你也许还记得一部取材自罗马奴隶斗十的电影，名叫《斯巴达克斯》
（Spartacus）。斯巴达克斯在纪元前七十一年领导一群奴隶起义，他们两度击败罗马
大军，但是在克拉斯（MarcusCrassus）将军长期包围攻击之后，最后还是被征服了。
在电影中，克拉斯告诉几千名斯巴达克斯部队的生还者说：“你们曾经是奴隶，将来还
是奴隶。但是罗马军队慈悲为怀，只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十
字架上的刑罚。”
在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”然后他隔
邻的人站起来说：“我才是斯巴达克斯。”下一个人站起来也说：“不，我才是斯巴达
克斯。”在一分钟之内，被俘虏军队里的每一个人都站了起来。
这个故事是否虚构并不重要，重要的是它带来更深一层的启示。这个故事的关键情
节在于，每一个站起来的人都选择受死，但是这个部队所忠于的，不是斯巴达克斯个人，
而是由斯巴达克斯所激发的“共同愿景”（sharedvision）：大家共同愿望的景象），
即有朝一日可成自由之身。这个愿景是如此让人难以抗拒，以致于没有人愿意放弃它。
发自内心的意愿
“共同愿景”不是一个想法，甚至像“自由”这样一个重要的想法，也不是一项共
同愿景。它是在人们心中一股令人深受感召的力量。刚开始时可能只是被一个想法所激
发，然而一旦进而发展成感召一群人的支持时，就不再是个抽象的东西，人们开始把它
看成是具体存在的。在人类群体活动中，很少有像共同愿景能激发出这样强大的力量。
共同愿景最简单的说法是“我们想要创造什么？”正如个）。愿景是人们心中或脑
海中所持有的意象或景象，共同愿景也是组织中人们所共同持有的意象或景象，它创造
出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动，而使各种不同的活动融汇起来。
如果你我以是在心中个别持有相同的愿景，但彼此却不曾真诚地分享过时方的愿景，
这并不算共同愿景。当人们真正共有愿景时，这个共同的愿望会紧紧将他们结合起来。
个人愿景的力量源自个人时愿景的深度关切，而共同愿景的力量是源自共同的关切。事
实上，我们逐渐相信，人们寻求建立共同愿景的理由之一，就是他们内心渴望能够归属
于一项重要的任务、事业或使命。
共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量。在缺少愿
景的情形下，充其量只会产生“适应型的学习”（adaptivelearning），只有当人们
致力于实现某种他们深深关切的事情时，才会产生“创造型的学习”（generative
learnins）。事实上，除非人们对他们真正想要实现的愿景感到振奋，否则整个创造型
学习的概念——扩展自我创造的能力——将显得抽象而毫无意义。
今天，“愿景”对公司领导而言，是个熟悉的概念。然而，只要你小心地观察，你
会发现大部分的愿景是一个人（或一个群体）强加诸组织上的。这样的愿景，顶多博得
服从而已，不是真心的追求。一个共同愿景是团体中成员都真心追求的愿景，它反映出
个人的愿景。
孕育无限的创造力
如果没有共同愿景，将无法想象AT＆T、福特、苹果电脑等是怎么建立起他们做人
的成就。这些由他们的领导人所创造的愿景分别是：裴尔（TheodoreVail）想要完成
费时五十多年才能达成的全球电话服务网络；亨利·福特想要使一般人，不仅是有钱人，
能拥有自己的汽车；杰伯斯（StevenJobs）、渥兹尼亚（SieveWozniak）以及其他苹
果电脑的创业伙伴，则希望电脑能让个人更具力量。同样的，日本公司若不是一直被一
种纵横世界的愿景所引导，也无法如此快速崛起。例如小松（Komatsu）公司，在不到
ZO年间，从只有卡特彼勒公司（Caterpillar）三分之一的规模，成长到与其具有相同
的规模；佳能（Canon）从一无所有，到目前已赶上全录（Xerox）影印机的全球市场占
有率；或是本田（Honda）公司的成功也是一例。其中最重要的是共同愿景所发挥的功
能；这些个人愿景被公司各个阶层的人真诚地分享，并凝聚了这些人的能量，在极端不
同的人之中建立了一体感。
许多共同愿景是由外在环境刺激而造成的，例如竞争者。百事可乐的愿景明确地指
向击败可口可乐；租车业的艾维斯（Avis）的愿景是紧追赫兹（Hertz）。然而，如果
目标只限于击败对手，仅能维持短暂的时间；因为一旦目标达成了，心态常转为保持现
在第一的地位便可。这种只想保持第一的心态难以唤起建立新事物的创造力和热情。真
正的功夫高手，比较在意自己内心对“卓越”所定义的标准，而不是“击败其他所有的
人”。这并不是说愿景必须是内在的或是外造的，这两种类型的愿景是可以共存的，但
是依靠只想击败对手的愿景，并不能长期维持组织的力量。
京都陶瓷的稻森胜夫恳求员工们“向内看”，发掘他们自己的内部标准。他认为，
虽然在努力迈向成为同业中最优秀的目标时，公司会把目标瞄向成为“最好的”。但是
他的愿景是，京都陶瓷应当持续追求“完美”而非只是“最好的”。
共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含
在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的——苹果电脑使人们透过个人电脑来
加速学习，ATat借由全球的电话服务让全世界互相通讯，福特制造大众买得起的汽车来
提升行的便利。这种更高的目的，亦能深植于组织的文化或行事作风之中。赫门米勒家
