第三章哈佛经理谈判分析
一、各国谈判分析
□美国式谈判分析
美国式谈判术是属于恐吓、威胁、警告、压力等等的强硬型谈判方式。不但超越亚洲人的理解范围，连欧洲人也无法接受。
英国评论家汤普生曾经这么批评美式谈判：
“美国总统的幕僚们极具危险性，他们拥有核弹似的爆炸性精神，却完全缺乏对方的相关知识，总是匆匆浏览一、两页备忘录，便使足干劲地往返于各地的会议之间。”
正如汤普生所言，美国人不但崇拜力量，并且深信这套美国式的思考理论可以通用于世界各地。他们的观念就象西部片中典型的牛仔，认为只有自己的决定才是正确的，没有心情去聆听对方的意见。
人常常由于生性怯懦，总是以“是的”两个字来解决一切。而美国人恰好相反，是“不”字的爱好者。凡遇到犹豫不决之事，必定先说声“不”，美国式作风。万一对方说的话不合己意，也如西部中常见的情景，动不动掏枪解决。这种蛮干的处事方法连欧洲人见了也会为之皱眉。
1.威胁、虚张声势、强硬手段
美国人在谈判时最常运用的三种方式分别是：威胁、虚张声势和强硬手段。
纵观所有美国讨论谈判方法的书籍，我们不难发现，它们的共同主张总是离不开虚张声势。万一上述两种方式失灵，就采取拒绝交易、抵制或诉讼等等的强硬手段。
但是我们必须说，这种做法实在是愚昧透顶，因为大家都知道，皮球拍得愈重，反而弹得愈高，没有一位谈判对手会默默忍受对方的欺凌压迫，否则便不能称之为“谈判”。一旦起了反感，谈判自然会陷于泥坑中，你威胁我，我也还以颜色，结果只会造成两败俱伤。
美国人素来擅长在谈判中表现出强硬手段，从一面猛捶桌子，一面滔滔不绝地大吼大叫，乱施文件的小技俩，到对簿公堂、通知谈判破裂以及发出最后通碟之类的最后手段，无一不是只会触怒对方的做法，若是幸运地碰上胆小怯懦的对手，或许真会被逮住而吓得俯首认输
但经验丰富的谈判者遇到这种场合，只会抱着“又来了一名乡巴佬”的心情泰然处之，不为所动。
2.美式谈判容易造成误解、偏见、心结的后遗症
美国的电子机械制造商(假设是华格纳公司)，向台湾的中小企业(假设是三友公司)提议双方共同研究半导体。
虽然三友公司规模不大，仅有两百名员工，但是它在这项专业领域中却开发出世界上最先进的技术。华格纳公司极欲得到这项技术，便以典型的美式做法向三友公司提出技术合作的要求。
华格纳公司的高级主管鼓起三寸不烂之舌，向三友公司的董事长游说这项研究的发展前景。三友公司董事长考虑周详，一来担心技术合格会消减自己技术开发的独立精神，而造成依赖华格纳公司的局面；二来忧虑将来若是达到生产的阶段，势必得由资金雄厚的华格纳公司来发号施令。
除此以外，三友公司董事长也慎重考虑到是否有技术合作的必要性。双方谈判了将近十个月，彼此互访对方的总公司，但是三友公司董事长仍然犹豫不决，问题在华格纳公司好在此时犯下致命性错误。
华格纳公司的副总裁是出自在哥伦比亚大学的优秀人才，对于谈判的迟迟未获进展感到焦燥不满。
“事实上，本公司拥有足够买下三友公司的雄厚财力。”
他在会议上说出这句带威胁性质的话，实在不够高明。因为三友公司董事长一手创建这家公司，发明了数百种产品，不但深深引以为傲，更具有一份浓厚的感情，他听到这句话之后便不再迟疑。
“很遗憾，我决定不与贵公司技术合作。”
以金钱利诱不遂，便企图采用威胁手段，却不幸招到反效果。三友公司董事长认为美国人做事鲁莽蛮横，没有一点风度，实在不能做为长期技术合作的伙伴。
实际上，三友公司董事长若是能够对美国式谈判法多了解一点，或许会产生不同的想法，他对于美国式作风多少有些误解和偏见。但是我们也不能否认，华格纳公司的作法的确容易让三友公司董事长感到不舒坦，心中留下芥蒂。这正是美式强硬谈判法的严重缺陷，换句话说，强硬谈判法成功则已，若不成功的话，必然会造成误解、偏见、心结的后遗症。
不!即使成功了，也会留下心结。力量薄弱的一方虽然不得不屈服于对方的胁迫，但是心中自然是忿恨难平，甚而伺机报复，对于长期性的合作关系而言，实是一大隐患。胜利的一方纵然能够得到眼前的小利益，却会因而失去更重要的稳定性和安全感。
3.强烈的个人主义
美国社会呈现出强烈的个人主义，以自我为中心，不择手段地利用他人以实现自己的理想。旁人的想法无关轻重，为了提高成绩，必须拼命地表现自己。同事之间也是竞争胜于一切，唯有如此，方能往上攀登，而失败者怪不了谁，只能怨恨自己比不上别人。当然，失败者的能力或技术不见得输给胜利者，但是问题在于他能否调整自己，适应周围的环境；总之，物竞天择的道理在美国社会发挥得淋漓尽致。
严格地说，在美国的个人主义中，旁人只分两种：一种是明确的敌人，另一种是潜在的敌人。除此之外，别无第三者。
4.美式谈判特点
美式谈判反映了美国人的性格特点。他们性格爽朗，能直接地向对方表露真诚、热烈的情感，他们充满了自信，随时能与别人进行滔滔不绝的长谈。他们总是十分自信进入谈判大厅，不断地发表意见。美国人的这些特点，很多都和他们取得的经济成就有密切的关系。他们有一种独立行动的传统，并把实际物质利益上的成功做为获胜的标志。
他们总是兴致勃勃地开始谈判，并以这种态度谋求经济利益。在磋商阶段，他们精力充沛，能迅速把谈判引导至实质阶段。他们十分赞赏那些精于讨价还价，为取得经济利益而施展手法的人。他们自己就精于使用策略去谋得利益。同时也希望别人，具有这种才能。
美国人谈判中的特点，可归纳为以下三个方面：
(1)热情奔放；
(2)颇有讨价还价的能力；
(3)对一系列交易感兴趣。
这些特点，在某种意义上可以从美国历史上找到原因。在美国历史上，开拓者曾经冒极大的危险，扩大疆城，开辟并建立了新的生活方式。
□北欧式谈判分析
