第五章哈佛经理现代谋略
谋略，是人们十分熟悉而又非常神秘的字眼。说其熟悉，是指人们在日常生活中经常用到谋略，尤其是在政治、经济、外交、军事等领域。无论是古代，还是当今，谋略一直发挥着重大作用。说其神秘，是指人们常常从贬意的角度理解它，认为谋略等于计谋、阴谋，会使用谋略的人是很危险、会算计的人；此外，谋略还常常与一些大事件、大人物相联。这也给其带来了神秘性。
其实，谋略是一种思维方法，尤其在当代是一种在重大决策和行动中行之有效的思维方法。同其他思维方法一样，它也有产生、发展的过程，有自己的逻辑起点、形成规则和特殊功能等。
一、谋略思维的真面目
大多数人会运用谋略思维方法，但不一定能够理解它。一位东方伟人说过：理解了的东西，才会更好地去感觉它。只有在充分理解了“何为谋略思维”之后，我们才会更好地、更自觉地运用它，使我们的思维活动和实际活动成果频频。
□从马岛之战和戴高乐的声明看谋略思维
在论述谋略思维的含义之前，先举两例。例一：英国和阿根廷为马岛的主权问题曾发生一场现代化战争。现代化战争意味着整个战争的指挥、协调、侦察等都通过卫星等现代高科技进行，但是这场战争中有两场战役甚为有趣，其一是，阿根廷为攻击英国“谢菲尔德”导弹驱逐舰，先以老式飞机吸引对方，分散其警觉力，随后，猝然以最先进的飞机高速攻击英舰，并将其击沉，取得空前的胜利；其二是，英国为了登上岛，先是让航空母舰在马岛东部水域游弋，让阿根廷把注意力集中在这里，然后，突然在马岛西北部圣卡洛斯港登陆，并获成功，从而掌握此次战争的主动权。例二：1958年5月，法国在阿尔及利亚的殖民将领和极端分子发动军事政变，并可能于5月27至28日夜间重演于法国本土。当时戴高乐并非是政府中要员，但他获悉此事，并获知内阁部长已向内阁汇报了此事后，于27日下午12时30分，用含糊语气发表如下声明：
“我已于昨天开始采取必要的正常步骤，来建立一个能够确保国家统一和独立的共和政府，我希望驻在阿尔及利亚的陆海空三军做遵守纪律的模范，听从司令官萨朗将军、奥布瓦诺海军上将和儒奥将军的指挥。我向这些领导人表明，我信任他们，并愿同他们立即取得联系……。”
当在朝总理弗林姆兰看到戴高乐冒充政府领导人口气行使权力时，非常气愤，向总统科蒂建议，揭穿戴高乐的花招，但被总统劝阻。5月28日弗林姆兰于绝望中向总统递交辞呈，戴高乐于58年6月被选为政府总理，授权组阁新政府。
在前一个例子中，双方都用“声东击西”、“攻其不备”等战略，使行为成功；在后一例中，戴高乐利用现任总理不能行使或没有立即行使自己应当行使的职权之机，加上自己的影响力，使自己获得成功。这说明，在任何行为中，包括政治、军事、外交、经济、教育等，都应讲究策略，运用战术，并最大限度利用各方面于己有利的因素，方可获得成功。从方法论上讲，这就是谋略思维方法。谋略思维方法是人类思维活动的一种重要表现形式，是人们充分调动自己的优点和一切有利于自己的因素，利用各种谋略技术，形成一种旨在使自己达到某种目的的策略的思维过程。
谋略思维古已有之，只是做为一种理论化、初步体系化的思维方法，是较晚的事情。但是，随着科学技术的高度发展，社会交往的日益密切，经济、政诒、外交往来的频繁，个人的主动性、才能有机会充分显示，谋略思维方法的重要性日益受到人们重视，并经常成功地运用于思维和实践之中。
□谋略思维方法的构成和实质
谋略思维方法同任何其他思维方法一样，是人们在思维创造和实际行动中的一种思维过程。但是，谋略思维方法比起其他思维方法来，它具有更加强烈的动机和主动性，在一定意义上讲，它具有更多的智慧因素。这就决定了谋略思维方法由两种心理因素构成。第一，谋略思维的合意性，即思维主体设计的自己的活动要能保证原来动机的实现，动机推动活动，活动反映和实现着动机。谋略思维主体及谋略、策略的执行者的实践活动力求合乎运动的目的，并保证二者的一致。如英军在马岛战争中的行动必须同军方的谋略保持一致，必须符合力争胜利的目的。当然，实际行动与原来动机也有不一致的时候，从而导致整个行动的失败。这主要是因为，或者人们在进行谋略思维时，没有能够认清自己和对方，以及各种客观条件，也没有很好利用各方面的有利因素，导致思维过程及思维结果不符合实际；或者人们在运用谋略思维结果时，没有保证行动与原有动机相符。第二，谋略思维的合理性，即谋略思维主体的意图符合于作用对象的发展规律。合理，就是合乎规律，就是人的主观目的的合规律性。人类无数的实践经验和事实表明，符合客观的谋略思维则导致行动成功，否则，招之失败。例如，战争狂魔希特勒利用谋略思维方法，制定军事策略，出兵苏联，在苏联的东西线摆开战场，意在让苏联军队在东西战线之间疲于奔命，然而，他忽视了事物的客观特点：即对方疲于奔命之时，自己也在过长的战线上疲于作战，最重要的是如何在冬季来临之前不能取得胜利，而德国人不适应严寒的气候，且冰天雪地使后方供应不能保证。希特勒最终以失败告终，可谓“职明反被聪明误”。
合意性和合理性是一对矛盾，但谋略思维必须容纳这对矛盾。没有合理性的合意性，是主观的心计和臆造，没有合意性的合理性，是机械的和缺乏创造性的。因此，谋略思维既是心智的较量，又是创造性利用一切客观因素的比较，是认识、意志、思维等多种心理机能综合的产物。谋略思维的实质在于把握客观事物的活动特点，分清客观事物的优势与劣势、长处与短处、施计用策、实现主体活动的控制与优化。具体地讲，它的实质表现为：第一，它是建立在对方的失误，认识偏差、心理错觉、缺陷的基础上，是利用对方处于劣势之时。而这些失误、偏差、错觉、缺陷是客体事物自身固有的或难以克服的。第二，它利用了人们趋利避害的心理。趋利避害是一个普遍的心理规律，也可以说是人的天性。谋略思维就是要利用对方在“利与害”选择上的心态，使其在对策和行为的选择上有利于思维主体。第三，谋略思维顺应了事物发展和竞争的规律。它以正确的认知活动为先导，遵守主观与客观相统一的原则，利用合适的氛围条件，非常自然地进行思维和实施，没有刻意之痕迹。
总之，谋略思维遵循认识的基本规则，吸取了决策科学、系统科学、预测科学等学科的某些原理。它是思维科学的一部分，也是人们在实际活动中行之有效的科学方法。
二、谋略思维起点
现代社会充满了强烈的挑战意识、竞争意识和未来色彩。如日本和美国为了在经济实力上一显高低，在各方面展开竞争，甚至是对抗。仅为了汽车的出口与进口，两国之间不知进行过多少次谈判，其目的均是为了本国的汽车业在世界市场中占据重要一席。再如体育赛事日渐增多，奥运会、锦标赛、世界杯赛、冬运会、大学生运动会以及各类公开赛……，比赛项目也越来越丰富，其中，每个队员、每个运动队都不仅仅是为了自己而战，他们的背后都有一个集体、集团，因而个人之间的竞争实际上变为集团、政治实体之间的竞争。世界的各个角度、方方面面都充满了竞争，竞争也推动了世界的发展。然而，竞争不仅仅是客体实力的较量与抗衡。浮于形式，直接接触，是东方“武夫”的表现，也是西方“牛仔”的做法。如美国西部牛仔比枪法就是面对面，你瞄准我头部，我瞄准你的头部，谁的手快、眼快、枪法准，谁是幸存者，否则，就成为对手的枪下鬼。真正的比赛、竞争是既需要雄厚的实力，又需要一定的智谋和战术。因此，竞争必然带来谋略思维的大发展，而具备了谋略思维的个人、集团，凭借自己一定的实力，也一定能在竞争中获胜。竞争和对抗就是谋略思维的逻辑起点。
□谋略起点：竞争、对抗
从一般意义上讲，谋略思维就是实践活动的主体——具有独立思维的个人以及由这些个人组成的集团——相互之间的竞争、对抗以及此主体同其他自然物相互角逐、对抗中撞击出的火花，就是说，谋略思维不仅指人与人之间的拼杀、对峙、冷战状态以及双方不接触性的决策变更、角逐、竞争、用人之道、斗智斗勇等状态，也指人与物之间的较量，人对物如何利用等状况。当然，进行谋略思维的主体始终是人。
谋略思维的理论依据和客砚基础即矛盾及矛盾学说。哲学史上不少伟大哲人都认为，世界是一个矛盾复合体，矛盾和斗争普遍存在。如黑格尔就说过，在世界的一切领域内，一切事物都具有矛盾，包括天上飞的，地上行走的，海里游动的等。离开了矛盾，事物就失去了生命，失去了发展的内动力。比如，日本和美国的汽车业，正是在不断的竞争中，从汽车的外形、颜色、功能、成本、价格等各个方面得到了改进和提高，制造技术也不断创新。美国和苏联的军事对抗也是如此。没有冷战对峙，双方的军事力量不会如此强大，武器不会如此先进，冷战结束后，对武器主要是核武器的裁减、销毁也不会如此困难。所以，有矛盾存在，就有竞争和对抗相随；矛盾形式、种类的多样，决定了竞争和对抗的形式的多样性。这里，不妨作一个大致的分类。
1．自然物同自然物之间的矛盾
这类矛盾存在于任何时代，包括人类社会出现之前。它主要是指自然物内部的因素变动、自然物之间的作用、反应等。这些情况都可导致自然物的生成、消灭或转化。例如，石头长期置于野外，在太阳光、风雨等的作用下，会日渐风化，至消灭。再有，地球的形成、火山的爆发，都是由于地球内部因素的冲撞、变动而造成的。人类社会是自然界长期发展的产物。所以，对自然史的考察便于我们理解动物的发展史。但是，这类矛盾中不存在谋略思维活动。凡思维都是以人为主体的，是人所特有的大脑功能。自然物与自然物不存在运用计谋、技巧、策略、把自己的对方消灭掉。它们之间的生成变化纯粹是物质内部矛盾造成的，是一种不以人的意识为转移的发展过程。因而谋略思维的本质特点，即志在战胜对方或获得主动权，在这类矛盾中不存在，也不可能存在。
2．自然界的动物同自然界的动物之间的矛盾
