WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳
仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里，IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。
然而，就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场，着实让这家IT产品零售商受宠若惊。
事实上，这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的IT渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。
“WDM”能实现1+1+1>3吗？
2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就能卖成这个样子？”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。
其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。”
于是他想到了连锁经营。然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持，并不是你想选择什么模式就能做什么模式的，在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候，你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。
凭着多年的IT渠道经验，袁亚非大胆地提出了一个看起来相当惊人的经营设想：把目前国际上三个不同行业的最成功企业的营销模式整合起来为我所用，“WDM”模式就这样诞生了。“WDM”实际上就是Walmart、Dell、McDonlad＇s第一个字母的组合，简单说就是融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。但袁亚非表示，这并不是简单的组合，而是真正集三家所长于一身，并有着宏图三胞的特点与优势。
袁亚非在具体解释“WDM模式”时表示：其中“W”指的是借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式，即在保证品种齐全，品牌多元化的前提条件下，利用仓储式方式销售电脑极其相关产品，让生产厂家直接面对消费者，以减少管理费用，确保消费者利益最大化。
“D”指的是从戴尔电脑的直销经营中获得解决自有品牌电脑(BTO电脑)如何发展的问题，即在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现了生产和检测的透明化。
而“M”则指的是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展的模式，所谓标准化服务模式，就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到，其实规模发展模式，就是走连锁经营之路，以规模降低经营成本，才能获取可观的利润。
正是以“WDM”模式为核心，宏图三胞才一方面大搞低价营销，另一方面还可以保证利润水平仍然保持在5%以上。虽然在其扩张之初的各项投入惊人，但从2001年2月正式对外营业，到年底的10个月里，还是实现了利润500万元，并且使自己的销售业绩和知名度跃居华东地区PC销售行业的前列，2002年销售收入更达到18个亿，不能不说是这一新型的销售模式发挥了作用。
新模式也要因地制宜
目前，宏图三胞的连锁卖场已经覆盖了整个华东地区，虽然都采取了自营的专业连锁经营方式，但每个卖场经营的产品结构却是不一样的。“在江阴，我们发现店里的中高档笔记本非常畅销，而低端笔记本却无人问津，因为江阴经济发展水平高，对中高档产品有巨大需求和消费能力，于是我们就及时调整了卖场里的产品结构，尽量推出中高档的名牌产品；而在淮安，情况却恰恰相反，低端产品非常受欢迎，因为淮安地区比起江阴来，经济水平落后很多，所以我们相应推出了价格比较便宜的产品。”
而对于卖场的选址，宏图三胞更是针对不同地方的经济水平和消费习惯以及当地商圈的人流情况而进行“因地制宜”。宏图三胞的第一家店开在了传统IT产品销售的珠江路，但第二家店却是和金五星家电商场合作，开在南京的山西路商圈，袁亚非表示，其目的就是适应山西路商圈的环境，探索在传统家电商场卖电脑的路子；第三家店则开在无锡的八佰伴里面，其目的也是适应无锡当地的消费习惯，同时也探索出实现异地连锁和传统百货商场合作的路子。
其实，宏图三胞的卖场扩张也不是一帆风顺的。据悉，宏图三胞在浦东的卖场就不是十分顺利。因为这个地点远离IT核心区———徐家汇，人流量不足；其次，宏图三胞的卖场在二楼(且是与协亨在同一卖场中)，而通往二楼的楼梯比较狭窄，这让对店堂颇为挑剔的上海人望而止步。关于这一点，袁亚非承认，“由于上海和江苏这两个市场的消费习惯有很大的差异，我们也曾经走过了一些弯路。”他表示，“经济水平不同、文化背景不同、消费观念不同等等，一切可控的非可控的因素都同时作用于消费者的采购行为，对于‘WDM’模式的终端卖场扩张都提出了巨大的挑战。”据悉，宏图三胞已经对浦东卖场进行了调整，并投入7000万的巨资在徐家汇买房建立宏图三胞在上海的旗舰店。
在袁亚非看来，“WDM”模式对于传统IT产品销售渠道体系更为巨大的杀伤力还在于未来。他分析认为，目前宏图三胞的连锁卖场主要集中在二、三级城市内，一些地方甚至深入四级城市内，在这里虽然与主要集中在核心城市的传统卖场没有直接的竞争，但这些卖场与当地的经销商相比，无论是规模还是实力在当地却都是最大的，因此吸引并集中了二、三级市场的IT产品消费，从而截住了原来二、三级市场到省会传统卖场拿货的客流。袁亚非称该策略为“斩须行动”，通过彻底打败地方众多小经销商，切断IT产品传统的代理分销渠道的出口，从而大大削弱了省会城市内传统卖场或者大分销商对周边地市的辐射能力，这可以说是他们对于传统卖场或者IT产品销售渠道的杀手锏。
事实上，消费者总是在不断变化的，成功的零售模式关键是‘能否顺应这些变化’。虽然，宏图三胞的‘WDM’终端连锁卖场模式从目前的发展态势来看，已经对传统的IT产品销售渠道形成了巨大的冲击，但并不意味着其他IT零售模式马上就会消亡。此外，宏图三胞模式目前也只进入了经济发达的华东地区，而对于更为广阔的华南和华北地区而言，还是一个空白，显然这一新的模式能否成功复制到全国市场，对于宏图三胞而言，其“WDM”之路还依然是“路漫漫其修远兮”！IT卖场的三种模式
其实在IT零售市场上，大型的卖场早已屡见不鲜，最有名的如中关村里聚集的海龙、硅谷以及后来的赛博和太平洋、鼎好等电子卖场。
传统意义上的电脑城，不管是硅谷、海龙等传统电脑城还是赛博、太平洋等升级的电脑城，它们都只是提供场地，收取租金，其经营的产品是市场场地而不是IT产品，从本质上来说他们是属于房地产行业而不是IT零售行业，因为电脑城具体产品经营由各大大小小的厂商或者柜台自己来做的。
还有一种卖场模式就是大型百货商场或者专业家电连锁商场的电脑卖场，尤其是家电连锁电脑卖场，如国美、苏宁等。他们都是凭借强大的规模优势，以包销、定制等模式，与厂家签订直接贸易，流通环节少，利用规模采购降低成本，从而取得价格优势。
而宏图三胞的模式则完全不同，其专业连锁卖场里所有产品则都是由宏图三胞统一采购、统一经营、统一服务的，宏图三胞不是靠出租卖场场地为主，而是靠经营销售产品为主，而且拥有自己的品牌产品。这可以说是宏图三胞与其他专业电脑城的根本不同之处。
来源：中国经营报
鸢都之战－－三联阻击国美纪实案例
7/29/2003中国第三方物流网
国美是一家优秀的公司，其以“动摇军心”；“价格震撼”；“高举高打”的三板斧在全国各地有效地冲击了各路对手，尤其是对各地老国有商业系统公司的冲击，可用摧城拔寨，无往不利来予以褒奖。但是，在山东地区，有三联家电的地方，同为中国家电三大巨头的领头军，两军对垒，巷战狼烟不断，国美的“嚣张”气焰却屡被遏制，使国美高层针对以济南为代表的山东战事嗟谈不已，以至屡屡换将，仍感叹“取全国易，而取山东难”。
以下便以我在今年5月28日在山东潍坊“策马”，有效打击国美潍坊公司开业气势的实例谈起，望各路行家与前辈对这次“鸢都（注：鸢都——潍坊的别称）之战”做出评断与分析，仁智各取。
国美“第一斧”令潍坊家电经销商草木皆兵
5月28日，被国美确定为其潍坊公司开张的“吉日”，铺天盖地的开业广告以各种渠道不断冲击着潍坊人的视觉与心觉，“价格震撼”“低价杀手”“冲破价格底线”等刺激的宣传语随处可见。国美的第一斧旁若无人般的劈风而至，于是大家似乎都明白潍坊地区家电业重新洗牌的脚步声已经骤起——国美进入之前称雄先后的三联家电潍坊公司与潍坊百货大楼将不得不淝水一战，而且，这一战关乎今后能否持续繁荣发展甚至是生存大关，必须予以高度重视。
作为三联家电营销中心的负责人，责无旁贷的我带领一名同事，深入了这场营销大战。总部的指示非常明确，潍坊公司是三联家电下属十几个直营店中销售排名第二的公司，年销售额仅次于济南中心店，即将开业的潍坊国美店与三联店相距不过200米，肩并肩，面对面，这一战的胜负意义非凡，而国美亦派出了其系统内最善战的青岛本部高层人员，直接导演此战的关键——营销。
我们倍感责任重大，在了解到国美与当地最大的媒体《潍坊晚报》签订了170万的合作合同，甚至买断了其开业前的广告版的信息后，甚感不安，而此时国美的低价冲击宣传正是如火如荼之时，我们剩下的仅仅只有一星期的时间应战时间。
依据在济南中心店有效遏制国美的经验，我们意识到首先要给自己一个清晰的营销定位，处处策略打击国美的营销战将是第一要义。
确定“服务文化战”为核心利器
国美惯用的营销手段我们了解的非常清楚，唯一不同的就是前面提到的负责国美潍坊公司开业运作的是其青岛部，这个班子除了熟用价格战外，更深得文化战的精髓，相对与其他地区的公司更善于祭出和运用文化攻心宣传战，在潍坊便制造了开业及潍坊市首届家电购物节的双主题营销，这令我们善以服务文化战打击国美的做法受到严峻挑战与考验。
辗转反侧，我们最终还是确定了以“服务文化战”为本次营销的核心手段。动机有三：
一、潍坊国美开业造势宣传中，其主声音仍难以摆脱其一惯标榜的价格杀手形象。按企业经营的三重定位原则，国美将价格形象放在首位，第二位为服务；而三联家电服务文化则为第一定位，第二位的因素为价格。依照我的理解，本次营销战，价格的对垒将成为临近开战期对于消费者最密集、最集中的宣传，价格战在所难免，也必将难分伯仲，但在服务文化形象的建设与宣传上，在相对成熟理性的潍坊消费者面前，进行服务文化的再次认知宣传必将是我们夺取胜局的关键。
首先，让消费者感受三联家电与国美都是家电专业店，然后我们将突然抛开这种声音的宣传，直接进入服务文化的宣传，煽情三联家电18年服务文化的震撼，将国美与我们彻底区别开来。我们仿佛将再次看到，国美单纯诉求价格形象的双刃剑自伤他伤（供应商关系，消费者）的局面。
二、国美并没有对潍坊市家电市场的商圈进行细分，把价格形象的作用看的太高。任何一个公司进入某地区，如果没有充分了解、细分当地市场更没有站在消费者的角度上分析与定位的话，那就违反的行销要义，单纯依靠一厢情愿的自我宣传是缺乏取胜根据的。在此之前，三联家电已经在潍坊生存发展了近8年，有着广泛的忠诚顾客。
根据PARATO（黄金法则2/8比率）原则，我们确信要取得本次胜局的基础关键在于老顾客的反应与支持，80%的取胜关键掌握在老顾客群体的手里，一切宣传应该从关注和满足这个群体的反映与需求开始。
换言之，反而削弱了开业效应的购买兴趣，违犯了营销的单一诉求原则。
三、开发一个新顾客是维系一个老顾客成本的5倍，这是大家共知的原则。为避免从一开始就误入国美善于制造的价格战泥沼，避免无休止的价格报纸广告对垒，增加营销成本，采用低成本手段向老顾客发起服务文化重新认知与宣传是最合适不过的一条路线。
利用三联家电社区文化建设的设施，对三联家电的商圈环境内的消费者进行针对性的布点、分隔宣传，将是一场没有太多硝烟的战争，在国美没有看透我们的情况下，我们悄无声息地已经和消费者进行亲密“接触”。
这一营销定位的首要因素在会议上得到肯定，一切工作围绕这个定位展开，于是具体的《应对国美开业策略设计》、《5.28潍坊营销方案》迅速出炉。
针对国美的价格形象的新闻宣传，我们迅速推出了旨在唤起消费者与三联鱼水之情、回报之意的《一封家书》、《三联家电为夏日添精彩》及《家电何须再战，三联服务决胜》等四篇新闻稿，并迅速展开了对于老顾客的电话回访与电话营销活动。
根据国美新店开张必然的效应，我们迅速对整个卖场进行了布局的调整、装饰及局部改造，确定了“三联家电重装开业，8周年盛大店庆”的报纸宣传主题，因为国美与三联相距太近，此举意在呼唤消费者到盛装之后的三联感受新气息，分化大家对国美新店开业的心理吸引因素作用。
当然，针对对手必然上演的价格战，我们寄托于服务文化，推出了《MISS365提前积分会员制》，老顾客凭以往购物发票、新顾客活动期间购物即可成为会员，获取365-1000元的会员卡储值（事实证明正是这一举措将国美惯用的赠100元礼券的核心方式封堵的无地自容）。
表现在平面上的价格形象对垒，是我们再熟悉不过得了，国美活动一般为连续3天，我们定为7天；国美限量，我们限时以及不限量；国美善于规模挤压供应商，我们提前向所有供应商发出邀请，欢迎尽可能多的厂家参与现场活动展示，越多越热闹越好，因为厂家能参与广场促销活动的资源有限，促销班子支持到了三联就无力再支持国美……
一切都在紧锣密鼓地进行，双方不断进行互相的猜测与暗防。而此时的潍坊百货大楼没有任何的反映和应战迹象。5月28日即将到来，中原逐鹿，谁会取胜，谜底即将揭开！
服务文化战给了我们骄傲的理由
初夏的舞台已经搭建完毕，演出开始了！
在5月27日，双方的最后硬性广告见报，三联家电的主题是《18年铸就辉煌服务品质，卓越回报（会员制）第一时间夺目升级》，副标题为买1000元赠1000；国美的主题为《国美隆重开业掀起价格狂潮购物赠100》；“国字号”的潍坊百货则在当天利用一个“豆腐块”写到：“他说他价低，你说你价低，不如潍百更实在”，无奈之情溢于言表。之后，我们把最终的裁判权利全部交到顾客手中。
一夜无眠，28日凌晨5点，三联家电门口，四面八方的顾客就开始聚集，到临近迎宾时间，7点30分，三联门口聚集的顾客粗略算来大约是国美的4-5倍，我们感到胜券在握，内心顿时轻松起来，原定8点30分的开门迎宾时间并调整在8点开始，顾客如潮。
一切如我们所愿，国美开业的当天三联的销售额是国美的一倍，第二天是国美的近两倍。国美青岛总部的总经理率属下十余人，在三联广场呆呆地站了半天，没怎么说话。随后国美在《潍坊晚报》上发表了这样一篇文章《国美、三联鸢都交锋潍坊家电市场面临重新洗牌》，文中写到：一边是中国家电大鳄，一边是龙居潍坊多年的巨头三联家电。国美开业两天销售额逾1000万元，而三联同样取得了骄人业绩，国美愿意同这样高素质的公司进行短兵相接，籍此给潍坊消费者带来全新的购物体验，以至切实改善大家的生活品质，而三联方面也表示欢迎国美的到来……。
日久知马力。在国美入户潍坊之后到目前已近两个月，根据我们的调查与统计，三联家电此期间的销售额相对去年增长了近2倍，国美的销售额则每天平均低出三联的30%以上。而此时的潍坊百货，其家电销售已经进入不可同日而语的局面。
盛夏的果实，当归属三联家电！
辉煌在淄博再续
潍坊之战乍一结束，国美便于6月28日组织了其淄博店的开业，而我们营销中心此时也转入了筹备淄博店开业的工作中。在《淄博展店营销方案中》，我们仍把服务文化战定位为核心手段，展开了一系列亲近民众的工作，10天内仅临时会员卡的顾客亲身登记就超过3万份。7月19日三联家电淄博店隆重开业，开业中的前两天的销售额平均每天占到整个淄博家电市场的62%以上，取得了绝对垄断定位！
营销“服务文化”
通过近年来与国美等巨头营销竞争的工作历程，我颇有感慨！
对于服务性的商业形态，尤其是依靠服务文化取得持续胜利与发展的三联家电，服务文化的创新就是企业核心竞争力的创新。按姜汝祥博士的理解“没有了核心竞争力，就没有了真正的扩张；表现在在中国家电市场上，规模不是太大的障碍，所以国美也就没有绝对的竞争优势；何况国美在某种意义上讲已经丢失了规模优势，目前国美不得不进行销售力转向的新战略，实际上是在为未来战略的生成寻找新的方向”。姜博士一语道地把国美剖析的无比清晰，而我们理应从以下的剖析中归结持续发展的要义。
国美是一家很成功的优秀的公司，他的成功是一种比较优势的成功，而比较竞争优势是容易短命的，甚至可以说你目前的业绩愈好，可能离未来愈远？
目前，国美电器已发展成为继三联家电之后的又一全国最大的家电零售连锁企业之一，国美的野心是与国际接轨，建成跨国公司，进入国际市场，逐步树立国美的国际商业品牌。
然而，高速发展的公司就能获得持续发展的资本吗？
著名的德勤会计师事务所对全球500多家持续增长的企业，进行了20年的追踪研究，最后得出了三个结论：一、创业时期的成功因素是企业家独到的思路，独到的策略；二、高速增长的成功因素是独特的战略实施能力；三、持续的关键成功因素是制度规范与独特的成长文化。
我们从中悟出：国美的目前在全国扩张的胜利还不是其公司持续竞争优势、也就是核心竞争力的胜利。
国美外在的优势在对手的模仿下几近消失，上游(供应商)的降价空间也被挤近为零，快速扩张后的资金链愈来愈紧，一句话，国美从外在资源着手的任何努力似乎都走到了尽头。
我们在应对国美策略方面，已经具备了充足的经验，国美乍举济南，便从服务文化上与三联家电较劲，八项承诺、三倍差价赔款等等，以倡导服务文化的形象出现，这就违背了企业三重定位的原则，让消费者对国美的低价形象的理解变的模糊起来，所以他的开业效应并不强烈；但后来三联家电也同样因为陷入价格巷战的泥潭，一度导致局面出现较大的被动。
知己知彼，方可百战不殆。正是基于我们对于国美“三板斧“的深刻了解，才再次有了鸢都之战成功的迎头痛击。我们手中的武器是我们的服务文化。
谈到这里，我们又会有一个问题，“无敌价格“与”文化力‘之间的辨证关系。我经常有这样一个描述：国美的价格冲击形象的蔓延与深度用烂，最终会导致其企业对于消费者的召唤声音如同一种枯竭的干嚎，会引起大家的不安、不信任；而我们建立在深厚服务文化基础上的新型营销手段，如与社区共建社区文化的手段、三联电器家庭的概念、顾客忠诚度建设与维护手段等服务文化的营销与深入，正象喝水的润泽一样，缓缓流入消费者的心田，在他们的心灵的土地上开花结果，繁育肥沃。
“国美的价格模式”的塑造是缺乏了文化力的耕耘与建设的，把一切扩张应该建立在制度、程序（流程）、与文化上。
所以我们得出这样两个启示：第一，成功与持续不是一回事；第二，持续的成功来自于公司的制度、程序（流程）与文化。
文化力的建设，在三联家电“寡头竞争”者的地位受到外力骚扰后今天，在只到现在许多人才理解“三联不仅是一个企业”的真正内涵，中心店是建立在18年三联家电服务文化基础之上的一个榜样，其服务文化以及对于顾客的感召力渗透在各个环节中、细节中，才形成了深厚而强大的终端销售力。对于新开设的连锁店，切记应该从复制三联服务文化开始，一招一式需认真揣摩，切实将三联服务文化思想与服务文化的表现力灌输在每一个员工的心中，打造出一只真诚细致的服务队伍，这是得以持续发展的一个根本。
因此，企业经营最大的目的不是利润最大化，而是争取价值最大化，而这种价值的持续获取，对于我们来说，必须是建立在三联服务文化能力的不断提升基础之上，这种能力就是公司竞争战略的核心——是以顾客为中心的内在能力强大之路。而这种服务文化的提升依靠营销——全新的营销来完成。一个是从概念上，一个是对于消费者的信息传播上，最终依靠营运的执行得以巩固——吸引客户忠诚的经营能力。
关注最新的营销理论启示：“4R”颠覆“4P时代”
艾略特·艾登伯格在其所著的《4R营销》一书中认为，过往的时代可称作4P营销时代，营销的核心命题是“需求”；营销的基本法则，强调的是“卖什么”以及“怎样卖”；强调的是如何使产品或服务满足消费者的需要；强调的是如何打通“生产制造———市场消费”过程。我们可以通过4P策略组合，赢得普遍的品牌忠诚，赢得大规模经营的市场。
然而，未来的十年，社会与经济、进而商业世界会发生一场剧变，消费者对服务需求将爆炸性增长，同时将不得不大量削减对物质商品的花销；与此同时，消费者将从“需求”层次，走向“欲望”层次。在此背景下，市场营销成败关键是，弄清楚“消费者为何购买”或“如何愉悦消费者”，而不是“如何实现产品与服务的价值”。
随着“消费欲望的膨胀”，必然使人们对“产品”以及“品牌”的“忠诚度”降低，对“广告”产生强烈的免疫力；进而，迫使企业对“价格与促销”手段的进一步依赖；导致消费者进一步的贪婪或贪便宜；引发致命的价格竞争，以及技术的进步，最终必然是产品生命周期的缩短或商品的加速贬值，陷入普遍无利可图的困境。商业世界必须找到新的营销理论，4P营销理论必然过时，4R营销理论将运用而生。
这一切都在告诉我们，一个建立耕耘企业文化基础之上的全新营销时代已经到来。我们都应投身到深化和创造、创新企业文化的工作中。
原作者：张军
来源：中国营销传播网
一个SCM应用案例分析——美国通用配件公司的销售网络
7/28/2003中国第三方物流网
引言：美国通用配件公司（GenuinePartsCompany，GPC）是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司
美国通用配件公司（GenuinePartsCompany，GPC）是一家经营汽车配件产品、工业用品、办公用品、电器及电子设备等多种产品的大型集团公司，是纽约股票交易所上市公司（NYSE：GPC）和道琼斯工业指数（DJI）成分股公司之一，在2002年美国“Fortune500”强中名列第235位。
GPC的销售网络
GPC每年都销售数目惊人的各类产品，其销售业务主要由四个子集团来完成：汽车配件集团通过NAPA（NationalAutomotivePartsAssociation）和其它相关机构销售近300,000的汽车配件产品。目前NAPA公司业已成为世界上最大的汽车配件及汽车用品销售商，在美国拥有61家分销中心，5800家汽配连锁店，10800个连锁的维修站、养护中心及事故车维修中心等，常备库存能提供30万种以上产品进行销售，这些产品涵盖美国、日本、德国和其他欧洲、亚洲及世界各地其他厂商生产的各种车型的配件、维修工具与装备、汽车养护用品、油品、化学品和其他附属用品等；工业配件集团每年销售两百万件以上的产品给各类用户；办公用品集团通过下属公司SPR（S.P.RichardsCompany）销售数以千计的商务和办公性产品；电子和电器设备集团也设有下属子公司EIS，销售75，000件以上的产品。汽车配件和汽车用品是GPC公司的主要产品。图1给出了GPC公司四种主要产品的分布情况。
图1．GPC主要产品的分布情况(SOURCE：GPCANNUALREPORT2001)
GPS销售汽车配件产品和办公用品等产品的方式如下：GPC是Rayloc的母公司，后者拥有Rayloc商品销售服务（RaylocMerchandiseDistributionService，RMDS)，负责将GPC的产品从供应商分销到各销售中心。RMDS拥有自己的运输车队和分销中心，主要是利用公司自行拥有的条件完成销售任务，在极少的情况下才借助第三方单位的力量。RMDS建立了多处分销中心，在奥特兰大的分销中心和印第安纳波利斯的分销中心，还分别建立了五个Rayloc销售中心，提供与分销中心细相类似的业务。RMDS根据每周的计划安排，主要是使用自己的运输工具，完成给定的销售任务。
RDMS产品销售
通常，RMDS的运输车队负责将分销中心的产品分发到一个或多个GPC销售中心。当产品运送到销售中心后，车队将开往下一个计划的供应商处或是其它的供应商处，装载客户定购的产品，在返回到分销中心里，将产品卸载到分销中心，再根据商品目的地的差异，有条理地存放这些产品，安排适当的运输车辆，以便完成下一次的运输业务。车队还经常从销售中心挑选出少量的频繁使用的产品和零部件，分别运送产品给供应商，运送零部件到工厂。
每个GPC销售中心都要独立管理自己的车队，并与RDMS运输系统独立开来，负责运送销售中心的产品给具体客户。
销售中心的典型操作流程如下：