在谈判中，北欧人比美国人显得平静得多。在谈判开始的寒暄阶段，常常呈现出沉默寡言，他们从不激动，讲话慢条斯理。所以在谈判初斯阶段，容易被对方征服。
他们在开场陈述时十分坦率，愿意向对方表明有关他的立场的一切情况。
他们很擅长提出建设性意见，并做十分积极的决定。
芬兰人和挪威人都有这种特点，瑞典人也这样行事，但他们受美国人的影响很深，并具有瑞典人特有的官僚主义。丹麦人如果来自沿海地区，则按斯堪的纳维亚人的风格谈判，如果来自尼德兰半岛，则具有德国人的风格。
斯堪的纳维亚人的这种特点，不难看出其文化渊源。他们严守基督教的道德规范，保持政治上的稳定，直到目前，他们还保存着农业经济和渔业经济。北欧人的长处在于他们在最终阶段很坦诚和直率，在谈判中他们能提出富有建设性的意见。他们不象美国人那样，在出价阶段谈的很出色，也不象美国人那样擅于讨价还价。他们是比较固执的。
与北欧人谈判时，应该对他们坦诚相待，采取灵活和积极的态度。
法国式谈判分析
德国人与美国人的谈判方式完全不同。德国人的谈判特点是准备工作做得完美无缺。
德国人喜欢明确表示他希望做成的交易，完全确定交易的形式，详细规定谈判中的议题，然后准备一份涉及所有议题的计划表。
他们不太喜欢采取让步的方式。
如果经验丰富的谈判人员运用这种方式的话，它的威力是很强大的，比如说，在商场上，一旦由德国人提出了报价，这个报价就显得不可更改，讨价还价的余地会大为缩小。
与德国人打交道的方法，从程度上看，最好在德国人报价之前就进行试探，并做出自己的开场陈述，这样可以表明自己的立场。但所有这些行动，要做得快速。因为德国人已经做了充分的思想准备，他们会非常自然、迅速地把谈判引入最终阶段。
□中国式谈判分析
中国人的谈判具有以下特点：
(1)顾全面子；
(2)具有专门知识；
(3)对西方人不信任。
“面子”问题十分重要。在谈判中，中国人希望对方把他看作掌握大权的或关键性人物。如果在开谈时态度强硬，要迫使对方作出让步时，千万注意不要使中国人在让步中丢面子。同样地，如果从原来的强硬立场上后退，也不必在中国人面前硬撑，这对谈判程序来说也是极为重要的，最后的成交协议，必须是被他的同事认为是保住了他的“颜面”，或为他增光的协议。
中国人常把许多专家带到谈判中来。技术专家、金融专家、运输专家和或其他专家。这样不可避免地会拖延谈判时间，因为每个专家都要在谈判中维护并争得自己的“面子”。
这里有一个很实际的经验数据，十万美金的交易，两个人用一周的时间即可谈成，而同样一笔交易，由五个人组成的谈判小组来谈，则要花上一个月的时间。
中国人对西方人充满不信任的情绪。他们尤其对西方人企图使谈判带有政治色彩极为反感。但中国人喜欢西方人对他的家庭发生兴趣。送个礼物给他的儿子，即使是一个小小的不太高级的礼物，意义仍是重大的，对他来讲是非常有价值的，甚至一个盛大的宴会仍比不上这个礼物。
□日本式谈判分析
说话本身便是一种谈判，不受时间或场合的限制。
遗憾的是，日本人的说话能力几乎等于零。话题空洞、毫无事前准备、缺乏服务精神以及广泛的社交性，顶多只能和自己的亲朋友谈谈家务罢了。
由于日本社会属于集团主义，任何事情均以团体行动为主，因此即使缺乏个人魅力，只需多和团体配合，也能攀上高位。换句话说，人们并不觉得有追求自我卓越的重要性，当然也就无意培养与此相关的技巧，难怪大家会一致公认日本人言语乏味了。
当美国前总统福特访问日本时，随行的某位高级官员曾耸肩表示，在后宫举行那顿晚宴是他参加过最无聊的一次宴会，因为周围的日本人均始终保持闷声不响的态度，气氛僵硬得令人难受。
一些著名的音乐家如林昭亮等等亦曾提到，他们在世界各地表演的过程中，以日本的观众最沉默，连鼓掌都是安安静静，井然有序。日本人一向以团结著称，其集体行动既一致，又极具效率，可是一旦碰上一对一的个人摊牌，却变得束手无策、一筹莫展。追根究底，最大的毛病不是语言问题，而在于他们根本没有“交际”的观念。
1.日本人惯于相当随便地做出口头承诺
例如，每当日本高级官员访问美国之际，对于美、日之间所存在问题，日本官员总是满口答应“一定更加努力”，或“尽力加以改善”。但是开出来的支票必须兑现，这是世界共通的常识，日后美国人理所当然会提出具体的要求，希望日本能够遵守承诺，口头承诺便等于契约。
然而，这类要求往往令日本人感到愕然，因为人们从一开始就无意兑现那张“空头支
票”。举例来说，卡特执政时，日本方面曾“保证”增加9.5%的国防预算，但实际上仅仅增加了7.6%，此时便激怒了卡特政府。
更遗憾的是，诸如此类的事件层出不穷，日本人过于喜欢开“空头支票”，过于轻易地做出承诺，不懂得何谓“一言九鼎，君无戏言”。
我们不妨再看看一项最近发生的事件：纽约大学有意设立一座日本经济研究中心，设立基金预定为三百万美元，其中的一百五十万美元打算向日本募捐。他们派了一位代表前来日本游说首相和财界领袖，结果获得积极而热诚的反应。
“我们认为设立这座中心极具意义，不但可以消除贸易摩擦，促进美、日两国的相互了解，对于日本式经营的体系研究更是极其必要，我们绝对会努力协助它的实现。”，这是日本人给这位美国代表的一致答复。
说这些话的日本人只不过是随口敷衍罢了，但美国人认为这是日方给予他的“保证”。
因此当美国方面开始募集预定目标的一百五十万美元时，问题立刻出现，因为日方连一毛钱也不肯捐出来。
愤怒的美国代表马上拜访日本驻美大使，强烈指责日方的出尔反尔。
“日方说要加强美、日之间的交流，和共同致力消除双方的贸易摩擦等等，全是一派胡言。他们嘴里说得冠冕堂皇，其实却是一毛不拔，满脑子考虑的是如何赚取他国的外汇。若是不愿意，大可一开始便坦然拒绝，无须假惺惺地故做姿态!”