具公司退休的总裁帝普雷说，他对赫门米勒公司的愿景是：“为公司人员心中注入新的
活水。”因此他的愿景不仅只是加强赫门米勒的产品，还包括提升它的人员和企业文化
的层次，以及追求富创造力和艺术气息的工作环境。
愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花。史考利（JohnSculley）在一
篇关于苹果电脑愿景产品（visionaryProduct）的大作中提到；“不论公司内忧外患
有多严重，一步人麦金塔大厦，我马上又精神奕奕。我们知道自己即将目睹电脑史上一
项重大的改变。”
企业中的共同愿景会改变成员与组织间的关系。它不再是“他们的公司”，而是
“我们的公司”。共同愿景是使互不信任的人一起工作的第一步，它产生一体感。事实
上，组织成员所共有的目的、愿景与价值观，是构成共识的基础。心理学家马斯洛
（AbrahamMaslow）晚年从事于杰出团体的研究，发现它们最显著的特征是具有共同愿
景与目的。马斯洛观察到，在特别出色的团体里，任务与本身已无法分开；或者应该说，
当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。
愿景的强大驱动力
共同愿景自然而然地激发出勇气，这勇气会大到令自己都吃惊的程度。在追求愿景
的过程中，人们自然而然会产生勇气，去做任何为实现愿景所必须做的事。1961年肯尼
迪总统宣示了一个愿景，它汇聚许多美国太空计划领导者多年的心愿，那便是：在十年
内，把人类送上月球。这个愿景引发出无数勇敢的行动。六十年代中期，在麻省理工学
院的德雷普实验室（DraperLaboratories），发生了一个现代斯巴达克斯的故事，iK
实验室是太空总署阿波罗登月计划惯性导航系统的主要承制者。计划执行数年后，该实
验室的主持人才发现他们原先的设计规格是错误的。虽然这个发现令他们十分困窘，因
为该计划已经投入了数百万美元，但是他们并未草草提出权宜措施，反而请求太空总署
放弃原计划，从头来过。他们所冒的险不只是一纸合约，还有他们的名誉，但是已经没
有别的选择。他们这么做惟一的理由是基于一个简单的愿景：在十年内，把人类送上月
球。为了实现这个愿景，他们义无反顾。
在八十年代中期，在几乎所有小型电脑产业都投向IBM个人电脑阵营之际，苹果电
脑坚持它的愿景：设计一部更适合人们操作的电脑、一部让人们可以自由思考的电脑。
在发展过程中，苹果电脑不仅放弃成为个人电脑主要制造厂商的机会，也放弃了一项他
们领先进入的创新技术：可自行扩充的开放型电脑。这项策略后来证明是对的。苹果公
司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用
个人电脑成为一件快乐的事。
如果没有共同愿景，就不会有学习型组织。如果没有一个拉力把人们拉向真正想要
实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。愿景建立一个高远的目标，以激发新的思考
与行动方式。共同愿景是一个方向舵，能够使学习过程在遭遇混乱或阻力时，继续循正
确的路径前进。学习可能是困难而辛苦的，但有了共同愿景，我们将更可能发现思考的
盲点，放弃固守的看法，和承认个人与组织的缺点。比起我们努力想要创造的事情的重
要性，上述所有的困扰似乎都微不足道。就如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，
大家就会舍弃琐碎的事。”若没有一个伟大的梦想，则整天忙的都是些琐碎之事。另外，
共同愿景培育出承担风险与实验的精神。赫门米勒家具公司的总经理赛蒙说：“当你努
力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。
如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实
验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步
步地接近目标，”
创造明天的机会
最后，共同愿景点出一项在管理上阻碍系统思考发展的主要迷惑：“如何培育长期
的‘行愿’（commitment）？”
几年来，系统思考研究者致力于说服管理者，除非他们能保持将眼光放得长远，否
则会遭遇更大的困难。我们以极大的心力向管理者说明，许多短期不错的对策，会产生
长期的恶果；采取消除症状的对策，会产生舍本逐末的倾向。然而我还是很少看到他们
持久的转变，或成为长期的行愿。我逐渐觉得我们之所以失败，不是因为缺乏说服力，
也不是由于欠缺充分有力的证据，而只是因为根本不可能说服人坚持长期观点。
许多人类历史上的事例，显示在事务的实际运作中，只要发现有长期观点，其中就
有愿景在引导。中世纪天主教堂建筑者便是一个动人的例子，他们将一生的力量奉献给
一个百年后才能建筑完毕的愿景。日本人相信造就伟大的组织，就如同栽培树木，必须
费时25到50年。又如许多父母努力地为孩子建立成年后必须用到的价值观。以上这些事
之所以能成就，都是由于人们坚持只有长期才能实现的愿景。
策略规划（strategicPlanning）原本应该是公司长期前瞻性的思考，但它却经常
是反应式与短期性的。对当代策略规划提出最尖锐批判的两位学者，伦敦商学院的哈梅
尔（GaryHamel）与密歇根大学的普拉哈拉德（C.K.Prahalad）指出：“虽然策略规划
被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，
他们的策略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会。”
