市场上进行销售，有了成效之后，再引进到日本市场上来销售。
索尼公司以优势的高级商品的信誉为背景，在市场成熟度较高的美国市场上获得成功之后，再将产品销售到日本及其他国家。这一种销售商品的方式占绝大多数。从1981年夏季开始，预定将新的情报机器首先在美国市场上销售。这样，能充分发挥索尼公司在美国的强有力的销售能力。
二、多边化战略
1、细胞分裂型的企业体制
索尼这个企业，传统的做法是分离组织并使之独立，作为另外的公司单独生存。这样作，可以说是细胞分裂型的体制。
1961年，在东京银座建起了索尼公司大楼，作为管理公司，成立了索尼企业。1962年，索尼服务公司、索尼仓库、索尼化学工业公司等企业相继成立。从1965年以来，还建立了索尼音响工厂、索尼精密机械公司、索尼半导体公司等企业。现在，在日本国内与索尼有直接关联的分公司就超过50个。
根据日本分离事业成立独立分公司的原则，明确责任和权限，进而提高经营效率。同时，随着企业的成长，可以防止由于组织过于庞大而带来的僵化和官僚主义现象。并且经常使得组织富有活力，灵活地起用人才，进而使效率不断提高。同时，由于都成为独立公司，使更多的人直接参与企业的管理，起到良好的激励作用。
2、索尼公司多边化的特征
（1）索尼公司与海外的第一流企业结合在一起，以此为中心开展活动。这是由于在海外的索尼企业信誉很高的缘故，是与过去盛田昭夫会长在海外积极开展活动分不开的。从根本上看，索尼公司的努力目标是发展为国际企业。
（2）索尼公司以人才为中心开展活动。诸如进入化妆品，生命保险等领域，多数已离开索尼本行业。也就是说，因人制宜，以人才公开为中心开展活动。这是基本的出发点，只要经营秘诀生效，时机适宜，财源充足，人才条件也同时具备，那么在各个领域中，在任何时候，均可得到发展。
（3）体制区别于复合企业。美国型的复合企业是对资金和经营能力不足的企业进行收买后形成的。索尼公司的多边化，是自己进行播种，并经过长时期的培养而形成的体制。既是创业又是挑战，像这样典型的多边化，需要具备精力旺盛的企业家人才。如前所述，索尼公司经过常年努力已经培养了很多符合这类要求的人才。
3、新时代的企业发展
在经济高速增长时期，由于扩大市场，企业才能成长。但是，在经济低速增长时期，为使企业能持续发展，开发新的行业是不可缺少的。一方面，克服新的行业的风险，仍然需要强有力的组织和有用的人才，而索尼公司细胞分裂的多边化对策是具备这些条件，也适合于新时代的事业发展的需要。另外，80年代是老年化迅速发展的时代，为防止企业内部老年化，维持企业的活力，企业必须具备吸引年轻人才的魅力。由于索尼公司采取细胞分裂方式，掌握经营秘诀的人才是能够创造出新的事业的。这样就能不断吸收年轻的人才到重要岗位。索尼总公司，或者CBS索尼，索尼企业等所培养的人才，在新的子公司或“孙子”公司，都能找到适应他们能力的岗位，有充分发挥个人能力的机会。如果企业发展的规模固定不变的话，在经济低速增长的时期，“索尼的神话”的复活并不是不可能的。作为发展新时代的企业的尝试，将引人注目。
三、印象战略
1、企业的印象之王
索尼公司的基本理论和信念是开展技术革新，开发新产品，从而开辟新的市场。
索尼公司是战后才发展起来的，它依据自己的理论和信念，通过实践，确实飞速成长和发展起来了。1978年索尼公司的利润减少20％，记者报道说神话已经破灭。但是，在1979年索尼公司又创造了历史上最好的成绩，一下子索尼公司的神话又复活了。
一般消费者认为索尼公司的信誉很高。据日经广告研究所、日本经济新闻社规划调查部关于“企业信誉调查NO.5-3电气机器”的调查，对于索尼公司的评价是一流企业。从企业的认识程度、接触广告程度、购买股票的意向、就业想法等所有项目调查都符合一流企业的标准。另外，作为具体企业的信誉调查，共设22个项目。其中，“技术好的企业”、“研究开发力旺盛的企业”、“热心开发新产品的企业”、“海外有竞争力的企业”、“合作宣传和广告的企业”、“有信誉的企业”、“有发展前途的企业”等12个项目，均获第一名。
2、“技术的索尼”和“世界的索尼”
索尼公司的印象是大家所承认的，是“技术的索尼”、“世界的索尼”。
已故的大宅壮一在评论索尼公司时说，索尼公司在当初所起到的作用是同“豚鼠的作用”一样的。在战后日本的电子工业中、规模很小的索尼公司担负了技术革新的任务。1950年生产了录音机，1954年生产了半导体收音机，1962年生产了小型电视机，1968年生产了彩色电视机（单电子枪式的显像管），还开发了高密度录像方法等划时代的新商品，供应市场。80年代开发了以立体音响录像产业为核心的数字式手表等先进技术。
另外，索尼公司很早就开始重视海外市场，全力以赴，积极扩大出口。半导体收音机、录音机等都是首先进入美国市场的。即索尼公司在海外比在日本国内有名，用索尼商标开拓自己的市场。1962年10月，在纽约5号街开设索尼商品展览会，挂上日本国旗。当时在美国，由DDB公司作了联邦德国小型大众车的广告而引人注目。索尼公司依靠它制作了小型电视机的广告。广告丰富多采，引人入胜，引起消费者的兴趣，获得很大成功。如“放在肚子上面的电视”、“边看电视边钓鱼”等。
3、创造索尼商品的魅力
索尼公司以商品规划的优秀而驰名，并以商品设计的新颖而有名。1978年11月，为了开发新的商品（为适应社会的变化，提高质量），成立宣传中心。该中心统辖了过去分散在各事业部的设计室，作为面向市场的宣传本身优势的设计集团，为追求索尼商品的魅力而作出了努力。
1979年7月，向市场销售携带的（用电池）的立体声录音机，牌子叫“行人”（Walkman）。这是根据索尼青年研究室（1972年成立的索尼集团的市场调查部门）研究出来的成果而获得成功，博得群众的信赖。舞厅、剧院一下子购买了60万台，适应了年轻人的习俗和文化生活的需要。向海外出口时命名为“控制”（soundabout），1981年时，和国内一样，以“行人”牌子出售。把商品名称变为普通名词，这一点受到群众的好评，在海外也引起了像世界有名的指挥家卡拉扬等音乐家们的好感。还作为超越单纯的年轻人的风格的、具有生活情趣的变革型商品，受到好评。“行人”并不包括新技术，是在构思方面决定胜负的商品。但是，这可以说是像哥伦布发现新大陆那样极少有的典型事例。
评点：
市场经济的充分发展，使得产品越来越丰富，顾客选择的空间越来越大，使他们对商品的要求越来越挑剔，因而商品也日益向多样化、个性化发展，以满足各类不同顾客的特定要求。
对顾客来说，企业如何筹集资金，内部机构如何设置，人员如何管理等等，这些他们并不关心，他只关心你出售的产品是否适合他的口味，质量是否可靠，价格是否为他所接受等等。所以企业必须迎合消费习俗的变化，当顾容内心的发言人。
索尼公司从一家小型公司发展为今天家电行业的龙头老大之一，就是因为他们想顾容之所想，把潜在顾客变成现实的顾客，把潜在的市场开发为企业现实的市场。
市场营销学博士：晋旗
艾科卡危难中拯救克莱斯勒
艾科卡是一位世界级的名人，他受命于危难之时，将濒临倒闭的克莱斯勒公司挽救了过来，美国人以他为骄傲，甚至打算任命他为副总统。而这一切均来自于艾科卡的危难时高超的公关策略。
艾科卡1924年出生于美国，自幼勤学善思，大学毕业不久便考入了福特汽车公司。由于他多次大胆地提出新的思路，使福特汽车的销路始终保持畅通，受到接连的提拔和重用，于1970年登上了克莱斯勒总裁的宝座。
此时，克莱斯勒前景非常黯淡，在他到任前，底特律的《自由报刊》登了这样一个大标题：“克莱斯勒亏损空前”，艾科卡加入克莱斯勒，显然情况是不妙的。
艾科卡一到任，公司财务部门便向他汇报了这一季度报表，报表内容显示：第三季度的亏损已近1.6亿美元，这是有史以来最严重的。艾科卡又到各部门了解有关产品、销售等方面的情况，同时组建新的领导班子。
正在这时，能源危机冲击了西海岸的加利福尼亚，几星期内，汽油价涨了一倍，到处都能看到排队买汽油的人们，纽约的加油站甚至出现了混乱。1个月后，能源危机东移，到了6月底，已经没什么可能找到一家还开门营业的加油站了。
这样造成的直接后果，便是家庭用小轿车、小客车、周末旅游车、厢式车等高档消费品一下子失去了销路，而克莱斯勒还是生产住房汽车与周末旅游车的大户。这次能源的危机使他们能供应的周末旅游车的引擎和底盘几乎全部滞销50％，根据这一情况，艾科卡冷静地分析了市场形势，决定马上采取措施，首先增加对新工厂和新产品的投资额。
然而这初步的措施的代价是很大的。也就是这个投资，克莱斯勒遭受了第二次深重打击，这几乎使它完全垮掉，因为此时全国陷入了经济衰退期，全国汽车销售量降低了50％。