虽然日方或者有其为难之处，但是这种伪善的态度实在要不得。若有拒绝之意，应该开诚布公地表达出来，即使无法立刻做决定，也应该告知对方“一年之内再回复等等。”
日本式谈判的最大缺点是言行不一致，尽管口中答应，却并不认为它代表某种承诺。
2.日本人采用双重标准
几年前，东京举行了一场别开生面的国际柔道大赛，这个比赛的目的之一是向外国人士展现日本的裁判方式，但与预期相反的是，后者对于日本裁判的评价很差。他们认为日本裁判有时过于严格，有时又过于宽松，标准不能统一。
某位法国记者举了冠军选手山下和加拿大的选手巴格之战为例。巴格从一开始便采取逃避姿态，根据规则，这种情况若持续二十——三十秒，应给予“指导”或“警告”，两分钟以上则处以“犯规”，判定失败。但是日本裁判只对巴格提出“注意”，而未再加以更重的处罚。换句话说，他对于巴格选手执行过于宽松，对于山下选手却未免严厉。
“为什么日本裁判要对巴格如此宽大呢?”这位记者迷惑地访问有关人士。
对方回答：“或者裁判认为，山下若真是一位伟大的冠军，就应该凭自己的实力，而非靠对方犯规来获胜吧!”这种答复令外国人无法理解。所依的规则应该是不分强弱，一律平等看待，怎能因期望山下选手光荣获胜，便故意不判对方犯规呢?这岂不是失去了规则的公平意义吗?结果这次煞费苦心安排的国际大赛反而加深了国际观众对日本的不信任。
3.日本人的接待令人反感
我们一般人都以为日本人很擅于接待客人。其实不然，对外国人而言，日本人有三大缺点：接待过度、缺乏幽默、以及送礼不当。
一位英国人到日本采购机器，以下是他的独白——吃完个人式火锅之后，原以为疲惫的一天终于可以告一段落，没想到又被邀往银座的俱乐部，日本人和他们熟识的女侍嬉笑作乐，我们外国人却只能坐在一旁干瞪眼。
日本人似乎对于我们的感受混然不知，接下来又拼命邀请我去卡拉OK，太太还在旅馆等着。虽然很想回去休息，若是拒绝，恐怕会影响到明天的谈判，在身不由己的情况下，只好强颜欢笑随他们前往卡拉OK酒吧。
天哪!这种震耳欲聋的噪音!真不了解那颤抖的歌声有什么可取之处，但是俗话说：“入境随俗”，尽管心里很不愉快，表面上仍跟着大家打拍子。不过这下子问题又来了，日本人以为你也玩得很高兴，就会请你上台露一手。
虽然一再地婉拒，日本人却纠缠不休，为什么总是无视对方的意愿，还强邀不停呢
可是再怎么不悦，心里终究惦记着明天的谈判，只好勉为其难地表演一曲。
“太棒了?!唱得真好!”这些称赞虚伪得让人起鸡皮疙瘩。
对方的总经理不断吹嘘他的歌艺，一副自鸣得意一的状态。这种日本发明的玩意儿，大概只有他们自己会乐在其中，却不知外国人一提到唱卡拉OK，总是皱起眉头表示反感。
这份独白还没结束——
结过三天的谈判，双方总算是谈妥条件，结束这次出差。拍摄纪念照片的时候，前面提过的总经理送了一份包装精美的东西，说是给太太的礼物，折开一看，是一件名牌雨衣，颜色还不错，至少不是太太讨厌的颜色，可是尺码太小了，日本人的M尺寸相当于西方人的S尺寸，太太根本穿不下。
怎么办呢?坦白告诉对方，要求换一件吗?这种话在日本大概是很失礼的吧?正在犹豫时，总经理开口了：
“这件外套是日本最高级的名牌，质料非常好，一定很适合你太太。”
他根本不认识我太太，怎么可以说出这种凭空瞎猜的话呢?心理虽然不高兴，脸上还是得装出笑容：
“非常谢谢你送给我这么好的礼物。”总经理听了这句话，显得很得意，他大概作梦也没有想到这份礼物非但没有让我高兴，反而造成了反效果。
4.日本式谈判的缺点
谈判的场所不仅限于会议桌，尤其是遇到棘手的谈判，更需要制造良好的整体气氛。
所谓的气氛分为许多情况，例如初次见面、晚餐宴会或谈判中途的休憩时间等等，各有不同的特色，它们不但可以弥补会议桌上的不足，甚至影响到谈判的成败，可惜日本人往往忽略了这些最基本的条件。
处于上述的那些情况时，正是向对方展露自我魅力的最佳时机，尽管在谈判是再难缠的对手，可是实际上却另有迷人的性格。若能给予对方这种印象，无形中会超越不少谈判中可能面临到的障碍。
那么如何掌握那些气氛呢?首先必须具备的当然是谈话技巧。例如尽量保持轻松的态度，经常穿插一些幽默的谈吐，不着痕迹地表现自己的修养和专业知识等等。无论何时何地，只要处理得当，都可使它成为极为有效的谈判辅助利器。
□阿拉伯式谈判分析
来自中东地区的谈判人员，具有沙漠民族的传统风格。他们喜欢结成紧密和稳定的部落。沙漠人主要特点是：好客、没时间观念，在他们眼里名誉最为重要，来访者必须首先赢得他们的信任。
由此可知，他们特别重视谈判的开端。往往会在交际阶段(即广义上的制造气氛和寒暄阶段)花费很多时间。经过长时间地、广泛地、友好地来增进了彼此的敬意，也许会出现双方共同接受的成交可能性。于是，似乎是在一般的社交场合，一笔生意竟然做成了。
和中东地区的人做生意，首先要防止对方拖延时间和打断谈判。谈判大厅的门总是开着的，甚至当谈判进入到最后的关键时刻，突然有第三者进来找他们讨论与谈判无关的问题时，他们也仍要按阿拉伯的传统热情招待。
缺乏经验的欧洲人很可能为丧失成交的宝贵机会而感到懊恼，他应该适应这种情况，习惯漫长谈判的作法，同时也应学会在洽谈的时候把讨论重新引入正轨，创造新的成交机会。
与中东地区的人谈判，必须把重点放在制造谈判气氛和试探阶段的工作上。传统阿拉伯式谈判的最大长处，是可以大大缩短讨价还价和交涉阶段，尽快达成协议。