典型的策略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基，与公司资源等，却无法培
育出长程的行动所需要的一种、哈梅尔与普拉哈拉德所谓的“值得全心追求的目标”。
虽然“愿景”这项企业学习的要素备受瞩目，但它仍常被视为是一种神秘、无法控
制的力量。持有愿景的领导者，成为受崇拜的英雄。虽然的确没有公式教我们如何找到
愿景，但确实还是有一些原理和实用的工具可协助建立共有远景，这些原则和工具已开
始逐渐形成一种修炼。这项修炼将“自我超越”的原理与见解，延伸而成共同愿景与行
愿的世界。
建立共同愿景的修炼
鼓励个人愿景
共同愿景是从个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，共同愿景获得能量和培养行
愿。就如同汉诺瓦保险的欧白恩所观察到的：“我的愿景对你并不重要，惟有你的愿景
才能够激励自己。”这并不是说人们只需在乎自己个人的利益；事实上，个人愿景通常
包括对家庭、组织、社区、甚至对全世界的关注。欧白恩之所以强调个人对周遭事物的
关注，是由于真正的愿景必须根植于个人的价值观、关切与热望中。这就是为什么共同
愿景真诚的关注是根植于个人远景。这个简单的道理却被许多领导者给忽略了，他们往
往希望自己的组织必须在短期内建立一个共同愿景。
有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人
们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是顺从，决不是发
自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综
效（synergy），朝向个人及团体真正想要的目标迈进。“自我超越”是发展“共同愿
景”的基础，这个基础不仅包括个人愿景，还包括忠于真相和创造性张力。而共同愿景
能产生远高于个人愿景所能产生的创造性张力。那些能献身去实现崇高愿景的人，都是
能够掌握创造性张力的人；也就是对愿景有明确的了解，并持续深入探询真实情况的人。
正是因为体会过创造性张力的力量，他们深信有能力创造自己的未来。
在鼓励个人愿景时，组织必须注意不要侵犯到个人的自由。如第九章“自我超越”
所谈的，没有人能将自己的愿景给别人，也不能强迫他人发展愿景。然而，有些正面的
行动却能创造鼓励个人愿景的气候。最直接的是由具有愿景意识的领导者，以鼓励其他
人分享他愿景的方式沟通。这是愿景的领导艺术：从个人愿景建立共同愿景。
塑遇整体图象
如何结合个人愿景以创造共同愿景呢？一个贴切的比喻是全像摄影术（hologram），
它是一种以交错的光源，创造出三度空间图象的摄影术。
如果你分割一张照片成两半，每一半只能显示出整个图象的一部分，但是如果你分
割一个全像底片，每一部分仍然不折不扣地显现整个影象。你继续分割全像底片，不论
分割得多细，每一部分仍然能显现出整个影象。相同的，当一群人都能分享组织的某个
愿景时，每个人都有一个最完整的组织图象，每个人都对整体分担责任，不仅只对自己
那一小部分负责。但是全像底片的每一小片并非完全相同，因为每一小片都代表从不同
角度所看到的整个影象；就如同你从窗帘戳几个洞看过去，每个洞都提供一个特有的角
度来观看整个影象。同样的，每个人所持有的整体愿景也都有其不同之处，因为每个人
都有独自观看大愿景的角度。
如果你把全像底片的各个小片组合起来，整体影象基本上并未改变，毕竟每一个片
段都有个整体的图象，但是图象却会愈来愈清晰、愈真实。当有更多人分享共同愿景时，
愿景本身虽不会发生根本的改变，但是愿景变得更加生动、更加真实，因而人们能够真
正在心中想之、愿景逐渐实现的景象。从此他们拥有伙伴，拥有“共同创造者”；愿景
不再单独落在个人的双肩上。在此之前，当他们尚社孕育个人愿景时，人们可能会说那
是“我的愿景”，但是当共同愿景形成之时，就变成既是“我的”也是“我们的”愿景。
学习建立“共同愿景”这项修炼的第一步，是放弃愿景总是由高层宣示，或是来自
组织制度化规划过程的传统观念。
绝非官方说法
在传统的阶层式组织里，没有人怀疑过愿景应来自高层。在这样的组织中，通常指
引公司的大蓝图是没有被大家分享的，每一个人只是听命行事，以便能够完成他们的任
务，来支持组织的愿景。赫门米勒家具公司的赛蒙说：“如果我是传统威权组织的总经
理，推行新愿景的工作，将会比今天所面对的问题简单得多，因为组织里大多数的人不
必了解这个愿景，只须知道我对他们的期望是什么。”
然而近年流行的、建立愿景的过程，与传统中由上而下形成的愿景没什么不同。最
高管理当局通常借由顾问的帮助写下“愿景宣言”，这些愿景通常是为了解决士气低落
或缺乏策略方向的问题；它可能结合对竞争者、市场定位，与组织优弱势等项目的广泛
分析。然而，结果常令人感到失望，原因如下：
第一，这样的愿景通常是治标而非治本的；透过一次建立愿景的努力，为公司的策
略提供遵循方向，一旦写下来后，管理者就认为他们已卸下建立愿景的职责。最近，我
在创新顾问公司的一位同事，向两位企业主管说明我们的顾问群如何协助建立愿景。在
他进一步说明之前，其中一位主管打断他的话说：“我们已经做好了，我们已经写下共
同愿景宣言了。”这位同事回答说：“那很好，你们得出什么样的愿景？”这位主管转
向另一位问道：“乔治，我们的愿景宣言放在哪里？”写下愿景宣言或许是建立共同愿
景的第一步；但是，愿景只在纸上陈述而非发自内心，是很难使愿景在组织内扎根。
由最高管理当局撰写愿景宣言的第二个缺失是，这种愿景并非是从个人愿景中建立