客户（批发商和零售商）提供订单给销售中心；销售中心根据得到的订单中的商品清单，挑选出客户指定的商品，组织运输车辆，装载运输。销售中心每天有两次主要的运输安排。如果客户的订单下的早，商品中午就会被运送出去，在当天即可送到客户的手中。如果订单下的晚，车辆则要下午出发，午夜才能运送到客户处。
在每次运货的时候，车队都要从销售中心运送商品到多个客户处。有些销售中心（例如，NAPA销售中心）有时也搭顺便车，运送少量的急需产品到零售商店，甚至是车间。在销售中心，借助第三方单位的车辆仅仅是需要运送一些小商品时才采用。
销售问题
如果我们仔细观察GPC的销售网络系统，很快就会发现大量问题的存在。基本产品仓库贮存问题是GPC销售网络系统的一个很严重的问题。在这里，我们自然会考虑以下两个问题：
（1）GPC拥有众多的产品，那么在每个销售中心里要存放什么样的产品？
（2）每类产品的数量又是多少？
现在，GPC制定了一个服务标准，即GPC承诺客户所定购的商品要在24小时内送到。为此，在每一个销售中心里都不得不存放数量巨大的各类商品。但是，这样的销售方式是许多行业中常采用的，是一种经典的销售方式，已与实际需求有所差距。
GPS的许多销售中心的产品存放量是非常有限的，如果有计划地挑选一定数量的产品，销售中心将有可能更好地有利起来。因此，一个关键性的问题就是要对销售中心的库存产品进行分类和挑选。
为此，GPC现存在的销售运行模式有大量需要改进的地方：
（1）滞留产品可以保存在更少的销售中心里面。当一个销售中心接到一个客户的订单而这个销售中心的产品目录中恰恰没有这种产品时，这份订单可以被送到库存有这类产品的销售中心去，然后再由这个销售中心直接运送产品到客户处；销售中心也可以通过第三方单位代理；或者是送产品到离客户最近的销售中心，再按常规途径运送产品给客户。
（2）选择何种运送方式是一个比较困难的抉择，因为GPC要维护24小时内送货上门的承诺。解决这个问题的一种方式是允许客户在下订单的时候根据自己的实际需求选择运送的时间或者运送的方式，然后销售中心再根据客户的选择安排运送事宜。例如，当客户定购一个在这个销售中心内没有的滞留产品时，他可以选择付费加快送递的方式。这也是现在的大多数互联网零售商常采用的销售方式。
（3）另外，有时也会出现GPC的下属集团在相同的城市内分别建有自己的销售中心的情况。如果能将这些销售中心有机联合起来，将会降低运输费用。
在上面，我们提到销售中心的库存量有限的问题。这是许多销售中心不得不考虑的问题。下面有两种选择：
需求量大的产品保存在每个销售中心内。但是，由于销售中心库存容量的限制，这种做法意味着其它产品的数量在销售中心内必须要减少；
需求量大的产品仅仅保存在某些特定的销售中心内，定购这些设备的订单将被送到这些销售中心。正像上面提及的，在这种情况下，维持24小时送货的承诺将是件困难的事情。但是，我们现在知道，很多的客户并不是很需要一定要在24小时内送货上门的，特别是对于大数量的订单，这些客户往往喜欢低廉的运送费用，哪怕是运送时间加长。
还需考虑的问题
在这个案例中，大量的问题都涉及到销售网络的优化设计。对于一个销售网络，下面的问题应该重点考虑：
销售中心的数量和地理位置分布；
产品清单管理办法，包括每一个销售中心的产品的选择、补给产品及数量；
订单的运送时间由客户选择，客户可以选择不同的服务类型。
另外，在产品运输上还有大量相关的问题值得我们去研究：
公司如何管理好自己的运输车队
例如，在一个车队中需要有多少车辆，需要什么类型的车辆；什么样的工作任务需要公司自己的车队完成，什么样的任务需要借助第三方单位的力量来完成；需要多少个分销中心，它们应该如何分布；应该遵守怎样的运送标准（例如，以星期为单位固定周期运送）
第三方单位采用怎样的运货方式
在每次产品运送中，什么样的第三方单位要介入；第三方单位采用什么样的运送方式，是比本单位效率低的，还是比本单位效率高的，还是一定要相匹配。
原作者：姜鸣编译
来源：ATM
青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模式
7/21/2003中国第三方物流网
青岛海乾物流有限公司，自1992年成立以来，海乾物流已经从一个只有几辆车的单一的运输公司，发展成为一家自有大型货运车辆187辆，年运输能力超过2亿吨公里，仓储面积1.5万平方米，车辆运行全程GPS监控，全面实行网络化管理的设施齐全、装备精良、管理先进的以公路运输为主业，集运输、仓储、配送为一体的现代化综合性物流管理公司。
海乾物流的发展，经历了以下三个阶段：
一、以优秀的服务质量赢得大型客户的认可
海乾物流，早期作为一家运输公司，首先要解决的是货源问题。社会上的零担货源，零散而不稳定，很难满足公司长期发展的需要，而大型集团公司的货源，充足而集中，但要求运输公司要有一定的实力和信誉。
董事长王竹林坚决地把公司的业务发展方向定为“服务与大型企业”并认为，必须以优质的服务和良好的信誉赢得客户的认可，于是，经过不懈地努力和取，抓住开始并不多的每一次机遇，规范经营，用心操做，通过一次次优质高效的完成计划，赢得客户一次次的满意和赞美，使得公司的顾客满意度和美誉度不断提高，从而逐渐得到了客户的认可。
二、合理布局，建立高效的物资流通网络
物流业，被誉为现代经济发展的第三大利润源，降低车辆空载率，是挖掘物流业利润潜力的主要措施之一，怎样才能降低空载率，海乾物流的方法就是：在卸货目的地附近寻找回程货源。针对客户来说，发货的地点并不是单一的，而是根据市场的需求，向多个地方都有发货计划，这样，解决车辆回程货源的问题，就需要根据客户发货的去向和运量，选择相应的区域，并在这些区域发展新的客户，使其成为公司车辆运行过程的回程货源基地。随着一个个基地的建立，多个基地和相应的运输线路就会形成了一个物流网络，基地之间的关系就是一种互为回程货源的关系，车辆在这个网络中运行，其空载率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的车辆运行空载率为20%以下），从而大幅度降低物流运输成本，使物流公司和客户都会获得更大的利润空间。按照这样的思路，根据物资流通的线路，分别在长春、大连、咸阳、绵阳、深圳、无锡设立了6个办事处或分公司，建立了一个属于自己辐射全国的物流网络，这个网络的高效运行，不但保证了客户物资流通的实效要求，保障了海乾物流的服务质量，降低了网络运输成本，也争强了海乾物流的市场竞争力。
三、基于高效运行的物流网络，利用宽绰的仓储容量，轻松迈入第三方物流
海乾物流，凭借多年与大型企业合作所积累的经验，结合以市场为导向的经营意识，基于业已建立起来的物流网络，利用自己宽绰的仓储容量，深层次服务于客户，轻松进入第三方物流领域。
海乾物流所参与的第三方物流管理，主要是中间产品第三方物流管理。所谓中间产品，就是指为终端产品配套的原材料或零部件。海乾物流作为第三方物流管理商。一方面作为供应商的一个窗口，及时间产品供应商反馈其产品需求商的各种要求和需求信息，协助供应商处理其业务中的各种客户服务事项；另一方面，作为需求商生产链上的一个重要环节，接受需求商的管理，确保与其生产节拍同步，及时将生产所需的物料送达指定位置。这样不仅减少了需求商原材料零部件管理的各种烦琐的事务性工作，节省其物料储存的仓储空间，实现真正意义上的零库存经营：也减少了供应商为适应需求商的零库存要求而面临的繁重的客户物料配送事务，同时，由于物流管理商专业化的设施和仓储管理、配送经验，又使得物流管理简单化，成本也得到了有效的控制。这种中间产品的第三方物流管理，同时又给海乾物流提供了很好的回程货源，使得海乾物流的运输资源得到空前的充实和丰富。
青岛海乾物流有限公司，以其卓越的综合优势．良好的服务理念，协调统一的组织管理和团结奋进的团队精神，必将创造辉煌的未来，为我国的物流事业发展做出应有的贡献。
原作者：ALL56.com
来源：中国物流网
冠生园集团第三方物流案例
冠生园集团是国内唯一一家拥有“冠生园”、“大白兔”两个驰名商标的老字号食品集团。近几年为集团生产大白兔奶糖、蜂制品系列、和酒、冷冻微波食品、面制品、互易鲜等新产品市场需求逐步增加，集团生产的食品总计达到了2000多个品种，其中糖果销售近4亿元。市场需求增大了，但运输配送地跟不上。集团拥有的货运车辆近100辆，要承担上海市3000多家大小超市和门店的配送，学有北京、太原、深圳等地的新华运输。由于长期计划经济体制造成运输配送效率低下，出现淡季运力空放，旺季忙不过来的现象，加上车辆的维修更新，每年维持车队运行的成本费用要上百万元。为此集团专门召开会议，研究如何改革运输体制，降低企业成本。
冠生园集团作为在上海市拥有3000多家网点并经营市外运输的大型生产企业，物流管理工作是十分重要的一项。他们通过使用第三方物流，克服了自己的搞运输配送带来的弊端，加快了产品流通速度，增强了企业的效益，使冠生园集团产品更多更快地进入了千家万户。
2002年初，冠生园集团下属合资企业达能饼干公司率先做出探索，将公司产品配送运输全部交给第三方物流。物流外包试下来，不仅配送准时准点，而且费用要比自己搞节省许多。达能公司把节约下来的资金投入到开发新品与改进包装上，使企业又上了一个新台阶。为此，集团销售部门专门组织各企业到达能公司去学习，决定在集团系统推广他们的做法。经过选择比较，集团委托上海虹鑫物流有限公司作为第三方物流机构。
虹鑫物流与冠生园签约后，通过集约化配送，极大地提高了效率。每天一早，他们在电脑上输入冠生园相关的配送数据，制订出货最佳搭配装车作业图，安排准时、合理的车流路线，绝不车辆走回头路。货物不管多少，就是二、三箱也送。此外按照签约要求，遇到货物损坏，按规定赔偿。一次，整整一车糖果在运往河北途中翻入河中，司机掏出5万元，将掉入河中损耗的糖果全部“买下”做赔。
据统计，冠生园集团自去年8月起委托第三方物流以来，产品的流通速度加快，原来铁路运输发往北京的货途中需7天，现在虹鑫物流运输只需2到3天，而且实行的是门对门的配送服务。由于第三方物流配送及时周到、保质保量，使商品的流通速度加快，使集团的销售额有了较大增长。此外，更重要的是能使企业的领导从非生产性的后道工序，包装、运输中解脱出来，集中精力抓好生产这个产业，晚好地开发新品、提高质量、改进包装。
第三方物流机构能为企业节约物流成本，提高物流效率，这已被越来越多的企业，物品是中小企业所认识。据悉，美国波士顿东北大学供应链管理系统调查，去上《财富500强》中的企业有六成半都使用了第三方物流服务。在欧洲，很多仓储和运输业务也都是由第三方物流来完成。
作为老字号企业的冠生园集团，产品规格品种多、市场辐射面大，靠自己配送运输成本高、浪费大，为此，他们实行物流外包战略。签约虹鑫公司，搞门对门物流配送。结果5个朋就节约了40万元的费用，产品流通速度加快，销售额和利润有了较大校长。
按照供应链的理论来说，当今企业之间的竞争实际上是供应链之间的竞争，企业之间的产品、规桢，谁的成本低、流通速度快，谁就能更快赢得市场，因此，物流外包充分利用外部资源，也是当今增强企业核心竞争力的一个有效的举措。
来源：www.all56.com
快线切入网络整合——东方航空公司市场营销案例
3/31/2003中国第三方物流网
去年的民航重组挂牌多少给人留下了些许悬念和遗憾，由于这次重组中掺上了过多的人为因素，所以不得不让一些业内人士在民航企业“做大”与“做强”之间打上了一个问号。重组方案中，从效益看，基本是一好搭配一差；从航线布局看，也是东中西兼顾；就连资本总额，三大集团都处在同一水平线上。然而对于如何融合被并购航空公司的高负债率？(西北航的负债率超过120%，北方航接近100%)；如何更好地使三角形的航线布局网络有效衔接？如何调配高达7种机型的机队？三大集团还没有一家能够拿得出整套解决方案，这些问题毋庸置疑将成为“会下”的焦点。如果说挂牌大会对中国航空企业来说是形式重于内容的话，那么重组后的这段日子就是他们与时间赛跑“荷枪实弹”的真实演练。“整合进程的快慢将决定航空企业未来的命运。”这一点在三大航空集团内已经形成共识。有人做出预测，未来2～3年内中国各航空企业将掀起一场航线网络的抢点布局战，届时将形成中国航空市场各有侧重、全方位布局的航线构建图。本期案例通过研究东航的市场营销战略，力图深入剖析中国航空市场的深层问题。请看本期“东方航空公司市场营销案例”。
重组一个令人不安的商机定位
★2002年10月11日，民航三大航空集团公司同时挂牌成立，说了很久的民航重组终于尘埃落定。新成立的三大航空集团公司包括中国航空集团公司、中国东方航空集团公司、中国南方航空集团公司等航空运输集团。此外，包括中国航空信息集团公司、中国航空油料集团公司和中国航空器材集团公司在内的民航三大航空服务保障集团也同时宣布成立。“重组将使中国民航的整体实力和角逐世界空运市场的能力大为增强。”这成了业界对此次重组的一个基本共识。九个直属航空公司联合重组为三大集团后，资产总和高达1500多亿，占了民航总资产的80%，人员近8.3万人，运输飞机400多架，经营航线上千条，真正实现了规模经营。此后，三大集团的客运量在国际航协世界41家大航空公司客运量的排名中将明显前移。
挂牌大会上最吸引人当三大航空运输集团莫属，他们是：
★中国航空集团公司以中国国际航空公司为主体，联合中国航空总公司和中国西南航空公司组建的大型国有航空运输企业。资产总额573亿元人民币，经营航线307条，以北京为枢纽，以长江三角洲、珠江三角洲、成渝经济带为依托，连接国内干线、支线，对国际航线形成全面支持。
★中国东方航空集团公司以东航为主体，兼并中国西北航空公司、联合云南航空公司组建的国有大型航空运输企业，资产总额473亿元人民币，经营航线386条，围绕上海、北京、广州三大中心，以华东地区为腹地，以西安、昆明为两翼，拓展西北和西南市场，在国际和地区航线上和国内外大型航空公司竞争。
中国南方航空集团公司以南航为主体，联合中国北方航空公司和新疆航空公司组建而成，资产总额501亿元人民币，经营航线666条，新南航将成为国内飞行基地最多、直属服务机构最多的航空公司。
★据民航总局预测，2006年至2010年，国内航空运输年均增长速度将保持在8%左右。这是一个乐观而合理的估算。更具体说就是预计“十五”期间，中国航空运输总周转量年均增长10%，2005年达到205亿吨公里；旅客年均增长8%，2005年达到1亿人；货邮运输量年均增长13%，2005年达到280万吨。
定位东航打造：“东航快线”网络
★“东航快线”：一个在竞争对手的密集区域、快速切入市场，变被动为主动的进攻策略。东航说，目前“东航快线”的品牌商标正在通过上海市商标局的申请注册。
★如果把全国的航线网络图看成是一盘棋的话，会发现总会有几点是兵家必争之地。摩根大通调查发现，国内和香港市场上最大的20条航线占中国航空公司总航班的10.7%，这20条航线仅分布于北京、上海、广州、深圳、海口、昆明、杭州、厦门、成都、香港等13个城市。北京在这些航线中所占比重最大，涉及其中9条，其次是上海6条、广州4条，其余几条航线覆盖10个城市。
★北京、上海、广州三大机场已占有全国民航市场份额近1／3,而这关键性的三点分别为国航、东航、南航三大集团“分兵把守”。仿佛是一种冥冥中默契，如今首都机场已然是国航的“天下”，其售票代理点几乎占据了机场所有最抢眼的位置，而东航只是屈居于第41号和第42号窗口，相反东航在虹桥机场却又是一枝独秀的局面。东航集团副总裁李丰华认为，航空公司都应该认识到这是一种共存的、双赢的，而非垄断式的竞争，大家需要维护各自的市场规则，而细微地方正反应了这种市场规则的存在。
但是处于别人的势力范围，是否就说明你已无可为呢？东航却又给人以否定的答案。“做的更好一点，更吸引人一点。”你会发现在别人的势力范围内即使拥有的“据点”不多，依然会有不少的消费者钟情于你。那么何谓“好”和“吸引人”呢？对这样的问题李丰华给出了“标准”：“服务上的精致感，文化上的贴近感，我们在培养一部分旅客对东航的忠诚感，”他直奔主题：“做东航快线，从上海至北京几乎一小时一班，虽然竞争对手云集，但是我们频度密，能给消费者转机、换乘提供最大的方便，他们有什么理由不选择东航呢？”
据了解，今年东航沪京、沪港“东航快线”品牌，根据始发时间的整点性，编排了排列规范、便于旅客记忆的航班号。上海到北京东航快线每天11班，从上海始发的航班号调整为MU5101、MU5103、MU5105等奇数递增，从北京返回则以MU5102、MU5104、MU5106等偶数递增。每天从上海出发到北京的第一个航班MU5101为早上8∶00,第一个从北京返回的航班MU5102为9∶00。根据航班号旅客就可以大致推算航班时刻。
据东航介绍，鉴于“东航快线”的成功经验，从今年3月底开始，东航还将其范围进行了拓展，将“快线”从上海至北京、上海至香港向上海至厦门、福州、温州、武汉、宁波等城市延伸，同时北京至西安也将成为第一条非上海始发的“东航快线”。在这些快线上，东航的航班密度将达到每天5班以上，成为名符其实的空中巴士。
网络一场“制空权的争夺”资源
★“可以预见，未来2～3年内，三大航空集团必将把竞争重点放在航线的抢点占位上，”一位航空业内人士认为：“重组后航线重叠将在所难免，而随着三大集团竞争不断趋于理性，最终将会形成各有侧重、交叉布局的航线网络。”这种预测并非空穴来风，你可以看到南航在首都机场购买的候机楼正紧锣密鼓进行装修，国航也不断在其枢纽航线上加班加点，而东航目前正忙于尽可能的将手头现有的资源进行优化调配。
★“如果说国内目前比重最大市场在于北京、上海、广州的话，那么毫无疑问东航目前发展重点是上海。”李丰华坚决地向记者表示，一方面，因为上海是东航“根据地”，例如航材储备、训练基地、候机楼的软硬件设施都集中于此，另外更关键的是上海整个经济发展的势头也给了本地航空公司以发展的希望。“当然我们也比较关注北京和广州，但任何一件事都要抓主要矛盾。”
★“东航下一步的重点应该是西安、昆明，”按照李丰华的设想：“作为西北航和云南航的主要基地，它们应该可以发展成为东航一个具辅助作用的网络中心或是一个小型航空枢纽。”西安作为中国版图的中心城市对于构建国内枢纽网络具有特殊的重要的意义，国航一直以来看中西安，投入较多运力参与市场竞争。海航兼并长安航后，也加强了西安的兵力，旨在形成围绕西安的枢纽网络。新东航借兼并西北航的强劲东风，快速占据西安这一中心枢纽城市，并加强旨在与西安机场的配合实现西拓的意愿。“西安是西北地区最重要的城市，它的文化经济和旅游资源很丰富，同时它又作为整个中国北部地区，东部地区连接西北地区的一个中心地带，所以东航把西安周边航线做起来，就会形成以上海联接国际，同时通连省会及以上经济发达地区的重要城市的网络图。”据悉，东航目前已实现了欧美航线与西安的直接贯通，为陕西旅游从源头组织客源提供了直接有效的途径。本次贯通的航线包括：巴黎、马德里、慕尼黑、洛杉矶、旧金山等5个欧美地区的主要城市。旅客可以从以上城市经停国内的北京或上海，转机后于当日或次日早抵达目的地西安。
★不可否认，昆明作为云南省内的区域性枢纽的条件已经基本具备，省内的枢纽辐射网络基本形成，据东航介绍：“昆明地域特点在于本身省内交通、地面交通代替不了空中交通，这是由于自然原因和历史原因等多种因素造成的。”那里的支线机场在全国是最多的，省内一共有十个机场。同时，从地域上来看，它与东南亚的网络连接方面也是最近的，旅游资源相当丰富。
有专家提出，航空公司要拓展国际航线，离不开国内航线的网络支持。举例子来说，乘客在选择从北京-巴黎(国航)，还是从上海-巴黎(东航)的航行路线时，其中最主要的考虑因素是，当地基地航空公司的航线数量和航班密度，从而为其出行提供最大的便利。建立完备的国内网络，其中一个最主要的目的当然是为了扩展国际网络、参与国际竞争。东航在日韩等东南亚航线上的优异表现，一直为其津津乐道。“在国际航线方面，东航主要是巩固欧美市场，重点突破韩国、日本和中国香港等东南亚市场。”东航表示。因为相对于太平洋航线，那里的竞争更有序，更容易成为进军国际航空领域的市场突破口。
★整合后的东航与西北航、云南航互为补充，西北航的加入使东航在日本的到达点又增加大分、札幌、冲绳、新泻、广岛等地，使东航到达日本的城市增加到13个，目前日本航线上以上海始发居多，运力及航线资源统一调配后，在日本航线上将增加北京始发的航班，以形成更好的中日航线网络。云南航执飞的中老线、中马线、中越线、中缅线加大了东航同东南亚国家之间的联系。
★当然在国际航线的竞争中，也有一些失败经验，至今提起仍令东航心痛。航空市场有句老话：航空公司30%的旅客带来了70%的利润。而中国的航空公司恰恰是缺失了这30%，大家可以看到，中国飞美国的航线总是搭乘着满满的乘客，但是一算下来却是亏损的，其中一个重要原因是我们抓不住高质量乘客(即头等舱和商务舱的乘客)，“这种运营方式就算行李架上放上人，我们也还是亏损。”李丰华这样认为。
中国航空公司对国际航空市场来说，还属新生事物，形象上需要一个逐步树立过程。同时国内头等舱消费群体也还没有形成，这与国家财政、居民收入密不可分。再有乘客消费观念也需要经历一个转型的过程。鉴于以上特点，李丰华认为，中国航空公司发展重点还是应该偏重于国内。为此今年东航的航线规划是：巩固欧美澳、发展日韩港、全力开拓在华东和上海地区的市场份额。
资源一轮优化成本的组合配置
★麦肯锡咨询公司的一位航空咨询专家认为：航空公司在全世界都是以管理制胜的，对他们来说管理的重要性远远超过了其它行业。美利坚航空在收购环球航空公司的过程中，为了将两家企业文化相去甚远的大型航空公司融为一体，并将服务于300座城市场的11.3万名员工和900架客机整合在一起，双方的经理人不得不列出1万多个需要特别关注的项目。由此看来，航空运输企业之间的购并重组不是一件轻松的事情。中国民航企业重组的目的是通过资源的使用效率，最终获取高额的回报，但如何达成这一目标，这条荆棘之路需要航空公司们自己摸索。
★“我们初步想法是要减少飞机种类，”据李丰华介绍，重组后东航有7种机型、1050条航线，由于种类庞杂必然会带来相应成本的提高。民航的机队机型是民航资源的硬件核心，牵一发而动全身。一架麦道飞机需要麦道的一套东西。如麦道的飞行员，麦道的机务人员，麦道的乘务员，麦道的航材，麦道的培训……如果换一架波音飞机，就需要另外一套波音的飞行员，波音的机务人员，波音的乘务员，波音的航材，波音的培训……
长期以来，机型庞杂是造成我国航空公司成本居高不下的主要原因。采用单一的机型和短航程、高密度的航线策略，以及快速的转场时间，为高日利用率奠定了基础，而高日利用率又为短航程、高密度的经营方针提供了充分的经济保障。从航空融资和成本效益的角度分析，如果航空公司的飞机日利用率长期保持在每天10小时左右，在租机或购机成本条件相同的情况下，就会获得比竞争对手更多的飞机可利用座位数。以波音737飞机的美国平均数值为例，如果日利用率为5小时，平均每小时的租金成本就是2933美元。如果日利用率提高到7小时，平均每小时的租金成本则为2095美元。在票价自由的法律环境下，飞机日利用率高的航空公司就有能力由于单位营运成本的降低而降低票价，从而增强市场竞争力。目前中国民航的飞机日利用率很低，世界先进航空公司的平均飞机日利用率在9.8小时左右。提高飞机日利用率可以在同样的飞机架数情况下完成比较多的运输周转量；提高飞机日利用率可以减少对飞机数量的需求，从而减少资金的占用数量，以便有效地降低成本。
★另外，应该强调的是现有机型的合理配置，重组为东航在各条航线上实现大、中、小机型合理配置提供了可能，形成由50座级、100座级、150座级、200座级至300座级以上等不同座位梯次的机队结构。
★据了解，下一步随着云南航六架50座～100座飞机的加入，东航也在研究，如何培育国内的支线航空市场，随着东航航线网络完善，这些支线飞机会逐渐派上用场，目前这些飞机的定位在于，包括从上海到一些经济欠发达，机场效益相对比较差的地方，在中型飞机不能保证70%以上上座率的情况下，这种50座机的飞机的作用就得充分发挥。
★近日，东航的一些“新奇”做法让众多人深感不解，今年5、6、7三个月，东航将引进3架空客A340-600飞机，用于增加东航的中美航线。值得关注的是，为了保障飞机头等舱的舒适性，东航决定将其座椅减少为8个。众所周知，国际航线的盈利点在于头等舱与商务舱，减少座位是否会带来相应的收入的减少呢？对此东航解释是，在机型配置方面，并不只是考虑减几个座位的问题，也许在这里它代表的并不只是一架飞机，一个舱位。它是一个形象、品牌、服务的系统集合体，是东航扩展国际网络，树立身品牌形象的极好体现。