这样的形势需要加倍地投资，可收入只有原来的一半，这种入不敷出的状况，对已濒临破产的克莱斯勒又是一次沉重的撞击。为了能生存下去，艾科卡开始压缩人员，紧缩开支，并向政府求助。
然而这一举动在社会上引起了激烈的争论，社会舆论沸沸扬扬，而其中大多数投反对票，认为政府没有必要进行什么资助，理由是要保护自由竞争，一个公司破产就破产好了，市场体制的根本前提就是既允许成功，也允许失败，政府干涉经济代价既高，又无效，不如不管。此时的艾科卡可谓四面楚歌，然而他最担忧的还是用户对克莱斯勒的信任度急剧下降，谁也不愿从一家已在请求政府贷款而行将破产的企业购买汽车。那些愿意考虑购买克莱斯勒车的用户由原来的30％降低到了13％。
怎么办？有人在沉默中死亡，有人在沉默中爆发。艾科卡决心重振公众对公司及产品的信心。
克莱斯勒公司首先大张旗鼓地开展了广告运动，以消除公众对公司前途的忧虑。他希望公众能明白两点：第一，克莱斯勒绝没有停业的打算；第二，我们所生产的汽车真正是美国需要的。
这次广告用了自问自答的方式，以此来消除一些相当棘手的问题。比如，问“没有克莱斯勒，美国的经济是否会好一些”？答案是不。如果没有克莱斯勒、也就是公司倒闭，公司的工人就必然失业，要知道整个公司的工人、经销商、材料供应商加起来有60万人，一旦失业整个国家的失业率将上升5％，每年国家就将为这些失业工人多付保险和福利开支27亿美元。请问，美国的经济会因此而受益吗？
这些广告对公众的影响是很大的。因为这些广告全都由艾科卡本人签字，表示以个人声誉为公司担保。广告使公众意识到个人与克莱斯勒的关系，于是社会舆论发生了变化。
当时克莱斯勒的第二个步骤是团结经销商，由他们掀起了游说议员的活动。公司原先不注意维持与经销商之间的关系，互相往来很少，只靠一些信件联系，而且每次都使用一些强硬性的词句，造成公司与经销商之间的紧张关系，处于一触即发的地步。主要原因还是产品的质量不过关，克莱斯勒每年给各地的经销商一批处理车，这些车都要经过各地经销商的重新装修才能卖出去，这自然造成了经销商对公司的抱怨。
艾科卡到任后，派一名公司里最有耐性最具说服技巧的人，让他主要负责联系各地的经销商。他把他们都邀请来，双方第一次心平气和地交换了意见，他首先代表公司表示：“公司过去对各位的态度有些偏颇，新任的领导已经准备在这方面进行整顿。”其中最主要的是树立纪律观念，整顿产品的质量，保证供应给经销商最优质的产品。只要我们齐心协力，使诺言兑现，无论对公司还是经销商都是有好处的，一番话消除了经销商的抱怨，以后，他又组织了经销商的讲习会，告诉他们要热爱顾客，与人交流。同时在讲习会上，公司派专人向经销商谈了今后的打算，新的商品消息，汽车的技术知识等，使经销商对克莱斯勒的产品有了更深的一层了解。
另外，艾科卡着重抓了汽车质量，从设计到制造都制定了严格的纪律，同时请工人们也来参加质量管理活动，提出由劳资双方共同执行的质量标准，要求公司全体员工同心同德把质量提上去，并且不能把质量作为砝码来讨论劳资双方的对立问题。从此以后，公司立下规矩，每天早上，由负责质量管理的人从新装配好的新车中任意挑选出5辆，然后用这车与一辆新的日本丰田汽车相比，要求生产人员从中看出差距，于是车间很快便认识到了质量问题的重要性。
通过一系列工作，公司车的质量提高了，经销商的气也就顺了。再加上经销商与公司的利益是密不可分的，一旦克莱斯勒破产，不少经销商也将破产，因此，这一举措也把经销商与公司的关系进一步加深了，自然通过他们向议员游说也便水到渠成了。
在当时的美国，这些经销商处于中等偏上的阶层，一般比较有钱，交际也比较广，在团体里也比较活跃，他们之中有不少的共和党党员。
因此，对于共和党中不少曾经反对政府给公司资助的成员影响很大，他们到处游说，找自己熟悉的议员晓以利害，讲清公司目前的实力与今后的打算。这些经销商甚至还拉进了许多其他公司的经销商，为克莱斯勒奔走呼吁，他们以竞争角度出发，疾呼：“没有克莱斯勒，福特还能长久吗？”这些活动深深地震撼了国会。
此时，工人们也站出来支持支莱斯勒，因为他们知道，一旦公司破产，工人们将会失业、无家可归。工会领导人费雷泽也到处组织游说活动，他称：我们是要为克莱斯勒辩护，我们所关心的是，一旦公司破产将会给工人以及整个社会产生的巨大影响。当国会正式为此事进行表决时，克莱斯勒已经拥有了众多的支持者，自然是顺利地得到了政府的支持，一项帮公司重新站起来的方案通过了。
克莱斯勒有了机会，下一步，公司所关心的便是如何抓住这个机会，艾科卡告诉人们：“我们从阔舅舅那里借到了一笔钱，现在我们要证明，我们不会欠账不还的。”
艾科卡再次裁减人，在这几千名职工中蓝领、白领的都有，而在此以前，就已经解雇了8万多名工人，尽管这种情况是悲剧性的，但他尽量对这些工人讲清利害。并给了他们最优惠的解雇金。
在管理层上，他也精简了好几层，减少了参加决策会议的人员，在35位副总裁中解雇了33位，几乎每月解雇一个，使得整个公司高度集中，凝聚在一起。下一步便是重新任选良才，第一批精兵强将就此诞生了。
接着艾科卡提出了“牺牲均等”的口号，他首先把自己的薪水降下来，这在当时的底特律市是一大新闻，他向工人们表示：“只有每个人都勒紧裤腰带，我们才能生存！”接着艾科卡又做了经理主营级人员的工作，公司抛出一个以鼓励购买股票的方案，公司付一半，个人付一半。除了秘书外，所有管理人员最多的薪金减少了10％，这在汽车工业是前所未有的。做通工人的工作是最难的。艾科卡首先向工人们如实地告知了目前公司的状况，说：“你们如果不帮我一把，你们也不可能活下去，如果我明天宣告破产，那么你们将一无所有。”为此，工人们做了很大的让步，他们的工资每小时减少了1.15美元，以后减少了2美元。整整19个月，工人平均每人少拿了近一万美元，这样的成功效应归功于艾科卡的魄力和勇气。接着他又采取了这样一些步骤：
一是让工人们拥有公司的股票，让工人们分享公司的利润，把每个人的利益与企业紧紧地结合在一起。
二是与工会一起奖优罚劣，使工人们担负起主人的义务。
三是关闭了一些工厂，解雇了一些工人，为此他走遍了公司的各个车间和工人直接交流，并许诺一旦情况好转，将使他们重新获得与福特公司的工人一样的待遇。其中最令人感叹的行为还是吸收了工会领导费雷泽成为董事会成员，允许他参加任何会议，这在当时的美国实业界掀起了一场波澜。因为那时，美国的大公司从没有一个劳方人员担任董事会成员，他们认为劳资双方是不共戴天的仇敌，艾科卡这样做是引狼入室。
事实证明，费雷泽进入董事会的决定是英明的。每当关闭一个工厂，弗雷泽总是提出建议把随之而来的混乱减少到最低程度。他知道如何与工人谈判，如何处理好一些善后问题，使得公司的损失降为最低。
当内外合力、全厂全力的时候，艾科卡打出了新的车型，在汽车市场上站稳了脚跟，正如艾科卡在记者招待会上所说：“从现在起，克莱斯勒不再是急等着钱花，正在挣扎，资金困难，这些词将永远地消除了。”克莱斯勒提前7年偿还了全部贷款。
克莱斯勒的振作依靠的是企业与公众互相和谐的关系，这是公共关系的一条基本原则。
评点：
一个人光靠自己不可能造出一部汽车。公司的高层要学会与别人共事，学会与别人相处。因为高级职员的任务就是调动别人的积极性。这也是公关策略。
艾科卡的成功还应归结于一点：克莱斯勒的名牌效应。这甚至关系到美国的国际形象，艾科卡巧妙地利用这一点，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。可见，企业与客户直至社会大众良好而和谐的公共关系，是企业立身之宝。
市场营销学博士：晋旗
闪闪的红星：红星酿酒集团改换商标
1996年4月底，北京市场上突然出现一批改头换面的二锅头酒，其商标上赫然出现“红星”两字，这一迹象让二锅头的老主顾们不禁一愣：这酒是不是仿冒的？它与红星二锅头有什么联系？由此派生一连串悬念。
一周之后。人们从报纸广告中获悉，北京红星酿酒集团生产的二锅头酒改换商标。在二锅头前加注“红星”两字。
为什么几代人创下的著名商标一夜之间改了模样？据红星集团酒业公司经理张金刚称，此举出于无奈，由于二锅头不能注册商标，不受商标法保护，因此谁都能够使用。而近年来，全国蓬蓬勃勃涌现20多家二锅头酒厂，致使正宗鼻祖的红星牌二锅头受到严重威胁。
事实正是如此，尽管红星二锅头如今不仅雄踞街头小店，而且跳上豪华酒店的餐桌。然而，在许多消费者心目中，只知二锅头好喝不上头，而不管是否红星牌。
红星二锅头何以混迹俗流，此中有一个过程。红星酿酒集团的前身是北京酿酒总厂，它诞生于新中国成立的前夜。因为红星是红色政权的一个象征，所以其品牌标志选择了“红星”。二锅头酒是中国酿酒史上第一个以酿酒工艺命名的白酒，因其生产的酒在蒸酒时掐头去见留中段，俗称二锅头，所以此酒因酿酒工艺而得名。