起来的。在追寻“策略性的愿景”时，个人愿景常被忽略；而“官方愿景”所反应的仅
是一、二个人的个人愿景。这种愿景很少在每一个阶层内进行探询与检验，因此无法使
人们了解与感到共同拥有这个愿景，结果新出炉的官方愿景也无从孕育出能量与真诚的
投入。事实上，有时它甚至无法在建立它的高阶管理团体中鼓起一丝热情。
不是单一问题的解答
此外，愿景不是问题的解答，如果它仅被当成问题的解答，一旦士气低落或策略方
向模糊不清的问题解决以后，愿景背后的动力也会跟着消逝。领导者必须把建立共同愿
景当成日常工作的中心要素，是持续进行、永无止境的工作。实际上它是经营理念的一
部分；经营理念不仅是企业的愿景，还包括企业的目的与核心价值，远比通常占满最高
主管脑海的统计图表或部门结构重要。
有时候，管理者期望从公司的策略规划过程中显现共同愿景，但结果与意图由上而
下建立愿景一般的失败；大多数的策略规划无法孕育真正的愿景。根据哈梅尔与普拉哈
拉德所说的：“创造性策略很少是从每年例行的规划过程中产生的。每年例行的规划虽
然逐年有所改进，但下个年度策略的起点，几乎仍然总是这个年度的策略，因此在大部
分的情况下，公司仍会对它熟悉的市场区隔与地区坚守不移。推动佳能公司进入个人式
复印机事业的想法，出自海外销售分支机构，而不是在日本本土的企画人员。”
这并不是说愿景不能从高层发散出来。但是有时愿景是源自不在权力核心者的个人
愿景，有时是从许多阶层互动的人们中激荡而出。分享愿景的过程，远比愿景源自何处
重要。除非共同愿景与组织内个人的愿景连成一体，否则它就不是真正的共同愿景。对
那些身居领导位置的人而言，最要紧是必须记得他们的愿景最终仍然只是个人愿景，位
居领导位置并不代表他们的个人愿景自然就是组织的愿景。
最后，意图建立共同愿景的领导者，必须乐于不断把自己的个人愿景与他人分享。
他们也必须试着问别人：“你是否愿意跟我追求此一愿景？”对领导者而言，这并不是
一件容易的事。例一：创新性配销系统
约翰是一家大型家用产品公司的分公司总经理，他的愿景是让他的分公司成为该产
业中最优秀的。这个愿景不仅需要有优异的产品，还必须以较其他公司更有效率的方式，
把产品送到顾客（零售杂货商）手上。他构想建立一个独特的全球配销系统，能够以原
先一半的时间，将产品运送到顾客手上，并大幅降低损耗及重新发货的成本。他开始对
其他管理者、生产工人、配销人员、杂货商谈起这个构想，每一个听到的人似乎都很热
衷，但是也都指出他的想法不可行，因为它与母公司太多的传统政策冲突。
约翰尤其需要母公司产品配销部门主管宝琳的支持。在公司的矩阵组织里，她与约
翰是同阶层的主管，但实际上她却比约翰多15年的经历。约翰为宝琳精心准备了一个简
报，说明他的配销新构想和优点，但他所提出每一项支持自己构想的资料，宝琳都持相
反的看法。约翰会后离开时，心想宝琳的质疑或许是对的。
之后，他想到一个方式，就是只先在一个区域市场测试新系统，因为这么做他所冒
的风险较少，而且能得到当地对这个构想特别热衷的食品杂货连锁店的支持。但是他应
该怎么面对宝琳呢？他的直觉是最好还是不要告诉她，毕竟他还有运用自己的配销人员
执行这个实验的权限，然而他也重视宝琳的经验与判断。
左思右想一个星期之后，约翰还是回去再一次请求宝琳的支援，但是这次他把图表
和资料留在家里，他只告诉她为什么他对这个构想深具信心、它如何能与顾客融合成一
个新的伙伴关系，以及如何能以较低的风险测试它的优点。令他意外的是，听完约翰的
陈述后，这位顽固的配销主管开始提供实验设计的意见，她说：“上星期你来见我时，
你只是试图说服我，现在，你乐意测试你的构想。我虽仍然认为它有些不合理，但是我
看得出你很在乎。所以，试试看，或许我们可以从中学到一些东西”
这已是五年前的事，今天，几乎该公司全球所有的分公司都已采用约翰创新性的配
销系统。它显著地减少成本，而且成为公司与连锁店策略联盟的一部分。例二：电脑网
络的建立
当愿景肇始于组织中阶时，其共享与倾听的过程，基本上和源自高阶层的过程相同，
但是这可能比较费时，尤其在愿景与整个组织都有关连的情形下，更是如此。然而，它
还是可能的。
波尔顿（BartBoltan）是迪吉多电脑公司资讯系统部门的一位中阶主管，1981年，
他与一伙同事开始构想用电子技术将组织连结起来。“我们开始谈论如何使资讯系统彻
底转变。但是我们都看出，根本问题是完全没有资讯系统的完整蓝图。大家辩论的内容
都是关于‘如何做’，但是却没有人知道做出来会是什么。然而我们都能看到一个真正
值得追求的结果：透过电子技术把组织连结起来。利用我们的产品与技术，就算不是第
一家，我们也将成为领先由电子技术连结组织的大型公司之一。”这个构想令波尔顿兴
奋不已，心里老是想着这个构想的意义，好几天都睡不着。
但在1981年，没有人有任何概念要怎样做到。“它已超出那时候可能做到的范围；
我们能够在电脑之间传送档案，但是我们尚无法结成网络。当时是有一些网络软体正在
发展，但是仍存有许多问题。我们至多可连起10部或20部机器，但是不敢想能将100部
机器互相连线，更不用说成千上万部机器。回想过去，就如同胄尼迪宣布把人送上月球
时，感到对登陆月球的一无所知，我们对自己的构想是否能实现也存疑，但是我们知道
它是对的。”
波尔顿与他的“同志”并未掌握有追求这个构想的权限，但是他们无法停上想它。
1981年11月他写下一篇短文，并在幕僚会议上读给所有资讯系统的高级人员听。在短文
中他说，未来的组织将涉及新的技术，将把资讯当成一项资源，正如同组织过去把资本
与人力看成是资源一样，而且网络将把所有功能结合起来。“当我读完时，静得就像在