如果按照过去中国航空企业的采取单条航线核算制，毫无疑问东航亏了，但现在进入市场化的航空企业们则更应该强调整体利益。为此李丰华说，一位乘客要从昆明飞往洛杉矶，假如从昆明飞上海的票价是1000元，从上海飞洛杉矶是6000元的话，我现在就有可能把昆明飞上海票价压低到300元钱左右。如果按以前单条航线核算你会认为这种卖法东航亏了。但如果放在整体利益中考虑，你会发现没有300元钱吸引，就没有后面的6000元钱盈利，现在航空公司应该学会综合考虑问题，所以东航为什么要着力铺设广阔的航线网络，道理就在于此。
点评
可竞争的和不可竞争的
张辉
当资源绝对垄断，需求别无选择时，拥有资源方具有不可竞争的优势。著名经济学家茅于轼曾在首都机场喝了一杯九十多元的咖啡，就愤怒声讨机场的暴利行为，并引发了众多媒体的讨论应和，但这之后一切又依然如故，说明了资源垄断的顽固性。由于历史和体制原因，中国航空市场始终是政府主管部门的一块心病，随着航空市场需求的大量增加和WTO的压力，航空集团公司重组整合终于开始，这里虽有太多的政府强制安排和各种不合理因素存在，但有一点是肯定的：这种格局就是为竞争设计的，因为市场必须要有竞争才能激活，只要市场存在了竞争的可能性，一切才会慢慢好起来。
东航的市场营销策略是值得研究的。如它首先默认了某些不可竞争的因素，并扬长避短，制定了明确的市场定位：北京机场是国航的天下，东航采取了“做得更好一点，更吸引人一点”的策略，强化精细服务，增加飞往上海的航班次数，并逐步推广“东航快线”模式，在没有地缘优势的地方尽量增加自己的竞争力；其次对于可竞争的因素，东航从优化资源配置开始，全面展开了对“制空权”的争夺，其对整体调控的策略尤其值得大家借鉴：如从昆明飞洛杉矶的航班，为了争取整体利润，国内航线从1000元就有可能降至300元，这种看似简单的算术题，其实却是一种灵活的市场策略，也是优化管理的模板。
原作者：汪静
来源：中国经营报
家乐福如何占领台湾市场
5/13/2003中国第三方物流网
家乐福公司是法国的大型超级市场(Hypermarket)的先行者。
大型超级市场是遵循自我服务原则的超大规模卖场，它的规模比超级市场(Supermarket)大的多。一个典型的超级市场的售货面积在400平方米到2500平方米之间，货物品种在5000种到10000种之间。而大型超级市场通常在2500平方米以上的面积内陈列了40000种到50000种商品。在法国，大型的家乐福商店面积超过20000平方米，出售从新鲜蔬菜、个人电脑到山地自行车等琳琅满目的商品，你甚至会发现售货员穿着旱冰鞋工作！
家乐福于1963年在巴黎郊区开第一家店，从此一发不可收拾。它是法国最大的零售商，拥有114家分店，平均面积9400平方米，总面积超过100万平方米。家乐福在全球的收入超过1230亿新台币(约合200亿美元)。
家乐福最初的理念如今更加巩固：
●一次购足
●自我服务
●打折
●质量保证
●免费停车
20世纪60年代末，家乐福开始在欧洲的国际化。他们在国外最成功的运作是在西班牙，他们名叫普莱卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他们也很成功。但是，家乐福也被迫从英国、比利时和瑞士撤出，因为那里缺乏扩张的空间，另外，他们在美国的状况也不太好。
与成熟市场的表现比较而言，家乐福在进入类似于60年代的法国市场时，成绩特别突出。这些地方的消费者的消费习惯正在经历巨大的转变，同时伴随着人均GNP的高速增长，城市向郊区发展，妇女大量进入劳动力市场以及汽车和冰箱开始普及等特点。
进入80年代，家乐福开始考虑进入亚洲市场，他们选择了台湾这个小岛，准备把这里作为攻克亚洲市场的桥头堡。
第一步，可行性研究
1986年夏天，杰拉德·克拉克被派往台湾去开拓市场。在那个时候，台湾的情况还不为人知，但是，家乐福的主席、创始人雅克·福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克·德弗瑞(JacquesDefforey)一致认为家乐福在这个小岛上大有可为。
克拉克1971年加入家乐福，之前他在法国的一家新闻杂志机构担任审计师。进入家乐福之后，克拉克先是当了6年的店面经理，然后到总部负责制订5～10年的发展计划，最后在巴黎和波尔多担任了区域经理。
像传教士一样，克拉克怀揣着家乐福经营圣典到台湾。他做的第一件事是，带领两个部门的人花了一个半月时间做可行性研究。他用家乐福判断是否进入新市场的一系列指标来分析台湾当地的市场条件。当时的台湾零售业的水平还很低，这也是吸引人的一个因素。尽管法制环境并不完善，但是这个地区政治稳定，通货膨胀率低。另外，虽然语言是个很大的障碍，但是台湾对于外国投资者持非常开放的态度。
他们收集了很多数据，包括人口、人均GNP、交通网络情况、机车普及率等等，虽然这些数据并不十分可信。台湾将近2000万的总人口能够支撑很多店面的发展，这值得家乐福为之付出努力。人均GNP近4000美元，食品支出还很低，但是有高增长的潜力。机车普及率也是个关键指标，这里有很多摩托车和自行车，但总的普及率还很低。
克拉克也考察了房地产的价格和支付条件，以估算与现有本土经营者的价格差异，估算收入和现金流的情况。当然，这种办法有些保守和机械，但这是估计投资项目回报的必须手段。
粗看起来，其他国家和地区的市场机会也不错。然而，香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基数太小，满足不了家乐福的扩张野心；韩国的人均GNP太低；日本市场容量够大，但是日本市场太封闭，外国的零售商很难进入。
虽然进行海外投资决策所固有的不确定依然存在，但是克拉克已经对这个地方有了好感。他在1986年10月向董事会汇报了调查情况，一个月以后，他收到了肯定的答复。
寻求合作伙伴
克拉克于1987年2月15日正式进驻台北。他的第一项任务是寻找一个本地的合作伙伴。对于像台湾这样的远离本土并且存在巨大文化差异的市场，总部的管理高层认为此举是必要的。在1986年之前，克拉克就和台湾本土的统一企业有过接触，统一企业也为克拉克的可行性调查提供过帮助。另外，统一企业是台湾最大的食品制造商。
1987年，克拉克又和统一企业碰头了，组建合资企业的想法也被董事会批准了。统一企业在零售市场已经有一定的业务，并且希望进一步实施纵向一体化，使他们的产品
有更好的销售渠道出口。
合作协议最终在8月签署。一个投资额为1.2亿新台币(合2000万美元)的新公司统一家乐公司(PresiCarreCorp)成立了。统一占40%的股份，家乐福持有其余的60%的股份。克拉克担任新公司的总裁。统一也接受这种安排，他们愿意充当休眠合作者(SleepingPartner)的角色。克拉克也避免对统一企业要求过多，他不希望新公司对统一有依赖性。尽管如此，统一企业作为本地的知名厂商，他的主席高先生是台湾工商联合会的主席，已经考虑通过它的本地网络来帮助家乐福。这一点从他们在台南表现中就可以看出来了，统一集团正是在台南起家的。
成立于1967年的统一企业最初是个只有80人的小企业，生产面粉和动物食品。25年后，它成为了台湾农品加工业的老大，是岛内的第十大企业，拥有的员工数居台湾企业的第五位。
1992年，统一的年毛收入达到17亿美元。统一的强项不仅在食品和饮料业，它的分销网络十分强大。它还有众多的面包店和自动售货机。统一企业和南岛公司(SouthlandInc)合作经营着824家7-11便利店，这是全岛最大的连锁机构。
统一的优势来源之一就是它坚持与国外企业合作的战略，它或者作为外国公司的台湾代理(百威啤酒、鲁牌饼干、威尔士果汁等)，或者合资，如它与百事可乐、肯德基、FritoLay的合资；或者是其他形式的合作，比如统一和SanMiguel开展技术合作交流。
统一在它的本行并不是全球领先的企业，但是它在2010年前加入这一行列的目标十分明确，它在内地，这个全球最大的市场已经有很多投资项目了。根据它的年报，统一企业追求的长期目标是“建立食品王国，赢取统一企业历史上所不曾有的奇迹”。
缓慢的启动
最初的计划是建造一个面积10000平方米，有1000个停车位的大卖场，但是这个雄心勃勃的计划很快就遇到了麻烦。1987年2月，在和政府进行买地皮的谈判中，地价上涨到预期值的两倍。这表明了，当初的计划低估了在地皮上的支出，也预示着房地产热的来临。两年之内，地价上升了5倍到10倍。在家乐福和政府讨价还价的过程中，地价平均每两三月上涨20%到30%。谈判是辛苦的，地价却还在飞涨。新台币的升值使得法郎的支出更多。这个时候，克拉克决定租地，而这在家乐福是没有先例的。租地的价格只有买地的1%到2%，
这样就降低了财务上的风险。
19个月后，克拉克最终在台湾南部的高雄发现了个好位置。租约的期限是10年，后来，土地的所有者信心大增，把租约的时限延长到了20年。但是这块地只有7500平方米，而且其中的一半还被用来修停车场。
这时候，克拉克的前任助手姆·司瑞(MmeThirion)和另外两个海外工作的经理以及三个在法国招聘的台湾人赶到高雄来帮助克拉克来筹备新店。这个店终于开张了，它有一部分是在地下室，整个营业面积只有3500平方米，这和传统的家乐福卖场布局迥异。另外，把整个卖场安排在两层楼上，也算是家乐福的一个革新。一些法国的经理认为，家乐福就是配有一个位置合适的停车场的安排在一层楼的卖场，他们很不情愿承认台湾家乐福的作法是个可以接受的新概念。然而，克拉克坚持认为：家乐福在全球的核心概念是打折、新鲜、停车场，而不是其他的什么。
第一家店在1989年12月开张(见表5)，很快就取得了成功。紧接着，家乐福从同一家地皮所有者那里租来地皮，在高雄开了第二家店。一年之后，台北的第一家分店开始营业。第一年就实现了盈亏平衡，这无疑是给两个投资者吃了颗定心丸，尤其是家乐福，因为这个时候他们在美国的经营遇到了麻烦。
但是，最初的阶段依然是最艰难的，因为这个时候，供应商、地产商和当地政府都不信任你。如克拉克所言，对本土的零售商而言，家乐福就像是一个外来的入侵者。
家乐福适应台湾
家乐福并不想照搬在法国和其他国家的成功经验，而是要考虑台湾的特点，不断地作出调整。调整店面
首先遇到的难题是店面的选址。台湾的土地开发规则很复杂，工业用地和商业用地有严格的区分，所以很难在郊区找到大片的土地。土地是稀缺的资源，家乐福不得不在城市里租地。另外，新开的店不是坐落在开阔地，而是在人口稠密的大厦地下室或一层大楼。
台湾的大多数家乐福卖场在装饰和布局上的投入很小。货架采用标准件，而不是像在法国那样为货物定做。地面是水泥的，如果铺了瓷砖，那就是最豪华的店面了。
当家乐福的创始人第一次看到台湾的家乐福卖场时，他觉得这些店就像是30年前在法国最早开的那些店面。
家乐福的经理们尽他们的最大努力把他们的店面布置成台湾消费者熟悉的格调。比如在熟食专柜，他们挂的灯都是和传统的农贸市场上一样的。适应供应商
家乐福在台湾的策略是限制采购的种类，增加每种货品的采购量，以此来获得价格上的竞争优势。
在家乐福，商品的挑选余地比万客隆少的多。家乐福的矿泉水和红酒依然是从法国进口，红酒只在靠近外国人聚居区的店面才有。为了维护声誉，考虑到控制产品质量的难度，家乐福的货架上没有出现本地品牌。没有品牌的商品卖的很好，尤其是那些质量上乘的商品，不过这些东西的价格不菲，婴儿奶嘴159新台币，打气筒459新台币。
家乐福经常通过新闻媒体进行定期的宣传。和法国的情形不同，台湾本土的制造商，即使是像统一这样的大企业，都很少进行促销活动，除非家乐福要求他们这么做。然而像宝洁、联合利华这样的跨国企业的促销力度很强。教育顾客，迅速改变购物习惯
台湾家乐福面临的环境和法国是不一样的，这里人口稠密，店面坐落于闹市之中，交通拥挤，因此，每家家乐福主要吸引的是3公里半径内的顾客。而在法国，顾客分布在很大的一个区域。家乐福的研究表明，台湾的顾客平均每周光顾两次，每次消费680新台币～700新台币(合150法国法郎)，而在法国，顾客平均每个月才来1.2次，但是每次的消费额高达500法国法郎(1法郎＝4.6新台币，1994年5月)。大多数台湾消费者还是保留传统的购物方式：频次高，平均消费额低。
台湾的市场变化非常快。1991年最受欢迎的调味品是花生酱和柠檬酱。而到1994年，最畅销的调料口味是巧克力、香草和草莓味的，这些口味的调料在几年前是最难卖出去的。零售商不但要传达新的服务观念，还要引导消费者的消费选择。从某种意义上说，台湾当时经历了一场西化的消费变革。
从前，顾客是因为需要才购买，现在，冲动型的购买增加了。到家乐福去购物，成了许多家庭的星期天旅行，人们开始从购物中寻求乐趣了。
所有的店面都设有新产品展示区，新产品试销的结果能够很快传递给所有台湾的家乐福商店。这个措施很重要，因为它确保分店经理们能够跟上市场的反应，确保整个公司的经验得到传播和效仿。
通过更贴近顾客，家乐福能够销售大量的新产品，这部分销售在总收入中占了很大的比例。在法国，家乐福的每年销售额增长是渐进的。但是在台湾却不是这样，推出新产品常常给销售额带来爆炸性的增长。通过这种方式，家乐福在很多商品的销售上成绩不俗，如烧烤设备、家居饰品、汽车、野营等户外运动装备、音响设备、微波炉、大屏幕彩电等等。所有商品销售中的最基本规律
间也必须达成某种形式的保护，商品的配额和运货的时间都需要同各个供应商协调好。这也是个教育的过程，教育台湾的供应商如何同苛刻的买家打交道。
家乐福在台湾所作的一切都正如克拉克所说，是“在行走中学习行走”。家乐福在台湾取得了成功
胜利的关键因素
家乐福在台湾取得了成功，不仅仅表现在它的第三年取得了盈利，更体现在家乐福和其他零售商一道改变了台湾人的消费习惯。
分店经理菲利普·拉瓦力(PhilippeRavilli)认为，家乐福在台湾的竞争优势来源于它的核心概念：免费停车、一站式购物和有竞争力的价格。
让·切罗(Rean-LucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他认为家乐福在台湾取得成功的因素是：
●进入一个居民可支配收入迅速增加、开始对外部世界开放的市场。
●组建以台湾人为主的中法混合的管理团队。
●不拘泥于法国本土的经验，适应当地的特殊环境。
顾客满意
数字表明，顾客一次又一次的来购物，这证明他们喜欢家乐福，虽然光凭这个还没办法测算出准确的顾客满意度。
在台湾，大型超级市场还是个比较新的概念，服务观念还没有深入到消费者的习惯中。因此，尽管在收银台前等待的时间更短，更多的台湾消费者还是被低价格所吸引。
1993年3月，家乐福在台湾全岛范围内开展了一次顾客调查。其中有一个问题是，“吸引你到家乐福购物的最主要的原因是什么？”51%的顾客认为是“价格”，25%的顾客选择“新鲜”(Freshness)，24%的顾客选的是“一站式购物”。随后，顾客满意度调查每两年举行一次，每次选取1000名顾客进行问卷调查。
第一次顾客调查之后，家乐福设计了一种“顾客建议表格”，放置在每家店的信息服务台上。为了维护家乐福的形象，收到建议或投诉的部门经理必须在48小时内作出答复。这些投诉和建议被收集到公司的文件中保存。这个工具十分有效，它源源不断地从顾客那里得到有价值的建议。
竞争并不轻松
然而，家乐福在台湾并不是没有对手。西式大型超市数目急剧增加，到1989年，台湾共有189家大型超市，到1995年，这一数目将达到600家。西方的零售业在短短的6年时间里统治了台湾市场，但是本土的企业也开始对这个领域表现出浓厚的兴趣。
各个大型零售企业在台湾都表现的很活跃。
●1987年，惠康百货(顶好Wellcome)在台湾开第一家店，现在它在全岛拥有72家分店。最近的一项非独立调查显示：95%的台湾人知道“惠康百货(顶好Wellcome)”这个品牌，这使得它成为了台湾最知名的零售商。
●第二大的竞争者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年开第一家店。百佳超市(Park＇N)计划在未来的5年内，每年新开12家分店。
●在台湾急剧增长的零售市场上，最大的收益者是大型超级市场(Hypermarket)。目前，在台湾这个市场上，家乐福和万客隆是最主要的两个竞争者。
●万客隆已经成为台湾最大的零售连锁。
万客隆的店面布置在郊区，面积大，每家店的营业收入也比家乐福的高。它在台湾一共有5家分店，是台湾最成功的大型连锁零售商店。
最近，万客隆不得不关闭它在高雄和五股的两家分店，因为那两家店位于工业区，根据政府的规定，工业用地不允许从事商业活动。实际上，它的五家分店都面临着这个问题，万客隆的店全部是布置在郊区开阔的地区，只有具备会员资格的顾客才能进入。政府政策的变化可以很快的解决这个问题，使万客隆和它的竞争者们开辟更大的店面成为了可能。这也是为什么最近家乐福以同样的方式新开了两家仓储式的店面(称之为“绿色商店”)。
法国大陆公司(Continent)和远东集团
合资开办了它在台湾的第一家商店，准备在1994年年底开始营业。
迄今为止，家乐福对于竞争持欢迎态度。市场还远未饱和，新的竞争者可以继续引导消费者，使他们在大型超级市场中购物，而不是光顾传统的农贸市场或是小杂货店。
加快步伐
1993年，杰拉德·克拉克(GeradClerc)得到了提升，开始担任亚洲区的CEO，并且进入了法国总部的董事会。他的办公室搬到了香港，在那里他开始掌管家乐福在整个亚洲的业务。让·切罗(Rean-LucChereau)接替了克拉克的位置，继续发展在台湾的家乐福。
1993年4月，台湾家乐福分为南北两个区域，分别由两个法国人掌管。区域经理的职责是协调各家分店的活动。人力资源管理，包括培训，开始集中管理。紧接着，销售计划也开始集中管理。这样做的目的是为了限制供应商的数量，将采购集中在少数的几家供应商，以降低成本和售价。然而，随着销量的增加，一些供应商开始不按照家乐福要求的数目供货了。使进货渠道多元化，甚至包括进口，是家乐福解决这个问题的惟一办法。趋势是采购更加集中化以降低成本，并且补偿员工流动给运营带来的影响。
制订各自区域未来的扩张计划成了两位区域经理的职责。这项任务非常重要，经理们几乎要花费一半的时间来制订计划。
同万客隆在郊区设立的真正大型超级市场相比，家乐福在市区的店面就小多了。1993年，家乐福的第一家仓储式超市在三重开业了，这家店有9600平方米，并且使用了红绿相间的新标志。1994年，第二家仓储式超市开业了，营业面积达到12400平方米。这两家店都是开在工业区。和万客隆一样，进入这些商店也需要会员资格。三重店已经发出了200000张卡。
大型的仓储超市无疑是家乐福在台湾的发展方向，因为这才是它真正的专长所在。新的土地使用条例在1994年7月颁布，使这个发展方向更加可行了。在Tamshui，taichung和台南，新仓储式超市正在建造之中，但是城市中较小的超市也还在发展，不过前提条件是有好位置。
尽管如此，台湾家乐福在1993年的收入只占家乐福全球收入的1.4%。因为每个店的营业面积较小，所以收入有限。在1993年，全台湾的5家店的营业面积总和只相当于两家葡萄牙家乐福的营业面积，营业收入也相当。随着新店面的开张，台湾的收入已经超过了葡萄牙。
随着新的竞争对手的加
入，以及现有零售商的发展，新店的开张必须十分谨慎，因为市场越来越趋近于饱和，市场的空当也越来越小。
因为已经成了亚洲区的CEO，克拉克考虑的重点是家乐福如何在亚洲其他地区扩张。在台湾已经遇到了太多的麻烦，尤其是在初期。法律、关系、文化和沟通的问题交织在一起。曾经犯了许多错误，也从错误中学到了不少东西。克拉克想，这些经验教训会在多大程度上帮助他和他的助手们开拓新的市场。
资料
何谓大型超市(HyperMarkets)
普通超市和大型超市的区别并不总是十分清晰的。“大型超市”这个词最早由LibreServiceActualites(LSA)的创刊人雅克·皮科特(JacquesPictet)先生于1969年引用。LSA是一本自助式零售的商业出版物，它定义的“大型超市”主要指销售区域大于2500平方米，或是那时的典型家乐福连锁店的面积。
大型超市应当具备以下的特征：-
至少2500平方米的销售区域；-
品种齐全的食品和商品；-
超大型免费停车场(最少1000辆车的容量)；-
自助式付款程序，中央集中式付款。
大型超市发展很快，但是25年来，它的定义一直保持不变，甚至在大型的连锁超市，诸如家乐福修建超过了10000平方米甚至15000平方米的超大型超市时。北欧家乐福(包括法国)的首席执行官瑞恩·布里特(ReneBrillet)先生称，一个大型超市应当满足80%顾客的需求。但是这在5000平方米以下的超市是不可能实现的。5000平方米以下的超市只能提供一些基本的生活用品和有限的服装用品，食品也只可能是干燥和新鲜的才可以保存。考虑到商业界的变化，LSA决定改变大型超市的定义：保留“大型超市”的名称，但是只有那些销售面积在5000平方米以上的超市可获此称呼。那些介于2500平方米和5000平方米之间的超市则被称为“大面积超市”(LargeSupermakets)。
1969年，家乐福的创建人兼总裁MarcelFournier撰写了一篇文章，阐述了他的盈利折扣战略。
什么样的顾客愿意以最优惠的价格来提高它们的生活水准？我们可以从中发现什么？老式的经营者会拥有如下的陈旧观念，既将商品的价格卖的尽可能的高，并为此沾沾自喜。在商品供不应求的情况下，这可能是聚集财富的最佳手段。但是在当今商品种类和数量都空前繁多的工业社会就完全不同了。但是在商品流动和顾客取向中仍然有一道屏障，这就是积存在人们头脑中的莫名其妙和荒唐的关于毛利差的观念。在投资资金返还这个现代观念的影响下，美国零售商已经用折扣观念将这种陈旧的观念改变了许多。当我们理解了这个变化的重要性时，我们就应改变以下的公式：
毛利
销售收入
取而代之新的公式：
净利润
投资资金
对于利润的经营，这个比例应当尽可能的高。两个比例的公式都应当建立在如下的基础上：纯利应当最大化，但投资资金最小化。要想在打折扣的基础上取得极大的纯利，就必须严格限制企业管理费用并提高销售量。尽可能多的扩大销售量，这是我们家乐福的首要策略……
(本案例来自欧洲管理学院，copyright(c)1994INSEADEuro-AsiaCentreFontainebleau，France.）
原作者：编译吴威
来源：中国经营报
往事如风蓝色工作服和让你再次光临的微笑成就沃尔玛
5/13/2003中国第三方物流网
比起加州、纽约这些世人皆知的美国地名，偏远的阿肯色州可谓默默无闻。但正是在这个位于美国南部的不起眼的小地方，出了两个名人：一个是克林顿，另一个是沃尔顿。两个人的不同在于：克林顿的辉煌只有短短8年的总统任期；而沃尔顿即便在死后10年的今天，却仍然呼风唤雨。沃尔顿所创建的帝国前无古人，其疆土正向地球的每一个角落拓展，其影响不仅关乎美国经济的兴衰，还左右着世界零售业的航向。
令人叹为观止的数据
从很多方面来看，零售航母沃尔玛都是让人叹为观止的。它是全球最著名的企业之一，但从来不做广告；它经营的是矿泉水、餐巾纸等再平常不过的廉价商品，却能把卖石油卖汽车卖飞机的超级大企业都甩到身后；它看上去和高科技一点也不沾边，却早在80年代就已经发射了私人卫星；它在全球11个国家开设分店总数达到4397家，却很少进行网上销售；它拥有全世界最庞大的雇员队伍，人数超过138万，但是其中大部分都是临时工，而且只有初中文化程度。
作为名列《财富》杂志“2002年全球500强企业”榜首的沃尔玛，其规模已经比紧随其后的全球5个大零售商(包括家乐福、麦德隆在内)的总和还要大，它刚刚宣布的2002财年销售额为2445亿美元。也就是说每当你眨一下眼睛，沃尔玛的全球收入进账就超过1万美元。身为全球沃尔玛CEO的李·斯格特说：“我们已经没有具体的竞争对手名称，如果必须说，那就是世界上所有在卖和沃尔玛相同产品的商店。”
根据美国《财富》杂志的统计：2002年秋天，沃尔玛一天的营业额(14.2亿美元)就比36个国家的GDP总和还要多；它是全美21个州最大的雇主，雇佣人数比美国军方还要多；它今年的成长目标，相当于增加100家百事可乐或者微软的规模；历年来因为店内偷窃而损失的产品总金额(20亿美元)相当于《财富》杂志“1000大排名”中的第694位企业的营业额。
同时，沃尔玛还是美国各大知名企业(迪斯尼、宝洁、卡夫、露华浓、吉列等等)最大的顾客，也是全美最大的生鲜食品、成衣、玩具、清洁剂、运动用品、电玩、枪支、钻石、CD、DVD、狗食、寝具、牙膏的销售商。它还是美国最大的照片冲洗店、眼镜店和不动产开放商。也就是说，对许多制造企业而言，真正能够呼风唤雨、滴水成冰的市场影响力，不再来自好莱坞或者纽约，而是来自班顿威尔———沃尔玛总部的所在地。