但是，由于石油革命，他们的传统文化习惯受到了挑战，因为日益增多的阿拉伯人到美国接受教育，他们已开始学习美国人的讨价还价的谈判方法了。
二、谈判对手分析
□防御型
当你遇到一名提出请求或要求的强硬对手时，最好警觉他会随时掉头不理，仿佛没有什么值得谈判的。
也许你是名要求加工资的员工，或是一名觉得自己被敲了竹杠的顾客，也有可能是比利时发现莫斯科方面正沿其边界布置导弹。
强硬派谈判者一副悍然的态度，把你当作苍蝇似的一巴掌挥开。
“你要加工资?你一定是疯了。”
“你是什么意思?被敲竹杠的价钱是全市最公道的。”
“移走导弹?少来这套。”
强硬派谈判者经常干脆一口拒绝你，否则就是根本什么也不说，或仅仅说他将会考虑看看，如果他说将会考虑，则往往是从此音讯全无，除非你打电话过去，不过他多半不会接你的电话，即使接了，也是对你说：“不。”
这类硬派对手赌的是一项众所周知的事实——大多数人都不愿摊牌，甚至宁可让人一次又一次地占他们便宜。被强硬派型谈判者拒绝的人们当中，十之八九永远不会再来烦他，而仅余的一、二个人引起他的注意，而进行远逊于他们原本可能达成的有利交易。
事实上，我并不认为强硬派谈判是个好主意，它纵然可以带来一时的优势，但长期下来，对方不是不满，便是不服气，吃亏的仍是自己。
相对地，当对方采取这套谈判模式时，你必须准备应付他们。
有时候，强硬派谈判者依据上级的指示而行动，他们往往会告诉你“这是我们的方针”，这名话不仅是挑战式用语，同时也具有极端不逊和宣战的含义。假使说出这类话的人是替别人工作，那么你最好放弃雄辩或其余的说服方法，直接去找老板，假使说话者就是老板本人，那么你就不得拿把刀架在他的脖子上——当然，象征式的——逼他屈服，直到你能够和他讲道理为止。
如何令这种人屈服呢?
方法十分明显，但是拥有实践这种方法的耐心与勇气的人实在不多。
控告
没错，雇佣律师的确所费不菲，但是没有律师照样可以提出诉讼。也许你必须花费大量时间思索诉讼文书的第一行标题，但是如果你愿意忍受这种麻烦的作工作，你就能够强迫对方出席替他自己辨护——或避免这场劫数，趋向和解。
2.向行政机关诉苦
大多数企业和组织都隶属于某种行政法规的支配之下，找出几所不同但可以制裁对手的机构，分别提出申诉。对你来说，没有什么吃惊之处，顶多是那些机构未就你的诉苦采取任何行动，但即使如此，你依然可能以追加抱怨对手的资料，一旦累积足够的分量，终会使你的对手吃到苦头
向专门团体或公会诉苦
一个有力的协会足可以对其隶属成员带来压力来源，譬如医师和牙医生，除了接受其营业所在地的许可之外，也是一般处理所有抱怨的专门性团体会员,零售商则多半为公会或类似组织的成员。即使以外，也能常会感受到这类组织施加的压力，的确，这股压力或许不如来自行政机构的强大，但相同地，只要抱怨累积至相当程度，也足以使抱怨对象产生不便。
4.透过媒体分开这项事件
现今几乎每一家主要报社、电话公司或电台均设有“消费记者”或类似专人调查有关地区的人们和组织的抱怨。如果你能引起记者的兴趣，写成一篇专访，或打电话告诉对手有实现此事的可能性，即可置对方于某种压力之下。
5.以其他方式加以威示
视你打算把多少时间花在这项问题上，以及你原意接受多少曝光率而定，从反复打电话抱怨，到该组织总部(或其他场所)站岗示威，你可以利用一切手段越是夸张虚显，达到羞辱、威哧的效果，越有机会逼使对方听你说话。
威胁将实行一种以前面所述的方法。一般而言，威胁并非良策，但是在这种情况下，就算是从没有实行你所提出的威胁，顶多是失去对方的信赖罢了，对方没有任何别的损失。
特别想强调的是，你最好不要使用这些手段使对方回到谈判桌上，只要你表现出准备战斗的样子，自然会获得他们对你的敬意和兴趣。组织的规模越大，你的诉苦越有可能引起上层负责人的反应，指责那些任抱怨情形出现的中低级主管。
□攻击型
在上述例子中，强硬派谈判者处于防御姿态。现在相反地，是对方向我方提出要求，遭到拒绝(或表示希望谈判)，而采取强硬派策略促使我方屈服。
譬好，你的孩子跌了一跤，跌破额头，你把他送到最近医院的急诊处，医生缝了两三针，上了绷带，便让你们回去。几天后你收到帐单大吃一惊，虽然你知道最近医疗费用狂涨，却仍然无法想象在孩子的头缝两三针，不过几分钟的处理竟然会这昂贵。
你会选择何种做法?或许和大数人一样，口中抱怨这简直是合法的强盗行为，然后照付帐单。
如果你不付呢?十之八九会发生下列的情形：
(1)接连收到讨债的信，甚至电话，威胁若不即刻付款，将危及你的信用程度。
(2)问题落到讨债公司的手上，以电话和信件紧追不舍地索债，并且用你不熟悉的法律条文来恐吓你。
(3)问题交至律师手上，继续催讨，最后终于控告你。(除非金额被认为少得无须如此大费周章。)
(4)对方寻求法律处置，通知你立刻付款，若未在一定期限内予以回复，就会被判为败诉。
(5)问题送到法院，你若无法向法官证明你没有偿还的义务，对方就会寻求判决，这份判包括当初的帐单、利息，律师费用和其他法庭费用。
显然，这种过程颇为严酷，仅凭想象或许便足够令你照付帐单，而你的对手也正是凭借这一点。虽然帐单的金额极不合理，可是你往往不得不屈服于潜伏在其背后的强大压力。
但是请等一等，万一金额是真的很不合理，万一那份帐单是错误的，或许你收到的是别人的帐单。前述情形如果真的那么严酷逼人，抑或你有别有别的方法可以阻止它们?