这类矛盾，从矛盾的发展过程看，高于第一类矛盾。所有动物拥有一个生存场所——自然界，拥有共同的食物来源——自然物，包括动物自身，因而，为了能够顺应自然，使自己的种不致于灭亡，就需要竞争、对抗。进化论认为，动物界存在着弱肉强食、优胜劣汰的规律。某些哲学流派认为，动物界的这一规律同第一类矛盾一样，是不以人的意识为转移，自然地发生作用的，这是对的，但有两点值得考虑：其一，哲学各派都认为动物具有心理，但否认动物具有思维。但现代科学通过实验和实地观察发现，动物也应具有简单的思维能力，它们相互之间可以以自己的语言，包括叫声、脸面表情、动作、气味等进行交流，互传信息。尤其是，为了获得自己的食物、领地以及为了逃避自己天敌的追杀，它们也往往运用些小计谋，比如，“诱敌深入”、群起攻之、佯死、放哨等。因此，动物之间互用计谋说明——也许是本能的、不自觉的，也许是有一定的自觉性，这类矛盾、对抗和竞争中存在着谋略思维。其二，动物是否具有思维没有最后定论，但动物，尤其是高等动物具有心理，这是肯定的。而动物心理是人的意识、思维发展的低级阶段，它应具有思维、意识的萌芽因素。从这点看，动物的谋略也应是人的谋略思维的低级形式。所以，在考察谋略思维的逻辑起点时，不能不考虑此环节。当然，我们现在讲“谋略思维”都是以人的活动为背景地，尤其是本篇是论述“领导哲学及领导思维方法”，所以，动物间的谋略就不在此后的论述之列。
3．动物与自然界的矛盾
即动物为了能够适应不断变化的自然环境，为了生存和繁荣，就需要同自然环境展开较量，以一些简捷、智慧的办法达到自己的目的。这类矛盾中的计谋同第二类矛盾基本相似，人们对它的看法以及本篇对它的态度，也与第二类矛盾相同，不再重复。
4．人与自然界的矛盾
自人类产生以来，这类矛盾一直存在。人类最初是同自然界浑然一体的，自然界资源的丰盛之处，便是人类生存之地，自然界给人类提供生活资料和生产资料。但人类的发展的前提之一，便是打破人与自然界的浑然统一状态，要认识自然、改造自然、支配自然，然而，自然界也有自己的特性和规律，人类的行为违背了自然界的规律就要受到惩罚。所以，人类一直在思考如何有效地利用自然、改造自然，如何与自然和谐地共处而不发生对抗。
如今，人类社会已获得空前发展，进步的科学技术几乎可以把人类带到宇宙的每一个地方，也几乎可以为人类制造出任何产品，以满足人的需要。人类完全具备了随心所欲地征服自然、支配自然的能力。然而，一旦当人类如此做了，人类自身也就不复存在了。且不说自然是人类生活之场所，仅目前业已出现的生态失衡、环境破坏、臭氧层出现空洞、耕地减少、全球气温升高，等等，已向人类敲响了警钟。
因此，人类与自然物是一对矛盾体。只要人类为了生存，还需与自然界进行物质、能量的交换，自然界的规律就对人类具有规范作用，因而人类就会不断地利用自己的智慧而不仅仅是力量以回应自然。“智取”就离开不谋略思维。
5．人与人和社会的矛盾
这对矛盾是最为复杂，也最能体现最需要运用谋略思维的矛盾。由于人都具有意识，能思维。人在活动之前，都带有一定的目的、愿望和计划，都先将活动的结果观念地存贮在大脑中，如一栋大楼建成之前，它早已存在于设计者的头脑里了。而社会又与自然不同，社会的发展离不开人，人的活动构成了社会历史，但社会又不是以人的主观意志为转移的；社会发展的规律不象自然规律早已存在，而是在活动之中和活动结束之后。这些就加剧了这类矛盾的复杂性。社会的向前发展，给每个人、每个集团提供了展示自己才能的机会与场所，也使每个人，每个集团处于竞争者的位置，对人的思维方式、方法提出了更高的要求。例如，现在几乎任何人都可以去谋职业，即应聘。此时，每个应聘者都会采取某种办法以显示自己的才华，赢得主考官的信任，并击败其他应聘者，这就是人与人之间的竞争，其中“某种办法”就是谋略思维。再例如，世界已从封闭状态走向了开放，各个不同利益、不同党派的集团之间都保持着联系和交往，然而，友好交往并不等于利益均分。利益原则始终在背后支配着各集团之间交往。这就是竞争和对抗(当然不是热战和冷战状态的军事对抗)，所以，欧洲联盟各成员国之间时有争议，北美自由贸易区的成员国之间也时有摩擦。“争议”与“摩擦”的消除不是靠强权、不是靠武力，而是靠谋略，即各集团的领导层或最高哈佛经理通过谋略思维，制定出一系列合理、合意的策略，既保护本集团的利益不受损害，又促使其他集团欣然接受。
通过分析可以看出，凡是有矛盾、对抗和竞争存在的地方，就有谋略思维存在。因为，矛盾、对抗和竞争就是通过谋略得以解决的。
离开了矛盾、对抗和竞争，世界就不复存在，社会也不会发展；而离开了谋略思维，矛盾、对抗和竞争得不到解决，世界就变成了一个巨大的决斗场，你拚我杀，世界仍将不复存在。所以说，谋略思维与竞争、矛盾同存在，是以竞争和矛盾为其逻辑起点的。
□竞争、对抗的特点
竞争和对抗作为谋略思维的逻辑起点，除了具备作为竞争一般和对抗一般的特点外，还具有如下几个特点。
(1)流变性。谋略思维中竞争、对抗的流变性是指竞争和对抗并非固定不变的，而是随时间的推移、谋略思维的实施，不断地发生变化，竞争和对抗双方由某方面的竞争、对抗可以转化另一方面的竞争、对抗，甚至竞争、对抗伙伴已在不断发生变化。
竞争、对抗的流变性是一种正常情况。客观事物本身就是不断发生变化的，每一个事物在同不同事物发生联系时，会表现出不同的特性，形成不同性质的关系。比如，同是一个玻璃杯，如果把它用在化学实验室，那它就是化学器皿；如果用它来喝水，那它就是一个茶杯；如果用它装烟灰，那它就是一个烟灰缸；如果用它伤人，那它就是一件凶器……同是一个杯子，在不同的场合，它表现出或具有了不同的属性。在事物的发展过程中，事物之间不断有新的关系出现。这就决定了竞争、对抗也是不断变动的，不能只盯上某种关系不放。例如，两个国家刚开始建立外交关系时，相互开放的领域很少，相互合作的方面也不多。随着时间的流变，两国在众多的领域进行合作。在某种意义上，两国间的合作就是竞争和对抗，就是各自利用谋略思维从对方身上获取利益。因此，两国间合作领域的拓展，就是竞争和对抗形式的增多，由单纯的政治竞争到经济、教育、科技、人才等多方面竞争网络。
竞争和对抗的流变将会随着科学技术的进步、人类文明程度的提高，越演越烈，因为，在人类共同利益面前，如臭氧层问题，全球气温升高问题、环境和生态保护问题、辑毒问题等，各集团基本上达成共识，但在具体利益面前及如何实施、维护共同利益问题，则存在着激烈竞争和对抗。竞争的背后，就是各集团领导人对谋略思维的运用，是谋略思维的竞争和对抗。
(2)全面性。谋略思维中的竞争与对抗的全面性，是指竞争和对抗在各个层面、各个问题上展开，既有集团与集团、集团与个人及个人与个人之间的竞争、对抗，又有经济、科技、人才、资源、民族独立等方面的竞争和对抗。
全面性的竞争和对抗在思维活动和生活实践中比比皆是。例如，在战争中，双方都想取得胜利，于是，一方面研制新型武器，并不时地制造一些有关新武器研制的真真假假、虚虚实实的消息，以给对方的军队和科研人员施加压力，影响其正常的活动安排。当然，有些新型武器的研制在绝对秘密状况下进行，在投入战场使用时，对方不知为何物，无法应付，从而给对方以惊恐并沉重打击。另一方面，通过空投传单，或有意让对方收听到自己的广播，以真真假假的消息，扰乱对方军心、民心，瓦解其士气。这些，其实就是智力的较量，就是谋略方法的具体运用。
竞争和对抗之所以全面地表示在各个方面，但它其实质，主要在于人。就是说，人生来就具有竞争和对抗意识。既然人是一切活动的主体，即任何活动都是由人发起的，任何活动的开展都离不开人，那么，它们就必须具有了竞争和对抗。这一点，我们不妨从《圣经》中摘一个故事。圣经上说，该隐和亚伯都是亚当和夏娃的儿子，该隐种地，亚伯牧羊。有一日，该隐将地里的出产物为供物献给上帝，亚伯也将他羊群中头生的和羊的脂油献上。上帝看中了亚伯的供物而看不中该隐的供物。于是，该隐大怒，杀了自己的弟弟亚伯。这就说明，从上帝造人之初，人类就存在竞争和对抗意识，只是该隐的谋略极其低劣罢了。
如今，人类已经涉及各个领域，并在各个领域展开了合作性的竞争与对抗，所以，也就有了政治竞争与对抗、军事竞争与对抗、经济竞争与对抗、外交竞争与对抗，以及人际关系方面的竞争与对抗。
竞争和对抗的全面性并不否认它的客观性，我们不能因为“全面性”，而主观地、随意地制造竞争和对抗，这样，只会破坏竞争和对抗的规则。
(3)利己性与排他性。利己和排他是紧密联系在一起，利己必然排他，排他大都是为了利己。两者合二为一。
现代的竞争和对抗(军事除外)都是合作式的对抗与竞争，即双方在合作的基础上又开展竞争，但利己性十分明显。利己性，就是双方都不愿使对方成功，都希望牵制对方不自觉地按照自己的意图行事，以达到自己的目的，简言之，双方都希望减少对方的利益，以增补自己的利益。
利己性之间竞争为何又是合作式的呢?或者，合作式的竞争为何具有浓烈的利己性?不妨分析一例。美国和俄罗斯是两个竞争和对抗伙伴。从冷战时期的美苏开始，直到今天美俄双方在裁减常规武器和销毁核武器，以及在国际社会中的地位问题上，竞争和对抗就没有停止过。在关于联合国授权北约派兵进驻前南斯拉夫时，俄罗斯为了同北约一起指挥北约军队，其总统叶利钦竞在公开场合发表反对美国等西方国家的态度强烈的讲话，不允许美方单方面控制北约军队指挥权，做出不利于俄方以前的小兄弟的事情。对抗不为不激烈。然而，两国之间也有合作。自俄罗斯开始实行经济私有化以来，经济状况一直不景气，其推进私有化的进程因经费而受阻，为此，美国给它提供了大批贷款，帮助其经济改革和复苏。所以、美国同俄罗斯之间是合作与对抗的关系。对抗自然是利己的，而合作也是为了利己。其一，俄罗斯希望实行经济私有化，而美国也正希望俄罗斯这样做，走西方资本主义世界的模式，把俄罗斯经济纳入西方资本主义经济的轨道。其二，如今的对抗不是战争年代的对抗，双方一触即发，拼个你死我活，而是惧怕两败俱伤。各集团只是用对抗来牵制对方，消弱其影响力和国际威望，以保求自己的安全和影响与声望的扩展。所以，美国的贷款与其说是合作，不如说是利己。美国和俄罗斯的对抗也是为了利己。
(4)互利性。谋略思维中的对抗与竞争的互利性，是指竞争双方总是处于相互牵制、相互利用之中，甲方提出一个措施，乙方立即会提出一个反措施；甲方利用乙方的弱点和失误，乙方也利用甲方的弱点和失误，双方都在一定程度上让步，又都在一定程度获利。