教堂里，没有人说话，我真以为自己搞砸了。我的老板克劳福（AlCrawford）是资讯
系统的主管，他建议大家休息10分钟。出乎意料的，资讯系统的高阶人员只希望知道：
‘我们要怎样推动它？我们如何使它成真？’我回答：‘这必须是你们的愿景，不是我
的，否则它将永远不可能实现。’”
波尔顿认为：“这些在高位的家伙必须投入，而我的工作是协助他们领导，吸引他
人加入，使他们变成传递讯息的人。”资讯系统的一个小组主管准备了一套幻灯片，用
来向全公司推广他的构想。他提出一个把公司连接起来的图象。波尔顿说：“这成了一
件令人无比兴奋的事情，看着愿景建立起来，每个人都提供新的意见，将它去芜存菁，
并使它具有生命，我们开始谈到‘环绕全球的铜线’。”
这个部门的主管在1982年亲自向所有迪吉多公司主要部门的幕僚作幻灯片展示，筹
划人员开始掌握可以做什么，然后组织拟订了五个计划来处理“如何做”的问题：网络
计划、资料计划、办公室自动化计划、设备计划与应用计划。迪吉多在1985年建立了第
一个网络，到1987年已有超过1万部的电脑连线。今天，迪吉多公司在超过50个国家中
有600个以上的据点，总共超过4万3千部的电脑互相以网络连接。迪吉多公司如今被专
家们看成是“网络化组织”的开路先锋之一。而且“网络化组织”成为迪吉多公司行销
策略的基本诉求主题。
学习聆听
组织顾问基佛（CharlieKiefer）说：“尽管愿景令人振奋，但建立共同愿景的过
程却未必都是这么迷人。善于建立共同愿景的管理者，是以日常用语谈论这个过程，以
与日常生活交织在一起。”就如欧白恩所说的：“一个有愿景的领导者并非四处去演讲
鼓舞人群，而是在处理日常任何问题时，心中不离自己的愿景。”
在团体中，要达到彼此的愿景真正的分享及融汇，不是一蹴可就的。共同愿景是由
个人愿景互动成长而形成的。经验告诉我们，愿景若要能够真正共有，需要经过不断的
交谈，如此个人不仅能自由自在表达他们的梦想，并学习如何聆听其他的梦想，在聆听
之间逐渐融汇出更好的构想。
聆听往往比说话还难，尤其对有定见、意志坚强的管理者更是如此。聆听需要不凡
的胸襟与意愿来容纳不同的想法，这并不表示我们必须为“大我”而牺牲“小我”的愿
景，而是必须先让多样的愿景共存，并用心聆听，以找出能够超越和统合所有个人愿景
的正确途径。就像一位成功的企业领袖所形容的：“我的工作，基本上就是在倾听组织
想要说些什么，然后以清晰有力的方式把这些话表达出来。”
我愿中有你·你愿中有我
很少主题能够像“奉献”（commitment）这样深获今日管理者的青睐。以美国社会
为例，美国的管理者有鉴于研究显示大多数美国工人奉献感很低，又听到许多国外竞争
者的工作团体奉献精神的故事，他们转而采取所谓的“奉献管理”、“高奉献工作系统”
以及其他方法。然而，在今天的组织中，真正的奉献仍然少有。依我们的经验，90％被
认为是奉献的，事实上只是“遵从”（compliance）。
今天的管理者常以交易的心情要员工持有共同愿景。愿景于是像是一件商品，我付
出，你获得。然而付出（selling）的行为与“投入”（enrolling）的行为背后有着很
大的差异。付出的行为会因为“价格”而改变，投入的行为则含有自由选择的意思。
以基佛的话来说，“投入是一种选择成为某个事物一部分的过程”，“奉献是形容
一种境界，不仅只是投入，而且心中觉得必须为愿景的实现负。全责任。”我能够彻底
投入你的愿景，或真心希望你的愿景实现，然而，它仍然是你的愿景。在你需要我的时
候，我会采取行动，但是我不会把自己醒着的时间花在寻思下一步该怎么做。
譬如参与某些社会活动的人，必须有真正的意愿和对这些活动有衷心的支持，活动
的意义及功效才能彰显。投入的人会每年捐一笔款或全心支持许多活动。奉献的人将做
一切为了实现愿景所必须做的事情。愿景的驱力使他们展开行动，有人以“生命意义的
来源”描述这个能使人们奉献并实现愿景的强大能量。
在现今的组织中，真正投入的人只有少数，而真正奉献的人则更少，大多数的人仍
在遵从的地步。遵从的跟随者跟着愿景走，他们依照别人的要求做事情。他们对愿景都
有某种程度的支持，但是，他们并非真正地投入或奉献。
遵从常被误认为是投入及奉献，部分原因是大多数的组织一直都是以遵从为基本要
求，以致不知道如何识别真正的奉献。另外，遵从有数个层次，有些层次的遵从会使得
某些行为看起来非常类似投入和奉献。以下便以几个层级来说明，成员对组织共同愿景
的支持程度：
奉献：衷心向往之，并愿意创造或改变任何必要的“法则”（结构性的），以全心
全意地实现它。
投入：衷心向往之，愿意在“精神的法则”内做任何事情。
真正遵从：看到愿景的好处。去做所有被期望做的事情，或做得更多。遵从明文规
定，像个“好战士”。
适度遵从：大体上，看到了愿景的好处。做所有被期望做的事情，但仅此而已。是
个“不错的战士”。
勉强遵从：未看到愿景的好处，但是也不想打破饭碗。不得不做刚好符合期望的事，
但也会让人知道，他不是真的愿意做。
不遵从：看不到愿景的好处，也不愿做被期望做的事情。“任你苦口婆心，我就是
不干。”
冷漠：既不支持也不反对愿景。既不感兴趣，也没有干劲。“下班时间到了吗？”
有个比喻可说明对愿景所持的态度不同，则表现出不同的行为。在今天，美国各州
的车速限制大多数是55英里，一个真正遵从的人开车从不超过55英里。一个适度遵从的
人，会开到60到65英里，因为在大多数的州，只要在65英里以内就不会接到罚单。勉强
遵从的人会开在65英里以内，但却不断地抱怨。一个不遵从的驾驶者会把油门踩到底，
并且尽量设法避开交通巡逻警察。另一方面，一个真正衷心选择保持安全速限的人，开
车时会保持55英里这个速度，即使它不是法律上规定的速限。