当然，你有许多阻止的办法。在法庭上，你可以说服法官相信那是一份不正当的收费。甚至在此之前，你就可以说服对手承认他们的错误。
即使帐单本身没有错误，但金额不高，你依然可以进行谈判。
如何与医院进行谈判呢?和前节提及的防范型技巧相同，找出组织内有权决定这项问题的人，表达你的不满，如果得不到满意的答复，就去找他的顶头上司。如有必要，也可到最高经营者那里，说明你准备提出控告。若是依然无法解决，便采取一切手段让对方屈服——控告，诉诸行政机构……等等。总之，让对方瞧瞧，谁才是真正的强硬谈判者。
□搭档型
许多强硬派谈判者派低层人员去进行初步谈判，等到你以为达成协议时，高层谈判者又突然插手改变事态。这种策略类似于汽车交易商常耍的手腕，推销员先出某个价钱，等你同意购买之后，销售经理突然加入表示该推销员无权决定这笔交易，而且开价过低。显然是后者计算错误，然而为了不使顾客失望地空手离开，他答应卖车，但价钱需稍作调整，大致上，这套手腕是利用顾客对谈判所投资的精力以及完成谈判的意愿。何谓投资感?就是到目前为止，你已经对这项谈判付出相当的精力和时间，为了不至于白白泡汤，你多半愿意做一些原本无意答应的让步。
完成谈判的愿望呢?当然，没有这份愿望，你又何必进行谈判?况且，霸占接近协议阶段，越想尽快完成这一切，以便进行别的重要事情。于是你以为完成了这笔交易，可是对方接着以谈判口吻表示，“看来一切非常顺得，现在我唯一要做的是求老板同意……”而这位老板正如汽车销售经理一般，皱起眉头，“我无法同意这件事，我们必须做一些重要的变更。”
另一方面，你已经摊开了交易底牌，做了必要的让步，这下子等于完全被推翻了。当然，对方的搭档手法就是看准你希望完成协议的弱点趁虚而入，也通常能够达到他们的目的。
那么，应该如何抵御这种策略呢?
从谈判之初，便确定你是在和有权做成协议的对手进行谈判，重点在于你必须分辨这
份权力和仅限于谈判的权力有所区别。
假使你的对手无权做最后决定，你有下列三种选择：
(1)拒绝和无决定权的人进行谈判。
(2)由别人代你进行初步谈判，等达成一项暂时协议之后，你再和对方的掌权者做最后决定。
(3)虽然和对方的下属人员谈判，但预先讲明，如果对方掌权者不接受你们所订的协议，你保留一切让步的撤销权利。
实际上，假使你自己是一名小卒，也必须在上述三项选择中做决定，因为你的对手将坚持用下层人员进行初步谈判，而你无法指挥我方人员配合行动。当然，你可以干脆拒绝与掌权者以外的人进行初步谈判，但如此一来，掌权者多半会耸肩不理，任你去谋求你的“最佳代替方案”。
假使对方伪装他有决定权利，然后在你们订立契约时宣称他必须获得上级的批准，又该怎么办?这得视你想不想做成这笔交易而定。以我自己来说，除非我时其想要做成这笔交易，否则我通常是拒绝改变原则，并且告诉对方：“你把我看错了，而这意味着我们又回到出发点。回到你们的裁决者那里，告诉他有关我们的协议。假使他要更换任何一个标点，这笔交易就算完全无效，我们必须再从头开始，但是这回我的谈话对象只限于他，而不是你。”重复一遍，这完全视你想要做成这交易的程度而定。
□团结型
许多强硬派谈判者如狼群一般采取团体行动。你面对的不是一名谈判者，而是一群狼，这种情形在大型企业或政府之间的谈判中尤其常见。
团体谈判好处之一，是对于复杂的的问题，各人有不同专门知识应付不同的项目。例如多国之间的条约，或购买最新型设备等等，只凭一已之力很难能应付其中牵涉到的复杂知识。
可是，在某些情况下，纵使问题相当单纯，却仍然出现团体谈判者。万一我方人势单力孤，就会产生比对方先累倒的危险性，正如一名拳击手单独面对车轮战一般。
这种白脸、黑脸战术是警察审讯嫌疑犯的惯用手法之一。一名警察扮演强硬的角色，用一切威协的方式逼迫回答，而另一名警察以温和的扮相登场，表示愿意劝解粗暴的前者，但要求嫌疑犯表现出合作的态度。
谈判者的手法与此几乎如出一辙，先由强硬派谈判者出面强烈指责你的不是，并且提出种种威胁，强调他绝不会妥协，然后离去，拉着温和派谈判者出现，以不同的口吻表示与你站在同一阵线。当然，团体谈判的人数越多，黑白脸的组合形式越丰富。那么，你该如何应付?