是的，今天的沃尔玛代表了现代零售业的最高峰，是零售商圈中最发达的一个主干。它提出的“天天低价”和“顾客永远是正确的”的口号，改变了零售业整个经营理念。纵观零售业200年的历史，其实就是一场永不停止、强胜劣汰的战争，在销售终端，一个接一个的零售业公司不断演化，吞并着比它更小的对手，然后自己又在另一个更新锐、更凶猛的模式出现时被弱化并消失。伍尔沃斯(Woolworth)、杰西·彭尼(J.C.Penny)、西尔斯、梅西(Marcy)、A＆P，等等，每一个公司都有过它最灿烂辉煌的时刻。现在，沃尔玛的时代来到了！
沃尔玛改变人们的购物习惯和郊区风景
1962年7月2日，第一家“沃尔玛折扣店”在美国阿肯色州的小镇班顿威尔开业，商店的两侧招牌上写着销售宗旨：“我们卖得更便宜”和“保证顾客满意”，这家商店的新广告词是“天天低价”。
就像历史上许多划时代的伟大时刻一样，只有在40年后的今天当我们谈到沃尔玛和它的零售帝国时，这一天的意义才变得重大和清晰起来。现在沃尔玛会把这个商店的开业作为它崛起的起点而加以庆祝；而沃尔玛本身也已经被公认为零售业中重大变革的先锋旗手。沃尔玛领导的这场变革甚至加速了美国在此后30年中由生产型经济向服务型经济的过渡；它不仅仅改变了美国整个国家如何购物的习惯，改变了众多美国人居住的郊区风景，同时也正在试图改变全世界人们购买商品的地点和方式，现在还有可能改变中国人居住的郊区风景。
当然，所有的这些重大意义在1962年时还丝毫都看不出来。大约只有170平方米的沃尔玛商店本身没有什么会令那些大零售商，比如凯马特或者西尔斯等感到心惊肉跳。这家后来成为现代零售业鼻祖的店堂里到处都是不折不扣的廉价商品，服装都挂在金属管子上，从汽车配件到玩具到体育用品都堆放在桌子上。一共只有3个付款台和25名员工，大多数为妇女。尽管报纸的广告宣称店里只卖一流的产品，“没有二手货和次品”，但是实际上许多货物质量低劣，因为当时很多制造商拒绝给“廉价商店”供货，所以它的创始人兼董事长山姆·沃尔顿被迫到处寻找可能进货的地方，而且总是先考虑低价位，然后才是产品质量。
由于妻子海伦·沃尔顿曾经坚持“绝不居住在超过1万人口的城市中”，山姆·沃尔顿只好在美国的乡村小镇中实施他的零售业霸主之梦。不过在后来的实践中，沃尔玛切实体会到在城市边缘开店的优势：那些因为太小而被忽视的小城镇居民同样渴望所有消费者文化所许诺的优质商品，在那里有远远超出人们想像的更多的生意可以做。
对此，清华大学经济管理学院MBA市场营销教授李飞认为：“在中小城镇建立廉价商品连锁店的选址原则为沃尔玛的发展打下牢固基础，使得沃尔玛在实力较弱小的初期可以避免太激烈的竞争。”直到80年代后期，沃尔玛在已经发展成为上千家连锁店后，才开始进入大城市的郊区和大型零售商展开短兵相接的残酷竞争。
山姆·沃尔顿本人的第一个办公室就设在商店后面一个狭窄的角落里，装桔子的板条箱架子上放一块三合板就是办公桌。即使后来情况得到改善时，他的办公室也就是班顿威尔市一个地板下陷的小房间。对此，专门研究零售业和市场营销的李飞教授说：“沃尔玛在整个60年代的扩张是缓慢而谨慎的，大概每年只增加2家新店。但是在70年代初上市以后，沃尔玛就开始以平均每年28家新店的速度扩张。所以对于零售业来说，上市是融资和扩张的重要途径。”
1970年10月1日，当沃尔玛连锁店股份有限公司在华尔街上市时，它仅仅是零售业雷达网上一个标点而已，它还太小，以至于那年的零售杂志《折扣零售商》上所列的71家最大的零售连锁店的名单上还没有它的位置。名单上的最大零售商是凯马特(1970年的销售额为20亿美元，是沃尔玛的45倍还要多)。
但是局面很快发生了变化，超速成长的沃尔玛开始越来越受到关注。从80年代开始，沃尔玛就以每年新开100家的速度赶超竞争对手，并且从普尔斯公司引进了“仓储式会员店”的模式。“到了90年代，沃尔玛不仅仅是开新店，而且开始采取资本运作的方式吞并其他连锁店，有时一买就是上百家店面。”据李飞教授的统计，沃尔玛在90年代的开店速度是“平均每年200家”。它在1991年首次超过凯马特公司的销售额，爬上了美国零售业的第一把交椅。
原作者：恩蓉辉
来源：中国经营报
天天低价和细节关照使上帝成为上帝
5/13/2003中国第三方物流网
“吝啬成性”和信息革命使天天低价成为可能
“每当我们浪费一块钱，就等于让顾客多掏出一块钱；每当我们替顾客多省一块钱，就等于在竞争中向前迈进了一步。”这是山姆·沃尔顿对拥有138万雇员的沃尔玛最有影响力和流传最广泛的名言，也是李飞教授和北京大学中国经济研究中心的张黎博士在采访中的共同观点：“沃尔玛的核心竞争力就是‘天天低价’。”
根据麦肯锡公司2002年的一项研究，美国经济在1995～1999年超过1／8的生产力成长要归功于沃尔玛，许多经济学家甚至说：沃尔玛的“天天低价”给美国经济带来“天天低膨胀”的沃尔玛效应，也就是说，美国人的生活在不知不觉中都因为沃尔玛的低价格而获益。
其实沃尔玛的经营哲学很简单：薄利多销。它将进货和运转成本控制到最低，把节省下来的差价转给顾客，超低的价格使它的商品得以在最短时间内自货架上一扫而空，通过增加销售量和周转率来赚取利润。
因此，沃尔玛要一直不停地削减成本。在80年代以前，沃尔玛控制成本的方法主要依赖于山姆·沃尔顿的个人节约意识。他规定采购人员去进货时，费用必须低于采购成本的1%。于是沃尔玛的许多高级经理在纽约只能住在最便宜的小店，而且只能走路而不是打车去和供应商谈判；他们常常被山姆安排在深夜或者凌晨和服装制造商见面，以便节约住宿费；沃尔玛商店早期经理加里·赖因波斯回忆说：“有一次在芝加哥采购，山姆要求我们8个人同住一个房间，当然他自己也是其中之一。”山姆还最讨厌自己花钱雇来的工作人员没有事干，以至于在沃尔玛雇佣了飞行员以后，他甚至要求暂时没有飞行任务的飞行员去仓库查货，直到引发飞行员全体罢工后，才极不情愿地取消了这个决策……
在沃尔玛的历史上，类似这样的故事举不胜举。直到今天，李飞教授谈起自己在深圳一次零售业大会上的亲眼所见仍然感触良多：在会议结束时，当时主席台上的所有成员中，只有沃尔玛中国区的深圳总裁将喝剩的半瓶矿泉水带走了。
“不过沃尔玛节约成本的概念很快就过渡到信息技术的层次上。”毕业于美国俄亥俄州大学零售业博士学位的张黎说：“就像沃尔玛的每一件事都是紧紧围绕‘天天低价’的核心一样，它所采取的尖端信息技术也是为了更多地降低成本，这是和目前国内一些企业为了ERP而ERP的概念完全不同的。”
沃尔玛对高科技的应用历史需要回溯到1966年。当时山姆·沃尔顿已经开始被不断扩张的沃尔玛连锁店的管理问题所困扰，他来到纽约旁听IBM赞助的学习班，不仅了解到有关电脑化制作报表的知识，同时发现必须为沃尔玛挖掘到既懂电脑又懂零售的专家。经过苦口婆心的“劝诱”，让·迈尔(曾任沃尔玛财务总监)、杰克·舒梅克(1977年出任沃尔玛CEO)和大卫·拉各斯(于1988年就任CEO)等来到沃尔玛工作，在他们“前赴后继”的努力下，“吝啬成性”的山姆最终被说服花费几亿美元，于1977年安装完成了第一套昂贵的、覆盖整个公司的计算机终端网络系统。
从此以后，沃尔玛对计算机网络的改进就从未停止过。1980年，当凯马特还在苦苦挣扎着跟踪一管牙膏是什么时候卖的以及卖了多少钱时，沃尔玛店内的计算机正在做着凯马特经理们做梦也想不到的事情。最先使用计算机管理的直接后果就是：1983年凯马特每一美元的销售额需要花费5美分的配货费用(这也是当时零售业的平均费用)，而沃尔玛只有不到2美分。
不过，当“技术狂热分子”舒梅克总裁提出为沃尔玛“建造人造卫星系统”时，山姆感到“实在太过分了！”他无法想像如何才能把这笔“巨额”投资赚回来！但是舒梅克知道怎样击中山姆的“要害”，他对山姆说：有了人造卫星，你就不需要不停地去沃尔玛的600多个商店(而且这个数字每个星期都在增加)亲自巡视，而可以坐在总部的摄像机旁，开始你独具个性的鼓动性讲话，并通过电视屏幕对全美的沃尔玛商店进行直播！
当然，山姆是否仅仅因为这条理由而采用了卫星系统我们不得而知，后来的事实是他在自传中高度赞扬了这个决策是“至关重要而且一百个正确！”但是在1983年，这个系统刚刚开始运转，所有的效果和作用看起来都只是遥遥无期的未来，而且最让山姆不喜欢的是，建造卫星的费用一直在不断增加！“刚开始的两年，山姆差点儿没杀了我。”舒梅克后来回忆道：“尤其是当山姆开始通过卫星直播讲演时，发现卫星系统的转播会造成讲话时间的延滞。”
到了1988年，沃尔玛拥有了全美最大的私人卫星通讯网络，共有6个频道，使得任何一个地方的采购员都能瞬间给所有商店发出新产品的信息，并做摆放示范；第二年，沃尔玛甚至在其卡车上也安置了发射器，这样总部就可以按照司机们每隔15分钟一次的报告来精确安排装卸货时间和人员。这种高效率帮助沃尔玛在1989年达到人均销售额10万美元以上，而凯马特同期只有不到8万美元。
现在沃尔玛每一个员工的年销售额超过18万美元，这是其他竞争对手难望项背的。它已经在它4500多个仓库和3万多个供应商之间，缔造出世界上最精密、最先进的供应链系统，“各地分店和供应商通过联网成为一体，制造商及时追踪商品的销售状况，在货品卖光以前就已经运交新货。这使得沃尔玛和供应商的库存都保持在最低点，”对沃尔玛有着深度研究的李飞教授说。
在沃尔玛总部班顿威尔最大的一栋建筑物中，成排的大型电脑储存的资料，规模据说仅次于美国国防部，比美国国税局的资料还要多出3倍。沃尔玛的的系统中储存了过去10年来的每一笔交易，这些数据会对顾客选购商品时的几百项变数，包括购买时间和价格等之间的相关性，寻找可以利用的关联。在这座大楼里，还蕴藏着沃尔玛的新式竞争武器：利用先进的数据采集系统，为个别的分店进行预测、补货和商品配置。
“在未来3年中，我们将拥有独一无二的数据存储系统，这将帮助我们真正实现随时随地进行计算和统计。”沃尔玛的CIO卡文·图纳(KevinTurner)在前不久接受美国《CIO》杂志采访时透露：“我们正在和麻省理工学院合作开发利用无线频率识别技术制作‘便宜的芯片’。过一段时间，这些‘便宜的芯片’将会替代条形码，它们会自动告诉系统自己的当前位置———是在货架还是仓库，而不需人工介入，这样我们就能实现智能驱动的供应链。”同时，沃尔玛已经在物流配送中心开始使用语音识别技术。
在未来，沃尔玛可以利用这些高智能的技术，对即使距离很近的连锁店之间，也会做出不同的售卖重点。对于大多数人来说，顾客只是通过居住地点和收入阶层等信息进行分类，但是对于沃尔玛，即使同一阶层收入，居住同样地区的顾客也有许多超乎想像的细致区别。举洗衣粉为例，原来沃尔玛根据18项基本组合，在全美的所有店铺进行货品陈列和补货；后来系统对销售数据进行了深入分析，现在沃尔玛仅洗衣粉一项商品的陈列组合就达288种。
“问候任何10英尺以内的顾客”和“太阳下山规则”打造细节管理
1.你的童年时代可以被描述为：A.幸福B.一般C.不幸福；
2.你是否在过去违反过公司惯例：A.是B.不确定C.否
3.下面哪一种描述更适合你：A.我喜欢整洁的家B.我不在乎房间是否整齐，只要干净就行C.我对干净和整洁都无所谓。
4.你的朋友认为你：A.倔强B.一般C.易被劝服
5.有时候，你特别容易胡思乱想：A.同意B.不同意C.不确定—……
千万不要以为这是八卦杂志所出的无聊测试，事实上，如果你想在沃尔玛谋取一官半职，那么你就需要回答类似这样的问题。沃尔玛对员工的录取标准既简单又复杂，简单的是他们只有一个普通标准———那就是你必须诚实；复杂的是，你必须在他们各式各样的考试中证明自己是诚实的。
在张黎博士看来，沃尔玛的成功并不仅仅依靠高科技和天天低价的策略，分析沃尔玛取胜之道时他强调：“现在零售业已经进入细节管理时代，沃尔玛在管理上就是依靠细节取胜。”由于零售是直接和最终消费者打交道的行业，零售商直接面
对的是各式各样、没有任何理论和机器可以控制的人，所以商店的雇员素质是非常重要的，从某种程度上说，雇员的素质和态度直接决定了消费者下一次是否还愿意来此购物。
早年的山姆·沃尔顿在录用经理时，经常会要求经理携妻子一起来公司见面，而他的妻子海伦也会在场，因为沃尔顿认为“一个人对妻子的选择可以体现出他的性格特征”。现在当你通过了测试而被雇用时，通常会得到厚厚的一本雇员手册，其特点是严格的规章制度和家长式建议的结合。比如手册会告诉你“寻找别人身上的优点，避免无聊的闲话。”它还会告诉你该如何着装以及何时休息，甚至还指出：作为一名计时工，如果你想和另外一名计时工约会，必须先得到区域经理的许可。
与众所周知的“微笑服务”以及“问候任何10英尺以内的顾客”等条例相提并论的，还有沃尔玛的“太阳下山”规则，即每个雇员必须在太阳下山之前把当天的事情干完。这是所有雇员，不管是乡下的连锁店，还是闹市区的连锁店都必须达到的工作标准———只要顾客提出要求，就必须在当天完成。《对阵———和零售巨人竞争》的作者肯尼·斯通曾经有过亲身体会：当他需要一个过滤器时，他先到五金商店去购买，但是他们没有货；他又去了当地的沃尔玛商店，而他们也没有货。第二天斯通又将同样的路线走了一遍，五金商店依然缺货，而沃尔玛的陈列架上已经摆上了最新款的过滤器。于是他说：“我急切地需要过滤器，因此你能想到我会到哪里购买。”
沃尔玛的员工还被训练当顾客问他们某种商品在哪里时，不能仅指出该种商品所在的部门位置，而应该亲自带顾客去找到这种商品。张黎认为“沃尔玛之所以投入巨大的时间和精力投入到对员工的培训，就是为了留住每一名前来购物的顾客。”其实这些细节的执行都不需要太多额外的资本付出：“相比较而言，国内的零售商更喜欢动辄讨论资本运作、跑马圈地等等，其实他们对细节都不追求完美，没有抓住零售的本质问题。”
细节管理不仅仅是针对员工和店铺，同时也包括公司的高层主管。即使到现在，沃尔玛的管理人员出差在外，依然必须两人同住一间客房，而每天差旅伙食费的标准1年前刚刚进行改革，终于能超过15美元。2002年，沃尔玛CEO李·斯格特和众多供应商在拉斯维加斯开会时，听到供应商抱怨说“跟沃尔玛做生意实在挣不到钱”，斯格特回答说：“我不知道你们是否能挣到钱，但是我发现你们都住在BELLAGIO(拉斯维加斯最新最豪华的酒店之一)，而我是住在我的表姐家中。”
在那次会议上，斯格特还说道：“沃尔玛的最大秘诀就是我们有一位杰出的、无与伦比的创始人——山姆·沃尔顿，他在40年前创造的理念至今仍然清晰、正确。当人们提到沃尔玛时，不要去想我们每年2000多亿美元的销售数字，那并不代表沃尔玛；我希望沃尔玛在人们心中的印象永远是蓝色的工作服以及能让你们满意并再次光临的微笑。”
无论如何，沃尔玛的确改变了零售业，就像福特汽车改变了交通运输业一样。正如《追求卓越》的作者汤姆·彼得所说：“除了亨利·福特之外，山姆·沃尔顿可以说是本世纪最了不起的创业家。”福特既不是汽车也不是装配线的发明者，但是他创造的新模式却使得汽车成为生活中必不可少的一部分；同样，沃尔玛也不是零售业的开创者，但它却将零售业做到了极致，过去40年中以及它现在所做的一切，也正是努力使全世界的人们相信：生活中没有沃尔玛就不可想像。附录：沃尔玛的高科技和信息化之路1969年，最早使用计算机跟踪存货。1977年，第一套企业计算机网络铺设完成。1980年，最早使用条形码。1985年，建立地区的分销中心；最早使用EDI集中采购。1986年，保持每周的订货和送货周期；交叉使用账台。1988年，最早使用无线扫描枪，全面推广EDI；企业卫星全面投入使用。1989年，做到72小时内补货；同时使用卫星系统进行信用卡授权，刷卡时间从同行的3～5分钟缩短为7秒钟。1990年，IT供应商通过网络进行销售分析。1992年，如果要求，可以每天／当天送货。1995年，减少店员，加快供应链速度。1997年，实时销售和库存数据。1998年，用于小型／当地供应商自动化供应链。2000年，全年网站的访问量增长了570%，感恩节获得了11亿美元的历史上最大单日销售量。2001年10月31日，重新启动经过改造的网站。网站改进搜索引擎后，消费者能够很容易地找到50万种商品中的任何一种。
原作者：恩蓉辉
来源：中国经营报
奥康鞋业的物流运作模式
奥康集团创建于1998年，是一家从3万元起家，发展至拥有6亿多元资产，年销售额达到10.7亿元的民营企业。奥康是浙江省重点骨干企业，中国百强民营企业，该公司产品获得首批国家免检产品称号，并连续三届蝉联中国真皮鞋王称号。奥康拥有三大针对不同目标市场的品牌：奥康、康龙和美丽佳人。据统计，奥康15年来生产量足以使浙江人和每人都拥有一双奥康鞋。
面对中国皮鞋业供大地求的不争事实，奥康集团通过对公司物流系统的不断地改革与完善，终使奥康跨过了众多企业难以解决的物流瓶颈问题，使企业终处于良性循环的发展轨道。
一、物流模式演进变革
奥康在物流系统的建设的道路上有过几次反复。1998年以前奥康基本上是沿用“以产定销”的经营模式，总部生产部门生产什么，营销人员就推销什么，代理商就卖什么，这一套物流模式在奥康发展过中起过比较重要的作用。因为这样总部的“主动权”比较大，但在运作这套模式的过程中，矛盾也逐步暴露了出来：由于总部信息的片面性，形成了“以我为主”、“自己说了算”，最后导致与市场需求的脱离，特别是导致了库存的加大，利润的降低。
1999年，奥康生产、营销两分离，全面导入订单制，即生产部门生产什么，不是生产部门说了算，而是营销部门说了算，而营销部门则根据市场的信息、分公司的需求、代理商的订单进行信息整合，最后形成需求，向生产部门下订单，这叫订单制，也叫以销定产。这种订单制的实施，实质上就是把生产部门变成了营销部门的OEM（加工厂家），这样，奥康的订单制，以客户为中心的物流运作模式得以慢慢形成。在整体思路以订单制为中心的物流模式中，奥康还通过对其中的几个“关键词”进行了改造，使得整个系统的运行有了保障。
二、物流运作无网不胜
很多消费者可能都有这样一种经历，电视台上有些大打广告的产品，当你心动准备去购买的时候，跟遍了所在城市的每一个角落，也找不到他们的踪影。这是一个典型的终端不完善的表现，也是物流“不流”、“难流”的原因之一。
在这个“网络为主”的时代，推拥有了完善而健全的终端，谁的终端渗透能力强，谁就能够不断适应消费者的需求，从而在市场的变化中占领先机。奥康现在除了在台湾、香港、澳门三地没有营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销机构外，在全国31个省、直辖市、自治区都拥有了自己的营销网络，106个营销机构，2800多家连锁专卖店，1000多家店中店，并在意大利的米兰成立了境外分公司，在西班牙的马德里设立办事处。强大的终端网络，促使奥康物流“能流”、“速流”。现在奥康产品，三天这内就可以通过专卖店及商场专横等终端出现在消费者面前，实现了营销工作的第一步“买得到”。
三、物流运作速度为王
现代市场的竞争，就是比谁看得准，谁下手狠。特别是对皮鞋行业而言，许多是季节性的产品。对于这种类型的产品，就在于比时间，比速度，对于一些畅销的品种，如果你能抢先于你的对于一星期上货，一个月出货就抢先占领了市场。而对于市场的管理终极目的也在于此，如果你的产品慢于对手一步，就会形成积压。所以说市场的管理说到底是对库存的管理。
传统的库存管理主要是通过手工做帐与每月盘点的方法来实现，这种方法在企业处于中小阶段不能适应，但是企业发展到一定阶段后，特别是面对当今市场高速运行，皮鞋季节分化日益明显的态势，不能及时清晰地对库存结构及数量做出准确的反映，就会在企业的运营中出现非常被动的局面。有时你的库存处于警戒线后，你必须在一个月后，经过全国大盘点后才可以得知，而这时，当你想进行调整的已经有些晚了。
为此，奥康与中国最大的软件高之一用友公司进行合作，着手建立了全国营销的分销系统，对每个分公司，办事处配备电脑，并与总部]电脑进行链接，使各网点与总部进行联网，最后达到信息快速共享的目的。这样，总部与分公司、公公司与终端网点的信息沟通、反馈及处理就全部在电脑上操作完成。形成一个快速的信息反应链。这样每个销售分公司的销售网点每天的销售就一目了然。现在，无论是奥康全国任何一个公公司、办事处的任何一台电脑上，都可以了解到公司产品的库存总数、当天销售、累计销售、某一类型产品的数量及尺码，总部对一些畅销品种就能马上做出反映，打好时间战，产品的南货北调迅速完成，促进了总部的决策活动与全国物流整体把握，把全国物流风险降低，提高整体经济效益。
四、物流运作信息至上
在奥康的内部有一种共识，在金钱贪污、物品贪污、信息贪污中，最可怕的是信息贪污。
信息的重要性由此可见一班，为此，奥康设立专职的信息部门，负责收集全国信息。现在的奥康总部专门设立了一个由20多人组成的信息部门，负责收集分析研究全国的市场信息，为公司的生产、营销、开发提供依据。同时期，每个公公司、每个专卖店也落实卖价负责信息工作，并与总部进行对接。信息人员依据工作分工，每天收集不同季节、不同类型的产品信息，并脏时反馈到开发部门，为开发工作提供依据；常年收集市场终端信息，为公司的市场规划提供依据。总部则第天利用晨会，对信息筛选、分析并分流后，交由相关部门处理，并对前一天的信息处理结果进行反馈。公司还通过每天的《信息汇总》、每周的《信息汇总》、每月两期的《营销快讯》、E-MAIL等载体将信息落实传达到相关人员，为他们的工作提供依据。特别值得一提的是，每天全国每个专卖店、商场专横都将当天的销售情况经由一煊的渠道层级反馈到总部。为此，总部每天都能及时而又准确地了解到当天产品的销售情况，从而对市场做出迅速而又准确的反应。
这样，奥康通过对信息的收集和有效的处理，对市场的需求做出准确的反应，从而不断调整自己的物流工作，进而降低了库存，提高了效益，市场的竞争能力不断增强，企业效率连年递增。
现在的奥康，企业经营实现了三个零：物流管理零库存、企业经营零运营资本、物流配送零距离。企业的市场占有率得到了进一步提高，2002年，据全国商业信息中心统计，奥康皮鞋市场占有率位居全国第二位。（王丽）
企业案例分析——鞋业市场需求相对饱和，企业销售额如何做到每年递增66.7％奥康卖鞋无“网”不胜
12/12/2002中国第三方物流网
11月17日，在世界顶级营销论坛————美国营销年会上，奥康集团总裁王振滔成为首位登上该论坛的国内企业家，向国际营销界开讲“卖鞋经”。
我国是制鞋大国，每年鞋产量达到50多亿双，居世界第一。据统计，2001年鞋业出口量占总产量的60％以上，但是平均单价也就2.44美元。
近年来，奥康的销售额每年平均递增66.7％，去年的销售额达到8.2亿元。今年9月，奥康皮鞋被评为“中国名牌产品”。出于对奥康营销成绩的肯定，王振滔成为了国内皮革行业第一位中国杰出营销人“金鼎奖”的获得者。
奥康的名言是“卖出去才是硬道理”。在国内鞋业市场需求逐渐相对饱和的情况下，还有什么方法可以让产品大卖特卖呢？
市场背景
渠道是整个营销系统的命脉。国内鞋业市场竞争日趋激烈，厂家大打产品战、价格战、品牌战，其背后暗藏的渠道竞争也浮出水面，成为各方比拼的焦点。
竞争者占据强势。长期以来，鞋业流通采用的是多级代理制。大中商场成为各品牌抢占的重点目标。一些强势品牌价位定在中高档，确定的是“进名城、入名店、唱主角、创一流”的策略，在商场这个渠道精耕细作，占据了很大优势。
温州鞋声誉欠佳。温州制鞋业从小作坊起步，一度质量意识淡薄，依靠劣质低价打市场，在消费者心目中形成了“假冒伪劣”的不良印象，由此在一些城市遭到了“围剿”和拒卖。在“温州制造”整体声誉不好的情况下，奥康开创了“厂商联营，引厂入店”的营销模式，承租国营商场柜台，自产自销，进而开设“店中店”、“专柜”，艰难地打开缺口挤入商场，从而为企业的原始积累打下基础。
瓶颈出现。奥康起步阶段，很多商场并不接受“厂商联营”新模式，市场开拓难度很大。同时，商场是品牌云集之地，竞争极为激烈。温州鞋一般定位在中档，有着“质次价低”的名声，通过商场渠道杀出重围取得跨越式发展难上加难。此外，奥康依赖的多级分销中间环节过多，由于利润的多重瓜分，容易引起严重的渠道冲突，不利于市场信息的反馈和厂家控制，难以统一品牌形象。
市场发生变化。上世纪90年代中后期，市场趋向成熟，消费者对产品的款式、丰富性及销售服务都提出了更高的要求。很多商场由于行业不景气而日渐衰败，在流通渠道中的作用明显减弱；批发渠道也日渐萎缩，企业销售开始朝着扁平化结构发展。与此同时，一些新兴流通业态开始崛起。
渠道选择
奥康率先在二三级城市发展连锁专卖网络，大举圈地。在一些强势品牌感叹坐失良机之时，渠道革新者奥康已然做大，并向竞争者渠道发起了攻击。
采用连锁专卖形式。皮鞋销售有着季节性强、小批量、型号多、服务性强等特点，比较适合采用专卖店的流通形式。奥康在国内鞋业第一个借鉴麦当劳模式开起了品牌专卖店。自1998年在浙江设立第一家连锁专卖店以来，奥康一发不可收，借助特许加盟模式，连锁网络迅速在全国二三级城市铺开，目前专卖店已经达到2000家。这促使购买竞争品牌的消费者迅速实现品牌的转换，奥康市场占有率明显提高，返款也及时了。