互利性与利己性是相通的。双方都抱着获利的目的出发，即都是利己的。即然双方都是利己的，双方自然是互利的。例如，1995年，美国等西方国家得知，朝鲜可能在生产核反应堆，便指责朝鲜违背《国际核不扩散条约》，并要求朝鲜接受国际原子能小组的检查。对此，朝鲜立即作出反应，申称自己无意研制核武器，已有的反应堆是用于发电，即是民用的，为经济服务，并拒绝国际原子能小组的检查。几次交涉未果，美国决定同韩国在接近朝鲜的地方举行联合军事演习，以给朝鲜加压力，而朝鲜声明他们已做好同一切侵犯者作战的准备，并考虑退出“核不扩散条约”，以回应美国。在多方面的斡旋下，包括朝鲜的老朋友中国的斡旋，朝鲜愿意重新回到谈判桌，同美国进行谈判，最后达成这样的协议：朝鲜废除核反应堆，建立轻水反应堆以发电，但废除核反应堆的经费及建立轻水反应堆的技术和原材料，包括轻水等，都由美国、日本、韩国等提供。这种结局可以说是多方获利：美国、日本、韩国惧怕朝鲜拥有核武器，从此对日、韩构成威胁，愿以最小的代价换得朝鲜废除核反应堆；而朝鲜则以此为条件，换得“免费”轻水反应堆。其间所谓的军事演习、应战准备、退出“条约”都是双方为达到各自的目的而采用的谋略方法。所以，当竞争、对抗双方公开进行较量、谈判，最终都会有条件地全部或部分达到自己的目的。当然，双方的得利不会是平等的，因为各自的自身条件及运用的谋略思维是不会相同的。
(5)策略性。策略性就是对抗和竞争双方以一定的策略、方针去巧胜对方，其中包括施计、佯装等计谋。但是，施计、佯装不是欺骗。没有一定策略的对抗和竞争是难以取胜的，即使取胜也元气大伤，或是付出极大的代价换得极小的利益。战争最能说明这一点。大家知道，战争的胜利，一是以实力作保证，二是以战略战术作补充。没有战略、战术的战争只能是自杀性的攻击。如二战后期，在太平洋战场节节败退的日本空军，以自杀性的攻击同美国进行空战。最后，日本输得精光，而美国则赢得沉痛。相反，海湾战争就是另一幅情景，以美国为首的多国部队以最为先进的武器，配合最为有效的战略、战术，以极小的伤亡代价，赢得了海湾战争的胜利。这是一场高科技的较量，也是战术的较量。但这里的战术绝不等于欺骗。因为，双方都想赢得胜利，都知道对方的目的，也都知道对方会运用战略、战术，只是不知道运用何种战略、战术，在什么时候、什么地方使用而已，所以，它具有公开性，是公开中的隐秘。欺骗，是施骗者一切都明白，而被骗者对真实一无所知。如果说A国调谴大量兵力去B国，同B进行联合军事演习，在演习中，A国军队突然进攻B国，那么，这是欺骗，而不是战术和策略。
所以，策略性是竞争和对抗的一个重要特性，也是进行谋略思维时必需考虑到的一个因素。但千万不能以为策略就是欺诈。如果两个总统侯选人在竞争中，不是以一定的策略赢得民心、击败对手，而是以欺诈骗取民心，那么，即使竞选成功，不出多日，他也会被人民赶下台。
□解决竞争和对抗的几种谋略思维方式
谋略思维中的竞争与对抗很少发展为公开的对立与冲突。而是通过一定的计谋和平地得到解决。这是解决竞争和对抗的最佳谋略思维方式。具体地讲，此方式就是，竞争对方根据矛盾利益的大小、影响这些矛盾的关联因素，制定自己的策略、计谋，通过利益的转移或互换而求得和平地解决的思维过程。在现代以“发展”为主题的国际形势和国内形势下，这种方式是最为通用的方式。例如，现代各国之间的贸易往来频繁，每个国家既需要出口本国一些产品，也需要进口一些他国产品。但这又并非简单的一出一进，因为这里涉及到许多问题，如关税问题、价格问题、外贸顺差和逆差问题、劳动力资源问题、对本国同行业的冲击问题，等等。问题之多并致使国家间贸易萧条，相反，却异常活跃。这就是各国领导层通过了解自己和对方、通过利益互得或互换的方式，巧妙地同别国签署于己有利的协议等。除此之外，还采用一些其他计谋，如驻外大使、出访的文化团体，甚至最高哈佛经理都利用一切可以利用的时机、条件，推销本国产品，丹麦女王1981年出访日本，公开宣传“你对丹麦越了解，我们越希望你从我们那里购物”，而国家元首的话，向来都是新闻传媒追逐的对象，所以，这无异于丹麦人让全世界的新闻传媒免费为自己做广告。各国之间的贸易摩擦最终会都通过谋略思维而得到了并正在得到解决。
谋略思维的第二种方式是在与原竞争者之间的关系没有得到解决时，去同它的对手结下伙伴关系以形成新的竞争格局，促使问题向有利己方的方向转化。这种例子较多。例如，70年代初，美国同中国建交的例子。当时，美国与苏联处于冷战对峙状态，双方在军事领域展开竞争、一比高低；而苏联同中国早已由兄弟变为了仇敌，关系僵化。美国利用了这一点，同中国建交，联起手来，改变了世界力量对比的格局，对苏联的力量形成了一种限制，从而在对峙中处于了主动地位。这就是谋略思维的具体运用。谋略思维的第三种形式是武力冲突中的计谋、策略。就是说，当双方的竞争转化为对立、冲突时，双方只有诉诸武力，那么，各方就要运用谋略思维，超出常规的“道义”原则，以最小的代价换得最大的利益。
例如，前南斯拉夫境内的内战。战争三方都运用谋略思维，企图以最小代价，换得交战的胜利，占领较多的领土。但战争谋略思维的运用难免不是老百姓受害。因而，在国际社会的斡旋下，三方走到谈桌前，斗智斗勇，签署了一项协议：代顿和平协议。
事实上，以武力解决问题已不是最佳的选择。真正以武力征服别人，是不现实的。所以，军事中的谋略思维方式，随着时间的推移和人类对经济富国及经济征服的推崇，越来越淡化军事色彩，同前两种谋略思维方式日渐趋同。
总之，不管时代前进到哪个朝代，小至一个单位、行业，大至国家和民族，要想振兴、要想强盛，就必须自觉地投身到竞争和对抗的洪流中。站在竞争和对抗的洪流岸边观望，只会使自己失去进取心、竞争心、失去紧迫感、危机感；不参与竞争和对抗，也会使自己孤立于整个社会之外，失去联系、交往，失去机会和机遇，最终失去发展的动力和前进的信心。参与竞争和对抗，就要运用谋略思维，否则，就会淘汰出局。因而谋略思维方法逻辑上缘起于生活中的竞争与对抗。
三、谋略思维的功能
前面我们论述了何为谋略思维，谋略思维的逻辑起点，但谋略思维发挥作用的条件、它的特征和功能，对我们来说还是一块“处女地”，所以本章开始，我们将从“处女地”中呼唤出谋略思维的缤纷色彩。
□谋略思维的主体条件
谋略思维的主体条件，是指进行谋略思维的人或谋略思维主体应该具备的条件。就是说，不是任何一个普普通通的人随意间都可以进行谋略思维，做到运筹帷幄而决胜千里，相反，只有具备了某些条件的人才能够创造性进行谋略思维。谋略思维主体的条件有如下几方面。
(1)主体性。谋略思维主体的主体性，是指进行思维的人应该有主观能动性和自主性，能够维护和遵从自己的自主选择。
主体性是随着人类实践的发展而不断得到加强的。在原始社会，人类的思维刚刚处于萌芽状态，谈不上自主性，更谈不上创造性思维和谋略思维，只是到了奴隶社会，才有哲学，人类的思维才得到一定发展，人类也在主体——客体两极世界中担任起应有的角色，人类对世界的认识也才由消极直观发展到积极能动的反映，并能通过实践加以改造。主体性的成熟和确立，是进行谋略思维的必要条件。
理论上对主体性的强调，往往表现为实际中的对实践的自觉，即一个人越是强调和训练其主体性，就越是能自觉的参与实践，在不经意间发挥着谋略思维的作用。例如，土耳其总理厄扎尔为本国争得巨额经济援助的例子。1984年初，厄扎尔率领本国代表团赴瑞士参加国际会议，会议期间，他巧妙穿梭于其他国家领导人、银行家、企业家之间，并同他们举行会谈，在短短的3天内，瑞士银行就做出为其提供100亿瑞士法朗的为期19年的低息贷款的决定，世界银行和欧洲住宅基金会也分别同意为其提供4亿和1亿元贷款。这件事说明，虽然厄扎尔总理此行的主要目的，是参加国际会议，但是他能够利用会议机会，主动地与其他与会者接触，并说服他们为其提供贷款。所以，他发挥自己的主观能动性和自主性，在圆满完成此行的任务之外，获得了也许比参加会议本身更重要的成果。如果说，厄扎尔总理没有主体性意识，不能依客观情境而发挥自己的主观能动性和自主性，仅仅完成了出国前预定的计划和会议上的安排，那么，厄扎尔的此行只不过是他当政期间无数次出访、出国中的一次，而不会被人再提起。
谋略思维的运用不是从外面强加给思维主体的，而是主体长期锻炼和培养的一种内在思维能力的自觉体现。离开了主体的自觉自主，就不会有谋略思维。因而，我们每一个人，尤其是处于领导岗位的人，就应该加强和培养自己的主体性，培养自己对工作、职业尽职尽责的敬业精神。这对于我们解决工作中遇到的矛盾、调解人际关系和调动其他人的积极性，以及在对外活动中维护本集团利益等，都具有很大帮助。
(2)独立性。谋略思维主体的独立性，是指思维主体在各种场合要具有不受外界和他人的干扰，独立作出判断的能力。任何人在思考问题、采取行动时，都会遇到外界因素的干扰，这些因素有的是来自竞争对手，有的是来自环境的不适应或突然变更环境下的心理不安。思维主体需要暂时抛开不利因素，既不受他人诱导，也不为不适环境所困，独立地、专心地作出判断。否则，就或是为人所利用、围着他人转；或者因环境而心浮意燥，作出错误决策。例如，任何一位国家领导人都会有很多顾问，在他周围形成一个“智囊团”，向他献计献策，然而，在对待某一问题上，“智囊团”成员不可能意见一致，有支持的，有反对的，也有持保留意见的。尤其是在西方议会制国家的议会的听会上，各位议员你一言我一语，多种声音在议会大厦上空回响。此时，就需要领导人有独立性，也最能表现领导的独立性。不敢想象，如果一个领导人被其顾问的多种声音撞击得不知所措，这将是一个集体的不幸。所以，西方议会制国家的元首都拥有最后的否决权。这与其说是赋予元首的权利，不如说是要求他具有独立作出判断的能力。