尽可能使我方人员不少于对方团体人数，在对方设有专门人才的每一领域上，我方也设置至少一人来对抗他们。即使无法完全做到，也要尽可能接近理想。此外不妨利用时间这项武器来对抗他们的人海战术。
例如，当对方有十人，而我仅有三人时，避免采取分组讨论的型态，以防止造成对方两人以上对我方一人的局面。相反地，坚持以全体出席的形态讨论每一件事，如此一来，对方就必须负担高出我方甚多的有形和无形的谈判成本。若是无法做这样的安排，就尽量设法拖延讨论时间，例如增加休息，坚持我方需进行内部商议等。
总而言之，永远别使自己处于必须持续谈判，而对方得以轮流上场的情形，否则等进入最重要的决议阶段时，你己精疲力竭，对方却依然精力旺盛。相比之下，自然会损及你的良好判断力。
□压迫型
几年前，足球联盟的球员举行罢工，我的一位同事是个热心的球迷，对于看不到电视球赛一事大发牢骚，并且怀疑何时能解决罢工。
我问他有关赛程的资料：一般球季的有几场比赛，几场最后决赛，以及何时举行超级杯比赛等等。他告诉了我，我根据他的资料算了一下，告诉他罢工会在几天内获得解决。
起初他以为我在开玩笑，但我表示愿意以此打个小赌。接着他怀疑我是否会听到相关的内幕信息，可是事实也非如此。于是他问我这项判断的由来。
其实很简单，我猜想尽管球员和球队老板这间互有敌意，但是两者都不愿轻易抛弃重要事物。换句话说，他们可以容忍取消几场球季初期的比赛，这些损失的一部分会由保险来填补，可是他们一定会设法在举行决赛和超级杯之前及时和解。其理由如下：
(1)他们了解假使该球季未举行任何比赛，尤其是决赛和超级杯，则很可能会在一年后发现不少人失去观赏球赛的习惯。
(2)他们不愿损失这些比赛带来的庞大收入。
因此我计算一般需经几场比赛方能产生参加的球队，并且推断罢工会在这些基本比赛之前获得解决，如果我的想法完全正确——并非因为我知道任何有关足球的事，而是因为我是名职业谈判专家。
在谈判里，最终期限是一项决定性的要素。如果没有解决问题的必要，往往会任它顺其自然。可是当你越来越接近最终期限，你就必须工作得越辛苦。时间的迫近，往往会逼你做早先不愿做的让步。
最具强制性的最终期限是客观的，即不是由谈判的任何一方随意决定，而是制限谈判者的独立现象。譬如，足球联盟的球队若想举行决赛和超级杯赛，就必须在十月×日以前进入球场，这期限断然不能改变。
1．契约期限
汽车工业中的劳资谈判随着期满日的接近，愈有产生罢工的可能性。这种情形并非毫无理由。
2．出庭日
如果一项审判或所证会排订于某月某日举行，当事人便必须在那之前获得和解，否则只有面对结果。这与威胁截然不同。威胁的结果会依当事人的心意而改变，但是法庭所说的话无疑是绝对算数。
3．已确定期间的开始和结束
绝大多数零售店的年销售期间均始于圣诞节，批发商必须在十二月二十五日之前完成出货准备，而制造商和中下游供应商各依货品的生产需要有不同的出货时期。但是无论是谁的出货商时间，必定都有一个一旦超过便无法成交的日期。任何有关价格、销售条件等的谈判，均以这个日期做为它们的最终期限。
4.强硬派谈判者以各式各样的方法使用最终期限
他们最喜欢的战略，是把对你而言尤其重要的事项留待讨论。换句话说，强硬派谈判者使你忙着研讨不太重要的事项。等最终期限迫在眉睫之际，你就不得不在重要事项方面多作额外的让步。
如何应付这种局面呢?先估计对你最重要的事项所需的谈判时间，拒绝延迟展开那些讨论。
强硬派谈判者的另一战略，是假设某一任意决定的期限为最终期限。(“我的老板说过，如果我们无法在四月×日前解决这件事，他便断定不可能达成解决。”那么你必须回答：“既然如此，我们别再浪费任何时间。告诉他，我们拒绝按他的时间表进行谈判，如果他愿意同意由我们双方设立彼此均无法变更的最终期限，我们将会考虑。但是我们绝不会任他独断地决定这些讨论的条件。”)
事实上，在没有客观性最终期限的情况下，双方不妨设定彼此均能接受的最终期限做为谈判的目标。(“让我们同意，一切关于工资问题将在下星期一之前达成协议，”)还有，当你威胁对手采取行动之前，也可任意设定一个最终期限。(“关于这项问题，如果没有让我在五月×日以前得到一个满意的解释，我将提出控告。”)
此外，强硬派谈判者也经常利用最终期限来诱使对方犯错。他们先决定对手的真正最终期限，然后设法使对手在期限迫近时因慌乱而采取仓促的行动。
经典案例
从理想到现实：一家旅馆的迁移
史蒂夫是爱姆垂旅店董事会成员。该旅店专门面向18岁至25岁的青年。这些青年人需要得到富有同情心的帮助和专业上的指导，以使他们能轻松地完成从学校走入社会的转变。旅店的许多旅客或者已是精神分裂者，或者已到精神分裂症的边缘，或者刚从吸毒的不幸经历中解脱出来。但是旅店的地理位置实在不理想，它位于波士顿郊外一个名叫萨默维尔的工业城中，可容纳约20名旅客。它的隔壁是一家交通中转站，有些人说这种环境不利于旅店的前途，另有一些人说有利于旅店的发展。显然由于吵吵闹闹的环境，它决不是一个理想的住所。不过旅店也并非一无是处。它的占地面积还是挺大的，有一个一英亩大的庭院。以前还有一片美丽的榆树林，尽管已经枯死了许多，毕竟还有活着的。
董事会曾委派一个小组委员会，调查了将爱姆垂旅店从萨默维尔迁到一个安静的、半居住性的社区的可能性。合适的迁移地点是：布莱克莱恩市、梅德福市或奥尔斯顿市区。但从财务上看，迁移是不可行的，因而搬迁的想法就勉强被打消了。
几个月以后，一位名叫威尔逊的先生来找爱姆垂旅店的经理——彼得斯夫人。彼得斯夫人和她的丈夫、孩子就住在旅店内。威尔逊表示他的公司(一家建筑开发承包公司)愿意买下爱姆垂旅店。这个情况太突然了。爱姆垂旅店并未公开对外宣布过想要搬迁。彼得斯夫人当时回答道，她从来没想过要卖旅店；但是如果价钱合适的话，董事会也许会考虑。威尔逊留给彼得斯夫人一张名片，并告诉她，如果有成交的可能性，他以后愿意继续谈这笔交易。
董事会委派史蒂夫去办理这项有希望的交易。董事会的其他成员是临床心理学专家、医药学专家、职业介绍人、牧师等，然而除了史蒂夫以外，谁也不对这种商业谈判感兴趣。而且既然他们都充分信赖史蒂夫，也就基本上委托史蒂夫全权代理旅店。当然，如果没有董事会的正式批准，任何具有法律约束的交易都不可能最后完成。
史蒂夫找他的朋友，一位谈判家帮忙，看看他应该怎样与威尔逊先生取得联系。他们决定先给威尔逊先生打个非正式电话，尔后，史蒂夫接受了参加一次鸡尾酒会的邀请，酒会在附近的一家酒店里举行。届时他将与威尔逊先生讨论成交的可能性。他决定在第一次会谈中，先不谈任何财务问题——只是去试探一下威尔逊的看法，看看他心里是怎么想的。他坚持要自己付自己的帐单，他的朋友认为此举是合宜的，并使他确信，他甚至不应向威尔逊暗示，董事会正在寻找别的地点准备搬迁。
根据首次会晤的结果和对威尔逊商业往来所做的一些深入调查，史蒂夫确认威尔逊是一位有信誉的合法商人。史蒂夫认为，威尔逊的公司想买爱姆垂旅店，可能是想在这里建造公寓。威尔逊希望马上讨论价格问题，而史蒂夫则需要二个星期来做些谈判准备工作。所以他借口说，他需要得到董事会的批准，才能开始实质性的谈判。
在接下来的12天里，史蒂夫做了几件事。首先，他想要确定爱姆垂旅店的保留价格或能够轻易成交的价格——即卖方能够接受的最低价格。既然保留价格要取决于是否可以找到合适的搬迁地点，所以很难确定下来。史蒂夫得知，在所有以前曾确定的地点中，位于布鲁克莱恩的那个不能再用了，而位于梅德福和位于奥斯顿的两个地点还是可以用一个合适的价格得到的。史蒂夫分别和这两块房产的所有人谈过了，他得知：梅德福的那块房地产可以以175000美元的价格买来，奥尔斯顿的那块可以以235000美元的价格买来。
史蒂夫断定，爱姆垂旅店搬迁到梅德福至少需要220000美元，而搬迁到奥尔斯顿则至少需要275000美元。这笔钱包括：搬迁费、小修费、保险费和一小笔风险贴险费。奥尔斯顿的那个地点(需275000美元)比梅德福的那个(220000美元)好得多，而后者又比现在爱姆垂的这个好。所以史蒂夫决定，他的保留价格是220000美元，低于这个价格，他就不干了，而且盼望能高一些——足够买下奥尔斯顿那块房地产。这个简单的调查研究花费了他大约6个小时的时间，或者说2个晚上。
与此同时，史蒂夫的夫人玛丽，与几位房地产经纪人联系过，她想找些其它的地点。有那么几个地点，但是并没有发现任何特别合适的。
下一步该干什么呢?