充当渠道革新者。借助新兴渠道，奥康近年来保持了销售额每年递增66.7％的高速发展态势。从而超越群雄，实现鞋业市场洗牌。按照麦克康门的观点进行分析，在这一阶段，一些主导品牌是渠道系统的圈内者，身为主渠道成员，希望现有的渠道布局永远不变，固守大中商场，这就给奥康带来了发展机会。奥康扮演了圈外革新者的角色，发展了连锁系统，是主渠道的真正的挑战者。奥康的策略一旦成功，就会对主渠道整合形成巨大影响。
杀个回马枪。日前奥康面向国内百家大型商场推出了“A计划”，其要点是商场核定年度销售任务、企业在商场选择位置，奥康将根据发展需要在合作方式、品牌选择和业务培训等方面采用国际一流的操作流程。奥康计划将旗下各品牌积聚起来在一个零售点出售，开设国内制鞋企业独有的“品牌超市”。据分析，奥康把大商场作为渠道开发的新目标，这一举动带有一石两鸟的意味：
奥康采取的市场全面覆盖的做法，市场网络编织得尽量不留空白点，以便提高市场占有率；由于企业实力增强与周边市场的成功开拓，奥康利用进大商场，抢占制高点，锁定高收入人群，提升品牌，发挥广告效应。
多渠道策略。实质上，奥康侧重发展连锁专卖网络的同时，也没有放弃商场。奥康开设的店中店已经达到800家。此外还在谋求进入新的渠道。奥康采用多渠道策略的意图在于构筑立体市场网络，应对细分市场的激烈竞争，全面阻击竞争品牌，为其多品牌战略服务。奥康现在国内推出了奥康、康龙、美丽佳人3个品牌，各品牌采用独立的渠道。市场网络巨大，渠道质量就成为建设重点，奥康开始强化渠道分布的合理性：
奥康，定位于A、B级城市。奥康锁定的是工薪阶层，消费者量大面广，因此该品牌进攻方向以大中城市为主，零售点多设在地市级城市的繁华商业街，零售终端以连锁专卖店与店中店为主。
康龙，定位于C级市场。康龙为大众旅游休闲鞋。康龙的消费人群注重价格实惠与款式新颖。因此在渠道上采取专卖为主、代理为辅的做法，进攻方向为农村和乡镇，零售点设在一些乡镇的主要街道或城市的普通商业街。
美丽佳人，定位于A级市场，满足白领女性的时尚要求。美丽佳人的进攻方向是大的中心城市和沿海开放城市，零售点设在白领阶层经常光顾的注重品牌的繁华商业街或各大“名牌”商场。
终端控制
如何增强终端控制力是一个难题。
奥康采用垂直营销系统。在加强加盟店管理与支持力度的同时，充分发挥直营店对市场的影响力。
采用垂直营销系统。目前在消费品销售中，垂直营销系统已经成为一种主流的分销形式。奥康设立了营销总公司，由营销总公司在全国设立省级分公司、省级以下地区设办事处，对终端市场进行管理和供货，建立了由制造商主导的垂直营销系统，此举尽管加大了运营成本，但是明显增强了对终端市场的控制能力。
终端建设做强。奥康的连锁专卖网络由特许加盟店与直营店两部分组成。对于特许加盟者，奥康要先进行严格考察，并签订双方责任义务十分明确的合同书。为降低经营风险，奥康要求经销商全部先款后货，规定了一定的调换比例。在终端分布上，奥康要求选址应设在繁华商业街，设立应疏密有度。为体现连锁店的统一性，奥康要求各专卖店全面贯彻全国连锁统一形象、统一品牌、统一管理、统一服务的原则。各分公司为经销商进行业务指导与帮助，解决经营难题。为提高市场反应速度，奥康的营销系统信息化网络也在推进之中。
考核与培训。奥康为推动渠道的健康发展，对代理商进行A、B、C分级管理。企业对优秀的代理商进行奖励，并在配货与广告、促销等支持体系方面予以最大优惠。对专卖店则从位置、店堂形象、管理服务等方面进行达标管理。同时，奥康每年投入200万元左右用于销售人员、经销商和零售商的各类培训，仅去年就组织了122期培训。目前，奥康已经把提升服务质量作为终端制胜的王牌，着力加强终端销售人员的导购服务。其主要内容是打造“传播工作者型”与“消费者心理顾问型”的导购团队，传播品牌信息与产品知识，站在顾客角度提供消费指导。
直营店“开路”。在奥康的连锁专卖网络，特许加盟店与直营店数量之比为2：1。在连锁专卖系统的快速平稳发展过程中，奥康的直营店发挥了无可替代的作用：
1、对加盟店进行管理与督导的经验来源。
2、防范市场风险。市场终端完全控制在代理商之手，厂家容易受制于人。设立直营店可以避免代理商联手向厂家施压导致市场主动权易手。
3、市场开发的模板店，对特许店起到示范与带动作用。从而“开设一个，成功一个；巩固一个，带动一片”。
4、处理库存、促销。由于经销商与厂家的利益和战略目标并不完全一致，因此针对竞争对手降价的促销行动、库存处理等由直营店执行更有利。
促销组合
在国内鞋业，奥康以善于搞大的策划活动和促销活动而著称。通过以广告、公关、销售促进等为一体的强有力的促销组合，推动抬拉产品销售，为渠道经营业绩增长助推。
每年要搞大的策划活动。奥康的策划活动效果之好在业界是出了名的。奥康认为，不仅消费者是品牌传播的对象，渠道也是品牌传播的对象（建立渠道对品牌的认同与信心）。除了大量借助强势娱乐节目进行广告宣传外，奥康内部硬性规定每年要搞一两次大的策划活动，以提高品牌的知名度与美誉度。
策划活动追求轰动效应。仅举一例：1999年12月15日，奥康将打假收缴的2000双假冒奥康皮鞋在杭州予以焚毁，引来了100多家国内外新闻媒体的采访报道。一次普通的企业维权行动缘何有如此大的新闻价值呢？当时本报的一则新闻标题充分揭示了其意义：《12年前一把火，烧温州人假货；12年后火一把，温州人烧假货》。奥康的策划者巧妙的将本次活动同1987年杭州曾发生的火烧温州制造的假冒伪劣皮鞋一事联系起来，充分体现了时代的变迁、温州鞋业浴火重生走名牌之路的创业史。从活动效果看，既有效地维护企业的利益，塑造了品牌新形象，又着力在外界营造了“奥康是温州鞋业代表性品牌”的传播印象。
打破促销方式同质化。在现阶段，促销成为企业提高销量的一大法宝。但是，促销方式日趋同质化。在做到季节性促销不落俗套的同时，奥康引入了国际流行的累积性促销方式。例如美丽佳人时尚女鞋，通过建立消费会员制度，采取消费积分的形式，当消费者的消费积分达到一定额的时候就可以享受优惠打折和赠送礼品的待遇，以消费者的重复购买来提升产品的销量。
在中国加入世贸组织之后，中国鞋业面临着国际品牌巨大的竞争压力。奥康老总王振滔表示，奥康最值钱的是市场网络，这也是与洋品牌进行竞合的资本。据悉，奥康已经与欧洲鞋业市场排名第二的品牌GEOX草签了合作协议，双方将进行渠道对换。奥康品牌“走出去”，将利用GEOX在全球51个国家的人才与市场资源建设自己的销售渠道，真正实现销售方式的国际化。
奥康集团基本情况
企业性质民营企业
董事长王振滔
主导产品男女皮鞋
品牌奥康、康龙、美丽佳人
年生产能力800万双鞋
年销售额8.2亿元（2001年）
企业资产5亿元
行业地位国内市场占有率稳居同行业前三位、中国民营百强企业
原作者：周雷张玫
来源：经济日报
Homedepot之争——宜家、东方家园、旺市百利经营案例
10/23/2002中国第三方物流网
Homedepot原本是一家全球知名的专门从事家庭建筑装饰材料的零售企业，1979年在美国亚特兰大创办了第一家超市，到1998年其720家连锁店已遍布全美，并实现了320亿美元的销售额。它的中文解释为“家居货栈”，后来业内人士将Homedepot的运作模式称为第四代商业零售模式，即现代仓储式连锁超市。
Homedepot迄今为止一直是零售建材家居业推崇的销售模式，虽然目前在国内，家具家装建材业还是以出租摊位为主，但不可否认的是，近年来运用Homedepot模式经营的建材家居超市异常火爆，其中有代表性的如：具有瑞典风格的外来者宜家；秉承中国传统特色的东方家园；中西合璧的旺市百利等。本期案例分析总结了这三家具有Homedepot风格的大卖场的经营状况。请看本期“宜家、东方家园、旺市百利经营案例”。
背景
★市场调查显示，如今居住在北京的消费者，出家门不太远的地方就可以找到一家具有一定规模的建材市场。目前北京环路周边已拥有大、中型建材市场100多家，随着2001年京城房地产市场的升温，家具家装的需求量持续增长，呈现“高温”态势。据北京市建筑装饰协会统计：今年京城老百姓花在家庭装饰装修方面的总额度约在100亿到120亿元人民币。虽然今年家装消费者在装修投入方面，比往年要理智、谨慎得多，但随着住房商品化的脚步逐渐加快，京城要进行家庭装修的消费者越来越多了。
巨大的市场潜力，在京城迅速带起了一个以家庭装修为龙头，涵盖建材、家具和装饰品等产品生产和销售的巨大产业。以贴近消费者，购物方式灵活、店堂超市化的家具家装零售企业应运而生。其中东方家园、宜家、旺市百利这种以Homedepot模式经营的大卖场最受欢迎，竞争也最激烈。
★据了解，目前大多数经营装饰装修材料的商场都是传统摊位式，商业地产商开店，然后租给生产商、经销商或代理商经营，而这三家企业却反其道而行，走了超市和连锁路线。在经济发达国家，建材超市已经成为建筑材料装饰材料零售市场流通的主渠道，随着财力雄厚的外资企业涌入，本土建材业的市场价位优势已不复存在。外资的进入，更加快了我国家装市场改革和升级的步伐，与此同时，消费者在选购家具建材的同时，更加注重创意和方便。宜家1998年进入中国上海，1999年进入北京，给家具家居业带来一股来自北欧的风，而东方家园、旺市百利则仅随其后，自1999年8月20日东方家园的首家门店在北京开业以来，现已在北京、沈阳、成都等地推出11家连锁门店，共经营10大类5万余种家居建材家饰商品。
虽然三家的经营范围、理念和方法不尽相同，但这种超市业态的家居建材城无疑受到越来越多的消费者的喜爱。专家称，应付外侵的当务之急就是要办好自己的建材超市和配送中心，提高市场管理水平，形成一批规模大、管理先进、技术含量高的建材龙头市场，并尽快把连锁超市、特许经营、代理配送等现代营销方式引入到市场来。
实战
★第一回合：理念。宜家的经营宗旨是：提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品。宜家产品的主要目标消费群体是25岁至35岁的年轻人，他们具有年轻化时尚化的特点，因此决定了他们对家具和家居产品的要求是时装化，强调设计以及能够体现流行的不同搭配。
宜家提供同一品牌，不同风格的家具和家居用品。宜家产品系列中总共有大约一万两千种产品。样板间内的展示提供给消费者各种居家布置方案，启发大家的灵感。采用自选购物方式，每有些商场还设有儿童游戏区。产品采用平板包装。人们可以在宜家挑选到除电器之外几乎所有的家具和家居用品，充分享受一站式服务带来的快捷和便利。从这个意义上来说，宜家现在还没有强势竞争对手。同国内的一些大型家具城不同，宜家经营理念独特，强调不同的经营方式，有统一协调的产品组合，有独特的设计和全球化的采购和供应。为了在全球都保持统一的风格，宜家目前不提供单独的设计和产品，只提供给消费者具有明显北欧特色的家居产品。
旺市百利在经营理念上与宜家十分相似，同样是提供种类繁多的家居用品，锁定的目标消费者也是收入不菲的白领阶层，但没有统一的品牌和风格设计，集合了各个家具家居厂家的产品，分类摆放。
东方家园所提供的产品大都是实用的家装建材用品，从整体厨房到格式各样的螺丝钉消费者都可以一站购齐，提供尽量齐全高质量的产品。
★第二回合：选址。旺市百利在开业前的选址上可谓是挖空心思。选择朝外大街一方面是因为当时朝外既有大型零售业蓝岛大厦、以SHOPPINGMALL形式的丰联广场进驻了许多跨国公司，另外还有较受东欧国家人士欢迎的雅宝路小商品市场、特色商业百脑汇，周围大量的驻华使馆，这些商业场所都聚集了大量的人气，而家居销售正是一个空白。临近二环、三环，交通便利，附近新兴的高档小区不下15个，这些都是高档家装产品消费源头，因此在朝外大街迅速树立起高档家装公司的形象，寻找大卖场、略有名气的地址就成了当务之急。因此以前以销售高档家居饰品“海蓝云天”商城进入了旺市百利的视线。海蓝云天虽然是一个失败的商城，但是由于消费者一直在关注着该商场的动向。一旦重新在旧址上开业，势必引起大众的关注。因此这成为旺市百利选择在海蓝云天旧址营业的一个重要原因。果不其然，
在开业的一周内，京城的主流媒体相继作出了相应的报道，吸引了大量的眼球，毫无疑问，旺市百利的第一炮打响了。一时间，旺市百利成为人们周末采购家居用品的好去处。
宜家目前只在北京开设了马甸一个专营店，地处北京的北三环，交通便利、位置显眼，但从目前来看，其空间还是很难满足大型家居建材超市的需要，因此，宜家把部分大宗货物存放在位于北京北沙滩附近的一个仓库内。
与其它建材城不同的是，东方家园所有的店面全部由其自行建设，不存在租赁卖场的方式，目前，东方家园在北京已有5家分店，位置多以三环周边为主，店面统一装修、统一色彩、统一风格，但按照店面的规模大小和所处位置又分为社区店、标准店、会员店等几个档次。
由于超市一般建在城乡结合处采用自选方式，因此人员少、人工成本低。
★第三回合：采购。作为一家零售企业，与供货商的关系应该是密不可分的，旺市百利采取经营模式虽然是超市业态，但采购并不是由商场完成，其货物还是由各厂家单独供货，许多经销商反映，同旺市百利方面的结款往往要在两个月以上。挣的钱本来就不多，资金回流又慢已经让许多经销商已经萌生退意。
东方家园采取的则是统一采购、统一配送、统一经营，目前，北京上百家建材市场90%属于摊位制市场，而东方家园不出租一寸店面。(除了丽泽店三层家装区)厂家直接供货，甩掉了中间环节。这样做还有一个好处就是品种全，东方家园许多产品是按使用价格配套采购、配套经营，品类广泛，有包括家居建材、家具及家饰用品近5万种商品，因此可以让消费者做到“一站购齐”。
宜家在全球33个国家有40个贸易办事处负责宜家全球的采购，宜家在55个国家有超过2000个供应商。2001年度宜家采购数量最多的五个国家分别是：中国(14%)、瑞典(14%)、波兰(8%)、意大利(6%)和德国(6%)。宜家在全球进行大规模的采购，全球采购的目的之一是降低成本并保持产品的低价格。宜家的供应商提供的产品针对宜家全球而并不是某个特定的区域，也就是说，宜家要求供应商提供的是具有国际化和标准化的产品，在各国销售的是具有统一质量和款式的宜家产品。目前，宜家在中国的采购占其全球总采购量的14%，中国已成为宜家集团最大的采购国。宜家家居用品中的灯具、纺织品、手工编织品以及家具用品中的木制家具都大量在中国生产，这些产品除提供给中国市场之外，同时提供给其他国家和地区的宜家商店。采购决定成本，成本决定价格，宜家认为其家居用品的价格处于很低的价格，这和宜家在中国的大量采购有直接关系，家具产品和中国市场合资品牌的类似产品基本在同一水平。
★第四回合：促销(服务)。东方家园深知中国消费者的消费习惯，因此，在“十一”、春节这样重要的节假日里都要搞一些让利促销，并且在大众类媒体上刊登促销广告。今年“十一”期间，东方家园承诺在消费者购买任何商品后7日内，如果在北京地区其他任何商店中发现有价格低于东方家园的相同品牌，相同质量的现货商品，经核实后实行同样价格或退还消费者多付的差价部分，并给付差价的10%的奖励。同时，为了更好地达到促销效果，东方家园特设了“惊喜刮刮乐”，举行大型抽奖活动吸引消费者。
作为外来品牌，宜家以每年的9月作为每个新财年的开始，每到此时，商场都会有不同幅度的降价，这是对市场的自然回应。虽然宜家不能保证每年的降价幅度都相同，但这是一个趋势。另外一个强有力的促销手段就是宜家目录册，宜家从1951年开始正式发行其目录册，几十年的历史
和不断增大的发行量都表明：宜家目录册已经成为宜家家居最具典型意义的市场推广手段。目录册中包含了宜家的家具、家居用品、样板间布置以及有关材料、颜色、尺寸、产品保养以及价格等方面的详细信息，同时蕴含了大量家居和室内装饰的灵感。宜家希望顾客充分的利用宜家目录册，以最简捷的方式随时查阅宜家产品的信息，同时在到商店购物时，将目录册当做您的购物指南在很多国家，宜家目录册的发行已经不仅仅是宜家公司自己的事情，它已成为家居流行趋势的指导性刊物，因此受到媒体的普遍关注。
拿今年9月为例，此次在北京和上海同步发行的宜家家居目录册总量为2，200，000册，其中北京发行1，200，000册，上海1，000，000册。宜家希望通过这本由宜家全球专业的家居设计师、摄影师参与制作的精美目录册，与消费者共同分享在50多年的发展过程中，积累的家居装饰方面的知识、实际经验与创意，并为指导消费者如何布置个性化的家居生活环境提供了灵感的源泉。
“旺市开业前对我们做的许多承诺到现在还没有兑现”，一位经营家具的经销商对记者说。“开业前说一年之内要在报纸上至少作10次广告，到现在我们也没有看到有多少旺市百利的广告”。虽然年底在某些报纸中也夹带着旺市百利的广告目录，但广告少、促销少也是旺市百利销售不利的一个重要原因。
★第五回合：管理。
旺市百利家居广场是有台湾好又多集团为背景的零售公司，而由于政策的限制，不能进入北京市场，而好又多又不愿放弃正在成长的市场，为了不浪费资源，不耽误商机，好多集团不得不将其先前投资于场地的所有资产无偿托管给了中国友谊集团，因此该公司的管理模式上存在一些先天的不足。中国友谊集团在管理上一直处于被动局面，而且采取台湾的“课长制”管理方式，不太符合家居销售业的模式。由于家居销售要求在资金方面流动快、对市场上流行的款式反应灵敏，而课长制的缺点是逐层管理，处理一件事情可能需要公司从上到下的领导过问，使得管理上更加僵硬，浪费了许多的人力和机会。而且公司在管理人才方面有些欠缺，许多要害部门选用的是一些没有经验的中专人才，一位曾有意在旺市销售产品的客户对记者说，他们负责招商的人一点经验都没有，除了一纸合同之外，文字介绍性的东西少之又少。
东方家园管理手段比较先进，商品的进货、销货、调货、存货环节是非常复杂的，而东方家园应用了当今商业领域中最先进的JDA商业零售软件管理系统，使其管理手段变为简捷。管理人员、销售人员和理货人员都是十几种、甚至几十种建材的专家，消费者可随时咨询。此外，消费者在东方家园消费的商品所签合同的乙方都由东方家园统一盖章，保证了消费者的利益，从这一点上，东方家园做到全方位为消费者提供服务，如咨询、售后安装、售后维修、售后自由退换货等。
宜家在中国先后成立了两家合资公司(北京北瑞和上海申瑞)负责宜家在中国的零售业务。宜家在全球的零售业务通过全资直辖店和特许经营连锁店两种模式经营(蓝组和红组)。在宜家的163家商店中，其中143家为全资店，分布在22个国家和地区；20家特许经营店，分布在13个国家和地区。宜家并不仅仅是销售产品，它还有自己的零售概念。为了更好地利用这一概念，各方面的工作必须就位。因此，宜家的产品仅在InterIKEASystemsB.V.授予特许经营权的商场销售。特许经营权由InterIKEASystemsB.V.作为详细扩展计划的一部分进行授予。对有意成为特许经营者的申请人进行仔细审查和评估，将特许经营权只授予那些财政实力雄厚且零售业务表现好的公司或个人。
劣势
★在三家大卖场的激烈市场竞争中，旺市百利逐渐显现出其颓势。
前期的市场调查不充分：虽说旺市百利地处北京的闹市区，附近有大量的新兴小区和高档写字楼，这也是旺市百利选择朝外的一个重要原因。一些新兴的小区的价位差不多都在每平方米7000元左右，甚至更高，因此购买这些楼盘的消费者理所当然的会是旺市百利最应当争取的消费者，尤其是在家具和装修方面。但旺市百利在做市场调查时忽略了一个重要的因素，这些住宅在售前早已经作好精装修了，而且物业早已经在业主的要求下完成了家具的购买和其他必要的装修。在办公家具方面，可以说旺市百利更是失败，朝外的跨国公司云集，但真正从旺市购买办公家具的少之又少，主要原因是没有作好大客户的跟踪工作，丧失了许多机会，相反，国内其他著名的家具制造商天坛、强力等在朝外的跨国公司的销售仅今年上半年就达到了2000多万。
商品价格太高，吓跑消费者：旺市百利在失去了高档小区的优质客户后，仍然坚持走高档家居的路线，商品的价位一直居高不下。以同样品质的咖啡杯为例，在西单赛特看到的价格是80元／套，而在旺市百利的柜台销售高达120／套。同样的产品，顾客肯定会放弃在旺市百利购买。虽然会在节假日有些促销，但让人有受骗的感觉，因为打折是建立在商品的价格相当高的基础之上的，而且有消费者发现，在旺市购买的打折产品比其他商场不促销的产品还贵。在家居用品注重口碑传播的北京，旺市百利的价格策略无疑是在步海蓝云天的后尘。
★服务不到位，供货商反目：家具作为大件产品来说，销售商为客户送货是必须的，这就需要商场统一调动车辆了。而旺市百利这方面的工作则是失误的。国内某著名品牌的家具制造商在旺市销售产品最深的感受是商场不负责送货丧失了许多机会，而销售商如果自己送货，不但加重负担而且浪费精力。通行的做法是选定一家搬家公司负责送货，销售企业只要负责提供商品名称、送货时间和地点就可以了，即使出现了商品损坏的情况也可以有搬家公司负责了。而商场只需要作一些协调工作就可以了。
商品布局混乱也是消费者不愿逛旺市百利的重要原因。在销售以家居为主的三层，居然出现了销售电话、复读机的柜台，让人百思不得其解。东方家园则一步一个脚印地走向规范化，不单单是销售模式的成功，带有中国特色的Homedepot的管理也成为东方家园成功的一个必不可少的因素。在目前中国家居家装市场普遍缺乏创意的环境下，宜家仍然以自己鲜明的特色和人性化的设计吸引着众多年轻一族。
点评
copy也需要创意
李媛
在逛了很多的家居家装市场后，一个最深的感觉就是：很多本土的家居商场经营模式千篇一律、它们的产品也都是千篇一律的。这就解释了宜家为什么在中国如此受欢迎，其实，宜家的家具并不高档，但它有风格鲜明的设计、布局精巧合理的样板间，这就给消费者一个最大的购买理由———有创意。不只是产品的创意，宜家的经营风格也有足够的创意，起码是在其
它家居商场没有的，自由的购物环境，随意躺坐的沙发和床，能够寄存孩子的临时幼儿园，目的都是让消费者感到购物的舒适，舒适了就会多待一会儿，多待一会儿就会多挑选几样东西。国内也有学习宜家的经营风格的企业，但形式是很容易copy的，其真正的内容却很难copy。从这一点上来说，copy同样需要创意，东方家园在吸收了国外同行的经验后，走出了一条自己的道路，统一采购、统一配送、统一经营不仅保证了厂商的利益，更保证了能够提供给消费者全面的选择，东方家园清楚地知道，宜家毕竟只能给消费者一个品牌，一个风格，而东方家园却可以通过集合各个厂家的产品达到满足消费者需求的目的。而旺市百利虽然经营风格很像宜家，提供的产品类似东方家园，但它并没有创造出一套自己的管理模式，最终导致了其在家居经营方面的失败。其实，在很多时候，我们比别人差的并不是资金，更多的是头脑中的创意———无论是产品设计还是经营管理模式。
原作者：李媛陈金国
来源：中国经营报
物流案例:供应链管理为波音节省十亿美元
音公司是世界上最大的航空公司，在航空史上影响巨大。它是世界上最大的商用喷气客机和军用飞机的制造商，以及国际上最大的NASA承包人。公司2001年收入达580亿美元。公司业务涉及145个国家，员工分布在60多个国家，有26个经营地点。波音公司及其分支机构员工超过18.3万人。波音公司由四大部分组成：商用飞机、航空和通讯设备、军用飞机和导弹、分享服务。
波音公司的挑战：今天的波音公司经过50年的发展已成为一个集团公司，所属公司包括McDonald、Douglas和HughesHelicopter等。这些分公司使波音公司在航空和防御市场上保持领导地位，但同时也给整个公司的供应链管理带来了问题。
“我们的供应链一直存在着一个问题，为不同公司供货的同一家供应商的零件，对波音公司而言现在应是同一条目，但却常有不同的编号。”波音公司负责再生件和标准件的程序经理AltonSanders说。
波音公司每年要花费200亿美元购买零件和原材料。对一些通用件如挤压件、扣件和电联结器，公司的类似设备可以有成千种零件项供选择。这个挑战是巨大的，因为波音公司的设计标准十分繁杂，而且内部客户参与变化过程之中，公司希望提高零件编号的互通性，同时又保持严格的工程控制及配置设计。
利用i2解决方案，波音公司正在企业范围建立一个关于标准商品和原材料的完备数据库。波音公司的工程系统将使用数据库来选择零部件。过去，设计者们依赖互联网来寻找一项工作的正确零件，然后再创建一个新的零件编号。现在有600多个使用者在这个系统上注册，预计不远的将来注册数字将达到目前的三倍。同时，一个负责标准规范的小组也在使用i2方案来确认和减少零件的重复编号。
波音公司取得的成效——i2的方案不仅帮助波音公司解决了问题，而且帮他们节省了一大笔钱，波音公司最保守的估计显示i2方案的投资回报率ROI将达到2000％。Sanders说：“我们的目标是在未来四年中，在设计重复利用和标准程序活动方面节省10亿美元。”
i2方案找到的一些问题是波音公司以前没有想到的。例如，经i2方案分析发现，波音公司的电阻件有77000种编号，联结器有56000种编号，螺栓有50000种编号。仅高级类产品一项，波音公司就有望能节省8000万到一亿美元。