思维主体的独立性又离不开思维主体的应变性。应变性，即思维主体在遇到某些预料外的情况时，需要随机应变。不顾情况的变化，一味强调独立性，只会使独立性走向僵化、模式化。强调这一点，对我们的思维活动和实际工作都很有意义，例如，古今中外的军队中都流传这样一句话：将在外，君命有所不受。这就是说，在外作战或执行任务的将领，遇到意外或紧急情况时，可以依客观情况，做出决定，不用按正常程序，先报请总部讨论、批准，否则，在外将领没有应变能力或总部在任何情况下都不授予在外将领这种权力，那么，迎接他们的只有失败。因为，只要事物是动态的、发展的，就随时都有新情况发生，任何伟大的军事家都不敢夸口说，他能够在战前预见到战争过程将要发生的一切情况。所以，应变性非常重要。而从这个例子的分析可以看出，应变性在一定意义上，也就是独立性，二者相通。
应变性不是主观随意性，不是任意地滥用权力。应变是有条件的应变，是在分析客观情况基础上的应变。还是以上述例子为例。在外将领是依据变化了的情况作出新的判断，即他的新判断反映了新情况，是对原计划的补充，而不是一旦情况有变，就随意地改变原计划，随意地搞一点新花招。这是对原计划的破坏，是一种儿戏，是抽象地理解和运用“变”，即只要与原来的不同便就是“变”，而不问客观实际。所以，应变也是有规则的应变，是以客观条件为转移的。
(3)自控性。谋略思维主体的自控性，是指思维主体能够自觉控制自己的情绪、好恶，以及事物发展的进程的能力。如果思维主体做不到这一点，就会影响对事物作出正确判断，影响谋略思维的进行。这方面的例子在日常生活中是很常见的。例如，希特勒不能控制自己的好恶的例子。1939年，正值第二次世界大战烟云密布之际，德国物理学家哈恩发现了中子裂变现象，并预见到利用中子裂变产生的连锁反应，可以研制出一种威力巨大的毁灭性武器——原子弹。这一发现，立即引起了当时美国、苏联和德国的关注。美、苏两国首脑罗斯福和斯大林相当认真，批准本国迅速开展研制原子弹。而德国元首希特勒一向性情古怪，情绪暴躁，以自己的好恶为判断事物对错的标准。当独具慧眼的德国邮电部长召集了一批物理学家，为研究原子弹作准备，并向希特勒提供了大量材料时，却遭到希特勒的嘲讽，致使德国没有开展原子弹的研制工作(注：在此只是作为例子而已，没有为之惋惜之意)。所以，仅就事论事的话，希特勒不能自控，给他自己带来的损失是巨大的(但是从今天来看，希特勒的失误却是成千上亿人的幸事)。
相反，能够自控才能使谋略思维获得成功。例如，美国前总统尼克松曾说：“手里拿着大棒而又和颜悦色地谈判是对付苏联人的有效办法”。这意思是指，同苏联打交道，自己必须要有实力，且要向对方显示自己的实力，但又不能以此自傲、自恃，这才有助于使一切问题经过心平气和的谈判来解决。这种有实力而不自恃就是一种自控力。否则，只会引起两虎相斗，最终是两败俱伤。另一例子是，美国另一位前总统里根1988年访问苏联时说过一句话，即“足月分娩，不要匆忙催生”，就是说美苏之间的友谊要慢慢建立，不能急于求成，要控制进展的速度和节奏。这也是强调自控性的重要性。
以上是对谋略思维主体应具备的特性的简要分析。这三种特性相互渗透、相互交织，共同起作用。除这三个特性外，思维主体还具备许多其他特性，如健康的心理、广阔的思维、敏锐的观察、快捷的反应……限于篇幅，不一一简析。
□谋略思维的基本特征
从竞争、对抗的特点及谋略思维主体的特点的分析中，我们已经涉及到谋略思维具有某些特征。谋略思维作为科学思维形式之一，它有别于其它思维形式尤其是在社会变革的现实面前，它具有如下三个显著特征。
(1)多样性。谋略思维方式的多样性，是指谋略思维不能固守某一种方式或某一领域，应该由单一走向多向、多方位、多层次、多领域地进行谋略思维的特性。在社会交往还不是很密切的时代，谋略思维仅仅局限于政治，或外交，或军事等几个有限的领域，运用的技巧也非常有限。随着世界范围内的开放，各集团之间的往来十分频繁，而且频繁到一旦失去这种交往、失去与其他集团的联系——这联系也是多方位的，包括政治的、外交的、经济的、文化的、民间的、科技的、劳动力的等——某个集团就难以发展，甚至难以生存。在集团内部，其各个构成部分或要素之间的联系，以及人与人之间的联系，也变得越来越重要了。为此，要求我们根据不同的对象、不同时间、不同地点，采用具体的谋略思维，把谋略思维应用于日常行为之中。
灵活、具体地掌握和运用谋略思维，能够使我们抓住各种机遇和事物发展的苗头，了解解决问题的关键所在，从而保证我们的行动获得成功。曼德拉长期致力于南非的统一，但他并非以武力恐怖行为为手段，而是通过国内的游行、示威，通过非国大党巧妙地影响白人政府和南非国民，通过争取国际社会的支持而适时、适当地给白人政府施加压力，最终实现了南非统一，举行了南非历史上第一次总统大选。曼德拉成为了南非第一位民选总统，并与白人组成内阁，共同执政。然而，有了民选总统，有黑人白人共同执政，并不等于一切问题尤其是种族问题完全消失，所以，曼德拉总统对内既要发展经济，又要继续解决种族纠纷；对外既要寻求与其他国家的合作，引进外资和技术，使国家经济腾飞，又要在同世界的联系中继续提高南非的国际地位。面对多元、动态的国际环境和复杂的国内情况，曼德拉总统依旧有步骤地、具体地加以解决，使南非在短短几年内以新的形象立于国际关系舞台。曼德拉的秘诀可以从他的言语中窥出，他说：面对复杂的情况，没有固定的解决问题模式。
所以，环境的多样化，必然使我们的谋略思维多样化。谋略思维作为一种思维方式，具有普遍性，但是，在实际运用中，没有千篇一律、处处适用的谋略思维。
(2)开放性。谋略思维的开放性，是指谋略思维善于接收外界信息，时刻同外界保持联系，以一种开放的心态、公开化的方式进行，而不是封闭思维、闭门造车，或是以隐蔽的方式在背后施计。
谋略思维的开放性同其多样性有联系。保持谋略思维的多样性，必然导致其开放性，多样性本身就是在开放的形式下进行的；开放性又促进了多样性。如果说，谋略思维是封闭的，那么，其多样性就成了一句空话。例如，日本丰田汽车公司总裁就十分注意思维的开放性。为了能够在竞争十分激烈、发达国家小汽车渐趋饱和的情况下，立于不败之地，他十分注意了解世界范围内同行业的生产情况，各类小汽车的功能、特性、成本造价，以及用户对小汽车的要求和心态，了解社会对小汽车的要求即汽车行业及小汽车的社会效率，如对环境、能源、交通等方面带来的全面效应等。正是因为他保持思维的开放性，所以，无论是设计、生产方面，节能及保护环境方面，还是在因冲击美国市场而同美国进行的谈判中，他都因自己的谋略思维方式使他处于领先和主动的位置。
谋略思维的开放性同公开性也有联系。过去，人们常常认为谋略就是阴谋，就是欺诈，以欺骗的手法骗取他人的信任和财物，诱导他人走进自己设计的圈套等。这种看法是对谋略思维的误解。谋略思维的开放性，不仅在于思维主体使自己的思维处于开放状态，与外界的情况互动，还在于不同思维主体之间以公开化的方式进行较量。如谈判，双方面对面、在同一张谈判桌上斗智斗勇，谈判的结果是双方认可的。而欺诈是单方面的我行我素、施以诡计，对被骗方根本没有公开性可言，而一谈到公开，木已成舟，已为他人所骗。也许谈判的例子太标准化，说明不了问题，那么，我们再看一个贴近生活的例子。例如，某公司一名职工，因对一部门领导办事不公感到气愤，却又不愿找该领导面谈，也不愿向公司领导反映，于是，自己变得玩世不恭。公司总裁见他此等状况，便同他谈话。对他晓之以理、动之以情，并从该员工的谈话中，捕捉到一些信息：他本性不是如此，只是心中有怨，无法发泄。于是总裁不露声色地从捕到的微弱信息入手，终于了解了事情的真相。总裁对违纪的部门领导给以了惩处，该职工也受到口头批评，但后来成了一名非常优秀的员工。公司总裁谈话的过程，就运用了谋略思维，但不是欺骗。如果说，总裁以欺骗的手法让该员工谈出事情原委，那事情的结局决非实际情况所示。
所以，开放性，既是谋略思维的特性，又能为谋略思维洗去冤名。
(3)动态性。谋略思维的动态性，是指谋略思维具有根据事物的发展变化，不断地调整思维程序，思维方向，思维计谋的特性。随着时代的变动性加剧，社会实践的步伐加快，谋略思维的动态性越来越重要。
谋略思维的动态性源于事物生生不息的发展。谋略思维主体在发展、变化，包括其思想、知识、经验、思维能力；社会的各个部门在发展变化，如经济、政治、军事、教育等，因此，面对复杂多变的现实，谋略思维必须动态地反映，并依实际情况调整或更换谋略思维的具体形式。否则，思维就会落后于时代，就会偏离实践，从而导致思维活动和实际工作的失败。例如，美国和越南之间经济往来就是一例，美国和越南因60年代的“越战”，两国之间关系冷淡，也没有建交。随着世界经济大潮的到来，两国领导人一改以往的思维方式，由敌对变为朋友。美国为越南提供外资、技术等，帮助其发展经济，实际上，这是以经济征服来完成当年武力没能征服的宿愿；越南因美国的经济、技术支援，迈开了改革的大步，国民经济和人民生活水平得到发展和提高，国家的实力和国际地位亦得到加强。如果说，两国领导人置世界潮流于不顾，或一方领导人固守陈旧观念，不及时调整谋略思维方式，美越两国就均不会得到自己希望得到的东西。再例如，日本经济始终走在世界前面。因日本在二战中战败，国际社会及联合国规定，日本不能拥有军队，但历届日本领导人没有囿于以军事实力去赢得国家的地位，而是发展经济，以经济征服世界，并且，无论世界经济形势怎样变化，日本领导人都能及时调整其谋略思维，保持其经济强国地位。
“落后就要挨打”。这是一句流传很广的民间谚语。它是指一个国家经济落后，就要被人欺负，在新形势下，它应具备新的含义，即谋略思维不能保持多样性、开放性、变动性，或是单一刻板，或是封闭死沉，或是落后守旧，那就要受到他人的欺压，因为谋略思维方式如何，直接影响着一个人或集团的行为，从而直接影响着他(它)的实际地位。
□谋略思维的功能
谋略思维具有自己的特殊功能。通过对其功能的论述，可以更清楚、深刻地了解谋略思维的重要性。谋略思维有如下方面的功能。