1983年以前，红星牌二锅头是全部商标注册，不仅红星牌包括二锅头均为独家使用，甚至商标上的红、白、蓝3种颜色也受法律保护。但此后国家商标局规定，除国家一类名酒中的“五粮液”，可以用工艺命名而注册商标，红星二锅头则不能全标注册，只有红星牌受到保护。
可惜，在“二锅头”可以通用后，红星人并没有抓紧时机突出红星的品牌，而是采取了另外一种战略，集中力量抓产品质量和市场覆盖率，他们抱定“酒香还怕巷子深”的古老哲理。红星二锅头一直是价廉利薄的产品，而且是我国统计物价指数的指定商品之一，价格受到严格管制。从60－80年代，20多年价格只涨了0.2元。因此到80年代中期，红星二锅头几近亏损。但即使在濒临亏损的艰难岁月，他们也没想用偷工减料渡过难关，而是以一贯品质扎根于百姓心中。
在赢得“便宜有好货”声誉的同时，红星集团以每年18％的年递增速度，迅速扩大生产规模，到1995年，销量达6万吨。在国家统计局白酒市场占有率的调查中，红星二锅头名列前茅。在北京市的覆盖率已达7成。
追求价廉物美和市场覆盖率，为红星二锅头的品牌打下坚实的基础。但有谁能知，红星酿酒集团所做的第一个广告竟是在1993年。由此上溯，从1949年式创牌算起，44年间红星二锅头没花过一笔广告费。不仅如此，在产品出口时所用的品牌也不是红星牌，而是外贸公司的丰收牌、鹿头牌。
忽略红星品牌的宣传留下一串后患，正如现任集团总经理张庆水所说：“综观前几十年，红星二锅头不是靠广告打出的知名度，而是老百姓用舌头品出来的，又经老百姓的嘴传出去的。但在开创了一个市场后，未注意突出本厂品牌，客观上造成二锅头比红星牌的名气还大。尤其是冒出众多二锅头酒厂后，致使鱼龙混杂，红星二锅头险被淹没。”
据了解，在“文革”后期，当时的红星酿酒总厂派生出若干子系统。后来这些二锅头厂各自独立，成为今天的竞争对手。从80年代中期开始，全国各地又涌现出一批旁门左道的二锅头酒厂，使二锅头家族空前的兴旺，仅北京地区就有17个生产厂家。
时至80年代末，在外地人或外国人的眼里，登长城，吃烤鸭、喝二锅头是北京文化的三大特征。同时，伴随南北人口的大流动，二锅头凭借人们的口碑，走遍全国。正因如此，不仅有血缘关系的几个酒厂之间的竞争加剧，那些非亲非故的二锅头也直逼红星集团。更要命的是，由于红星二锅头不能全部注册，所以大家的商标基本相似，甚至有的厂家在品牌上机关算尽，取名“江星”以乱“红星”。
在逼人的形势下，为了正本清源，红星集团从90年代初开始调整品牌战略。酒业公司经理张金刚说，我们的核心是将产品、企业、商标三位一体化。
到1995年，这一战略已完成四个步骤：1991年将北京酿酒总厂更名为红星酿酒集团；在每个地区确立一二个定点经销商，以集中统销解决多头对外，确保红星二锅头的正宗渠道；1994年推出38度新品种时取名“红星御酒”，使之成为主打品牌的第一种酒；1995年为宣传红星品牌投入广告费800万元。
在1997年的春季糖酒交易会上，红星集团耗资50万元租用的55平方米展台上面布满闪闪的红星。更绝的是，在整个春交会上不订货。张金刚说，我们就是制造一个悬念，以突出红星这个品牌。
紧接着，1996年4月，红星集团又冒着巨大的市场风险，将其商标改头换面，使“红星”两字尤为醒目。据悉，因改标所花的广告费已愈百万。
红星集团不惜财力主打红星品牌，既是为昨天付出的必然代阶，也是为了明天一个更长远的目标：让“红星”照耀“二锅头”，让“红星”闪耀在全中国。
评点：
好的企业不能没有自己的品牌，好的产品也不能没有自己的商标。品牌战略在企业市场营销中占有十分重要的地位，发挥着巨大的作用。商家应高度重视企业的品牌战略，千方百计地让顾客认识自己的品牌，认同自己的品牌，认准自己的品牌。
红星公司为何不惜财力、物力改注商标呢？因为注册了真正属于自己企业的商标，一可提供竞争中的保护，其二可吸引忠实于品牌的顾客，其三有助于企业细分市场。小小一举，利莫大焉，何乐而不为呢？
市场营销学博士：晋旗
伊莱克斯亲情化营销策略剖析
90年代初期的中国家电市场竞争已是白热化，仅就电冰箱而言，1985年我国电冰箱制造企业是116家，而到了90年代初已剩50多家，甚至一些合资企业亦难逃被淘汰的命运。如声名显赫的“阿里斯顿”家族，鼎盛时期共有9个兄弟，但后来除美菱、长岭和华意外，其余的兄弟都不见了踪影。然而这一切都无法阻挡伊莱克斯匆匆的脚步。它认为中国是世界上最大的家电市场。中国家电业经过十几年的发展虽然卓有成效，但是产品科技含量、技术功能等方面与世界先进水平相比尚有一定差距，尽管某些产品知名度很高，但是品牌忠诚度却较低，所以对新旧品牌来讲，市场机会是相等的。
一、明确市场定位以静音冰箱为切入点
外国品牌进入中国市场不仅面临着产品本土化的问题，也面临着营销策略本土化的问题。伊莱克斯很好地把握住了这两点。
90年代后期我国电冰箱生产能力已达2300万台，实际产量已达1000万台以上，而市场需求仅为800万台。而且，由于冰箱市场已基本成熟，消费者对品牌的认知度很高。海尔、容声、美菱、新飞四大品牌的市场占有率已高达71.9％。在产品功能方面，海尔正在大力推介其抗菌冰箱，容声和新飞在节能、环保、除臭方面已取得领先地位，美菱则独树一帜，大力开发保鲜冰箱。
在这种难以撼动的强大对手面前，伊莱克斯针对自己的目标消费群特征和产品风格精心设计了一条充满亲情色彩的营销策略，并以“静音冰箱”作为进入中国千家万户的切入点。伊莱克斯提出。冰箱的噪音你要忍受不是一天，两天，而是十年，十五年……”，“好得让您一生都能相依相靠，静得让您日日夜夜察觉不到。”这种极具亲情色彩的营销语言，除使中国消费者感受到温馨和真诚外，品牌形象和产品形象也随之得到了认可——“静音”就是伊莱克斯的个性和风格。
其实，伊莱克斯推崇的“静音”冰箱并非是针对中国市场特别设计制造的产品，它只不过是采用扎努西高效低噪音压缩机而已，这和它在世界其他市场提供的产品是一样的，惟一的区别就在于成功地为其产品塑造了亲情化形象。
伊莱克斯集团总裁麦克·特莱科斯在做中国市场调查时说过的一句话很值得人们细心品味，他说：“在开拓任何一个国家的市场时，我们都必须重视当地的民俗风倩，生活习惯，消费方式等社会文化差异，只有尊重这些差异，充分地了解、分析消费者对我们产品的认识，我们才可能赢得他们的信赖和推崇。”
二、以谦恭形象为品牌经营包装
90年代后期的中国电冰箱市场份额继续向知名品牌商品集中，非名牌商品市场进一步萎缩，海尔作为电冰箱行业的龙头老大，市场占有率已达30％以上，构成了伊莱克斯拓展中国冰箱市场主要的竞争对手之一。但同时，海尔在激烈的市场搏击过程中积累的丰富营销经验、售后服务经验、品牌形象扩展策略以及销售网络营建经验对伊莱克斯在中国实施本土化营销无疑是最有效、最便捷也最具影响力的启示。
伊莱克斯认为外国企业尽管有自己的品牌优势和产品优势，但是要想在中国市场参与竞争，就必须要注意营销手段的适地性，要建立在对中国市场消费文化了解的基础上。为此，伊莱克斯在市场导入初期以低姿态虚心向海尔学习营销经验，不但可使自己的营销工作少走弯路，避免惠而普、阿里斯顿与中国企业合作失败的教训，更可以在中国公众中树立谦恭务实的企业形象。而在中国商界历来就有“同行是冤家”的说法，视同行为大敌。当时一些冰箱生产企业浮夸风气日盛，为扩大品牌知名度，不惜倾尽全力在各种媒体上标榜自己的业绩。在这种情况下，伊莱克斯于1998年2月在海口召开的全国经销商大会上郑重提出向海尔学习的口号，立即在工商界掀起轩然大波，一个年销售额在147亿美元的国际家电巨人向销售额仅仅是它5％的中国品牌学习本身就造成了强烈的轰动效应。
三、营销宣传始终体现品牌亲情化形象
伊莱克斯集团在市场推广方面，与当时国内一些企业投入巨资在媒体上大做广告的做法形成强烈反差。
伊莱克斯历来遵循广告宣传低姿态、科研开发高投入的经营宗旨。所以伊莱克斯在产品导入期的广告投放很有节制，并且不忘赋予广告以强烈的说服性和亲情性。据北京中企市场研究中心统计，在1998年电冰箱品牌的平面广告投放上，伊莱克斯的广告费用仅及海尔、容声的1/3。在广告投放地域分布上，海尔的特点是全国遍地开花，表明它雄心勃勃，以天下为己任；而伊莱克斯则主攻北京、上海以及东北、华东、华南地区的大城市。在西北地区伊莱克斯投放仅为0.8万元，海尔则为27.7万元。伊莱克斯在甘肃、青海、云南、内蒙古等地区投入也很少甚至没有投入。而在北京的投入量却高达10.06万元，海尔则为9.22万元，反不及它。由此可见，两个品牌广告投放策略不同，重点城市的高收入家庭是伊莱克斯既定的目标消费群体。