烟台山物流园区发展规划
1、选址
物流园区建设在烟台经济技术开发区西南角沿同三高速公路旁，东起海通工业园，西至同三同高速公路与206国道交叉口。
２、规模
物流园区规划占地：100000平方米。
物流园区建设周期：
至2005年征地43000平方米（现海通工业园范围）；
至2010年征地57000平方米（现舒家村以西）。
物流园区用地划分（按入驻企业性质）：
第三方物流企业用地、物流软件开发企业用地、物流咨询培训公司用地、物流设备生产厂商用地共四类。
物流园区用地比例：4：2：2：2。即第三方物流企业用地40000平方米、物流软件开发用地20000平方米、物流咨询培训公司用地20000平方米、物流设备生产厂商用地20000平方米。
物流园区基础设施用地比例：仓库用地、停车场用地、集装箱堆场用地、道路用地、绿化用地、办公用地的比例分别为：3:1.5:1:1.5:2:1。
3、服务范围
物流园区立足于经济技术开发区、保税加工区以及相邻的高新技术工业园区等，面向烟台市、辐射东南亚。
4、中、远期目标
至2005年通过招商引资使园区入驻率达到规划面积的40%以上。
至2010年发展为大型社会化物流服务和国际商贸后勤基地，为烟台经济提供强有力的保证，带动烟台现代物流产业的发展。
5、总体定位
物流园区是烟台物流产业孵化器。所谓物流产业孵化器有两方面涵义：
一是指进一步发挥物流产业的主观能动性，通过物流园区建设拉动其他产业的发展，进而起到培育物流市场的作用，长此以往形成良性循环（辅助原有的优惠政策，通过物流设施的完善，吸引生产、流通企业入驻经济开发区，即拉动其他产业发展；通过其他产业的发展拉动物流需求，即培育物流市场）。
二是指物流园区通过吸引第三方物流企业、物流设备生产企业、物流软件开发企业、物流咨询服务企业、物流金融服务企业入驻，相互促进、支持彼此的发展。
6、核心功能
（1）货物集散功能
接收通过各种运输方式的到达货物、并进行分拣、储存，将本市发出货物进行集中，通过直接换装（cross-docking）方式向外发运。
（2）货物中转功能
结合烟台中转物流需求大的特点，物流园将充分体现商品中转中心的作用。一方面物流园可以连接各种运输方式，实现多式联运，为进出口货物、国内跨海运输提供便利条件，如将集装箱海运与铁路或公路运输方式相结合；另一方面物流园也将起到衔接干线运输与支线配送的作用。
（3）配送功能
物流园区向配送中心、配载中心或区域物流节点实施日常配送；物流园区针对工商企业提供配送服务。
（4）流通加工功能
包括商品的包装整理、加固、换装、改装、条形码印制等等。通过流通加工，提高物流对象的附加价值。
（5）口岸功能
可设置海关、卫检、动植物检疫检验机构，为以烟台为生产、加工基地或者最终销售市场的制造商、分销商提供储存、保管、运输、加工、货代等服务。
（6）商品检验
商品检验与养护、商品检疫等。
（7）物流信息服务
建设物流公共信息平台、完善物流信息网络建设，通过信息系统完成物流状态查询、物流过程跟踪、物流要素信息纪录与分析、物流客户关系管理、物流决策支持、以及方便报关、结算、利税等单据处理，提高工作准确性以及工作效率，简化手续。
（8）物流咨询与培训
物流系统规划与设计、物流培训、物流项目咨询等。
（9）商品展示的商流功能
物流园将通过设立商品展示厅，提供贸易机会。
（10）电子商务的辅助功能
物流园可以利用巨大的仓储资源，专业的配送服务，开展烟台市电子商务BTOC或BTOB的试点工作。
7、设施
物流园区内部规划和建设完善的道路、桥梁、站场网络，与高速公路、城市环路、国道主干线、铁路、机场等要有方便的接口，按照规划面积的15%规划道路；设计和安装明确的交通标志；必须实现铺设完善的宽带电信网络；按照规划面积的20%规划绿地；给水、排水、电力、供热、燃气、环保、防灾、安全保卫等网络设施一次总体规划，统一施工。
物流园区建设轻钢结构仓库、普通平房库、露天仓库、集装箱堆场、停车场、冷藏库、冷冻库、危险品仓库等物流基础设施。建设完善的辅助及配套设施，如停车场、加油、洗车、汽车修理以及生活、办公、商品展示等设施，同时设立邮政、快递、银行、保险、税务、质检等的营业机构。
物流园区使用自动化的装卸、搬运、传送和分拣设备、标准托盘、高价立体仓库、巷道堆垛机、计算机控制系统、数字识别系统、EDI系统、全球卫星定位系统、地理信息系统等，要建设成工业化、数字化的物流园区。
物流园区建立先进的指挥调度与监控系统和公共物流信息网络平台，建立物流资源网、设立烟台物流运价指数、建立物流资源招投标与拍卖系统。
来源：www.all56.com
龙虎争霸——中国小包装食用油市场竞争案例
10/24/2002中国第三方物流网
每年中秋都是各行各业奋力一搏的好时机，食用油行业也不例外。今年中秋期间，在中央电视台我们看到金龙鱼、胡姬花、福临门和鲁花等轮番上马拼命打着广告，谁也不愿输给谁。大概，在一般老百姓心目中，这是四大家族在互相较劲，其实不然，以上四个品牌分属两大阵营，前面两个是嘉里粮油（中国）有限公司麾下，而后面两个则隶属中粮集团旗下。嘉里和中粮是中国小包装食用油市场的龙和虎，自从2001年底，中粮出售了所持有的“金龙鱼”的全部股权后，向外界表达了集中资源和精力全力打造“福临门”品牌的决心，同时也昭示着中国小包装食用油市场进入龙虎争霸的时代。
市场竞争是残酷的，每个参与竞争游戏的企业都恨不得自己独霸天下，但事与愿违，在许多行业，洗牌到最后总是变成几个巨头共同玩游戏。另一方面，正因为竞争对手的存在，每个游戏的企业都不敢懈怠，在共同做大一个蛋糕。“既生瑜，何生亮”只能是古人的一时悲鸣，现代开明的企业家如可口可乐无论如何在心里是感激它几十年的老对手——百事可乐，不知道嘉里和中粮的当家人是否也有同样的想法。好，现在让历史的车轮往回走，让我们回顾一下中国小包装食用油行业两个巨头的成长史，以及这几年来它们斗法的种种实战案例。
金龙鱼：潜龙出水
上个世纪八十年代，那时人们吃油，都是提着空瓶去粮店买个一斤豆油或两斤菜籽油。在十几年前，几乎谁也不敢想像中国小包装油会有什么市场。随着国内经济的迅速发展，大量食品企业纷纷上马，再加上人们生活水平的提高，国内油源开始不能满足居民消费的需要。这一阶段中国还没有小包装食用油，市面上到处充斥的是杂质多、油烟多、卫生安全无保障的散装食用油，而符合国际卫生标准的小包装食用油市场还是一片空白。最初进入我国市场的主要是成品油，如棕榈油、菜籽油、黄豆油、调和油等等，都是以散装油或190公斤大铁桶包装为主。
80年代末，发迹于马来西亚的亚洲著名跨国企业郭氏兄弟集团通过对国内外市场考察，认为小包装油在中国肯定会有巨大的市场，最终下定决心于１９９０年组建了南海油脂工业（赤湾）有限公司，开始了中国第一批小包装食用油的生产，推出的第一个品牌就是金龙鱼。然后郭氏兄弟集团把在中国的食用油企业，统一用嘉里粮油（中国）有限公司的旗号，嘉里粮油成为中国第一家引进小包装食用油的企业。
90年代初期，中国老百姓对小包装食用油还很陌生，主要是受阻于高昂的价格。嘉里粮油在初期完全以一种培育市场的心态耐心地度过几年效益低迷阶段。我们得承认，在打造中国小包装食用油市场上，嘉里功不可没。最终打开中国老百姓的腰包，使小包装食用油被国人接受，嘉里采用的方法其实很简单，把小包装食用油以单位发福利的形式用团购方法解决，也就是所谓的用“福利油方法”打开市场缺口。
现在大家感觉很正常的营销战术，但在１０年前，却不容易被想到。１９９０年，面对市场上几乎不存在小包装食用油的局面，改变人们的生活习惯是很难的事情，那时，嘉里粮油总经理李福官向董事会提交报告：准备用三年时间，投入２０００万的资金敲开中国小包装食用油市场大门。一年下来，销量达３０００吨。通过思考和调查，他们发现，中国企事业单位逢年过节，有发“福利”用品的习惯，这是中国的特色，而正是这个特色，使小包装食用油得到了推广和普及。嘉里粮油开启了中国小包装食用油市场的大幕，他们是行业的制造者，并在以后十几年的市场实战中，一直也是这个行业的领跑者。
福临门：猛虎下山
据国家内贸部公布的调查资料显示：嘉里粮油旗下的金龙鱼食用油品牌１０年来一直以绝对优势稳坐小包装食用油行业第一品牌宝座，它的市场份额超过第二名到第十名的总和。在全国十大食用油品牌排名当中，嘉里旗下品牌就占据三个位置，并仍有增多趋势。从１９９４年开始的一年一度的全国主要城市消费品调查中，金龙鱼品牌知名度比排名第二的竞争品牌高５倍；是消费者心目中最佳品牌，金龙鱼比排名第二的竞争品牌高８倍。仅金龙鱼、胡姬花、鲤鱼三大嘉里粮油旗下品牌，销量就超过了十大品牌中其余品牌销量的总和。如果再加上其他１３个品牌的销量，嘉里粮油差不多占据了中国小包装食用油市场的半壁江山。
这样寡头垄断局面，直到1995年中粮旗下福临门横空出世才被打破。2001年底，中粮出售了所持有的“金龙鱼”的全部股权后，中国小包装食用油市场开始真正出现搅局者，同时也昭示着中国小包装食用油市场进入龙虎争霸的时代。
仅隔半年，中粮又爆新闻。2002年5月17日，中粮旗下又一重要粮油加工企业——大海粮油正式投产，主要生产“福临门”系列食用油和“四海”牌豆粕。该项目是“福临门”开拓西南大市场以及未来东南亚周边市场的“桥头堡”。出席庆典仪式的嘉宾除中粮集团总裁刘福春外，还有来自美国ADM公司的董事会主席艾伦安德列斯和新加坡WILMAR公司的总裁郭孔丰。
大海粮油工业(防城港)有限公司由两大全球500强企业——中粮集团、美国ADM公司联合新加坡WILMAR公司共同投资，投资总额为5000万美元，日大豆加工能力3600吨，中粮集团占股40%。
中粮集团总裁刘福春强调，大海粮油是中粮集团未来开拓西南地区市场及东南亚市场的“桥头堡”，也是中粮集团油脂业务的一支生力军。此次强强联手巧占地利，打造出的大海粮油足以引起业内震动。为此，中粮集团豪情满怀对外宣称“要用3年时间，将‘福临门’打造成中国食用油第一品牌！”自此，中国食用油市场一头猛虎咆哮出山。
目前，中粮集团油脂业务所投资控股的食用油生产基地由4个增加到5个，总投资规模超过20亿元，均划归福临门公司所有。中粮油业航母其他4家分别是东海粮油，位于张家港；黄海粮油，位于山东日照；北海粮油，位于天津；以及位于广东增城的东洲粮油。这些油厂大部分布在沿海地区，形成了立足沿海发达地区、辐射中国内地的合理的产业布局。
中粮如此布局，从产品销售上来讲，沿海地区经济比较发达，居民购买力较强，是精炼食用油的主要消费区；从原料供应方面看，利用港口便利的运输条件，便于采用大批量集中采购、分头消化的策略，往往一次采购原料5万吨以上，通过大船运输，从北到南在几个油厂依次分卸，大大降低了原料成本。
在食用油市场，价格大战始终此起彼伏，没有成本优势就难以立足。目前，中粮拥有的这5家食用油生产企业，具备了亚洲最大的油脂生产线，总计日处理油料能力突破1万吨，其中"东海"粮油更以5800吨的日榨油能力成为世界第三大榨油厂。中粮希望借助规模产生的成本优势不断发动进攻。
在中粮抛出手中3.8亿港元的金龙鱼所有股份后，我们注意到中粮加强了对手中一张王牌莱阳鲁花的控制。莱阳鲁花是近年来在中国小包装食用油市场上的后起之秀，通过几年的努力，跻身中国食用油三强，以差不多9%的市场占有率在第一集团军中占领一席之地。中粮拥有鲁花的股份，想达到两个目的，一是控制鲁花增长过快，以免对自己形成强大威胁，更重要的是想联合鲁花共同抗击金龙鱼。
面对嘉里在全国从南到北，600多家经销商的庞大经销商网络，中粮集团进一步健全销售网络，加大营销力度。2000年底，中粮集团旗下上海福临门食品有限公司成立，目的是强化"福临门"的品牌推广和产品营销力度。为了进一步开拓市场，"福临门"首先将全国划分为11个大区，其中北方5个区，南方6个区，建立了既覆盖全国各地、又方便分类管理的庞大的营销网络。同时，针对各区域的不同特点，分别采取直销、半直销半经销等方式。
山雨欲来风满楼，虽然目前福临门离金龙鱼还有一定的差距，但从中粮种种举动，我们已经感觉到了福临门要做老大的决心和实力，这场龙虎斗的好戏还在后头。
嘉里、中粮龙虎斗
当年，嘉里一个人在中国小包装食用油市场领跑的时候，我想那时侯，他一定很孤独。没有对手的高手往往很寂寞，以至于古人都会发出独孤求败的感慨。
打破嘉里寂寞的正是中粮及其旗下福临门（对应金龙鱼），鲁花（对应胡姬花）等品牌。由于搅局选手出现在擂台上，这段时间来，中国小包装食用油市场出现了翻天覆地的变化。竞赛双方在品牌、品种和价格等方面展开了一系列的对抗和竞争，演绎了一轮又一轮精彩的龙虎斗。
品牌战
嘉里军团最初推向市场并最后成为嘉里食用油旗舰品牌的是金龙鱼，后来嘉里陆续在中国市场又推出１６个品牌！其中较为著名的是鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨等等。这种多品牌战略在中国企业中是罕见的，国际上能找到媲美的例子也许最好的是宝洁。
在推出金龙鱼这个品牌时，嘉里是慎重考虑的。由于食用油是快速消费品，是老百姓每天都要消耗的日常用品，因此一个有亲和力的品牌对产品销售和企业形象都有巨大的帮助。在淘汰多个候选名字后，嘉里选择了金龙鱼。金龙鱼是一种富贵的观赏鱼，象征着幸运、高贵，有较强的品牌联想力。十几年下来，市场实践证明，这是一个不可多得的好名字。
在外包装设计上，金龙鱼强调精美、亲和力和高品位，把瓶贴包装图案设计做得极为精致。在色彩上采用了红色和黄色，甚至在口味上都采用了最适合中国人的浓香风格。这些定位使金龙鱼小包装油从一开始就有着浓浓的中国特色，因此很快就被中国老百姓接受了。
与宝洁公司多品牌战略不同的是，宝洁公司比如洗发水产品功能定位是不一样的，也就是说，飘柔和海飞丝等是不存在直接的厉害冲突，但嘉里旗下品牌则不然。嘉里决策人的思路是这样的，与其等竞争对手和自己争夺市场，不如自己先设置竞争对手，根据市场需求，在不同层面，从高到低，在不同品种上，设立不同分支品牌遏制竞争对手的发展。
如金龙鱼花生油同胡姬花花生油是一种直接竞争，对此，嘉里的解释是：金龙鱼是个综合品牌（有各种类型的油品），而胡姬花是专业花生油品牌，用这个划分角度，新颖独特，值得中国企业思考借鉴。
福临门品牌同样是打喜庆牌，字面拆开来的解释是福气临门，这对于有着5000年悠久文化的中国来说，讨个口彩是最好的吉利话，这比什么都容易产生亲和力。
与嘉里多品牌战略不同的是，中粮集团精于一业，在福临门品牌上下足功夫，并没有大范围地去打造新品牌。论实力，中粮集团是世界500强企业，有雄厚的资本，在发展新品牌上资金应该不成问题，这也许和中粮领导人与嘉里不同的品牌观点有关。
中粮旗下还有一个能拿出手的品牌是鲁花。1998年，随着铺天盖地的广告，“鲁花花生油引发中国食用油革命”这一概念迅速传播，独特的广告宣传策略几乎使鲁花一夜窜红。不长时间，鲁花就一举跃上全国十大食用油明星阵营。
嘉里过去曾经强推过香满园这个副品牌，在这几年则加强胡姬花品牌锻造，今年上央视的除金龙鱼外就是胡姬花。中粮集团针锋相对，面对花生油这个较大的市场，推出的是鲁花花生油，期待继续扩大鲁花花生油在花生油市场继续扩大份额。于是，今年中秋期间，就看到金龙鱼对福临门，胡姬花对鲁花的局面。
价格战
中国商战在许多行业都发生过，每次价格大战的背后都是一轮市场洗牌，一些中小企业在一轮一轮价格大战中灰飞烟灭。价格战无疑抬高了入行的门槛，打压了一些质量品牌没有市场竞争力的企业，最后价格战的结果往往是几位优胜者玩起了寡头垄断的游戏。
为抢占市场，从去年中秋开始，食用油市场上演了价格大战。年初，5升／桶装色拉油跌破30元大关，现在却只有二十五六元，竞争结果是市场向规模企业和优势品牌集中。据2002年3月份统计，销售前10位的食用油品牌市场占有率达到77．44％，而小包装油也在竞争中拼出了150亿元的市场。
上海市场的食用油价格历来是中国食用油市场的敏感点。今年中秋期间，刚刚上市的金龙鱼2.5升装第二代调和油标价23元，但经优惠后售价为22.5元；日清2.7升装烹调油原价36.40元，实际售价仅为20.60元；而海狮、天天旺、红灯等品牌的产品也有不同幅度的降价。一位经销商说，“一年前，金龙鱼5升装的调和油还卖50多元，现在只有30多元了。”在这场暗暗较劲的价格竞赛背后，是一个争夺日益加剧的食用油产业。
对价格战，上海福临门食品有限公司总经理马立山曾有过这样的看法：“有些人看不起油脂行业，说每次你们降那么一两块真是没刺激——他不知道这是一个‘玩资本’的行业，一两块钱的降价就意味着几个亿的利润损失，长年下来，有多少人能玩得起呢？大乱之后是大治，只要挺过一两年最困难的时期，艳阳天就会到来。”
让我们再来看一下，嘉里对价格战是一种什么样的观点。深圳嘉里粮油商务拓展公司副总陈波认为，“在我跟同行看来，考虑更多的是如何利用入世后供应原料的变化，如何让散装油消费者接受我们，将小包装油市场做大，现在市场远未进入饱和状态，没有必要打价格战，这是对自身行业的伤害。”
以上双方谈话都温文尔雅，可我们别忘了，去年由福临门发起的价格大战，当时中粮还持有嘉里的股份，福临门和金龙鱼互相较劲还有自己兄弟互相残杀的感觉，但去年底，中粮出让手中嘉里所有股份后，形式就不一样了。不管是哪一方发起新一轮价格战，都将少了几份顾忌。新一轮价格战何时再次全面爆发，让我们拭目以待。
品类战
小包装食用油有多个品类，中国老百姓在上个世纪吃的油往往是散装的豆油、菜仔油等，后来先是色拉油、调和油、花生油，而后又出现粟米油、葵花油，让人眼花缭乱。随着中国老百姓生活水平的提高，消费者开始关注营养和健康，更关注食用油的原料和成分。为适应这一需求，一些企业开始从价格战逐渐转向开发新油品，并增大宣传力度，吸引消费者。于是，食用油市场竞争也表现为品类竞争。品类竞争由来已久，只是没有现在这么激烈，品类竞争的最终受益者是消费者。
在小包装油市场上，品类方面的竞争格局一直是呈金字塔状：最底层的，也是目前销量最大的是色拉油，中间层是市场份额第三的调和油，最上面的是天然食用油。从成长性来看，以非化学手段加工而成的花生油是纯正的绿色食品，在三大油种中成长速度最快，是高档油的代表。
我们先来说一下几种油的特点。最先出现在中国老百姓视野里的是色拉油，色拉油是一种用菜籽油或豆油、棕榈油加上各种中介质，经过脱色、脱酸、脱臭后精炼而成，色拉油在卫生条件方面上了一个全新的台阶，加热后不起沫、不冒烟、无色无味，一直受到消费者的喜爱。
然而，这种油没有太多油香，不适应中国人的饮食习惯。为此，1990年，金龙鱼进入中国首推的产品便是调和油，即将花生油、芝麻油等同菜籽色拉油混合起来，在卫生安全的基础上，又增加了营养和美味。食用油市场逐渐从毛油时代进入到色拉油和调和油时代。1995年，福临门进入市场，成为金龙鱼在调和油市场的主要竞争者。1998年，花生油强势闯入食用油市场。在众多花生油生产企业中，鲁花对这一品类的宣传似乎最充分。随着铺天盖地的广告轰炸，鲁花迅速窜升为继金龙鱼、福临门之后的第三个全国性品牌。然而，如何攻克花生容易发霉的问题，仍是花生油能否在品类竞争中站稳脚跟的关键。
色拉油从品质角度来说无疑是纯度最高的食用油脂，但该油脂中的一些营养成分可能会大量损失，因此从有利于环保，又不损害健康的角度出发选择高级烹调油也不失为良策。而目前在欧洲就已经出现了趋向食用天然食用油的趋势。在天然食用油领域，橄榄油和粟米油都一直是国外受宠的产品，但由于我国是世界花生的主要生产国，因而花生油便更快、更自然地成为中国人天然食用油的首选了。
调和油则在卫生基础上对油的营养有更高的要求，一般是在菜籽油里兑上一定比例的花生油加以调和，达到增加香味的效果，它在配方上也不断改良，品种很多。我国食用油市场逐渐从毛油时代进入了色拉油和调和油时代。
2001年3月份，金龙鱼隆重推出粟米油，号称斥资数亿元进军“粟米油”市场，并提出了“健康新概念”来倡导一种全新的消费观念。有业内人士称，金龙鱼挺进粟米油市场定有原因：其一，鲁花花生油大力宣传绿色健康，给金龙鱼造成了一定的压力，推出粟米油可以阻击花生油对于色拉油的侵占；其二，表明国内食用油厂商有意在ＷＴＯ到来之际，抢先占领高档油市场；其三，说明中国小包装食用油在经过十几年的发展之后，开始从卫生、安全用油阶段步入健康、营养用油的新发展时期。粟米油早已风靡欧美，既去除了油脂中的各种有害物质，又保留下特有的营养与芳香，吸收率高达97％。一时间，粟米油大有取代花生油之势。但由于粟米油价位较高，只能吸引消费层次较高的消费者，短期内还难以和色拉油、调和油、花生油平起平坐。
为继续捍卫行业领跑优势，金龙鱼今年上半年研制推出第二代调和油，中秋节前在巨额广告拉升下，强行推向市场。根据世界卫生组织、联合国粮农组织和中国营养学会提出的膳食脂肪酸建议，饱和脂肪酸、单不饱和脂肪酸、多不饱和脂肪酸的最佳比例为1∶1∶1，达到这一比例，人体益于吸收。金龙鱼称，第二代调和油正是按照这一比例生产的，并成为惟一获得中国营养学会DRI（中国居民膳食营养素参考摄入量）认证的食用油。目前，金龙鱼第二代调和油是市场终端走势最好的小包装食用油。
资本战
现代商业竞争从某种程度上说也是实力的较量。油脂行业是一个高投入、低回报的行业，在热热闹闹的品牌战、价格战和品类战背后，必须有强大的资金支持。应对价格战必须有成本优势，而成本优势往往需要借助规模和强大的资本。因为品类的创新、市场营销与策划、广告宣传及促销活动等，都离不开资金的支持。正如嘉里粮油董事总经理李福官所说：“对任何一个粮油企业来讲，动用几个亿的资金是很平常的事，但是回报一般只在2％～3％。”
“金龙鱼”属嘉里粮油（中国）有限公司麾下，注资后盾为马来西亚郭兄弟集团，嘉里粮油（中国）有限公司是郭兄弟集团专为中国的粮油企业而设立的一个投资公司，资金应不是问题。目前，嘉里在遍布中国六大地区建立了7个生产厂，培育了包括金龙鱼、元宝、胡姬花、鲤鱼、手标和香满园等在内的16个食用油品牌。正是雄厚的实力，使金龙鱼的品牌运作游刃有余。
福临门、鲁花等背后则是中粮集团。中粮集团全称是中国粮油食品进出口(集团)有限公司，于1952年在北京成立，是中国政府直接管理的44家国有重要骨干企业之一，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮在食用油行业的合作伙伴是美国ADM，也是全球500强企业，这种强大的股东优势是内地其他食用油生产企业难以比拟的。粮油巨头的强强联合，不仅在资金、技术、管理等方面形成优势互补，而且也有利于实现资源在全球求市场上的优化配置。中粮和ADM作为国际粮油市场上的巨头，对国际市场油料作物的供求趋势和价格变化非常了解，在一定程度上将其国际贸易的经验和优势转化成了成本采购上的优势。
2000年，中粮聘请麦肯锡等国际著名管理公司为顾问，实施了以重组、改制、上市为主要内容的重大变革。中粮集团成立了专门的油脂部，对所控股经营的5个油厂进行统一规划、统一管理。同时，2001年初中粮将"福临门"业务注入了其拥有的香港上市公司"中粮国际"(香港联交所编号0506)将依托香港资本市场，加大对"福临门"的投入。
在散装油夺食的部署中，中粮先是于去年年底出售了所持有的“金龙鱼”全部股权，然后在今年５月份联合美国ＡＤＭ公司和新加坡ＷＩＬＭＡＲ公司共同投资５０００万美元，在防城港建立大海粮油，主要生产“福临门”系列食用油，开拓西南大市场。至此中粮集团油脂业务所投资控股的食用油生产基地增加到５个，总投资规模超过２０亿元，划归福临门公司所有。其他４家分别是东海粮油，位于张家港；黄海粮油，位于山东日照；北海粮油，位于天津；以及位于广东增城的东洲粮油。这些油厂大部分分布在沿海地区，形成了立足沿海发达地区、辐射中国内地的合理的产业布局。中粮方面宣称：要用３年时间，将“福临门”打造成中国食用油的第一品牌。
综述
据不完全统计，２０００年，中国食用油消费量达到１２００多万吨，销售总额大约为６００亿人民币，其中小包装食用油的年消费量约为１００万吨，约占食用油消费总量的８％，销售额约为８０亿人民币。
尽管目前小包装食用油尚不到１０％，但是随着城乡居民、特别是大中城市居民生活水平的不断提高，在食用油消费发展趋势上，安全、卫生、健康、营养等新观念越来越突出。中国的小包装食用油正处于高速成长阶段，消费量以平均每年２５％的速度增长。在一些经济较发达的大城市，小包装食用油已经取代散装食用油成为市场主角。在北京和青岛等一些已经取消了二级油或散装油销售的城市，小包装食用油所占的比例更高。食用油行业正孕育着巨大商机。小包装食用油行业将成为未来几年中国最具发展潜力的朝阳行业之一。