在多数的组织里，大部分的人对于组织的目标与基本法则，仍然远在适度的、或至
多真正遵从的境界。他们遵照计划进行，也诚心诚意想要有所贡献。那些勉强遵从的人
会做，但不尽力，且只想证明这本来就是行不通的。而不遵从的人常是计划的阻力，他
们反对组织的目标或基本法则，并且以不行动抗议，让人知道他们站在反对的立场。
各种不同程度的遵从，其间的差异很难察觉。最常发生混淆的是，真正的遵从常被
误认为是投入或奉献。典型的真正遵从的“好战士”会心甘情愿地做任何期望他做的事
情。“我信任在愿景背后的人；我会尽心尽力做任何必须做的事，或做得更多”。甚至
连真正遵从的人，通常也认为自己是奉献，事实上，他的确是奉献的，但只是奉献自己
成为“团体的一分子”，而不是为了愿景。
其实，从工作上的行为表现来看，是很难区分谁是真正遵从或谁是投入或奉献。一
个由真正遵从的人所组成的组织，在生产力与成本效益上遥遥领先其他大多数的组织。
遇到真正遵从的人，你用不着第二次告诉他们该做什么，他们会立即设法回应。他们的
态度与行为是积极的，如果被要求“自动自发”与“预先因应”（proactive）去达成
高绩效的目标时，他们也会如此做。总之，对于真正遵从的人而言，不论正式或非正式
的、有形或无形的规则，他们都会由衷地奉行不逾。
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然而，遵从与奉献之间还是有很大差别的，奉献的人全身带着一股能量、热情与兴
奋，这是无论哪一个层次的遵从都无法产生的。奉献的人不会只是墨守游戏规则，他要
对这个游戏负责，如果游戏的规则妨碍他们达成愿景，他会设法改变规则。当一群人真
正奉献于一个共同愿景时，将会产生一股惊人的力量，他们能完成原本不可能完成的事
情。
普立策得主纪德（TracyKidder）曾经报导过关于数据通用公司（DataGeneral）
的产品开发小组，在不可思议的短时间内，开发出具有突破性新电脑的事迹。我在几年
之后亲自访问到该小组的领导人韦思特（TomWest）。他说当时他们整个计划中某项关
键软体的发展进度落后好几个月，负责该部分的三位工程师那天傍晚来到办公室，第二
天早上离开时，他们竟然在那晚完成了近三个月的工作，实在令人难以置信。这绝不是
韦思特要求他们如此的，而是由于他们自己真心想要实现这份愿景，这也就是真正的投
入或奉献与遵从的差别所在。
有时真正的愿景很难让人具体地体认它的可能性。有一家商品公司的执行副总，深
切地希望该公司能从传统的组织转变成全新的组织形态。他开始发展新的企业愿景与主
动全心投入的精神，然而经过一整年的努力，大家还是被动地听命行事。这时他发现更
深一层的问题，许多人在整个生涯中从未被要求对任何事全心投入，而只是被要求遵从，
这是他们仅有的心智模式。无论他如何说明发展的真正愿景与真正的投入，都起不了什
么真正的作用涸为人们的心智模式依然使他们只听到如何遵从。一旦有此发现，这位执
行副总开始改变方式，他发起了一项“追求健康”计划，因为他假设人们至少可能会真
心投入自身健康的追求吧。一段日子之后，有些人做到了，并开始体认在工作上真正的
投入与奉献是可能的，从而开启了一窥此愿景的一扇小窗。
传统的组织并不在乎人们是杏真正的投入或奉献，整个指挥与控制的组织层级只要
求遵从。今天许多管理者仍在思索如何“管理”投入与奉献，实际上，这样做最多只能
使人们在遵从的阶梯上再往上爬一层而已。
投入与奉献的准则
对某件事投入，是一种极自然的过程。对你自己而言，它是导源于你对愿景真正的
热忱，对别人而言，是由于你愿意让其他人自由选择而发生的。必须注意的是：
●自己必须投入：如果你自己不投入，就没有理由鼓励别人投入。强迫推销不能得
到他人诚心的投入，顶多只产生形式上的同意与遵从。更糟糕的是，它可能是未来不满
的种子。
●对愿景的描述必须尽可能的简单、诚实而中肯：不可夸张好的一面而藏匿有问题
的部分。
●让别人自由选择：你不必说服别人愿景的好处，其实当你劝服他人投入，反而常
被视为意图左右他人，而阻碍别人投入。你愈愿意让人自由选择，他们愈觉得自由。这
种做法对部属可能特别困难，因为他们常认为遵从是第一要务。这时你必须表现出能够
帮助他们的诚心，给他们时间与安全感来发展自己的愿景意识。
然而在许多情况下，管理者确实需要部属遵从。他们当然希望真正的投入或奉献，
但是为了完成任务，必须要求部属至少适度遵从。如果难以在一开始就以投入和奉献要
求部属，我建议你不妨开诚布公表明需要遵从。你可以说：“我很了解你对于这个新方
向或许不是由衷的赞同，但是在这个管理团体决定全心投入此一新方向的重要时刻，我
需要你的支持以促其实现。”这样的态度不但能予人不虚伪的印象，也使得人们更容易
做选择，经过一段日于，或许还会选择真正的投入。
在投入与奉献这方面，管理者将要面对的最大难题是，所能做的实在非常有限，因
为它涉及个人的自由选择。上列的准则只能建立适于引发投入与奉献的环境，却无法确
保一定有投入的行动、奉献的境界则更难，任何勉强最多只会产生遵从。
融入全业理念
建立共同愿景实际上只是企业基本理念中的一项’，其他尚包括目的、使命与核心
价值观。愿景若与人每日信守的价值观不一致，不仅无法激发真正的热忱，反而可能因
挫败、失望而对愿景改采嘲讽的态度。
这些企业基本理念需要回答三个关键性的问题：“追寻什么？“、“为何追寻？”
与“如何追寻？”
●追寻什么？追寻愿景，也就是追寻一个大家希望共同创造的未来景象。
●为何追寻？企业的目的或使命，是组织存在的根源。有使命感的组织有高于满足
股东与员工需求的目的；他们希望对这世界有所贡献。