在中企调研监测网所监测的586家平面媒体上，伊莱克斯主要选择市级媒体，尤以晨报、晚报为主，目的是体现它的贴近性。为强化自己品牌的认可度，伊莱克斯在隐性广告宣传方面，认真借鉴海尔发动舆论攻势的成功经验，在众多宣传媒体上突出其产品优异性和与消费者建立的亲情化形象，其声势轰轰烈烈，所产生影响之大难以估量。
伊莱克斯在宣传内容上常有惊人之举。去年，结合自己的售后服务营销策略，伊莱克斯在媒体上推出“一年包换，十年包修”的承诺，这与海尔在空调行业承诺“六年包修”异曲同工，如出一辙，这也是伊莱克斯提出向海尔学习之后再次在消费者中掀起的波澜。
四、促销手段多样体现亲情仍是主旨
伊莱克斯除了在电视及平面媒体发布广告外，其主要的促销活动是在销售店内直接面对消费者进行，使顾客对公司的规范运作、产品的技术水平和服务水难留下良好印象。例如针对我国城市冰箱进入更新换代时期，伊莱克斯推出超值弃旧，以旧换新行动。凡是购买伊莱克斯的用户，可用其旧冰箱折换一台伊莱克斯生产的吸尘器或电水壶，并负责上门搬运。在有的地方则推行“零售价优惠300元，再送一辆自行车”，甚至还推出“先用两个星期，感到满意再付款”的促销招数。
伊莱克斯另一营销群体是城市新婚家庭。每逢“国庆”、“春节”期间，伊莱克斯都适时推出极富针对性的“有情人蜜月有礼”促销活动，在有的地区也称“送贴心嫁妆”活动，对购买伊莱克斯冰箱的新婚夫妇赠送食品搅拌机、蒸气熨斗、面包炉等小家电物品，伊莱克斯促销形式对普通消费者也适用，馈赠内容更广泛，甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。伊莱克斯仅仅围绕冰箱换代和新婚家庭作营销文章，不但扩大了市场占有份额，更重要的是在消费者中的亲情形象得到了淋漓尽致的发挥，这种亲情化形象反过来又强化了品牌优势，形成新的良性循环。
俗话说“谁拥有了消费者的心，谁就占有了市场”。伊莱克斯可谓深谙此道，营销策略采用攻“心”为上，既不称“王”，亦不称“霸”，更没有自吹自擂，广告投入也是低姿态，然而其品牌形象和产品形象却在消费者中产生了影响。
评点：
伊莱克斯在产品的推广上成功地运用了亲情化、本土化营销策略，贴近了顾客的心，从而顺利占领市场。
一个企业拥有了优质的产品并不意味着必然的市场，还必须依靠行之有效的营销策略去进行拓展，而营销的灵魂就是行之有效。
国内商家现在都力创名牌，在进军海外市场的时候，也应借伊莱克斯的营销策略，不妨将商品进行一个由“土”变“洋”过程。这似乎更容易争取顾客的心。
市场营销学博士：晋旗
高露洁持续发展之道
高露洁公司是美国一家生产经营洗涤品、牙膏、化妆品的跨国公司。据1995年统计数字，当年该公司销售额为83.6亿美元，纯利2.9亿美元，拥有资产69.6亿美元，居美国最大500家工业公司的第77位。今天它占据世界口腔护理品总销量的近50%。
高露洁公司是以经营牙膏为主的企业。创业的头几年，尽管其产品质量不错，但销量总上不去，因此业绩平平。公司的决策者为了本企业的生存和发展绞尽脑汁，但一直想不出一种有效办法。后来老板横下决心，公开征注良策。他在媒介上登出告示：“谁若能想出使高露洁牙膏销路激增的创意，即赠送10万美元奖金。”
10万美元的奖金是充满惑力的，来自世界各地的应征者数以万计。这些应征“创意”中有不少是很有见地的，但高露洁公司决策者仅选中一个。他的创意只有两行字，很简单，只要把高露洁牙膏的管口放大50％，那么消费者每天在匆忙中所挤出的牙膏，自然会多出一半，牙膏的销路因而会激增。高露洁公司按照该创意办了以后，果然销量急速上升。直至今天，高露洁牙膏的管口仍保持这一“创意”。
高露洁公司能够持续地发展，与它坚持产品质量和卫生有很大关系。高露洁的生产车间密布如蛛网的管道，各种大大小小的贮存器都是圆弧状的，光可鉴人的地面没有一个接缝。这种圆弧状设计，无接缝的地面，是为了不让粉尘原料有藏身之处，以保证高露洁的产品卫生和质量，从而保证消费者在使用产品时，不会造成任何人身的伤害和损失。而这些又是高露洁GMP作业制度的一环。所谓GMP，就是良好的生产作业制度，它对生产过程中有关人员、材料、建筑、设备、仪器、程序、安全、品质卫生、清洁、记录和培训等都有具体要求和规范。实现GMP目标。就必须做好避免污染，保证产品品质和安全可靠等方面的工作。高露洁的生产作业制度不只是写在纸上的制度，每年总部要对高露洁遍布世界的生产基地分等级，从11个方面对生产环节中的250项进行严格GMP制度审核。
据了解，GMP为美国最先用于药物生产的质量管理标准，是作为政府对药物质量控制的规范标准。高露洁公司将其引入牙膏生产领域，目前已被许多牙膏生产企业所接受。
高露洁公司的发迹，除了因上述招法外，还与其有效的行销策略有关。高露洁公司十分重视销路的选定，它确定销路时，首先分析各种因素，依据客观允许的条件及自己经营的产品性质等，选择最佳的销路。它确立销路的主要依据有以下几个方面：
1、产品特性。特性包括时尚性、技术性、共用性或通用性，产品的体积、重量、包装、价格和保存条件等根据这些特性区别选定行销道路，比如该公司经营的科学器材属时尚性强、技术性高和专用性突出的产品，就直接卖给用户。价格较低的产品，如牙膏，选定的行销道路就长些。
2、市场特性。一般说来，市场需求潜力越大，顾客的购买频率高而数量不少，就需要选择较长销路，利用中间商，如牙膏就属这类；如果市场潜量少。顾客又集中一次性大批购买，就可不用中间商，直接进行销售。另外，消费的心理、传统购买习惯或消费方式，消费兴趣的转移，都应成为选定销路的考虑因素。
3、竞争情况。竞争情况对选择销路影响较大，特别是同类产品竞争，竞争对手选用何种销路，是值得研究的。有时候可采用与竞争对手同样的销路，这样比较容易进入市场和占领市场，因为消费者已习惯于这种购买行为了。有时候各种销路被竞争者利用或垄断了，就需要换一种销路开展竞争，以新奇的销路产生不同的效果。
4、企业实力。企业的财力、规模、信誉、管理经验、销售、财务的能力等，都对销路的选择产生重大影响。一般说来，企业实力强，可以在国内外市场设立广泛的销售网点或连锁点，这比交给中间商销售效果要好。即使选择中间商进行销售，要有较大的优势对中间商实行控制。
5、社会环境。一些国家对某些产品实行配额许可证管理，这些配额许可证不是任何企业都可以领取的。还有些国家或地区流行超级市场销售方式，而有些国家或地区则不兴这种方法等等。如何根据这些情况及其他变化作出销路的选择，对企业经营是严峻考验，善者胜，不善者败。
高露洁公司的决策者认为，企业的行销渠道的选择依据确定后，还必须进一步根据经验把渠道明细化，即明确行销渠道的宽度。具体说，必须从以下几种形式中选择渠道和分销。
1、广泛的分销渠道。这又称为密集型分销渠道，它的核心就是尽可能多使用中间商销售其产品，让自己的产品到处可以见到，以便市场上现有的消费者和潜在的消费者到处有机会购买其产品。
2、有选择的分销渠道。是指在目标市场中选用少数符合自己产品特性以及经营目标的中间商销售其产品。有些商品专用这种渠道。因为这些产品的消费者对产品用途有特殊需求或对牌子有偏爱，而广泛分销渠道不一定能推销这些产品，或起码效果不那么好。
3、独家分销渠道。是指在特定的市场区域选择一家中间商经销其产品。这种渠道有利于维持市场的稳定性，有利于提高产品身价，有利于提高销售效率。
高露洁公司由于在决定市场需要的渠道、选择行销渠道的形式及管理各级渠道上，有战略化的思想和措施，所以其产品，特别是牙膏，畅销于美国乃至全球，迅速发展成为大型跨国企业。
评点：
商品流通渠道策略是企业面临的重要问题之一。社会生产力的发展水平是商品流通渠道和中间商形成和发展的基础。不同商品的自然属性、消费结构、消费方式等特点，形成了功能各异的代销、经销、批发、零售等销售渠道的组织形式。
随着市场范围和规模的扩大，市场竞争的激烈，企业又为了追求最佳的市场交易形式，因而，它们总是选择最佳的渠道组织形式，实现企业市场的经营目标。
高露洁战略性地细分了其分销渠道，最大程度地占领了市场，达到了公司和分销商的双赢局面。这一点值得借鉴和学习。
市场营销学博士：晋旗
肯德基二度进军香港
一、进军“东方之珠”
1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。
在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。
这并非是信口雌黄。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。