史蒂夫下一步又调查了，如果在市场上公开销售，爱姆垂旅店能有几个钱可卖。通过考察附近地区的销售价格，以及与本地的房地产经纪人和房地产专家的谈话，他了解到爱姆垂旅店可能大约仅值125000美元。他觉得：如果没有威尔逊参加，它的售价在110000—145000之间的概率是0.5，并且售价低于110000美元和售价高于145000美元的可能性是一样的。多么令人失望呀!这项调查又花费了他4个小时的时间。
下一步该干什么?
威尔逊那方面有什么情况呢?很难判断他的保留价格——即威尔逊愿意出的最高价格，这不是暂时的策略性行为，而是最终的决断行动。史蒂夫和他的朋友都没这方面的专业知识。他们请教了一些房地产专家(其中几位在哈佛工商管理学院)，还询问了波士顿地区的两家承包商。他们指出，售价的高低很大程度上要取决于这些开发者的意图。能够允许他们在这块地基上建造多高的建筑物?以及，他们是否还要买别的地基?史蒂夫发现，后一个问题的答案是肯定的。事情要比以前所想像的复杂得多。在他们进行了十多个小时的调查之后，他们得出结论：再不能对威尔逊的保留价格含含糊糊，而应作出估计了。在还有两天就要进行谈判之前，史蒂夫断定，威尔逊的保留价格是在275000美元至475000美元之间。
做完了这些准备后，史蒂夫和他的朋友一起讨论了他应采取的谈判策略。早已商定，会谈在某一酒店内举行，威尔逊的公司在那里包套房间。对这次会谈的地点，史蒂夫和他的朋友都没有想出好主意；爱姆垂旅店的餐厅太吵了，他在大学的办公室也不合适。
考虑到史蒂夫在会谈中需要一位助手帮助提些法律细节方面的建议，他决定邀请哈里·琼斯参加谈判。哈里·琼斯是波士顿的律师，以前曾是旅店董事会会员。琼斯接受了邀请，在谈判之前，史蒂夫又用两小时时间，向他简要介绍了情况。
卖方还认为，让彼得斯夫人参加谈判是一个好主意。她是最熟悉爱姆垂旅店的人，而且可能还有助于启发威尔逊的社会同情心。大家一致商定，只由史蒂夫一个人去谈价格问题。彼得斯夫人负责协助讨论有关城镇之间旅店的重要社会作用和证实爱姆垂旅店的搬迁并不能解决这方面的问题，除非周围的环境有可观的改善。她常说：“您知道孩子们出外旅行是多么地艰难吗?想一想爱姆垂旅店的旅客，这些年轻人将要受到多么可怕的影响?”彼得斯夫人实际上并不希望搬迁，因而她很容易对搬迁计划提出反对意见。
史蒂夫应采取什么样的开局策略?谁应当首先报价呢?如果威尔逊坚持让史蒂夫首先报价，史蒂夫应该怎么办?如果威尔逊开价X千美元，史蒂夫应该怎样还价?有没有任何明显的圈套应该避免?