●如何追寻？在达成愿景的过程中，核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准
则。这些价值可能包括正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。
这些价值观反应出公司在向愿景迈进时，期望全体成员在日常生活中的行事准则。
这三项企业基本理念合而为一。便是组织上下全体的信仰。它引导企业向前运作。
当松下的员工背诵公司的信条：“体认我们身为实业家的责任，促成社会的进步和福扯，
致力于世界文化进一步的发展”，他们是在描述公司的存在宗旨；当他们唱着公司的社
歌：“将我们的产品如泉涌般源源不断地流向全世界的人们”，他们也是在宣示公司的
愿景。他们接受公司内部的训练计划，课程包括“公平”、“和谐与合作”、“为更美
更善而奋斗”，“礼貌与谦逊”与“心存感谢”等主题，学习公司精心建构的价值观
（松下将它们称为公司“精神价值”）。
在汉诺瓦保险公司里，也因结合这三项企业基本理念，使得公司改头换面，从接近
破产的边缘起死回生，后来更在产物与责任险业中遥遥领先。汉诺瓦的经验也说明愿景、
价值观与使命三者之间的互相依存关系。
欧白恩说：“我们开始体认到，事实上很多人都有渴慕美善、实践崇高使命的强烈
意念。如果工作本身与此相违，他们只好在工作外的兴趣中寻求满足。但是我们也发现，
仅是述说任务或目的是不够的，大家需要愿景来使目的更具体、更明确。我们必须学习
如何具体描绘我们理想的组织。我对本公司有一个简单的愿景，那就是‘真正的优秀’。
这几个字对我而言意义重大。它引导我构思一个组织，能以独特的方式服务顾客，保持
品质优良之美誉不坠，并为员工创造一个独一无二的环境。”
他又说：“核心价值观对于协助人们做日常性的决策是绝对必要的，因为目的很抽
象，而愿景是长期性的，人们需要单一、清晰、易辨认的‘北极星’来引导日常决策的
方向。但是核心价值观只有化成具体行为之后才有用。譬如，我们的核心价值观之一的
‘开放’，最后须在互相信任与支持的整体脉络中，以反思与探询的技巧实践。”
恐惧与希望
“我们想要的是什么？”与“我们想要避免什么？”是不同的。事实上在我们的内
心里，负面的愿景或许比正面的愿景更为常见。许多组织只有在生存受到威胁时才会真
正团结起来；例如濒临被购并、破产、失去市场占有率、连连亏损等问题时，才开始采
取行动，迎击难题。负面的愿景在公共政策上更常见；“反毒品”、“反烟草”、“反
战”，或“反核”等层出不穷的社会运动，便是显明的例子。
负面的愿景往往限制了组织的发展，原因有三。第一，原本能够用来建立新事物的
动力，转而用在防止不想要的事物上。第二，负面的愿景微妙地在人群中造成无力感；
人们可能因此变得不在乎，只在受到严重威胁时才会团结起来。第三，负面的愿景无可
避免的都只有短期效果；威胁继续存在，就能激励组织，然而一旦威胁消除，组织的愿
景与能量也跟着消失。
能够激励组织的基本能量有两种：恐惧与希望。负面愿景是由潜在的恐惧力量激发；
推动正面愿景的则是希望。恐惧能够使组织在短期内产生超乎寻常的变化，但是希望能
成为持续学习与成长的泉源。
忠于真相
在第九章（“自我超越”）中我已强调，单有个人愿景，并不足以造成更有效的创
造力。创造性张力是关键，它是存在于愿景与现况之间的张力。最有效的人能够坚持愿
景，同时看清现况的真相。
这个原则对组织而言同样成立。学习型组织的建立并不是去追逐一个高远飘渺而动
人的愿景，而是力行毫不留情的、不断检验愿景及其发展现况的真相。
佛睿思特对于如何辨认一个伟大的组织有一句名言：“只需要看它的坏消息向上传
递的速度。”六十年代的IBM公司具有此一特质：对于错误快速反应，断然改过，并从
中记取教训。例如在六十年代初期，IBM为追求一个大胆的愿景，而展开一系列非比寻
常的实验。它把资产、名誉和在电脑业界领导的地位，下注在一个极端新颖的概念上：
一系列相容的电脑系统；其应用范围极广，从最精密复杂的科学到一般中小企业的通用
科技。
结果这部被寄予厚望的机器才卖掉几部。1961年5月，IBM的最高执行主管华生
（TomWatson）果断地结束这个计划。对他而言，没有什么选择的余地，因为这部机器
无法让顾客满意，甚至无法达成原先保证规格70％以上的顾客满意度。在几天之后，华
生坦承他们所犯的最大错误：“我们登上本垒，然后指着中外野的看台，在挥臂投球时，
才发觉并非是全垒打，而是一个又高又远的界外球。我们以后一定会对我们的承诺更为
小心。”
经历以上的失败经验，3年以后，IBM推出360系统，这个系统证实是IBM往后10年突
破性成长的基础。
共同愿景与系统思考
尽管许多愿景潜力无限，但却从未生根和广为扩散，这是因为在中途出现了一些
“成长上限”的结构，抑制了新愿景背后的动能。了解这些结构，对于坚持愿景的过程
有很大的帮助。
愿景的扩散是经由不断地厘清、投入、沟通与奉献所形成。当谈论得愈多，愿景就
愈清晰，人们也就开始热衷于追求愿景的好处。因此，很快的，愿景经由沟通以逐渐增
强的螺旋扩散开来，如图11—1所示。在追求愿景的初期若能成功，热忱也能够被逐渐
增强。
为何许多愿景都夭折？
如果以上的增强环路不受限制，将使愿景愈来愈清晰，会有更多的团体成员愿意为
愿景奉献。但是此时会有各种限制因素开始发生作用，使这个良性循环慢下来。
当更多人涉入，不同的见解曾使愿景的焦点分散，并产生无法掌握的冲突，建立愿
景的过程因而式微。每个人对理想的未来所见不同，那些未立即赞同正在成形的共同愿
景的人，是否必须改变他们的看法？他们是否应该认定愿景已经固定而无法再加以影响？