1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。到1974年，数目已达到11家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。
二、惨遭“滑铁卢”
肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。失败原因也明显，它不仅是租金问题，而且主要是没吸引住顾客。
当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。
为了适应香港人的口味，家乡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前的喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。
在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。
在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。
家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生的评价：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求，产品的用途和对产品的接受，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的需求，宣传的概念亦不适当。”
肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。
三、卷上重来
一转眼8年过去了。
1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。
这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。
首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐教道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。
在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，可以分成三大类——汉堡包，占据了整个快餐店市场的2成份额。长期以来，最大的市场是本地食品类，市场占有率接近7成。肯德基家乡鸡是新一类——“鸡专家”。
因此，随着竞争对手的增多，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。
这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。
首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。
其次，在食品项目上，家乡鸡店进行一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙拉和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹调，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的。炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。
在价格上，公司将家乡鸡以较高的议价出售，而其它杂项商品如薯条、沙拉和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡分店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。
在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。
家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店一时颇为低调，只在店外拉了横幅和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低调的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。
四、香港终于接受了它
家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。64％尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21％的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，大多数92％的补充访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有71％的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。
公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。
家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人流较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥护的状况，以及增加菜的种类等。
家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的成效。香港成了肯德基的一个市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的1/10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。
肯德基终于被香港人接受了。
评点：
任何一个跨国集团在进行异域扩张时，都不能漠视当地的文化背景，应该有所借鉴，有所结合。肯德基的第一次进军之所以会失利，就是因为置香港本土文化的特点于不顾。
企业的领导者在进行营销方面的决策时，应牢记一条，那就是只能以顾客为导向，失去了顾客的支持与认同，任何决定都只能以失败而告终。这正是营销与推销的区别所在：前者应强调生产能够满足消费者需求的产品，而后者只是将自己生产的产品卖出去。
“他山之石，可以攻玉”肯德基的案例，或许会给国内的商家一点启示。
市场营销学博士：晋旗
而今迈步从头越：同仁堂传奇
在北京大栅栏林立的店铺中，有一座古朴庄重的楼阁，这便是清康熙八年（公元1669年）由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号“同仁堂”药店。
在坎坷的岁月中，在市场经济大潮的冲刷下，同仁堂非但没有消逝，反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼；从过去“供奉御药”的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业，并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。
同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸，同时廉价药品也十分丰富：一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意，但也不放过小买卖，“只要能方便顾客就行”。同仁堂以“养生济世”为己任，从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎，特效药板兰根冲剂供不应求，到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战，生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大，况且配料之一白糖库存没有了，用的是高价糖，如果按原价出厂不合算，应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职，岂能乘人之危发难民财，药品一律按原价出厂。