(1)优化功能。事物的发展具备多种可能性，它可以发展成这样，也可以发展那样。比如，一个人小时候总有许多梦想，长大后，既想成为军人，又想成为科学家，还想成为领导人……，但是，只有一种可能性变为现实。那么，究竟哪种可能性变为现实，就要看客观环境，主体的能动性等。但是，在能够变为现实的可能性中，只有一种是符合事物的发展规律或某个人的才能特性的，这就需要对各可能性进行择优，谋略思维的作用之一就是择优。即在综合考虑各种因素、条件后，确定一种既符合客观事物本性，又对己最为有利的策略，而排除其他的策略。如果一个小孩喜欢运动，身体素质好，在篮球项目上悟性极好，而对文化课不感兴趣，那么，对于他的最优选择就是让他向体育方面发展。
正确地利用谋略思维的择优功能，是任何一位希望行动获得成功的人必须做到的。他必须对行动的形式、时机、步骤、动力等都进行优化考虑，以保证其决策的顺利实施，达到自己的目的。例如，日本自民党在1983年底大选中失败，其原因之一就是选举时机安排不利，没有达到最优。因为日本自古以来有一个习惯：在新的一年中抛弃过去一年中所有的不愉快。据说事前中曾根康弘坚决主张在1984年初进行选举，这本是一个明智的策划，但由于有人反对，只得在年底选举，结果招致惨败。相反，前西德总统阿登纳却吃到了谋略思维优化功能带来的甜头。阿登纳深知议会斗争奥妙。为了让议会接受他的观点，他总是耐心坐等，有意让议会拖延到深夜，使得那些反对者因不堪疲惫而无可奈何地接受他的观点。
上述两例，在领导活动中算不上是大事件。因为一个管理者、一个政治家，他所面对的是整个国家、整个世界，是一个庞大而复杂的系统，这个系统涉及到军事、经济、外交、文化、民心、舆论等一切社会领域，他不仅要对每个领域进行优化考虑，他还应把每个部分综合起来，进行优化考虑，找到它们的最佳结合点，从而制定出最佳决策，采取最佳行动。
可见，谋略思维的功能不在于随意策划一个计谋、一个谋略，不在于仅仅达到自己的部分目的，而在优化出最佳谋略，最大限度地达到自己的目的。
(2)调节功能。小至一个人，大至一个国家乃至全世界，都不希望自己内心、内部处于不稳定状态，不希望其内部各要素之间以及它与其他事物之间处于对立、矛盾状态。但是，希望的事并非就定能实现，不希望的事，也并非就定不能出现，而现实事物，各个人、各个国家之间却都相对稳定、平稳，这同运用谋略思维的调节功能有关。
调节功能就是寻求矛盾对方双方的连接点和共同接受的区域，使双方达到稳定态，由失衡走向平衡、创造新平衡的过程。现实生活中，事物之间，尤其是国家同个人、同其他国家之间经常发生各方面的摩擦，这是不以人的意志为转移，然而，保持这种摩擦在一定界线内，保证它的相对平稳，却是人可以做到的。例如，利益冲突，它是人类社会中普遍存在的一种冲突，其最明显地表现为政治利益冲突和经济利益冲突。但是，善于运用谋略思维的领袖人物都可以将之降低到最小限度。他们或者在组阁政府时，让其内阁成员来自不同势力的集团，这样，就使社会各势力集团各得其所，淡化矛盾，同时，又能相互牵制。或者进行经济利益的互换，允许某国家向本国倾销某类产品，但通过谈判，又必须允许本国向对方出口部分产品，这两种做法都是采取了调节的策略。
利用谋略思维的调节功能决不是无原则的调合，也不是强制性的搭配。“调合”和“搭配”解决不了冲突，只会使冲突根深蒂固，难以解决。例如，以色列和巴勒斯坦及巴解组织之间的源渊流长的冲突。如果当时美国或联合国以强制的方式，让它们必须和解，而不是美国国务卿和联合国秘书长的特使来回穿梭调解，就决不会有今天的中东和平。
(3)控制功能。控制功能是谋略思维的又一功能，是指谋略思维主体对思维客体的某种制约的作用，是谋略思维的主体利用事物是普遍联系相互制约以及事物发展是有条件的特性，巧妙地、智慧地控制、影响思维客体，朝有利于自己的方向发展的过程。
谋略思维的控制功能决不是一种强制性功能，它是通过制造舆论、影响心理、利用规范、设置假象，以己之长攻彼之短等等方式来进行的。例如，舆论控制。尼克松曾说过：美国总统“必须学好驾驭舆论的艺术……。与此同时，他们还得费尽心机避免被人指责为‘操纵舆论’”。这就是说，哈佛经理必须机智地运用舆论影响对方，让对方自觉或不自觉地接受自己的主张、观点。大凡伟大的哈佛经理都会此术。二战前期，张伯伦政府不愿对德宣战，而是采取绥靖政策。但为了让英国人民接受，张伯伦政府在国内搞假动员，挖防空壕，向居民分发防毒面具，制造战争恐怖气氛，以扰乱舆论，从而达到控制舆论之目的。
影响心理，利用规范也是行之有效的方式。心理素质的好坏及心理状况的好坏，均能影响到事情的成败。所以，能够进行谋略思维的人总是善于控制情感，实行心理的自我控制，并扰乱对方心理，这对左右局势有着至关重要的作用。因为，它既可以为自己鼓劲，又可以迷惑震撼对方。所以，各类竞争、对抗，既是实力的较量，也是心理的较量。利用规范，主要是指在法律、法令等强制性条文之外，可以利用他人遵从的道德规范、习惯、价值观念等，达到影响、控制他人之目的。实际生活中，每个人都有自己的信仰，有自己的观念世界，这种信仰和观念是人的精神支柱，影响和指导着人的行为。例如，甘地的信念就是以非暴力的不合作运动争取印度的解放，死而无悔。所以，当我们进行谋略思维时，可以成功地利用它们。例如，美国前总统布什在下令驻海湾美军对伊拉克开战后，在国内发表电视讲话说：萨达姆无视人类和平，无视他国主权和领土，无视联合国决议，肆意入侵科威特，他已下令美军向伊拉克宣战。布什之所以强调这几点，就是利用美国人的价值观体系中的民主、自由、人权等观念，让美国人接受他的决定，消除反对情绪。
谋略思维的控制功能不是以欺骗手段达到控制目的，也不是随意的，不顾客观事实地、不讲规则地去控制他人。谋略思维是科学思维方式之一，所以，它也应遵守思维的一般规律。
上述三个功能只是谋略思维的基本功能，并没有涵盖谋略思维的所有功能。这三个功能在实际运用中，是相互起作用的，而且，是同思维主体的知识和经验的积累、思维能力、应变能力和观察能力的提高分不开的。
四、现代成功谋略思维典范
□费尔：四项大决策
费尔在担任美国贝尔电话公司总裁的20年里创造了一个世界上最大规模的民营企业。电话系统应该民营，在今天的美国认为理所当然的。然而在世界上已开发地区的电话系统中，只有贝尔公司经营的北美洲(包括美国和加拿大的魁北克和安大略两省)，不是由政府经营。
贝尔公司之所以能有这样的成就，主要的原因，在于费尔担任该公司总裁将近20年之内，作了四大决策。
(1)贝尔电话公司必须预测社会大众的服务要求，满足社会大众的服务要求。于是便提出了“本公司以服务为目的”的口号。当初，费尔看清了一个民营的电话公司能站得住脚，不被政府收归国营，既不能采取防守政策，自食失败之果；也不应当采取防守政策，麻痹管理人员的创造力，而应该比任何政府企业都要更加照顾社会大众的利益，积极为其服务。费尔还认为应有一项判断管理人员及其作业的尺度，用以衡量服务的程度。把服务的成果视作管理人员的一种责任，从而，公司高阶层的职责，即在于组织及调整资源，提供最佳服务，并获得适当的收益。
(2)费尔认为一个全国性的电讯事业，绝不能以传统的“自由企业”进行无拘无束的经营。他认为，唯一的方法便是“公众管制”。费尔把有效的“公众管制”，作为贝尔公司的目标。这样，一方面确保公众利益，另一方面又能使贝尔公司顺利经营，兴旺发达。
(3)费尔替公司建立了贝尔研究所，成为企业界最成功的科研机构之一。他这一项政策是以一个独占性民营企业，必须自强不息才能保持活力的观念为出发点。他认为一个企业如果没有竞争力，便不能成长。电讯工业的技术最为重要，视其有无前进，决定于技术能否日新月异，贝尔研究所起源于这一观念。
(4)费尔在本世纪20年代开创了一个大众资金市场，他认为许多企业之所以被政府接管，多数是由于无法取得所需要的资金。为确保贝尔公司民营形态的生存，必须筹措大量资金。费尔发行了一种美国电话电报公司普通股份，直到今天这个普通股份仍然是美国和加拿大中产阶级的投资对象，也使贝尔公司获得了大量资金。
□李维公司：点纱成金
做好市场调查树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产是李维公司成功的市场决策。
李维公司的创始人李维·施特劳斯是德国犹太人。他抛弃了国内的职业，追随哥哥到美国做杂货商。19世纪40年代后期，美国加利福尼亚州发现了金矿，掀起了“淘金热”。这给李维·施特劳斯“点纱成金”造成了可贵的机遇。一次，他乘船到旧金山开展业务，带了一些线团这类的小商品和一批帆布供淘金者搭帐蓬。下船后巧遇一个淘金的工人。李维·施特劳斯忙迎上去问：“你要帆布搭帐蓬吗?”那工人却回答说：“我们这需要的不是帐篷，而是淘金时穿的耐磨、耐穿的帆布裤子。”李维深受启发，当即请裁缝给那位“淘金者”做了一条帆布裤子。这就是世界上第一条工装裤。如今，这种工装裤已经成了一种世界性服装Levis牛仔服。
牛仔裤以其坚固、耐久、穿着合适获得了当时西部牛仔和淘金者的喜爱。大量的订货纷至沓来。李维·施特劳斯于1853年成立了牛仔裤公司，以“淘金者”和牛仔为销售对象，大批量生产“淘金工装裤”。为了改进质量，以优质产品应市，他找到了法国涅曼发明的径纱为蓝、纬纱为白的斜纹粗棉布，这种新式面料坚固耐磨、美观大方。李维·施特劳斯还采用内华达州一位叫雅各布·戴维斯裁缝的建议，发明并取得了以钢钉加固裤袋缝口的专利。时至今日，Levis牛仔裤上的钢钉，仍是结实和美观的象征。李维公司已有140年的历史了。当今，李维(Levis)牛仔裤已由最初的工装服装发展成为一种时尚服装，行销世界。在李维公司的发展历程中，始终坚持搞好市场调查，树立牢固的市场观念，按用户需要组织生产的市场决策。根据市场调查和长期积累的经验，李维公司认为，应该把青年人作为目标市场。为满足青年人的需要，李维公司坚持把耐穿、时髦、合体作为开发新产品的主攻方面，力争使自己的产品长期占领青年人市场。近年来，他们了解到许多美国妇女喜欢穿男牛仔裤。根据这种情况，李维公司经过深入调查，设计出适合妇女穿的牛仔裤、便装和裙子，1978年的妇女服装销售情况看好，销售额增加了58%。