他们是否觉得自己的愿景无足轻重？如果上述任一问题的回答为“是”时，“投入”的
过程可能在日益增强的极端化作用冲击之下，分崩离析而终告停止。
缺乏探询与调和分歧的能力
这是典型“成长上限”的结构，在这个结构中，追求愿景的热忱不断成长的增强环
路，牵动了一个由于意见逐渐分歧化与极端化所形成的调节环路，而抑制了愿景的扩散
过程。
让我们参看图11—2，循顺时针方向解读这个抑制愿景的环路，从顶端：当热忱建
立后，更多人谈论到愿景，看法的分歧性也因此提高，导致人们所表达的愿景互有冲突。
如果不容许其他人表达不同的看法，则极端化作用增强，降低共同愿承的清晰度，并抑
制热忱的升高
在成长上限的结构里，杠杆点通常在了解限制因素：找出造成限制过程的原因。在
这个结构中，限制因素是探究不同愿景，以融会更深一层的共同愿景。如果组织无法发
展出这种调和分歧的能力，个人愿景的分歧将逐渐扩大。
除去这个限制最重要的技巧，是在第十章“心智模式”中所介绍的“反思与探询”
技巧。实际上，建立愿景的过程是一连串探询的过程，主要目的在廓清我们真正想要创
造的未来；如果只是透过一个不断倡导与辩护而缺乏探询的过程，它至多只会产生遵从，
决不是奉献。
然而透过探询的过程来扩散远景，并不意味着我必须放弃自己的观点。相反的，愿
景需要强而有力的辩护者。但是辩护者也应以开放的态度探询他人的愿景，才有可能逐
步将个人愿景，汇集而成更大的共同愿景，这就是全象摄术的原理。未能保持创造性张
力而气馁
愿景的实现过程中，会遭遇到一些不易解决的困难，而使人们感到气馁，这也是造
成愿景凋谢的原因之一。当人们愈能看清共同愿景的特性，愈能察觉愿景与目前现况之
间的差距很大。人们可能会变得沮丧、不确定、甚至对愿景采取嘲讽的态度，因此造成
热忱的衰退；“组织气馁”形成了另一个可能的“成长上限”，如图11—3所示。
在这个结构中，限制因素是组织内的人确实保持创造性张力的能力，这也是“自我
超越”的中心原理；这也就是为什么我们一再强调“自我超越”是建立共同愿景的基石。
不鼓励“自我超越”的组织，很难培养出对崇高的愿景经久不变的奉献。
专注于愿景的时间
不足
当汇集愿景所需时间及处理目前问题所需时间过多时，会相对的使可用于实现愿景
的时间减少，而失去对于愿景的专注，也会使愿景在萌发阶段夭折。此时限制因素是专
注于愿景的时间与精力不足，如图11—4所示。
这个结构的杠杆点在于能够找出方法，减少花在对抗危机与处理目前问题的时间和
精力，或者是让追求愿景的人与负责处理目前问题的人各司其职。这种策略是由一小群
人在组织的主要活动之外追求新构想；虽然这种方式往往是必要的，却难以避免形成两
个完全无法支援的阵营。譬如，在八十年代初期，开发麦金塔电脑的小组，几乎与苹果
电脑公司其余的人完全不相往来，后者大多数在发展较平凡的苹果二号电脑。虽然分开
的结果产生一个突破性的产品——麦金塔，但是也造成组织内部的严重不和，使得苹果
电脑的史考利耗费相当长的时间才消弥裂痕。破坏了一体关系
最后，如果大家忽略他们彼此连成一体的关系，愿景也会凋零。这也就是为什么愿
景的追求必须透过共同探询的理由之一。一旦员工不再问“我们真正想要创造什么？”
并在原本的愿景之外，产生另一种愿景时，往后继续进行的交谈品质，以及想要透过这
项交谈提升的关系，都会受到侵蚀。在共同愿景背后最强烈的渴望之一，原本是来自希
望连属于一个更大的目的、以及彼此连成一体的关系。但不得不注意的是，这样的连结
需要时时悉心照应，否则它是非常脆弱的。只要我们对彼此的见解失去尊重，团体的凝
聚力便会分崩离析，导致共同愿景的破灭。当发生此种现象时，团体成员便不再产生对
愿景的真正热忱，如图11—5所示。
当有些人开始产生另一种愿景而破坏彼此关联的感觉时，应仔细检视“时间”和
“技能”，因为这两者可能会产生限制的因素。如果大家对新愿景的认同觉得很急迫，
可能没有充分的时间彼此彻底地谈论和倾听；如果大家对如何进行这样的交谈，以及应
以什么方式分享彼此的愿景才不致于产生分歧的愿景，欠缺熟练的技能，彼此的一体关
系就受到破坏。
建立共同愿景的沃土：系统思考
如果没有系统思考的配合，建立共同愿景的修炼会缺乏重要的支撑。愿景描绘我们
想要创造的事物，系统思考揭示我们如何导致自己目前的情况。
近年来，有许多领导者赶搭愿景列车，他们拟定了企业愿景及任务宣言。他们努力
使每个人投入愿景。然而，所期望的生产力与竞争力却经常无法达成。这个现象导致许
多人对愿景不再感兴趣。
只要愿景是审慎地发展出来的，问题通常不是出在共同愿景本身，而在于我们对目
前情况被动式的反应。只有当大家真正相信他们能塑造自己的未来，愿景才会变成一股
生命力。然而，由前所说，我们应可体认，共同愿景的实现还牵连着许多大部分的管理
者尚未能实际体认到的系统结构及杠杆点，以致于他们不知道该从何处着手改善问题，
而以为自己的问题是由“外面”的某些人或“系统”所造成的。
多数主管不会坦白承认具有这样的想法，因为一般总认为良好的管理者应有主动因
应的能力，并对任务负责。对组织已经着手进行的事情公然质疑其可行性，会被看作问
题人物。
然而，过分乐观的预期，基本上也是属于一种反应式的思考，它是由于缺乏整体观
点的片段思考所导致的，对事件的单点反应，而非根本创造性的改变。事件导向只会排
除真正的愿景，而留下空洞的“愿景宣言”。
但是当组织里的人开始了解现有的政策与行动如何创造或改变现况，适合建立愿景
的一片沃土就开发出来了，也培养出一个新的信心来源，这个信心来源是由于更深层的
了解塑造现实的力量和影响这些力量的杠杆点。正如一位刚受完系统思考训练的主管所
指出的，他的最大收获是：“发现自己目前拥有的真相，只是好几种可能真相之中的一
种。”