同仁堂“德、诚、信”这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药，这些药香气浓郁，润而不干，就像是近期制作的一般，其过硬的质量是不言而喻的。
同仁堂的药质和药效让人备感神奇，殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸；对于不按时令采集的劣等药材，尽管市场价格便宜，也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中，同仁堂严格地按照祖训“炮制虽繁，必不敢省人工；品味虽贵，必不敢减物力”行事。如今，“质量第一”的宗旨不变，店内所有药品都从主渠道进货，“产非其地，采非其时”的药材被拒之门外。店内的中成药，从购进原料、炮制工到包装上柜，要经上百道工序，每道工序都有严格的标准。所售饮片，均需经过再加工，除去杂质方可销售。
三百多个春秋过去了，同仁堂药店大了，名气大了，但它的追求——“质量第一”却丝毫未变。
为了让每一位顾客都能买到放心药，药店采取各种措施，杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售，一环紧扣一环，层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时，要派经验丰富的中药专家亲临产地，看货选样。
俗话说“丸散膏丹，神仙难辨”。传统的中药生产鉴别所凭借的经验，是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场，同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外，要由质检科送权威检测部门检验，合格后方可销售。
过去的同仁堂就很注重宣传自己：每当京城会试期间，同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药，以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时，同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼，夜晚置于开沟之地，以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切都使同仁堂美名流传。
在市场经济中，同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分，大部分的宣传手段靠的是“真诚的服务”。
多年来，同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚，或是代别人抓药，为此同仁堂在店堂中设立了“问病服药处”，聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。
中药里，汤剂的比重较大，熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药，只收取极低的工本费。此外，他们还长期代客加工中成药，加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺，用料细，做工精，有效成分保持得好，因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。
代客邮寄药品业务也是赔本的买卖，可邮寄部始终做到“有信必答，有求必应”。顾客寄来的钱剩余的多，便为顾客寄回；如果只剩下块八毛的，就买成邮票同药一起寄回。他们这种“计较”的态度令顾客感动不已。
药店还安排专人夜间售药，设立患者和客户急需药品登记簿，为残疾人送药上门，增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务，目前已可兑换21个国家的货币。1996年，同仁堂又本着“社会效益第一，一心为病患者服务”的指导思想，创办了医馆，聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊，为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛，疗效显著，国内外各阶层人士纷纷慕名而来。
这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传，因为它深入民心。
现在，在经济大潮中，同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性，同仁堂又在以上国家申请注册“TONCRENTANG”英文商标，双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。
同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能，商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位，按统一表格填报申请材料，交同仁堂包装广告公司，申请材料经商标办公会议审批，申请批准后要签订统一的商标使用许可合同，被许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案；委托手续中产生的一切文书材料，同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年，使用期满后如继续使用，应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案，每批印刷都要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督，并完善使用、回收和销毁制度。
同仁堂“德、诚、信”的声誉的确来之不易。
规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境；中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大。而且，欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度，这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响，对“同仁堂”只有少许印象。
面对这些不利因素，同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生产环境，增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备，使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管理系统，各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传，以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极巩固国内“阵地”，在北京、香港等建立分店，电视上也出现了他们的广告。与此同时，他们还大胆地走出国门，目前“同仁堂”已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可，产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区；在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司，以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯，同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前董香正气丸一次要吃一大把，外国患者不习惯。他们反复研究，生产出了浓缩的软胶囊，每次只服两粒，这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句，老外弄不明白，且不标明毒理和病理数据，同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言，标明有关检测数据，甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报：牛黄清心丸获首届长城国际金奖，国公酒、白凤丸获银奖。
虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台，同仁堂却像往昔一般平淡：热情的服务，一流的质量，唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息，还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟……
评点：
市场经济是一种竞争经济，优胜劣汰是基本规律。竞争在市场上表现得日益激烈，成为调节供求关系，影响乃至决定生产者命运，促进生产发展的强有力杠杆。企业要想生存，必须牵住市场的手。
中国的老字号在竞争上，既有优势又有劣势。关键在于不能吃老本，要思变，从服务上下功夫，抓住顾客的心。这样老字号才能焕发青春。
市场营销学博士：晋旗
斯沃琪：每天一个新变化
瑞士是举世闻名的钟表王国，它所生产的劳力士、欧米茄、梅花、雷达、浪琴、天梭等手表，无一不是享誉全球的著名品牌。在人们心目中，瑞士手表一直是精美、高雅、华贵的代名词，是身份、地位、财富的象征。然而，80年代初期诞生的斯沃政（Swatch）全塑电子手表，却突然在一夜之间打破了它们的一统天下，迅速成为瑞士乃至全球钟表业的佼佼者。如今，斯沃棋手表已经成为了世界各国青少年的腕上宠物，它早已不再是简单地发挥计时作用，而是代表了一种观念、一种时尚、一种艺术和一种文化。
一、请出“怪人”赫雅克
自70年代中期开始，瑞士钟表业陷入了战后以来的最严重危机。日本生产的精工、西铁城、卡西欧等电子表和石英表以其走时准确、造型新颖、物美价廉等优点迅速占领了世界钟表市，对瑞士传统的机械钟表工业形成强烈冲击，严重威胁着瑞士个世纪以来在世界钟表业建立起来的霸主地位。在不到10年时间里，瑞土的钟表出口下降了将近60％，1/2的钟表企业被迫倒闭，从业人员由19万人锐减至3万多人。统计显示，瑞士在世界钟表市场的份额1974年为43％，到1983年则降至15％以下。
为了重振雄风，夺回瑞士这个钟表王国在世界钟表市场的霸主地位，瑞士银行家们请出了具有传奇色彩的尼古拉·赫雅克。赫雅克是个“脑子里每一秒钟就有一个新念头”的怪人，是位“时刻什么都想试试”的天才。赫雅克的父亲是美国人，母亲是黎巴嫩人，但他却因娶了一名瑞士妻子而成了“瑞士人”。多少年业，他一直是瑞士、德国、美国和法国经济的幕后高参。每天，他坐镇位于瑞士苏黎世的大本营内，运筹帷幄，各种建议不时飞向世界各地，从而使一个个面临危机陷入破产的企业起死回生。1985年，赫雅克终于从幕后走到前台，受命出任瑞士钟表公司的主帅，担负起拯救“生命垂危”的瑞士钟表业的重任。
出山之后，赫雅克为瑞士钟表业开出的第一个处方是：降低生产成本、提高工厂自动化程度、严格企业管理制度、开拓销售市场。在他的带领下，瑞士钟表业在保护传统的机械钟表品牌的同时，大胆创新，积极开发和不断改进新型电子手表。经过几年的惨淡经营，赫雅克的改革获得公司的拳头产品——全新概念的“斯沃棋”全塑电子手表，犹如一颗冉冉升起的新星，迅速风靡全球，以其走时准确、造型新颖、价格低廉、经久耐用而深受广大消费者，特别是世界各国青少年的喜爱。到1988年，斯沃琪的营业额就超过了西铁城和精工，“逼得日本人节节后退”。如今，斯沃琪更是畅销世界150多个国家和地区，成了新生活、新潮流、新时尚、新观念的象征。
二、“丑小鸭”蜕变“日天塔’
其实，斯沃琪不仅是置之死地而后生的产物，它的成长道路同样艰难曲折，同样经历了由“丑小鸭”向“白天鹅”蜕变的困惑和失败。面对日本同行的兴起，瑞士钟表业从1977年就开始了石英手表的研制。经过多年的不断攻关和改进，一种完全不同于传统概念的新型手表终于于1981年定型问世。新型手表的外壳全部采用合成材料，机芯直接从手表正面装入而不再需要保留后盖，这两项改革不仅使手表变得既薄又轻，并且还可进入流水线批量生产，从而降低了生产成本，确保了销售的低价位。更主要的是，这种新型手表走时准确，每天的误差不超过一秒，而且还具有防水、防震、耐热、耐冷等优点。
然而，这种最初被命名为“姆沃琪”（Mwatch），即“大众牌手表”的丑小鸭被推向市场时却备遭非议；不仅钟表王国的国民们认为这个类似儿童玩具的怪物毁坏了瑞士钟表的形象，就连瑞士政府有关部门也拒绝为其商标注册。1981年夏天，姆沃琪正式更名为“斯沃琪”，即“瑞士牌手表”，并几经周折完成了商标注册。但其销售情况十分糟糕，整个公司被失败主义情绪所笼罩，有人甚至主张卖掉这只丑小鸭。赫雅克此时一方面严格企业管理、降低生产成本、确保产品质量，另一方面加强了广告宣传和市场调查，在充分宣传公司产品的同时，研究、分析时尚发展趋势和社会需求变化。
斯沃琪获得了巨大的成功，创造了瑞士钟表业起死回生的奇迹。谈到其中奥秘，赫雅克在接受记者采访时总结了三点：低价位、高品质、多变化。
三、低价位高品质多变化
对低价位，赫雅克进一步解释说，低价位永远是消费市场的一个基本原则，千万不要放弃低档产品，因为低档产品能够以最低的成本进行大批量的生产，并被量大的消费群体所接受。任何国家或企业，如果只追求和生产高档产品，势必将面临灭顶之灾。众所周知，瑞士是当今世界最富的国家，人均国民生产总值已经超过四万美元，而作为瑞士最大钟表企业的老板却坚持把生产低档产品作为“永远的基本原则”。
赫雅克在总结斯沃琪成功经验时强调，产品既要价廉，更要物美，“因为产品质量是企业生存和发展的根本”。斯沃琪手表虽表面像个玩具，但其生产技术和内在质量却是一流的，可以和任何高档手表相媲美。据说，一名瑞士游客去希腊海滨度假，不小心把一块斯沃琪表丢在海滩。一年后，他旧地重游，居然在海边又找到丢失的手表，虽然经过一年的日晒雨淋，但走时依然准确。
时刻把握社会需求的变化。根据消费者的需求设计和改进自己的产品。瑞士钟表公司有这样一句口号：“惟一不变的是我们一直在变”。据介绍，公司每年都要向社会公开征集钟表设计图，根据选中的图案生产不同的手表系列，其中包括儿童表、少年表、少女表、男表、坤表、春天表、夏天表、秋天表、冬天表，后来又推出了每周套表，从星期一到星期天，每天一块，表面图案各不相同。由于公司的产品不断翻新，迎合了社会不同层次、不同年龄、不同爱好、不同品味的需要，因此深受广大消费者地欢迎和喜爱，销售量年年攀升，市场份额不断扩大，公司的效益自然也越来越好。
评点：
一种新产品或许对消费者有极大的吸引力，但这并不直接等同于产品的商业吸引力。只有在销售额、成本、利润计划等与企业目标状况相一致时，新产品才能获得成功。
斯沃琪在困境面前不气馁，另辟蹊径，果断改变营销策略，价低高质、时髦前卫的新产品迎合了当前各种消费层次的需要，从而迎来了事业的第二个春天。
市场营销学博士：晋旗
长城高级润滑油公司的竞争策略
长城高级润滑油公司（以下简称长城公司）是一家属于中国石油化工总公司的大型高级润滑油综合企业。它的前身是1958年成立的六二一厂。1979年试产民用润滑油，1982年成立长城高级润滑油公司，并以“长城”为产品的注册商标。经过十几年的生产、经营、“长城”牌润滑油已成为国内广大润滑油经销商及用户心目中公认的名牌产品。
从润滑油的自身的特性来看，它集添加剂技术、基础油技术、配方技术及调合技术于一身，是一个集合了各种技术的产品。一个国家润滑油产品的品质如何，直接代表了一个国家炼油技术、添加剂技术和调配技术的发展水平。长城公司的发展表明，我国的润滑油行业从80年代初期至今有了长足的发展和进步。由于润滑油产品的特殊性和我国计划经济体制的市场封闭性，1992年以前的润滑油市场是几家国有企业的卖方市场。
随着国家改革开放的深入进行，国外高新技术、机械、设备和车辆不断被引入我国，我国对润滑油的需求数量和质量迅速提高，国内润滑油市场呈现出了严重的供不应求的状态。同时市场经济体制的逐步建立和国内润滑油市场的开放，又为润滑油生产厂商提供了广阔的发展空间。国内外润滑油厂商都纷纷趁此时机进入市场，参与竞争。长城公司在紧紧抓住面临的发展机会的同时，又要不断迎接严峻的市场挑战。
一、长城公司存在的问题。
1、问题。1997年，长城公司愈加突出地感觉到工作中面临的一些问题。这些问题包括：
（1）面对复杂和激烈的竞争，公司从整体上如何应对？
（2）如何能进一步提高销售量？
（3）如何解决经销渠道混乱、经销商相互压价和三解债等对长城油的销售起着严重副作用的现象？
（4）如何抵御假油对长城公司销售和品牌形象的严重影响？
（5）如何解决长城公司在广告和促销工作方面的不足？