为了满足市场需要，李维公司十分重视对消费心理的分析。1974年，为了拓展欧洲市场研究市场变化趋势，了解消费者爱好，向德国顾客提出了“你们穿李维的牛仔裤，是要价钱低、样式好，还是合身”的问题。调查结果表明，多数首是要“合身”。于是，公司派专人在德国各大学和工厂进行全身实验，一种颜色的裤子，竟生产出了不同尺寸、不同规格和45种型号，大大拓展了销路。公司还根据市场调查获得的各种有关用户的信息资料，制定出五年计划和第二年度计划。虽然市场竞争相当激烈，但由于李维公司积累了相当丰富的市场调查经验，所制定的生产和销售计划同市场实际销售量只差1%～30%，基本做到了产销统一。李维公司的销售网遍及世界70多个国家，他们对所属的生产和销售部门实行统一领导。他们认为产销是一个共同体，二者必须由一个上级来决定，工厂和市场之间要建立经常性的情报联系，使工厂的生产和市场的需求保持统一。为此，公司设立了进行市场调查的专门机构，在国内、外进行市场调查，为公司的决策提供依据。
正确的市场决策，带来了李维公司的大发展。公司在20世纪40年代末销售额只有800万美元，1979年增加到20亿美元，30年增加了250倍。近20年来，李维公司已发展成为活跃于世界舞台的跨国企业，公司按地区分为欧洲分部、拉美分部、加拿大分部和亚太分部。各分部分管生产、销售、市场预测等项事宜。李维公司拥有120家大型工厂，设存货中心和办事处以及3个分公司(美国李维牛仔裤公司、李维国际公司和BSE公司)。分公司有规模庞大、设备先进的生产厂42家，最大的一家年生产能力达到1600万条。1979年，李维公司在美国国内总销售额达13.39亿美元，国外销售盈利超过20亿美元，雄居世界10大企业之列。
□大荣百货公司：顾客至上
号称日本两大百货公司之一的大荣百货公司创建于1957年。初创时的大荣公司只是大阪的一家小百货商店，职工13人，营业面积不过50平方米，全部资金仅有8400美元，开始只经营药品，后来扩展到经营糖果、饼干等食品和百货。大荣公司的经营决策是：一切以顾客为中心。由此走上了成功的道路。
大荣公司认为，一切以顾客为中心，基本含义是更好地满足消费者对商品的需要。其中，重要的一点是满足消费者对价格的要求。为了满足顾客对价格的要求，他们打破通常意义上的进货价格加上利润和其他管理费作为零售价格的通常观念，在深入调查消费者需要哪些商品的基础上，着重了解消费者认为合适并可以接受的价格，以此为采购和进货的基础。他们认为，凡是消费者所需要的商品，只要做到物美价廉、供货及时，总是可以卖出去的。依据一切以顾客为中心的决策，大荣公司把所经营的商品整理归类，按合理的计划和适宜的方法进行批发和零售。以衬衫为例，其他商店基本上是统一样式分为大、中、小三种规格，不同规格具有不同价格，而大荣公司则不同，他们和生产厂方协调一致，确定一个消费者满意、产销双方又有利可图的采购价格，深受消费者的欢迎，销售量扩大，销售额巨增。一切以顾客为中心的决策，使大荣公司在消费者心目中树立起美好的形象，生意声誉日隆。
大荣公司和生产者相互配合，采取了联合标名的方式。对质优价廉、深受消费者欢迎商品的生产厂家，大荣公司就和他们联合标名，即商品标有生产厂和大荣公司双方的名称。此外，大荣公司在从这些厂家进货时，一律采取现金结算方式以支持这些工厂的生产。这样，生产者和消费者以及作为中间商的大荣公司都互得好处。到1970年，大荣公司的营业额达到了30亿日元，成为日本首家包括47个商店的集团百货公司。1980年营业额增加到1200兆日元，名列日本百货行业前茅。
□吉列公司：不断进取
金·吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功。
1895年40岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪表的修饰。一天早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创造新型剃刀的灵感。于是他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。新发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限，尽管他一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。几年过去了，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民正在用耙子修整田地。吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思路出现了。新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自如，苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。
1903他创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。经过潜心经营，又过了8年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且还把销量扩展到了整个美国。第一次世界大战的爆发，为吉列公司的发展提供了一个良好时机。吉列对此紧抓不放，他以成本价格把大批保安剃须刀卖给美国政府，美国政府则以士兵应保持军容的整洁，给美国士兵每人发一支保安剃刀。这样赴欧洲战场作战的美国士兵把保安剃须刀的影响扩展到欧洲和世界其他地方的吉列这种策略表面上一文未赚，实际上却产生了任何广告难以达到的效果。1917年吉列保安剃须刀共销售了1.3亿支刀片，是吉列公司初创那一年(1903)70支的近80万倍。
第二次世界大战时，虽然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大战时候的做法，把数量巨大的保安剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。由此，吉列公司获得了战后的巨大发展。吉列公司并未就此止步，在世界经营剃须刀片的企业日益增多，竞争日益激烈的情况下，吉列公司为保护自己的优势地位，坚持产品创新的决策，于1959年推出了新产品——超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创下了吉列历史上销售新纪录。1962年销售收入达到2.76亿美元，利润4500千万美元，市场占有率高达90%，利润率达到了16.4%，尤其令人震惊的是吉列公司以高达40%的投资收益率在当时的500家大企业中名列榜首。到1968年，吉列公司创下了销售保安剃须刀片1110亿支的纪录。
但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列想一统天下实在很难。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使他们措手不及。吉列公司在意大利的一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了80%。随后不锈钢刀片又进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司并未因此而惊慌失措，而是凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。在意大利不锈钢刀片问世一年零六个月后的1963年9月，吉列公司把自己的新产品——吉列不锈钢刀片投放市场，竭力和意大利刀片抗衡。两年后，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片。并且以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，不久就把意大利刀片赶出了美国市场。
随着社会经济的发展和科学技术的进步，1960年以后电动剃须刀问世，形成对吉列剃须刀的新威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和能把胡子彻底刮净等方面，具有电动剃须刀不可比拟的优越性，足以和电动剃须刀抗衡。由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。
□盛田昭夫：奇妙的“U”形线
1956年2月，日本索尼公司的副总裁盛田昭夫又踏上美利坚的土地。这是他第100次横跨太平洋，寻找产品的销路。
纽约的初春，寒风刺骨，蒙蒙细雨夹着朵朵雪花，大街上的行人十分稀少。
身材矮小的盛田昭夫带着小型的晶体管收音机，顶着凛冽的寒风，穿街走巷，登门拜访那些可能与索尼公司合作的零售商。
然而，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惘不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿?我们美国人的住房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”
盛田并不因此气馁，他坚信这种耗费了无数心血而研究制成的小型晶体管收音机，一定会让美国人所接受。
事情总是这样，多余的解释往往不如试用中发现的道理。小巧玲珑，携带方便，选台自由，不打扰人，正是小型晶体管收音机的优点。很快地这种“小宝贝”已为美国人所接受。
小型晶体管收音机的销路迅速地打开了。
有一家叫宝路华的公司表示乐意经销，一下子就订了10万台，但附有一个条件，就是把索尼更换为宝路华牌子。盛田昭夫拒绝了这桩大生意，他认为决不能因有大钱可赚而埋没索尼的牌子。
宝路华的经理对此大惑不解：“没有听过你们的名字，而我们公司是50年的著名牌号，为什么不借用我们的优势?”