小包装食用油行业这几年是中粮和嘉里的天下。据２００２年３月份中华全国商业信息中心对全国重点大型零售商场的销售统计显示，销售前１０位食用油品牌及市场占有率分别为金龙鱼（２８．６７％）、福临门（１８．７５％）、鲁花（９．１８％）、元宝（５．９６％）、中昌（４．９１％）、骆驼唛（３．２７％）、红蜻蜓（２．１５％）、胡姬花（１．５８％）、鲤鱼（１．５２％）、鹰唛（１．４５％）。
其中金龙鱼、元宝、胡姬花属于新加坡郭氏（郭鹤年）兄弟集团旗下的嘉里粮油，其累计市场占有率达到３６％；而分列二、三位的福临门、鲁花则属中粮集团旗下（福临门为中粮控股、鲁花为中粮参股），二者相加市场占有率为２７．９３％。另外在嘉里旗下，还有分布于全国六大地区的万黛兰、嘉龙、祥龙、巧厨、宝鹭等１２个区域品牌，而中粮还有一家四海。
据了解，嘉里粮油去年的销售收入为60亿元，今年则把目标锁定在80亿元；而中粮集团下属的福临门食用油去年营销业绩亦不错，增势也很迅猛；山东鲁花为自己定的目标是，到2005年，花生油加工生产能力扩大到30万吨，年实现销售收入30亿元。据专家估计，中国的食用油市场2003年底将达到300亿元，2005年超过500亿元。
业内人士指出，目前食用油品牌进入高速增长阶段，有三大趋势已渐露端倪：一是小包装在市场中的比例越来越大；二是质量差、规模小的地方小厂在大企业的挤压下迅速瓦解；三是小包装食用油越来越向大品牌集中。
食用油市场众多品牌竞争的热闹也好，行业“寡头”的寂寞也罢，作为刚刚迈入世贸组织这一特定大背景下的我国食用油市场充满了太多的变数。
虽然目前嘉里和中粮处在食用油行业排头兵位置，但风云变幻的市场随时都有新的兵家出现。随着入世，早已在国门外徘徊的国外油脂巨头，也要到中国市场分一杯羹。印度尼西亚粮食大王林绍良已经在福建投巨资建厂；而另一家印尼大企业金光集团在浙江投资的“大满贯”则已经赫然进入市场前五强的行列。与中国市场目前的两强比起来，国外的油脂巨头在经济实力、经营管理上决不处于劣势，相信在未来的食用油市场，竞争将更加激烈。洗牌之后，浮出水面的就是几个大的品牌，形成行业寡头，但集中到大品牌并不意味着竞争完结，
对于中国的食用油行业来说，龙虎斗刚刚开始，这个行业还会有更为激烈的竞争。我们也预感到，在龙虎斗之后，也许还有三国鼎立等等变化，但不管怎么说，共同做大一个蛋糕是中国食用油行业的共同愿望，我们期待这个行业更加成熟，越来越好！
原作者：许瑞、詹强
来源：中国营销传播网
乐百氏怎样建物流体系？
百氏总裁何伯权认为：经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争
2001年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。
1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设??，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。
初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。
何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。
配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，!储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。
2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。由于武汉分厂只生产水系列产品，因此，储运科在武汉火车站附近设立了隶属配送中心的武汉市内仓，作为从别的工厂调入的其他系列产品的寄售库，方便对武汉市区的产品配送。配送中心的软件建设，也就是信息系统的建设，则由储运科与生产部的工厂管理科及行政总部的信息技术中心共同派员到现场进行配送中心SAP系统的建设，完成了系统配置、客户数据、成品数据、交易数据、报表开发到人员培训、编写操作指南等大量工作，终于在4月底现场上线。
3月，跟著武汉配送中心的步伐，中山配送中心也开始了试点工作。
8月，在武汉、中山两个配送中心的运作渐入佳境之后，乐百氏迈出了华东配送中心的建设步伐。华东配送中心下辖无锡、松江两个配送仓，依托无锡分厂和上海松江分厂而建，经过三个多月的磨合，已于11月22日正式投入运作。
11月，乐百氏启动了华北、西北配送中心的建设，前者已于12月23日正式运作，后者虽然由于区域大、送货批量小而分散，筹建难度更大，但亦已于2001年1月投入运作。
华北配送中心由两部分组成，一部分依托丰润分厂而建，以分厂储运部为基础，进行了适当的人员及业务调整，另一部分设在北京，与一家专业物流公司合作建立，这是公司首次与专业物流公司合作建立配送中心。此次合作，储运科采用了将仓储与承运业务分开操作的方法，与物流公司共同物色仓库并签订原价转储合同，在仓储方面没给物流公司留下利润空间，为乐百氏节约了物流费用。承运方面，乐百氏看中的是物流公司掌控的运输联合体（会员制车队）所能提??的较高水准的服务，物流公司则希望借助乐百氏的销售网络拓展其业务。此次合作，为乐百氏配送中心的管理向专业物流公司靠拢提供了一个很好的学习与借鉴的机会。
乐百氏对配送中心的建设提出了两个要求，一是要面向市场，把服务放在第一位，让客户和分公司满意；二是要控制好费用，努力降低物流成本。这两个标准的明确，可以说是为配送中心解决了定位问题，因此，各配送中心都朝著这个方向进行著不!懈的努力。目前，配送中心所辐射区域的分公司仓库均已撤销，客户全部实现了直运直汇，物流资源得到有效整合，据统计，2000年，乐百氏的物流费用在铁路运费取消20％的下浮优惠、公路限载、油价上升的情况下仍得到有效的控制。
在乐百氏2001年的配送中心建设规划中，不仅要在西南、东北等所有有外设厂的地方都建起配送中心，而且要在特别需要配送中心支持的地区建设二级配送中心，如目前已著手筹备的昆明和乌鲁木齐配送仓。他们希望，今年下半年就能将华北、东北、华东、中南、华南、西南和西北七大配??中心建立起来，形成一张覆盖全国大部分地区的配送网络；对已经投入运作的配送中心，要进一步完善其内部管理和配送功能，要从高标准、规范性、可操作性、可检验性和服务意识等方面去提高和完善；下半年开始选择部分配送中心所在城市进行直销配送试点，直销配送是产品配送的高级形式，不仅涉及物流，还涉及到价格、收款方式、电子商务等，意义重大；同时，要摸索出一套适合配送中心特点的目标管理模式，要建设一支高素质的专业队伍，要建立一套培训制度，加强对员工业务技能和服务意识的培训、对供应商的培训、对经销客户的培训等等。此外，储运科也正在酝酿一场科室架构的改革，准备在经理下面建起运营、资讯和项目主管三个管理系统，以加强对全国配送网络建设的指导和对各配送中心的管理。
来源：www.all56.com
乱世不见英雄———2002年五大数码影像厂商市场竞争案例
12/30/2002中国第三方物流网
“数码”影像概念进入人们的视野也就是近一两年的事。据统计，到目前已有30多家国内外厂商正在分食这块“新出炉的大蛋糕”。他们中既有来自传统照相机制造行业的佳能、尼康等霸主，也有冲洗服务巨头柯达与富士，还有的来自IT制造业的惠普、爱普生等巨子。另外，国内一些知名厂商如联想、方正、清华紫光等也都相继推出自己的数码产品。一时间，数码概念满天飞，数码影像产品层出不穷，各厂商在自己的数码影像战略方面不遗余力，但是在2002年各厂商显然并没有根据不同的消费群体区分出不同的市场，而是“搅在一块扭打”。本报记者采访了数码影像行业的五大代表性厂商，他们在即将过去的一年中是如何竞争的？今后市场状况会如何？请看本期“2002年五大数码影像厂商市场竞争案例”。
点评
虚招只能玩一时
专业人士认为，其实目前在数码影像市场上占据着霸主地位的仍然是索尼，但是它绝对不是目前市场上最为活跃的厂商。相比较而言，本案例中提及的五大厂商似乎要更为耀眼一些，这其实正是新生一代突出营销的力量，当然这也与索尼近年来整体经营业绩的下滑有一定的关系。
事实上，数码影像市场本身就是一个新市场，在这个全新的游戏天地里，机会大于实力，因为大家都基本上是站在同一起跑线上的。所有的游戏规则也是新的，大家都是只知道前面的“蛋糕”很大，但没有谁会告诉你
获取的捷径在哪里。可以说，本案例中的五大厂商所面临的也正是类似的场景，就好像他们在一块大得出奇的战场上混战，可以辗转的地方很大，竞争虽然激烈，但却不易受伤。所以无论是主攻渠道，还是三面出击，还是强化优势，还是以变应变，这些招式基本上都是各打各的，并没有真正伤及任何一个对手。因为这个市场本身的规模太大了，哪个厂商只要随手一抡，就是一片市场，根本不需要和别人去抢地盘。
但这种状况绝对维持不了多久。正如有专家预测的那样：2003年，数码影像市场会继续繁荣，但到了2004年，市场份额增加率日益降低，市场将趋于饱和，制造商只能被迫降价，从而引起真正的“短兵相接”。
而“短兵相接”靠的则是货真价实的本事，虚晃一招永远只是暂时的选择。在这样的情况下，各厂商竞争的焦点必然会从单纯的产品和技术竞争转向全方位综合实力的竞争。那些不具备方案研发能力、产品线不够丰富又没有渠道或其他优势的厂商，只能被市场竞争无情地淘汰。只有在产品、应用方案、市场策略、服务、渠道等各方面综合实力强劲的厂商才能在混战中脱颖而出。
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背景
★在全球经济普遍不景气和IT产品的寒冬中，数码相机(这是数码影像最重要的一块)已成为“绿洲”之一。所有迹象都表明，在其他产品都呈现停滞或萎缩状态时，数码相机市场却一直保持了高速的增长，在市场上掀起一波又一波的购买热潮。美国信息趋势调查公司的调查报告显示，2002年全球数码相机销售量有望达到1770万台，占全球相机总销售量的21%，而在2001年，这一数据是1400万台，在2000年是1000万台，预计至2006年，全球数码相机的销售量将达到全球相机市场的63%，销售额可逼近99亿美元。
★在中国，尽管在2001年只销售了微不足道的30万台数码相机，但其增长却是惊人的，预计2002年可以达到50万台。另外，从政府方面对数码相机的重视程度也可以看出这一市场的重要性。去年10月国家计委就在公告中指出：发展数码相机产业不仅可以满足市场的需求，同时对促进相关产业的发展和推动国民经济信息化进程具有重要意义，并且计划力争到“十五”末，使我国数码相机整机年产量达到500万台，国内占有率提高到50%。2001年底，国家就已决定投资1亿～2亿元，扶持方正科技攻坚数码相机的研发生产。
★巨大的利益驱动和富有魅力的前景，招了来自四面八方的“淘金者”。有来自传统相机领域的佳能、奥林巴斯、尼康等霸主，也有冲洗服务巨头的柯达与富士，还有国内知名的一些大的PC类厂商如联想、方正、清华紫光、TCL等都推出自己的数码产品，在许多媒体上可以看到它们的身影。一些原本做PC整机、配件的商家现在也改行投入到数码行业，大家都看好数码产品，想在数码这块大蛋糕上有所得。在数码产品中数码相机又是一项占着很大比重的产品。
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策略
★佳能：后发制人
作为传统相机领域的领导者，佳能是数码相机的后来者。有观点认为，佳能动作太慢了。但也有相反的意见：过早介入数码相机市场会对传统业务产生冲击并因大量投入新市场而使企业总体利润降低。其实佳能采取的是蓄势待发的策略，一方面私下加紧对数码相机技术的研发，另一方面密切关注着市场的一举一动，并继续坐享在传统相机市场的巨大利润。这种策略也是许多在一个领域处于领导地位的巨头在涉足一种部分或者完全替代其目前占优势地位的产品时常采用的策略，例如IBM在由大型机向PC的转变时采用的就是这种策略，而微软在对待Java和其他体现开放思想的技术趋势上也正在采用这种策略。这种策略现在看来还是极为有效的，至少使佳能在短期之内就在数码相机市场确立了优势地位。据来自《计算机世界》(CCWResearch2002年数据)的信息显示，佳能在中国的市场份额已经超过SONY两个百分点，以24%成为第一。
★富士：主攻渠道
富士是去年才正式进入中国数码影像市场的，但其数码相机，在今年上半年已经跃升为国内三大数码相机品牌之一，据悉其上半年的销售业绩也超额完成了预期目标。富士中国公司市场部部长王正在总结成绩时认为，首先当然要归功于“富士”在中国巨大的品牌号召力，但更重要的是，富士中国为数码相机产品制定的市场策略发挥了作用。在刚刚过去的上半年里，富士中国不停地推出各种新产品寻找市场的兴奋点，率先实现数码相机的全中文化，还积极打造全新的渠道网络体系，特色鲜明的“富士之道”就在这些具体的工作中表露无遗。概括起来，富士的策略核心有三点：真正重视中国市场；以实用、高性价比为产品发展原则；建立通畅、负责的渠道网络为用户服务。
★柯达：以变应变
相比之下，在全球影像业从胶卷转向数码影像的定局中，曾引领潮流的柯达一度被动。2000年在美国家门口，数码相机的第一是索尼而不是柯达；柯达的老对手富士在数码相机领域也占全球市场的20%，排名世界第三；2000年全球数码成像市场翻了差不多两倍；但柯达数码业务收入却与1999年基本持平，只能居于对手之下……所以邓凯达在“以变应变”的演讲中指出：变革已成为柯达的当务之急，必须在所有的部门倡导传统影像与数码影像的结合。他明确表示，柯达的策略是在不景气时，保持实力，把握新出现的业务机会。邓凯达对于自己制定的战略很有信心，他认为，负面的现象是短期经济减缓造成的。“9·11”更使经济雪上加霜。这不仅仅是柯达要面对的。为了应对这种局面，柯达必然要采取严厉裁减成本的措施，但是顾客满意度还不能丢，同时还要增加现金流量，继续在研发方面进行投入，因此邓为2005年的柯达设置了45%的数码影像收入底线，但显然，柯达面临的挑战是巨大的。
★爱普生：三面出击
作为数码影像技术最主要的开拓者之一，EPSON公司几年前便提出过自己的发展方向是“EPSON等于PHOTO”，之后又频繁有极具特色的数码影像产品推出，尤其是其基于喷墨打印技术的照片打印机。今年10月，EPSON非常条理化地阐释了其在中国市场的数码影像战略———“全面超越传统”，即在个人消费市场、影像服务市场、商业影楼三个领域有针对性地进行市场推广策略，在传统影像领域的各个层面，都有相应的数码化解决方案与之相对应；而每个数码化解决方案都要在品质、综合成本、操作简便性等方面超越传统的方式。可以说，EPSON整体数码影像战略的这三个组成部分，同时也是EPSON实现“全面超越传统”战略的三个主战场。
★惠普：强化优势
据悉，惠普为实现在数码影像产业链“零”的突破，特别召开了黄山会议。在此次会议上，惠普制定了分阶段的惠普数码影像解决方案，重点突出其在“打印”方面的传统优势。“与康柏合并，惠普准备了8个月，但是，有一件更重要的事，惠普准备了5年，那就是迎接数码影像时代的到来。”惠普打印及成像系统集团总经理柯玉樟说。惠普影像数码战略的近期目标是，“要普及数码影像技术，让更多的人能够使用并感受数码影像技术所带来的无拘无束的自由感觉。”
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战术
★在数码市场上，通常把200万像素以下的产品划入低端市场；200万～300万像素的产品归属于中端市场；300万像素以上的产品称之为高档产品。但是各厂商显然并没有根据不同的消费群体区分出不同的市场，而是“搅和在一块扭打”。
★在巨大的市场潜力诱惑下，2002年国内外厂商各显身手，佳能、惠普、爱普生等国际巨头纷纷加大了对中国市场的投入，展开了一系列的阵地争夺战。数码产品成为各大IT厂商试图打破市场沉寂的重要武器，厂商期望它像当年的PC一样，能不断激起市场的兴奋点。
★这一年，佳能公司首先宣布，
从2002年起公司的新目标将是传统影像和数码影像的双料冠军，显然是将矛头直接指向数码相机的全球老大索尼。而仅在一年以前，佳能在数码相机(这是数码影像最重要的一块)市场还只是一个新进者，柯达、奥林巴斯、富士、索尼等随便一家的份额都远远走在它的前面。佳能之所以这样做，据悉主要是基于佳能已经完成了多项数码相机的技术创新。2002年7月15日，佳能(中国)有限公司在上海发布“数码影像解决方案”，其核心内容是“整合＋创新”。佳能的“数码影像解决方案”从硬件和软件两方面来改进数码照片的输入输出。值得一提的是，佳能S530D彩色喷墨打印机是世界上首台真正意义上的直接照片打印机，它第一次解决了不用通过PC、内存卡等中间手段，便可直接进行从数码相机到打印机的输出打印工作。佳能公司照相机部负责人渡边先生说，凭借强大的财力支持和图像处理领域的核心技术，围绕互联网的环境，整合摄影、摄像、打印、扫描等业务，佳能将向“全面的数码影像提供商”方向发展。为了实现这一目标，佳能将把原来的以照相机、数码照相机、数码摄影机为核心的业务，转换为充分整合多种影像产品资源，为用户提供全方位的影像解决方案。
★与此同时，富士中国宣布，今后富士在国内销售的所有的数码相机都将是全球同步上市的，从而确保国内用户能及时地购买到最新、最先进的产品。而采用最新技术和全球同步上市是富士提升中国市场战略地位的重要决策。富士还对自己的经销渠道网络体系做了全面调整，重新选拔了一批能力强、负责任的经销商。富士中国公司的原则是，无论是计算机产品经销商还是数码相机专卖店、传统相机经销商，只要有好的销售量、较强的面向最终用户的销售能力，如销售终端规模、经营规范、店面形象等，都可以成为富士数码相机的经销商。事实上，拥有良好零售店面或深厚行业基础的经销商都是富士中国的重点考核及授权目标。从中选出的经销商不仅将大大增加富士数码相机与用户接触的机会，还将切实地负起与客户沟通、为客户服务的责任，与富士中国公司一起树立富士数码相机的声誉和形象。
★在把数码相机从商用引向民用机的进程中，柯达以其在全国拥有6000家以上的传统冲印店，而处于一种无人能及的地位，而也正是这样的地位，导致了柯达在关键的时刻摇摆不定。传统化学冲洗依旧很大的市场和刚刚起步的数码冲印使柯达迟迟下不了决心。不过从2001年的一系列的调整来看，柯达公司终于下决心把业务重心转向数码影像。目前，柯达的研发经费70%以上投在了数码技术上，尽管数码业务的营业收入只占柯达营业额的21%。在中国，柯达拥有12亿美元的投资、3家感光产品制造厂和两家器材制造厂、遍布700个城市的6500家快速彩色店。
★富士与柯达在数码影像的投入是不相上下的，业内人士戏称，富士与柯达的竞争是绿与黄的竞争。富士在中国拥有超过3000家的授权冲洗店，并且在数码冲印服务方面走到了柯达的前面。在数码相机本地制造方面，柯达去年在上海和海鸥照相机厂合资成立了达海照相机公司，生产柯达的数码相机(DX3500)。而富士公司早在1997年就在苏州设立了数码相机的生产基地。当时的相机主要用于出口，供应日本和美国市场。2001年4月，富士宣布在上海设立了富士胶片(中国)投资有限公司，专门致力于富士数码产品及其相关技术在中国的市场推广工作。同年9月获得了第一张国内数码相机的销售许可证。开始了全系列产品的本地化生产销售。这在某种程度上反映出富士在中国进行“本土化”策略的战略构思，同时大大加速了富士数码相机民用化的进程。
★在数码冲印领域，柯达和富士风头最劲，而且互相之间明争暗斗，竞争十分激烈。而在数码打印领域，则以打印巨头爱普生与乐凯之间的合作最为引人注目。5月21日，爱普生与乐凯高层在京宣布，将在乐凯的3000多家传统冲印店里导入爱普生的数码打印设备，并建立以“爱普生乐凯数码快乐印”为标志的店中店，共同进军数码影像市场，并放出豪言：“打印店的数目年内将达到500家。”与柯达、富士争夺数码影像市场的雄心溢于言表。10月15日，爱普生发布了针对中国数码影像市场的“PHOTO”战略，标志着爱普生在数码影像市场的动作将全面提速。其实，1997年爱普生就曾推出第一台照片喷墨打印机，而“PHOTO”战略的核心，也正是基于对数码打印市场前景的看好。这也是爱普生在柯达、富士的数码冲印战场外，开辟数码打印“第二战场”的根本原因。
★而以惠普为代表的IT厂商则贯彻“数码打印”的路线，希望更多的用户能够在家里用打印机输出数码照片。今年8月9日，惠普全面发布了新一代的喷墨打印技术和热喷墨打印机，具有一键打印、自由放大缩小、液晶显示等功能，使用户在家里便可打印数码相片，使用非常简单。据中国惠普有限公司IPG市场部总经理曹明耀介绍，将惠普照片打印机打印的照片和传统照片放在一起，已经无法区分。而且惠普已经做好了冲刺数码影像输出领域的准备，除了家用照片打印机外，普通喷墨打印机和多功能一体机也分别面向家庭用户推出了新品，惠普面对数码影像已经拉开了架势。据报道，其实惠普早在黄山开会时就公开对媒体说要在数码影像上挑战柯达，欲成为数码影像的领导者。事实上，和所有的技术发展一样，用户需求决定一切，数码影像技术也不例外。在这块新市场上，谁将成为领跑者，谁成为跟跑者，相对于这些IT厂商几十年的发展历史，显然还要跑一阵才能见分晓。
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总结
★数码相机的兴起，确实带动了数码冲印和数码打印市场的蓬勃发展。但事实上，在目前国内的数码冲印领域，基本上还是柯达与富士两强争霸；而在数码打印方面则是佳能、爱普生以及惠普三足鼎立。
★然而，毕竟数码相机市场还处于培育期阶段，只有新品迭出才能吸引消费者的目光，只有不断炒作新概念才能让这种新产品为大众所接受。虽然，目前有五大数字照相机厂商在市场上占据主导地位，但到目前为止，还没有一家公司能够在市场上占据主导份额。结果，由于企业之间的激烈竞争，经常是一种新款数码相机问世还不到半年就会被更新的产品所取代。
★富士公司今年8月份推出了五款新相机，佳能公司也在9月份推出了四款新相机，此外卡西欧、索尼等公司也不甘示弱纷纷推出新产品。可以说，目前的数码相机制造行业正处于一个最好的时期，用户需求不断提高，使得企业的生产成本越来越低，而利润额则日益增加，尽管来自同行的竞争也越来越激烈。
索尼公司负责数码相机业务的总裁表示，机遇与竞争同时存在是目前数码相机市场最诱人的地方，他说：“这一市场还有不少空间未达到饱和状态，这给企业发展提供了很多机遇。”
★但是，也有人认为，数码相机市场可能重蹈1998年CD光盘播放机红火一时的覆辙。当年的一些日本厂商投巨资加入这一市场，但在几年之后CD机的利润就变得微乎其微，现在日本大多数的CD机制造商都早已转行。因此，虽然目前数码相机市场还非常红火，但专家还是为未来两年这一市场的前景勾划了这样一个蓝图：2003年，数码相机市场将继续繁荣，市场规模可能会增加三分之一，但是到了2004年情况可能会令人担心，市场份额增加率日益降低，市场将趋于饱和，制造商可能被迫降价，从而导致其利润额随之下降。
★事实上，面对风云变幻的数码市场，要对未来作出准确的预测显然不易，尤其是中国数码相机市场本身就处于一个高速扩张、迅速变化的爆发式的上升期。但可以肯定的是：数码相机将会越来越普及，对于厂商来说，抢占市场份额显然是最重要的事情。好在目前国内这块新兴的市场还刚刚起步，稳定的市场格局远没有真正形成，这其实对于新进入者反而是一次机会。
原作者：闫荣伟
来源：中国经营报
个性化：马士基物流的经营理念
今年马士基的惊人之举是毅然撤离新加坡港务集团属下的新加坡港，转而投资马来西亚重要港口，并将其定位为基本港，此举导
致新加坡港的集装箱吞吐量每年减少180万TEU。这一举动反映了马士基控制港口和码头的经营理念。
马士基海陆班轮公司是世界第一大班轮公司，目前在全球范围内拥有雇员约10000人,在100多个国家设有325个下属单位，经营
着250条远洋船舶，每年航行里程3200万海里，平均每年承运700万TEU(约占全球集装箱运输量的15％)。不久前，马士基海陆将其欧
洲地区总部从哥本哈根搬往伦敦。最近马士基公司的定位也从一个全球承运人向全球物流经营人转变。吞掉美国海陆这条大鱼：雄心
勃勃的全球扩张、覆盖全球的业务网点，是多年来航运界人士对马士基的最深刻印象，吞并美国海陆公司是其令航运界震惊的代表性
大手笔。凭借其强大实力和影响力，马士基可以独自受理全球任何货主、任何货种的运输及物流要求，而不需借助于合作伙伴或舱位
互租。公司的经营目标是紧盯全球大货主（尤其是跨国公司），不放过中小规模的货主。例如，公司在北美地区共有3000名货主。马
士基历来注重用实力奠定自己在本行业的强大影响力，而且致力于巩固和强化这种影响力。
来源：www.all56.com
2002年中国第三方物流十大新锐
编者按：