公司领导认为，上述问题不解决，长城公司的未来发展就会面临极大的障碍。
2、市场调查。长城公司在外部调研机构的协助下，展开大范围的市场调查，目的是进一步明确问题，找出原因及解决问题的办法。
3、调查结果。通过市场调查，长城公司得出了关于整体市场情况、用户情况、经销产情况以及内部工作的全面认识和判断。
（1）整体市场情况。调查结果表明，高档润滑油市场存在着较大的市场机会，这是因为：汽车和其他使用润滑油的器械、设备等每年都有较大的增长，不断有新的竞争者加入市场，低档润滑油的市场份额由于国家有关政策与用户的认识而逐渐下降。与此同时，高档润滑油的市场竞争越来越激烈，表现在：外国品牌大举进入，国内企业数量在上升但许多品牌的市场份额在逐年下降，各企业在市场营销方面的投入都在迅速增加，对于高档润滑油的消费者来说，品牌的作用正在加强，外国品牌奉行的都是全国性市场开拓策略，国内的许多地方品牌也在向其他地区渗透。
通过调研，长城公司发现了一个重要事实，即渠道是影响大部分品牌市场表现的重要因素，这是因为：市场表现呈上升趋势的都是渠道管理较好的品牌，而渠道管理混乱的企业，渠道因素和渠道力量对最终用户的品牌选择也发挥着越来越大的作用。
（2）用户情况。从用户调查的分析中，得出如下结论：消费需求发生了变化，用户更加重视润滑油的质量，更加重视润滑油的品牌形象，用户希望对产品有更多了解；长城油在中低档车用户中占有较大的市场份额，在高档车市场占有的份额较小，但在这两种市场中的份额都有下降趋势；长城油的市场地位与用户对长城油的认知是一致的；在不同地区的市场，长城油既有优势又有劣势。但如果这些劣势得不到扭转，则长城油的市场份额将呈持续下降趋势。
（3）经销商情况。根据调研结果，长城公司得出下述结论：长城产品的铺货面领先于竞争对手；长城公司的渠道政策存在着较多的问题，如价格体系、对经销商的管理等；对于长城油的市场业绩，最终用户“拉”的力量要大于经销商“推”的力量，因此应加强对经销商的工作；代理制和特许专卖的方式对经销商的吸引力很大，应加强在此方面的试点及推广工作；长城油仍有一定的市场潜力；广大零售商被长城公司的销售工作所忽视，今后应加强对零售商的工作，激发他们的积极性。
二、长城公司竞争战略分析
通过调研，长城公司认识到，应该立即开始行动，调整自身组织、行为以及资源的分配，制定获得竞争优势的战略，并在战略的指导下，制定可实施的行动计划。
既然是竞争激烈的市场，分析工作应围绕竞争要素进行。根据长城公司的判断，下列因素在润滑油市场上对竞争局势发挥着关键性作用：
1、品牌知名度与品牌形象。长城品牌具有较高的知名度。但需要注意的是，某些品牌在名称上与长城品牌差别不大，无论是经销商还是用户都极易混淆，这是一个需要解决的问题。
2、分销网络的范围与效率。长城油有广阔的分销网络。但是分销网点的地区分布并不均衡。一方面有些地区的经销网点太少，经销商推销能力不强，影响了长城池的市场业绩；另一方面有些地区的经销网点太多，渠道冲突难以控制，也影响经销商的积极性。
3、价格水平与价格一致性。价格因素可以说是长城公司最有力的竞争武器之一，卓越的性能价格比保证了长城油能被大多数用户接受。但同时也应清醒地认识到，价格并不是获得竞争优势的最可靠的武器，长城公司应制定竞争对手发动价格竞争的快捷反应措施；长城公司的价格体系缺乏灵活性，不能对竞争者及渠道情况的变化作出及时反应，或缺少作出有效反应的能力。
4、广告与促销。所有地区普遍反映，长城的广告与竞争对手相比太少，不但比进口品牌少得多，就是与一些国产品牌相比也显得很不足；与竞争对手相比，长城广告的曝光率太低，没能给用户留下什么深刻印象；用户和经销商普遍认为长城的广告与长城公司的地位和形象不符。
5、产品质量。用户对长城的质量评价有分歧，在提高产品质量形象方面，长城公司仍有很多工作可做，例如打假、用户教育与切实改进油品质量。
6、经销商的积极性。经销商普遍认为经销长城油的利润太低，因此许多经销商是被用户的需求拉着走，如果情况变化，他们很可能不再经营长城油。与此相反，由于竞争品牌做了大量努力，许多经销商都在积极推销竞争品牌。而长城公司对经销商的扶持不够，从长城公司的销售管理来说，没有对经销商进行分级管理，给予相应的支持和优惠政策。
7、客户服务。①对经销商的服务。服务项目少；对经销商的抱怨不能及时处理；对经销商提出的建议未能做出及时反应；缺乏完善的服务体系，而良好、完善的服务工作是确保经销商执行其渠道职能的重要因素。②对最终用户的服务：用户对服务的要求越来越高；长城公司的用户服务水平较低，但没有造成很大影响；未来的竞争很可能会演变成服务竞争。长城公司在此方面，无论是在思想认识上还是行动上，都与竞争对手（进口品牌）有很大差距。
8、销售队伍的有效性和效率。缺乏适应市场需要的销售组织；岗位职责不明确；缺乏高素质的人才；管理制度不健全；执行及监控的有效性得不到保证。
9、市场营销费用。对市场营销花费的必要性及效果的认识不足；费用水平低；费用分配不合理。
10、品牌忠诚度。长城品牌忠诚度仍较高，但也存在一些问题，每年都有少量用户因各种原因而流失。品牌忠诚度决定了企业的长期发展。
11、假油问题。对长城的品牌形象有很大影响；对用户的购买行为有很大影响；长城公司打假行动不力，急需解决。
12、各种策略的配合。各种市场营销策略应作为一个整体共同发挥作用，如果单纯强调其中的一方面或几方面，则策略执行的效果必定大打折扣。长城公司营销管理部门对此认识不足，关键在于规划和研究不足。
三、长城公司的市场竞争策略
根据上述分析，长城公司看到了自己的机会、威胁、优势和劣势：①优势。品牌知名度高、分销网络范围广、价格性能比较高、品牌形象稳定。②劣势。缺乏明确的战略、质量形象不统一、分销效率低、策略行动缺少组织上的保证。③机会。国内汽车工业会有较大发展、国家对润滑油使用的规定标准提高、用户的需求档次提高。④威胁。进口品牌的稳步发展、国内品牌的进步、新品牌的进入。
长城公司的具体营销策略是：
1、产品与品牌：完善现有产品线；可以考虑以新品牌推出高档润滑油。
2、价格：规范产品的出厂价、代理价、批发价、零售价，制定应付竞争的灵活变价政策；重新考虑高档油的定价策略，例如采用质高价高策略。
3、分销渠道：调整分销网点布局，进行适当的增减。关于总代理与总经销，第一要立即着手实施；第二在实施前要作好充分准备，不能仓促上阵。
渠道管理对长城公司有特别的重要性：现有渠道系统已经不能适应润滑油市场的发展，也不能保证长城油的竞争优势，对打假的顺利进行也不利，因此必须改变。改变渠道系统的目的包括：打假、解决经销商相互压价问题、解决三角债问题、调动经销商的积极性、提高物流效率和分销效率。
渠道系统改变的方向是：全面评估各级经销商，以备重新安排；在有条件的地区建立严格的分级代理制（先试点再推广）；重新制定批发商管理规范，严格管理；全面建立指定经销、特约经销、专卖店体制；选择适当地区建立仓储中心，完善物流系统。
对于专卖店与代理制，应认识专卖店建立的必要性与好处，制定专卖店建立办法、专卖店管理办法、专卖店经营规范。
4、销售队伍：扩大销售队伍规模，至少要扩大50％。
5、广告及促销：在广告方面，重点在于形象广告和信息型广告，具体形式包括：电视广告、路牌广告和POP广告；在广告的发布上，以区域性媒体广告为主，广告在时间上均匀分布，并且联合代理商发布广告。
在促销方面，要开展针对性促销活动，促销形式多样化：礼品、有奖销售、有奖征文、竞赛、特别服务、优惠、传单及各种促销品、人员推销等，合理制定广告和促销的目标、费用预算、形式、时间安排。
6、新产品开发：增加新产品开发的投入，缩短开发周期。
7、市场营销研究：进行定期的市场营销研究，监测竞争对手、经销商和宏观环境的变化。
评点：
长城公司的案例告诉我们：
在竞争中落后，与竞争对手有差距并不可怕，企业需要做的正是不断发现自身与竞争对手的差距，找出差距的来源，从而得出消除差距的具体办法。过分自卑与过分自满都无助于问题的解决。
企业市场营销策略的制定必须建立在科学分析、洞察影响市场形势的根本因素的基础上，还必须做到保持各种营销策略手段的配合。依靠单一策略的效果很难持久，而各种策略的配合不佳会使各种策略的效果大打折扣。
对于许多消费品的市场营销来说，渠道建设与管理工作的重要性并没有得到很多企业营销管理人员的重视。从长城公司的案例中我们可以看到，虽然质量、价格、广告等因素非常重要，但对企业营销效果产生最大影响的因素，也是企业最薄弱的环节，往往出在渠道建设和渠道管理方面。要解决这些问题，首要的工作就是找到问题的根源。
市场营销学博士：晋旗