盛田昭夫理直气壮的告诉他：“50年前，你们的名字一直和今天的我们一样名不见经传。我向你保证，50年后我的公司一定会像你们公司今天一样著名!”
不久，盛田昭夫又遇上了一位经销商，这个拥有151个联号商店的买主说，他非常喜欢这个晶体管收音机，他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万、5万到10万台收音机的报价单。
这是一桩多么诱人的买卖啊!盛日昭夫不由地心花怒放，他告诉对方，请允许给一天的时间考虑。
回到旅馆后，盛田昭夫刚才的兴奋逐渐被谨慎的思考取代了，他开始感到事情并非这么简单。
一般说来，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次下降。可是眼前索尼公司的月生产能力只有1000台，接受10万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天!这样就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的工人不可，这意味着要进行大量的投资，也是一笔危险的赌注。因为万一来年得不到同样数额的定货，这引进设备就会闲置，还要解雇大量的人员，将会使公司陷入困境，甚至可能破产。
夜深了，盛田昭夫仍在继续苦思良策，他反复设想着接受这笔订货可能产生的后果，测算着价格和订货量之间的关系。他要在天亮之前想出一个既不失去这桩生意，又不使公司冒险的两全其美的妙计。
他在纸上不停地计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线。望着这条曲线，他的脑海里如闪电般出现了灵感——
如果以5千台的订货量作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单价超过5千台的单价，10万台那就不用说了，差价显然是更大了。
按照这个规律，他飞快地拟出一份报价单。
第二天，盛田昭夫早早地来到那家经销公司，将报价单交给了经销商，并笑着说：“我们公司在于与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。就是说，给你们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”
经销商看着手中的报价单，听着他怪异的言论，眨巴着眼。他感到莫名其妙，他觉得似乎被这位日本人所玩弄，他竭力控制住自己的感情说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像你这样的人，我买的数量越大，价格越高。这太不合理了。”盛田昭夫耐心地向客商解释他制订这份报价单的理由，客商听着、听着，终于明白了。
他会心地笑了笑，很快地和盛田昭夫签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。这个数字对双方来说，无疑都是最合适的。
就这样，盛田昭夫用一条妙计就使索尼公司摆脱了一场危险的赌博。
□贾尼尼：危机关头显身手
1928年夏天，积劳成疾的美国银行家贾尼尼离开了刀光剑影的纽约华尔街，回到风光旖旎的家乡意大利米兰休养。
身在意大利米兰，心在美国纽约。贾尼尼始终密切地关注着万里之遥的纽约华尔街的情况。
一天，贾尼尼突然被一条新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻是这样写的：贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50%，加州意大利银行的股票亦出现36%的跌幅。
贾尼尼大吃一惊，心急火燎地赶回加州的旧金山。
在圣玛提欧的豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸火爆爆地大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁?”在一旁的律师吉姆·巴西加尔赶忙替玛利欧回答道：“股价暴跌是由摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉嫌垄断，逼我们卖掉银行51%的股份。
原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼野心勃勃要控制全美国的银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。
面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公司脱离华尔街的股票市场。
其他的董事也都认为玛利欧所说的是目前唯一可行的办法，只有这样才能挽救意大利银行于倒悬。
但是，他们达到的一致意见却遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这一策略不无可取之处，但未免太消极。
大家都沉默了，用征询的目光看着贾尼尼，意思是说，你否决了我们的建议，难道你有什么更好的锦囊妙计吗?他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能一点也不怀疑。
然而，贾尼尼却说出一番使大家更吃惊的话：“再过两年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐支持不住了，我要辞去意大利银行总裁的职务。”
此话一出，令在场的人都大为吃惊。大家都痛苦地低下了头。因为他们都明白，贾尼尼是说到做到的人，是绝不会反悔的。
玛利欧却迫不及待地劝说：“爸爸，我们焦急地盼望您回国，不是想听您说这句话的，您呕心沥血一手建造起来的意大利银行，如今正处于生死攸关的紧急关头，我们需要您带我们一起度过这个难关!”
贾尼尼放声大笑起来，他挥动着拳头说：“我决不会让意大利银行倒下的!”
大家的情绪立即激昂起来，他们心里明白，贾尼尼已经有了一非常好的对策。他们都瞪大了眼睛盯着他。
贾尼尼接着说：“不但如此，我还要设立一个比意大利银行大好几倍的控股公司!我之所以辞职，就是要以个人的身份去游说总统和财政部长，促使他们制订一条新的法令，使商业银行的全国分行网络合法化。”
玛利欧却泄气地说：“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完了!”