中国第三方物流市场相当分散，物流企业的规模都不大，至今还没有一家物流企业拥有超过2%的市场份额。
2002年是中国物流市场中第三方巨头集中亮相的一年，也是市场竞争格局初现的一年。随着本土物流航母的集中启航以及国外物流巨头的加速扩张，群龙无首的混战局面逐渐被重量级的对话所取代，市场中各大阵营的划分与力量对比逐渐清晰起来。
可以预言，中国物流业在很长一段时间内的走向，将由以下10大新锐企业及其所代表的市场力量所决定。
评选过程中，采取了专家提名与读者推荐的方式，对在2002年新诞生或有革新换面动作的大型物流企业，逐一进行了严格筛选，最后把对市场格局可能产生影响的10家企业，评选为“2002年中国十大第三方物流新锐企业”。由于是一次尝试，可能有很多不完善的地方，本刊希望各界积极参与，提出意见和建议，以便我们今后的评选能够更加客观、公正，有真正的代表性。
中国远洋物流公司
2002年1月8日，中远集团旗下的中国远洋物流公司在京宣布成立。这是进入2002年后，我国物流业中诞生的首个“航母”级物流公司。它的出现，奠定了“航运派”物流公司在中国物流市场中独霸一方的地位，成为重新划分中国物流市场格局的导火线之一。
背景资料：
一年来，中国远洋物流公司携品牌优势及网络资源之威，在家电物流、项目物流、展品物流、汽车物流4大业务版块中，皆出手不凡。
此外，中国远洋物流公司还开辟了连接沿海与大西部的货运大动脉——连云港/郑州/西安五定班列专线，承揽了三峡工程大型设备、亚运会CCTV转播设备、大师达利艺术互动巡展、澳新中国物流节等一批“名利双收”的大型物流项目，率先在业内开通了国内城际快运业务等。
中国邮政物流
尽管中邮物流有限责任公司直到2002年底才注册成立，不少人对中国邮政内部重组的前景也提出质疑，但不可否认的是，随着中国邮政的物流战略全面启动，其它第三方物流商无法企及的邮政网络优势正在发挥出冰山一般庞大的潜能，邮政物流成为中国物流业最令人畏惧的新生力量。
背景资料：
2002年，中国邮政将现代物流业务定为今后着重发展的核心业务，并依托自身独有的“两网三流”优势，制定了迅速拓展物流市场的具体策略。
一年来，中国邮政物流的“精益物流”业务越做越大。据粗略统计，2002年邮政物流收入将达到16亿元，占同期邮政总收入的近3%。根据规划，2003年中国邮政的物流业务收入将超过30亿元，成为中国物流业名副其实的“巨无霸”。
招商局物流集团有限公司
2002年4月15日，招商局物流集团有限公司与青岛啤酒成立合资物流公司。这也是招商局将旗下的物流业务及部门重新整合，并从蛇口安达更名为招商局物流之后，签下的第一笔大单。“老树开新花”是2002年中国物流业的一大特色，已度过了130百年华诞的招商局，无疑是其中开得最灿烂的一朵。
同时，招商局与紧随而来的华润、诚通、上实等香港中资企业一起，构成了2002年内地物流市场中一股强大的“港归”势力。
背景资料：
凭借香港四大中资企业之一的招商局这块“金字招牌”，一年来，招商局物流集团有限公司非大不做，先后签约国际化工巨头英国BP、全球最大饮料商可口可乐及全球最大日用消费品商宝洁公司，其主要客户群中80%均为世界500强企业。这让人意识到，招商局总裁傅育宁所说的“打造中国标志性物流集团”绝非虚言。
中铁联合物流有限公司
中铁联合物流有限公司在2001年底成立之初并不被圈内人士看好，这一方面是由于“铁老大”政企不分的行业背景，另一方面是因为它选择了业内尚无先例的联盟式发展战略。然而，中铁联合物流有限公司通过全力推行现代企业制度，将业务在2002年迅速做大，其推出的在线服务更是令人耳目一新，中国物流业中的“铁老大”呼之欲出。
背景资料：
由全国30余家铁路货运代理公司共同投资5120万元组建的中铁物流有限公司，在2001年年末正式投入运作。经历了一年的发展，中铁联合物流已经将成员发展到38家，网络覆盖全国29个省、市、自治区和香港特区。坐拥网络内21万多平方米库房、132万多平方米货场和840辆铁路自备车等令人艳羡的先天条件。
凭借联盟式的发展战略，在传统货代向物流企业转型的浪潮中，“铁老大”系统内的货代企业令人惊奇地一举成为业内先锋。
上海实业物流控股有限公司
上海实业集团有限公司入主大通国际运输有限公司，是2002年中国物流业最大的并购案之一。上海实业物流控股有限公司藉此在内地物流市场中赢得了一把交椅，成为“港归”势力中的重要成员。同时，这次并购开创了企业通过大规模资本运作实现扩张与转型的先河，给国内的物流产业注入了新活力，使物流市场投资主体日趋多元化。
背景资料：
2002年4月，上海实业集团有限公司与大通国际运输有限公司正式签署了价值约2.65亿元人民币的股权重组协议，并于年底前完成了对大通国际运输有限公司的控股，同时展开了全面的业务重组及拓张战略。
中海集团物流公司
2002年4月18日，中海集团旗下的中海集团物流公司正式成立，继另外两家航运巨头中远、中外运之后杀入物流战团。至此，本土“航运派”物流公司形成了既鼎足而立、又同时对抗洋物流“入侵”的市场竞争新格局。
背景资料：
2002年年内，中海集团物流下属的北方、华北、华东、山东、华南、中西部、福建和海南八大区域物流公司全部开张，抢在在物流业控股权对外开放之前，基本完成了业务布网，建成了京沪、穗沪及陕沪等干线为主的国内公路运输配送网络和覆盖全国公路主干线的快运网络。
日邮集运服务（中国）有限公司
在“洋物流”放开手脚、全面进入中国物流市场的2002年，刚刚完成了在华物流业务重组的日邮集运服务（中国）有限公司，除了新增5家分公司之外，还通过与中远航运合资全面进军汽车物流市场。在中国物流市场竞争格局的重新划分过程中，日邮集运服务（中国）有限公司成为“洋物流”中的一股标志性力量。
背景资料：
2002年6月17日，日邮集运服务（中国）有限公司在天津、青岛、福州、厦门、广州5地设立分公司的申请获得批准。各地分公司的陆续开业，使其在华服务网络进一步得到完善。
南方航空公司货运部
尽管没有物流公司的名号，但南方航空公司货运部一年来的几个大手笔表明，其向物流业挺进的战略已经全面展开。在民航完成重组的2002年，中国航空货运市场的新格局也在酝酿之中，物流业成为众多航空公司抢占的制高点。其中，南方航空公司货运部不仅在众多同行中独领风骚，而且迅速在中国物流市场中划出了一片属于“天空”的市场。
背景资料：
2002年，南方航空公司引起业内关注的第一件大事是与中国邮政结盟，重组中国邮政航空有限公司。随后，在国内率先引入世界上最大的全货机波音747-400F，并借美西劳工风潮带来的空运商机迅速壮大机队，势头直逼业内老大中货航。
金鹰国际货运代理有限公司
2002年，国际物流巨头英运物流（EXEL）宣布，将其在华合资公司金鹰国际货运代理有限公司的英文名称改为SINOTRANS-EXEL，同时全面拓展在中国大陆的物流业务。在过去的一年中，以金鹰国际货运代理有限公司为代表的合资物流企业，与独资经营的日邮集运、马士基物流等一起，构成了中国物流市场“洋物流”版块中的核心力量。
背景资料：
金鹰国际货运代理有限公司2002年华北、华东两区的营业收入和出口操作总量，均比上年同期增长了50%以上。2002年，金鹰国际货运代理有限公司启动了北京星网物流中心、上海乐家国内分拨中心和西门子移动通讯金桥外仓库3个大项目，其中星网物流中心的开业，是跨国第三方物流巨头在华发展的一个重要里程碑，它标志着其业务已经跳出了保税区的单一操作，将领域拓展到了更广的空间。
大田集团
2002年，大田集团将旗下业务划分为快递、空运、海运、物流四大板块，向提供全方位物流服务的目标迈出了重要一步。尽管在规模上与国际大公司无法相比，但凭借良好的成长性，大田集团正与宝供物流集团等老牌企业一起，成为中国物流市场中不可忽视的民营群体。
背景资料：
2002年，大田集团在国内迅速建起一张以北京、上海、深圳为枢纽的物流网络体系。其中包括分布于国内69个主要城市的子分公司，涵盖国内192个城市的站点。
与此同时，大田集团打造出了大田快递这块新的金字招牌。从小货代做起来的大田集团，正在打造中国物流业的民企神话。
日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统
伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。
供应链的大幅度改革
伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。
1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。
由信息技术支撑的补货方式
在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次分拣、二次分拣、验货、上货等工作。新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。
新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。
新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。在库商品严格地按照先进先出原则进行作业，每日由作业人员检验商品日期，为保证不出现超过准许销售期限的商品，对将近准许销售期限的商品提供预警的功能，采用双重保险方式。
川口加工食品共同配送中心
共同配送中心的物流、信息系统是由运营的食品批发商和伊藤洋华堂公司共同开发的，基本的物流操作是一致的。这里只举出川口加工食品共同配送中心的作业实例。该中心坐落在东京相临的琦玉县川口市，为伊藤洋华堂公司在东京都、琦玉县、坜木县、茨城县的51家店铺供给商品，全年365天运转，年基本业务处理量约250亿日元，中心的运营是由食品批发业大公司菱食公司承担。中心占地面积2618坪、建筑面积4786坪，保管商品数约4500种，其中加工食品2400种、点心1500种、酒类600种。库内有与伊藤洋华堂公司交易的16家批发商的商品，采用共同保管方式。
该中心上午进行入库作业。为了提高作业效率，采用指定时间到货方式，送货迟到的时间限制可最大放宽到15分钟。作业人员使用下载了订货数据的手持式电脑终端，对入库的商品进行扫描确认；然后将商品分别按A、B、C特卖的分类进入保管区或自动仓库。店铺接收订货截止中午12点，配送作业从下午2点半开始，根据每日的订货量不同一般需要进行到晚上20点左右。较近的店铺在傍晚时分出库，在晚20点左右送达，较远的店铺是在第二天店前的早7点至8点到货。考虑到噪音等问题，在避免深夜到货的同时在开店前结束到货。
维持精度达49999/50000的作业系统
货物配送采用三种方式。
A类商品和特卖商品采用清单配送方式，用叉车将商品搬送到出库区域，使用扫描器对出货进行核对和确认，信息反馈到计算机系统。
B、C类商品的出库采用手推式配货台车的方式。台车是伊藤洋华堂公司自己设计的式样，能够识别货架的位置，可以自动选择最短的先进距离。台车上配置自动数据采集终端。专门用来下载不同店铺和不同通道划分的出货信息。货物从货架上取出后，经扫描确认，按品类放入可折叠的货箱中。配货完成之后再进行数据上传，打印出的标签标贴到货箱上，之后由自动分拣机进行分拣。自动分拣机的出货口排列着轮式托盘、包装箱和货箱上粘贴有通道编码的标签，作业人员在差别的同时放入按通道准备出货的轮工托盘上，轮式手盘带有分隔板，可以在一台轮式托盘上分开旋转多个通道的商品。
五亿日元以上的成本降低效果
过去，在伊藤洋华堂的店铺，员工8：00上班、11：00补货还未完成的情况屡见不鲜。新物流系统投入使用后，货物在10：00之前可完全上架完毕，补货效率大大提高。
接货作业的时间从80分钟大幅度压缩到20分钟，而且实现了店铺的无验货作业。缩短的时间用来进行订货和接待顾客，使店铺的顾客服务水平也得到提高。
不仅仅是时间，同个店铺一年的人员费用能够节省200-300万日元，现在东京圈物流中心的配货店铺数合计为177个（洋华堂公司117个店铺、其他60个店铺），用每一个店铺节省的300万日元相乘，计算结果可以减少五亿日元的经费。
伊藤洋华堂公司正尝试在其他地区也采用新加工食品物流系统，其中已经初步确定了北海道、静岗县、中京地区的三个地区作为候补，已经决定了委托方进入了实质性阶段。
洋华堂公司与日本的外资零售业不同，没有多余的店铺库存，也没有无效的物流作业。在欧美还见不到这样的现代物流系统，也可以说企业物流革新的典范。（牛东来）
东大物流管理的做法和启示
东东大化工集团主导产品生产能力和原材物料用量，近两年翻了一番，但原材物料及产成品运输费用、车辆、库存不仅没增，反而大幅度下降。这一切得益于四个字——物流管理。他们在被管理学家称为“黑色地带”的采购、仓储、运输等非生产环节，创出了不凡业绩。
缺口由运输撕开思路洞开缘于车辆拍卖。前身为张店化工厂的东大集团，建厂四十年来，原材物料运输一直由公司车队承担。车队二十六名员工，十八辆大货车，附加一个修理厂，运转费用不菲，效率却不高。司机上班拖拖拉拉，不想出车就推说车子有毛病；跑一趟上海按说五六天能打个来回，但哪辆车跑一趟都得十七八天，都知道司机借机跑了私活，一趟能赚回台彩电，但想追究，一句车在路上出了毛病，就堵得你哑口无言。法子想的不少，成效就是寥寥。公司决定向内部招标拍卖，十八辆车卖了十二辆，收回七十五万元，十四名司机中标，其余车辆报废，人员分流。拍卖车辆想承担公司运输任务，吨公里运价先是与公司以前平均运价持平；过渡两个月后降低二分，与市场价持平；紧接着又比市场价降低三分钱。车成了自己的，每辆车运行里程比拍卖前多出两倍。半年公司节约运输费用一百八十四万元，加上人员工资、运输规费、车辆维修费一概不用负担，合计节约费用三百五十四万元。拍卖车辆逐渐进入报废期，公司开始将运输推向社会，先是面向社会公开竞价召标，年节约运费三百九十万元；然后又对运量相对集中的几条线路公开招标买断，吨公里运价由0.44元降到0.2元，前后节支1431万元。
库存信息采购东大开始有意识导入物流管理这一全新理念。所谓物流管理，就是为实现资源配置最优化、成本最低化而进行的从起点到终点间的原材料、中间过程库存、最后产品和相关信息有效流动及储存的管理。东大是大型化工企业，使用原材物料多达2万多种，库存占用资金5228万元。具备了运输环节的优化控制这个前提，企业开始向物流管理的下一个目标——合理库存挺进。过去由于运力、运输效率有限，原料采购需提前一星期；产品到客户手中需一星期以上。现在运力、运输效率大为提高，原材料购进最多需提前2天；国内市场送货一般不超过2天。可以就近采购的物资，坚决保持“零库存”。对不易采购的，采购计划批准前必须先经仓库保管员审核签字，确认库里没有存货和替代物品。1998年企业库存比上年降低2／3，减少资金占用1800万元。今年仅去掉危险品仓库，让危险品直接进入生产装置，就减少资金占用2200万元。实现合理库存，信息有效流动是关键。由于能及时掌握国内外市场的大量信息，东大在库存的控制上始终处于主动地位。1998年二季度，预测到丙烯价格将有大的回落，提前压缩库存，等回落到最低点又大量购进，仅此增加效益100多万元。去年国家加大打私力度，东大分析到国内化工原料市场将有大的波动，加大产品库存，待价格上扬后集中促销，一举增收200万元。信息的有效流动，对采购环节优化控制产生了深刻影响。由于众多原材物料的供求信息、最低价格通过互联网等渠道，在企业有关部门间实现了快捷采集传递，东大建立起供应公司一口采购，技术、财务、审计、设备四部门随时检查监督的高效物资采购体系，采购由暗箱操作走向彻底透明。仅1998年采购成本就降低了1910万元。生产部门提报的采购计划最迟半天就能得到落实。
提出一个新课题物流管理在发达国家并不新鲜，日本丰田公司早在70年代就广泛采用，到90年代初日本制造业已普遍采用。可惜的是，目前国内大多数企业对这概念还相当陌生。一提降低成本，就知道盯着生产环节。其实随着生产工艺水平的不断提高，这个环节的挖潜空间已日趋有限。以东大为例，主导产品环氧丙烷、聚醚均系引进日本先进技术，全过程计算机控制。仅盯着生产环节降成本，企业显然无路可走。市场竞争不断加剧，生产越来越趋多品种、小批量，营销区越来越宽。随之而来的是，采购成本、仓储费用在企业全部成本中所占比例越来越高（东大已超80％），但众多企业忽视的恰恰是这一块，特别是国有企业，采购、运输、仓储不计成本，一概包揽。难怪这一领域被管理学家称为“黑色地带”。东大在向人们展现管理创新无穷潜力的同时，也向国企提出一个强化管理的全新课题，那就是依托社会化、专业化的服务体系，克服“大而全”、“小而全”的通病，降低成本，提高水平和市场竞争力。东大的实践证明，需求产生一切，推行物流管理以前，所在地张店区没一家专业化的化工储运企业。但运输走向社会短短一两年时间，在企业巨大运量的刺激带动下，张店及周边一批专业化工储运公司迅速崛起（耐人寻味的是，私营企业占了绝大比例），且在激烈的竞争中日渐走向成熟，专业优势发挥得越来越明显。最终受益的，还是东大自己。以青岛液氯运输线路的拍卖为例，运回1吨拍卖底价是190元，结果竞价竞到了90元。尽管明知谁也不会做赔本买卖，但东大还是有点心虚，因为怎么算中标企业都没有赚头。后来才知道，中标企业早已对线路路况、坡度、收费进行了详细考察测算，据此改装加长了车厢，花钱不多，车辆没有增加运输能力却增加近1倍，这样一来又有了赚头。帐算到这个地步，有几个“大而全”、“小而全”的“国字号”能做得到？
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青岛海乾物流有限公司的经营战略与运作模式
青岛海乾物流有限公司，自1992年成立以来，海乾物流已经从一个只有几辆车的单一的运输公司，发展成为一家自有大型货运车辆187辆，年运输能力超过2亿吨公里，仓储面积1.5万平方米，车辆运行全程GPS监控，全面实行网络化管理的设施齐全、装备精良、管理先进的以公路运输为主业，集运输、仓储、配送为一体的现代化综合性物流管理公司。
海乾物流的发展，经历了以下三个阶段：
一、以优秀的服务质量赢得大型客户的认可
海乾物流，早期作为一家运输公司，首先要解决的是货源问题。社会上的零担货源，零散而不稳定，很难满足公司长期发展的需要，而大型集团公司的货源，充足而集中，但要求运输公司要有一定的实力和信誉。
董事长王竹林坚决地把公司的业务发展方向定为“服务与大型企业”并认为，必须以优质的服务和良好的信誉赢得客户的认可，于是，经过不懈地努力和取，抓住开始并不多的每一次机遇，规范经营，用心操做，通过一次次优质高效的完成计划，赢得客户一次次的满意和赞美，使得公司的顾客满意度和美誉度不断提高，从而逐渐得到了客户的认可。
二、合理布局，建立高效的物资流通网络
物流业，被誉为现代经济发展的第三大利润源，降低车辆空载率，是挖掘物流业利润潜力的主要措施之一，怎样才能降低空载率，海乾物流的方法就是：在卸货目的地附近寻找回程货源。针对客户来说，发货的地点并不是单一的，而是根据市场的需求，向多个地方都有发货计划，这样，解决车辆回程货源的问题，就需要根据客户发货的去向和运量，选择相应的区域，并在这些区域发展新的客户，使其成为公司车辆运行过程的回程货源基地。随着一个个基地的建立，多个基地和相应的运输线路就会形成了一个物流网络，基地之间的关系就是一种互为回程货源的关系，车辆在这个网络中运行，其空载率就可以得到有效的控制（2001年海乾物流的车辆运行空载率为20%以下），从而大幅度降低物流运输成本，使物流公司和客户都会获得更大的利润空间。按照这样的思路，根据物资流通的线路，分别在长春、大连、咸阳、绵阳、深圳、无锡设立了6个办事处或分公司，建立了一个属于自己辐射全国的物流网络，这个网络的高效运行，不但保证了客户物资流通的实效要求，保障了海乾物流的服务质量，降低了网络运输成本，也争强了海乾物流的市场竞争力。
三、基于高效运行的物流网络，利用宽绰的仓储容量，轻松迈入第三方物流
海乾物流，凭借多年与大型企业合作所积累的经验，结合以市场为导向的经营意识，基于业已建立起来的物流网络，利用自己宽绰的仓储容量，深层次服务于客户，轻松进入第三方物流领域。
海乾物流所参与的第三方物流管理，主要是中间产品第三方物流管理。所谓中间产品，就是指为终端产品配套的原材料或零部件。海乾物流作为第三方物流管理商。一方面作为供应商的一个窗口，及时间产品供应商反馈其产品需求商的各种要求和需求信息，协助供应商处理其业务中的各种客户服务事项；另一方面，作为需求商生产链上的一个重要环节，接受需求商的管理，确保与其生产节拍同步，及时将生产所需的物料送达指定位置。这样不仅减少了需求商原材料零部件管理的各种烦琐的事务性工作，节省其物料储存的仓储空间，实现真正意义上的零库存经营：也减少了供应商为适应需求商的零库存要求而面临的繁重的客户物料配送事务，同时，由于物流管理商专业化的设施和仓储管理、配送经验，又使得物流管理简单化，成本也得到了有效的控制。这种中间产品的第三方物流管理，同时又给海乾物流提供了很好的回程货源，使得海乾物流的运输资源得到空前的充实和丰富。
青岛海乾物流有限公司，以其卓越的综合优势．良好的服务理念，协调统一的组织管理和团结奋进的团队精神，必将创造辉煌的未来，为我国的物流事业发展做出应有的贡献。
华轮威尔森的汽车物流观
正如谈电脑软件必从微软说起一样，说到汽车物流，我们不行不提到华轮威尔森。自上个世界80年代起，这家专门从事汽车物流的公司，开始从单纯的从事流装海上运输服务，拓展到内陆运输、汽车装配中心、分拨中心、汽车技术更新等业务领域；并在拓展硬件网络的基础上，开始为国际进出口车辆提供整套的物流解决方案。时至今日，华轮威尔森不仅是世界上最大的流装承运人，也是最大的专业汽车物流提供商。在中国，华轮威尔森也当仁不让地坐稳了汽车物流霸主的位子。
运输网络和专业技术是汽车物流提供商应具备的两项基本能力。由海上运输向内陆运输延伸，设立汽车装配中心和分拨中心，是物流提供商在最短时间内，为客户提供一站式服务的基本保证。同时，物流提供商必须掌握一定的汽车技术，其作用主要体现在供应链中的装配和今后服务这两个环节。这是因为，供应商的汽车装配中心规模以及对汽车的技术的掌握程度，直接关系到交货的质量、时间以及用户的满意度。
在汽车物流领域中，“专业”二字难难可贵。除了必备的基本能力，汽车物流提供商还应当掌握更多具有附加值的创新技能，在由干线运输承运人向解决方案提供商升级的过程中，这种创新需求尤其重要。例如，华轮威尔森的IT技术是专门为整车物流设计的，能为国内分拨（从工厂到经销商）提供完整的供应链管理服务，但如果客户不需要整套服务，它也可以提供针对特殊环节的机动服务，这与其它物流公司有所不同。此外，华轮威尔森凭借自己在汽车物流领域的多年经验，建立了一整套的客户关系管理系统，从而对整车物流供应逻中的客户需要民苦指掌。近来，华轮威尔森还频频在国内投资流装码头、分拨中心、特种运输设备等项目，以进一步巩固它在中国汽车物流市场中的地位。
随着我国汽车工业的蓬勃发展，汽车物流市场的前景也显得格外诱人。目前，我国汽车物流主要消费市场在沿海地区，但正在慢慢地向内地和西部地区扩展，许多企业在跃跃欲试进入这块市场。然而，内地复杂多变的地理环境，温长艰难的运输路途，对于必须让车辆保持“静止”的汽车物流提供商来说，无疑是一个巨大的才能，也成为制约其“活动力”的重要因素。
地理环境的生疏和障碍，对于那些雄心万丈的物流商还不是最大的难题，让他们更加头痛的是市场气候的不适应，正如华轮威尔森上海公司商务总监赵亦生所说：“国内绝大多数的物流提供商其实都是汽车制造商的下属企业，这种业务关系模式往往制约了管理效率的提升，而且无法与其它不同品牌的汽车进行物流方面的合作。表现突出的一点是，这些附属企业对成本、操作时间、信息透明度、运输中的货损货差等一系列重要参数，难以进行准确的评估，结果对市场分析结论产生误导。随着国际经济趋向一体化，国内公司和外国公司达成更多商业合作，国内汽车制造同的综合素质和竞争力也会有所提高，相信物流服务的需求及质量会在近几年来内有飞速发展。”
尽管有不少问题存在，但中国未来的汽车物流市场并不悲观，赵亦生认为：“将一5到10年中，中国的汽车工业交进入稳定发展的时期，更多国外汽车制造商将来到中国拓展业务，汽车站生产方式、销售模块将会发生彻底改变。同时，中国将进下推动汽车产品的出口，市场版图也将从沿海向内地和西部地区发展。今后几年，有关汽车进出口的物流项目将备受关注，中国汽车物流市场的竞争将会格外激烈。”
目前，一些有实力、有眼光的物流公司已经在积极发展多种运输方式，如特种车辆的运输、长江流装驳船运输服务、沿海滚装运输服务等；同时不断改进基础设施，如在成立汽车装配中心，在大中