沃尔玛创办人沃尔顿认为，达到顾客满意的方法，最重要的就是做到价廉物美，也就是“每日低价”（everydaylowprice）。因此，沃尔玛成本控制的能力，是其竞争力的核心。
如何衡量成本控制的能力呢？以零售业而言，不外乎采购得便宜，销售和管理费用低。可惜的是，通过利润表上的数字，无法直接看出沃尔玛的采购成本是否低于Kmart。例如1995年至1999年之间，沃尔玛的销售成本约占销售收入的80％，而Kmart为78％（请参阅图5-5）。这个比率不能直接用来比较二者采购成本的差异，理由是沃尔玛的采购成本可能比Kmart低，但是因为定价比Kmart低，所以销售成本占销售收入的比率反而较Kmart高。事实上，如果由毛利率（毛利÷营收）的变化（请参阅图5-6）来看，沃尔玛在20世纪90年代的毛利率低于Kmart，反映了沃尔玛以“低毛利率”作为竞争利器的策略。此外，沃尔玛的毛利率从1970年的27％左右，一路下降到20％左右，变化相对较为稳定；在1998年以后，Kmart的毛利率快速下跌，显示它的竞争力大幅滑落。
很明显地，与Kmart相较，沃尔玛的相对竞争优势清楚地表现在销售和管理费用比率（销售和管理费用÷营收）低上。自20世纪90年代起，沃尔玛的销售和管理费用比率维持在总营收的15％至16％之间（请参阅图5-7）；而Kmart的比率最低大约为18％，最高可达到24％。在利润微薄的通路业里（净利率3%至4%），销售和管理费用最高可高出对手5％到6％的窘境，让Kmart注定只能处于挨打的局面。
规模经济的优势，让沃尔玛可以因为大量采购而买得便宜；严格的成本控制，则让沃尔玛的经营效率领先业界。然而，沃尔玛由上市到现在，利润率（净利÷营收）几乎都在3％至4％之间（请参阅图5-8），近年来更是十分稳定地逼近3％，这种“微利化”的策略，让对手感受到强大的压力。相对于沃尔玛稳定的利润率，Kmart自20世纪90年代迄今的利润率都低于沃尔玛，2000年后更出现了巨额的损失。
沃尔玛以“成本领导”（costleadership）作为主要竞争策略，“差异化”（differentiation）则是另一种重要的竞争策略。不同的策略定位，在利润表上显示的数字通常大不相同。例如全球知名的消费者精品品牌路易威登（LouisVuitton），2005年集团毛利率高达64％以上，显示消费者认同其产品相比其他品牌具有高度差异性，愿意支付较高的价格。但是在消费精品的经营上，营销管理费用往往十分昂贵，占其营收44％以上，因此，路易威登集团（LVMH）的纯利率只有12％左右，比毛利率低了许多。又如台湾华硕电脑的主机板素以高品质著称，反映在20世纪90年代利润表上的则是高达30％左右的毛利率。因此，毛利率的或高或低，是衡量企业采用“差异化”策略是否成功的良好指标。
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