贾尼尼瞪了他一眼，似乎是责备儿子怎么这么没志气：“当然，我去游说一方面是争取合法化，另一方面也是一条缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，而且还要设立比意大利银行还大几倍的全国性的巨型控股公司，发展出一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行”。
贾尼尼这种高瞻远瞩的气魄，使大家都佩服得五体投地，对他的金蝉脱壳决策一致表示赞同。
于是，玛利欧等人很快就到德拉瓦注册成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司的最大股东就是意大利银行。但由于它的股票分散在大量的小股东手里，因而外人很难再怀疑它有垄断嫌疑。
他们再以这家公司的名义，把别人控制下正在暴跌的意大利银行的股票低价买进，这样一来，便挫败了摩根等人欲置意大利银行于死地的阴谋。意大利银行不仅没有垮下，而且越来越发展壮大。后来它甚至还吞并了美洲银行，并将各分行都全部改名为美国商业银行。
贾尼尼担任美国商业银行这个全美第一大商业银行的总裁，成为改写美国金融历史的巨人之一。
□威尔逊：先声夺人
世界旅馆大王、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第二次世界大战结束时，威尔逊做生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子，建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。听说威尔逊要干这种不赚钱的买卖，好朋友都反对。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国经济不景气，但美国是战胜国，它的经济很快会起飞的，地皮的价格一定会日益上涨，赚钱是不会有问题。威尔逊用手头的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的但却没人要的地皮。这块地皮由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津，可是威乐逊亲自到那里看了两次以后，竟以低价买下这块草丛、一片荒凉之地。这一次，连很少过问生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊认为，美国经济很快就会繁荣，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为黄金宝地。事实正如威尔逊所料，3年之后，城市人口骤增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上，大多数人们才突然发现，此地的风景实在宜人，宽阔的密西西比河从它旁边蜒蜿而过，大河两岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮马上身价倍增，许多商人都争相高价购买，但威尔逊并不急于出手，真叫人捉摸不透，后来，威尔逊自己在这地皮上盖起了一座汽车旅馆，命名为“假日旅馆”。假日旅馆由于地理位置好，舒适方便，开业后，游客盈门，生意非常兴隆。从那以后，威尔逊的假日旅馆便像雨后春笋般出现在美国及世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得成功。
做生意如同下棋一样，平庸之辈只能看到眼前的一两步，高明的棋手却能看出后五六步。能遇事处处留心，比别人看得更远、更准，这便是威尔逊具备的企业家素质。
企业经营者采用这一谋略，要具有远见和胆识，要善于观察、分析市场发展情况，寻找战机，当机遇出现时，能够果断采取决策，适应市场变化需要，从而在竞争中取胜。
□波音公司：金蝉脱壳
波音公司建于本世纪初，以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生产军用品。第一次世界大战期间，波音公司设计并制造了C型水上飞机，由于该机种兼具巡逻艇和教练机的双重功能，颇得美国海军青睐，一下子就订货50架之多。刚从事军工生产的波音公司顿时在飞机制造业中成了一个有份量的角色。好景不长，战争结束了。美国海军取消了尚未交货的订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。1920年，波音公司亏损20万美元，部分雇员不得不重操旧业，靠制造金属家具艰难维持。该公司创始人威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分依赖军方的结果。他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：一方面继续和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的要求，以便加以满足，以避免其他飞机制造商乘虚而入；一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，完全可以抽出主要的人力、财力，开发民用商业飞机。为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。从此后，波音公司注意吸收培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40型商用运输机以波音707、727客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸
机等，波音公司日益状大起来。该公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。
“金蝉脱壳”这一谋略，是企业适应环境变化，调整投资方向，摆脱困境，走出低谷的有效招数之一。
□奥纳西斯：乘间击瑕
闻名于世的希腊船王奥纳西斯是在一场空前经济灾难后才开始发迹成功的。1929年发生在世界范围内的经济危机，把阿根廷经济推入灾难的深渊。海上运输业也在劫难逃，首当其冲。奥纳西斯得知，加拿大国营铁路公司为了渡过危机，准备拍卖产业，其中六艘货船，10年前价值200万美元，如今仅以每艘2万美元的价格拍卖。他像猎鹰发现猎物一样，极为神速地前往加拿大商谈这笔生意。这一反常举止令同行们瞠目结舌，海运业空前萧条，1931年的海运量仅为1928年的35%，老牌海运企业家们避之犹恐不及，奥纳西斯在这样的情况下，投资于海上运输，无异于将钞票白白抛入大海。许多人规劝他，好心的朋友们甚至认为他丧失了理智。他清醒地看到，经济的复苏和高涨终将代替眼前的萧条，危机一旦过去，物价就会暴跌转为暴涨。如果能转机买下便宜物，价格回升之后再抛出去，定能赚到可观的利润。海运业虽暂受冲击，也会随着经济的振兴，货物必将重新获得它应有的价值。奥纳西斯谢绝了同事和朋友们善意的劝阻，一意孤行，果断地将这些船只全部买下。果然不出所料，神奇的机会来临了，经济危机过后，海运业的回升振兴居各行业前列，奥纳西斯从加拿大购买的那些船只，一夜之间身价陡增。他一跃成海上霸主，大量财富源源不断地流入腰包，他的资产成几倍、几十倍、几百倍的激增。1945年，他跨入希腊海运巨头的行列。奥纳西斯所以能成功，主要是他有优秀企业家的某种超前判断之素质，这就是经营中有机敏过人，善于抓住空档见缝插针的本领，投资投到了点子上。
在采取这一谋略时，经营者要善于发现市场的“间”、“瑕”，主动出击，不失时机，采取投资行动，迅速生产出适应市场需要的产品来，以取得竞争主动。
□日立公司：当机立断
日本日立公司为了扩大企业规模，发展生产，投入了大量资金，购买新建厂房建筑材料，新添置一些设备。这时，正赶上了60年代初整个日本经济萧条时期，现有产品滞销，卖不出去，扩大企业规模就可想而知了。面对这一严峻情况日立公司有两条路可供选择；一条路是继续投资，另一条路停止投资施工。日立公司经过大家认真讨论、分析、研究，最后，果断决定走后一条路，停止投资实行战略目标转移，把资金投放到其他效益方面，积蓄财力，待机发展。经过实践证明，日立公司的决策是正确的。从1962年开始，日本三大电器公司中的东芝和三菱的营业额都有明显下降，但是日立则一直到1964年仍在继续上升。进入60年代后半期，一个新的经营繁荣时期来到了，蓄势已久的日立不失时机地积极投资，1967年投入了102亿日元，1968年上升到160亿日元，1969年上半年就突破了千亿大关，达1220亿日元。从效益上看，1966年1970年，5年内销售额提高了1.7倍，利润提高了1.8倍。
□德国大众汽车公司：一反常规
这是一个历史上的真实故事。1933年战争狂徒建立了纳粹政权后，为了笼络人心，巩固纳粹政权，异想天开地提出，要让每一个普通的德国人都能有一部小轿车。并下令由汽车设计专家菲·保尔博士负责设计这种命名为“大众”的小轿车，并强行规定价格必须在1000马克以下，好让普通的德国人买得起。这个价格比当时的汽车价格低了2/3以上，希特勒还要求，技术上要采用空冷式发动机，最高时速定为每小时100公里，耗油量限制在7公升/百公里以下，可乘4～5人。无论后人怎样评价希特勒的反常和狂妄，但这种要求却成为一种契机。廉价而普及型的“大众”车研究、设计、生产和销售，都大大促进了德国汽车工业的发展。
通常一种新型车或新产品，总是根据各方面的要求确定技术指标，以此为依据进行设计和研制。成功之后，再根据生产和流通等各方面的开支，严格进行成本核算，最后确定销售价格，而大众车价格的确定，完全是一种反常规的做法，在汽车设计、研制、生产等八字没一撇的情况下，就根据德国人的一般生活水平，硬性规定每辆车的售价必须低于1000马克。在这个一反常规、蛮横不讲理的价格决策下再去进行设计、研制以及生产、技术、成本等方面的工作。而且所有的工作都必须满足价格低于1000马克的先决条件。然而，就是这种一反常规的价格决策，奠定了大众汽车公司后来兴旺发达的基础。
大众汽车于1936年试车成功，1938年开始批量生产。希特勒下令要在不到4年的时间里达到大批量生产的目标。1939年希特勒发动了第二次世界大战，许诺给普通德国人的大众汽车成了泡影。生产大众车的工厂也就成了兵工厂，专门生产装甲车、各类军车、飞机发动机和地雷。后来，这个工厂遭到盟军的轰炸，被破坏了60%以上。战后恢复生产。1945年大众车的产量只有1785辆，这和英美等国的大厂家相比具有天壤之别。1948年，若卢特霍博士担任了大众汽车厂的负责人，他重新肯定了保尔博士设计的大众车的优越性的特点，继续坚持大众车的生产，努力扩大销售。两年后，大众车的产销量从1945年的1千多辆猛增至8万辆，5年后增到13万辆以上。改变了德国汽车工业的落后面貌。“大众”，并未就此止步，而是眼睛盯着当时世界大规模生产汽车的先进国家——美国，引进了美国的自动化生产线。50年末产销量就已超过200万辆，1966年的营业额超过100亿马克。位列世界汽车工业企业的第4名。目前，大众汽车公司已建设成功4个规模不等的同类工厂。1954年独资在美国创建了“美国大众汽车公司”，投资总额达2亿6千万美元。1966年在美国销售的大众汽车已达50万辆，占美国销售外国车总量的一半。1967年销售量已占全美外国车销售量的60%以上。另外，在法国、巴西、澳大利亚、南非等国设有经营销售业务或兼营汽车装配业务的分公司。并在世界各国设有5000多个维修和服务中心，这些服务中心保持优质高效的服务。在世界市场上占领并巩固了自己的阵地，获得了成功和胜利。
孙子兵法说：“凡战者，以正合，以奇胜”。如果在企业经营管理上也可以“出奇制胜”，那么，大众车制胜的奇，就是奇在连大众车的影子都没有的时候，就已经确定了它的销售价格。
□斯洛罗伯公司：适时调整
斯洛罗伯公司是目前全世界最大的百货商业企业集团。然而，它的发家却是以邮购业为起点的。
查理·斯洛原是一个办理铁路货物运输的代理商。由于几次承运货物被收货人拒收，不仅影响委托人的生意，而且使自己夹在中间陷于难堪。由此产生了代理邮购的念头。邮购销售有很多优点：首先是方便顾客，尤其是对于乡村的农民和居住在偏僻地方的人，省下跑路的时间和往返的路费，足不出户就可买到想买的。其次是选择的余地比较大，可根据邮购商品目录上对价格、性能和质量的介绍以及其他方面的信息，做反复地比较和充分的考虑，选定自己要买的商品。再次是邮购的商品是顾客自己选定的，退货的可能性较小，这对经营者是有利的。美国幅员广阔，人口众多，邮购市场潜力很大。尽管邮购要顾客付出一笔邮寄费，但对于那些珍惜时间和重视效率的人来说是乐意这样做的。斯洛认定邮购业务具有不可估量的发展前景。他终止了货运代理的工作，开设了邮购商店。不久，邮购业务开展得热火朝天。几年时间他的邮购网就遍布了整个美国。1900年至1910年10年间，营业额从110万美元扩大到6100万美元，增长了近60倍。1920年营业额突破2个亿，达到2.45亿美元。
第一次世界大战以后，许多美国人从乡村和偏远地区流入城市，城市人口猛增，这使消费市场出现了一种对邮购业经营不利的形势，加之经济危机的影响，使斯洛罗伯公司的营业额降到1.6亿美元。然而斯洛罗伯公司并未因此一蹶不振，而是因时制宜采取了灵活调整经营的决策。开始实行从邮购销售到城市商店零售的经营战略转变。1952年至1961年，斯洛罗伯公司在美国各城市先后开设了378个零售商店，形成了一个规模庞大的连锁商店系统。零售商店6年的营业额居然超过了邮购销售50年的营业额，充分显示了因时制宜调整经营战略决策的正确性。新的经营战略确定了以后，面临新兴廉价商店和原有百货商店二个方面的竞争。斯洛罗伯公司所采取的对策是：制定实施“商店采购供应计划”。即由公司决定采购商品的种类和商品最高限价。为保证所采购商品质优价廉，商品从购买原料、生产制造到交付零售整个过程，全部纳入“商品采购供应计划”。他们以强大的销售能力为后盾，能够以巨额采购数量使生产者愿意接受公司极低的采购价格，并愿意按公司的规定和标准进行生产。“商品采购供应计划”使斯洛罗伯公司的商品价格比廉价商店的价格还低，但其利润却高于后者。斯洛罗伯公司具有无以匹敌的竞争力，1964年一跃成为美国第一大百货公司。随后，他们又在经营范围上不断扩充新项目和新品种。其原则是：只要有利可图就要试一试。这种因时制宜灵活调整经营战略的决策，不仅使斯洛罗伯公司在美国国内大获全胜，而且也使他们在世界范围内享有头等盛誉，成为名符其实的世界百货大王。