史蒂夫和他的朋友都感到，他们对威尔逊的保留价格作出的估价太粗了，以致很容易出错，他们的首次报价很可能就比他的实际保留价格低。但是如果他们一开始漫天要价，比如说900000美元——远远地高于可能成交的价格，那么就会破坏谈判的气氛。
史蒂夫决定试着让威尔逊首先报价；如果不成功，或一开始就被迫首先报价，他就使用大概的价格750000美元，但他准备使这个报价有较大的灵活性。史蒂夫曾想过一开始就报出400000美元，并在一段时间里坚持不变。但是经商量后他们认为只有40%的概率，这个价格会低于威尔逊的保留价。如果威尔逊首先报价，史蒂夫将不让他有时间仔细考虑他的报价，而将迅速作出反应，立即给出一个还价，比如说750000美元，让对方在心理上觉得他的报价太低了。
史蒂夫的朋友告诉他，一旦两个报价都拿到了桌面上来——每方一个，那么自然可以预料到，最终的合同价格就在这两个报价之间。假如威尔逊的报价是200000美元，史蒂夫的还价是400000美元，则最终价格一般为300000美元——当然，这个价格要在可能达成协议的范围之内，即在史蒂夫(卖方)和威尔逊(买方)的真正保留价格之间。作为先开价者，史蒂夫认为最后能卖到350000美元就很不错了，而且他当然记得自己的保留价格只是220000美元。
他们曾经商量了时间的作用。现在，如果威尔逊最近的报价是高于220000美元，史蒂夫是否应该离开谈判桌，暂停谈判呢?他的朋友提醒史蒂夫，对这个问题没有客观的标准。他将面临一种典型的不确定情况下的决策问题。而且，在试探了威尔逊的态度之后，再对他的保留价格作出估计，会比以现有资料作出估计有用得多。暂停谈判的危险在于，休会时期内，威尔逊可能会继续寻求别的机会。当然这种危险在于他们是怎样停下来的。
当第一轮谈判结束后，史蒂夫认为他简直经历了一场灾难，而且往下想，他甚至不敢断定会有第二轮谈判。彼得斯夫人干得漂亮，但是不起任何作用。看来威尔逊不会把他的报价提到旅店的保留价以上了。谈判一开始，双方说了几句幽默的笑话和几句客套话。接着威尔逊就说：“请告诉我，你们能够接受的最低条件是什么。好让我看看是否能再做点什么。”史蒂夫早已料到了这样的开场白，没有直接回答，他问道：“为什么不告诉我们，你愿意出的最高价格，好让我来看看是否能再削减点价格。”幸运的是，威尔逊被这个答案逗乐了，他最后报出了他的开盘价格125000美元，而且首先讲了在萨默维尔那个地区许多房地产买卖的实例作为支持他的证据。史蒂夫立即回答说，爱姆垂旅店完全可以卖得比这个价格高，再说他们一点也不想搬迁。只有当他们能够搬到更安静的地方去，他们才可能考虑搬迁。但是在环境安静的地方，房地产价格是很高的。史蒂夫最后提出，只有售价600000美元，才可能抵消这次麻烦的搬迁。彼得斯夫人赞同这个价格。史蒂夫之所以选择这个价格，是因为他心里盘算着150000和600000美元的中间值，高于所盼望的350000美元。威尔逊反驳道，这个价格根本不可能被接受。双方让了一小点儿步，最后决定休会，双方都暗示，他们将再作一些调查。
史蒂夫找他的朋友商量，应怎样重新评价和判断威尔逊的保留价格所用的分布函数。史蒂夫的明确印象是，600000美元实际比威尔逊的保留价格高得多。他的朋友提醒他，威尔逊是这方面的老手，假如他的保留价格比600000美元高，他就会引导史蒂夫向别的方面想问题。他们决定等一星期以后，史蒂夫告诉威尔逊，旅店董事会愿意把价格降到500000美元。
但是两天以后，史蒂夫接到了威尔逊的电话，他告诉史蒂夫，他的良心受到了责备，他做了一个梦，梦到了彼得斯夫人和她给这个世界带来的社会福利。他被感动了，尽管不是出于商业上的考虑，他还是应该将他的价格提到250000美元。史蒂夫忘乎所以了，脱口而出他的第一个错误：“现在这个价格比较接近他了!”但是马上恢复了镇定，说道，他相信他能说服理事会把价格降到475000美元。他们商定两天后再次会见，并希望那是最后一轮谈判。
刚与威尔逊通完电话，史蒂夫就告诉他的朋友，他没留神，让威尔逊知道了250000美元的报价就足够了，但是史蒂夫觉得，他的475000美元也较接近威尔逊的保留价格。并且认为，这似乎就是威尔逊提出再进行最后一轮会谈的唯一原因。他们进一步商定了以后应采取的策略，并且进一步商定了以后应采取的谈判策略，另外还修正了一些概率估计。
在以后的两天中，双方各作了一些让步。威尔逊逐渐地将报价提高到290000美元，最后停在确定的报价300000美元上。史蒂夫则从475000美元降到425000美元，又降到400000美元，然后当威尔逊强硬地停在300000美元时，他又“费力地“降到了350000美元。史蒂夫最后停止了谈判。并告诉威尔逊，他将必须与董事会的主要成员取得联系，看看是否可以突破350000美元这个界限。
现在300000美元不仅突破了史蒂夫的220000美元，而且使爱姆垂旅店有可能买下奥尔斯顿的房地产。在这一点上，他成了一块“有油水可榨的肥肉”。朋友问史蒂夫，他是否认为威尔逊将会把价格提高到300000美元以上。他回答道，他认为可能需要采用一些保全面子的花招，这样威尔逊是可能提高报价的。他感到，问题是如果威尔逊还做着别的交易，一旦其中一项成交了，那么威尔逊会很快决定放弃爱姆垂旅店的交易。
随后，史蒂夫做了两件事。首先，为了准备购买奥尔斯顿的那块房地产，他请哈里·琼斯为签订一份合法的合同作全面细致的准备。琼斯第二天就汇报说，除了需要超出原预算再花费20000美元，对房子作一些必要的修理，以达到奥尔斯顿的防火标准外，一切都与原计划一样。300000美元仍然能满足这个需要。其次，史蒂夫和彼得斯夫人商量，旅店可以用余下的25000美元或5000美元干点什么。彼得斯夫人说，任何一笔额外的钱都应拿出一半放入“财务援助基金”之中；这个基金是为了帮助那些不能完全负担起爱姆垂旅店的住宿费的旅客的。还要用这笔钱来买一些“必要的奢侈品”，为此她列了一张清单。随着热情不断高涨，她的小单子也不断加长——但是只要做一点合理的压缩，10000—20000美元就足够了。随着彼得斯夫人的侃侃而谈，她变得醉心于这些鸡毛蒜皮的小事，而不是搬迁到奥尔斯顿，她十分希望能获得350000美元。
第二天，史蒂夫给威尔逊打了一个电话，向他解释说，旅店对是否接受300000美元的报价有不同意见(这当然是实情)。“您的公司能不能再多出一点儿?如果咱们的买卖做成了，您的公司能否免费为爱姆垂旅店新买的房子做相当于30000美元或40000美元的维修工作?要是这样的话，我可以接受300000美元的报价。”威尔逊回答说，他非常高兴董事会能明智地接受他的300000美元的慷慨报价。史蒂夫没说什么。接着，威尔逊又解释道，他的公司有一项一贯的政策，就是不让自己卷入免费承包这种限制性的交易之中。他并不想让史蒂夫难堪，但是这个建议根本行不通。
“那么好吧，”史蒂夫回答道，“如果您的公司能为爱姆垂旅店提供一笔免税的赞助，比如说40000美元的赠款，这笔钱将放入旅店的“财务援助基金”中，专供帮助急需的旅店之用，这也确实是一种帮助。”
“噢，这倒是个主意!40个格兰德是太多了(grand,美俚语，一千美元)，但我可以问问我们的律师，是否捐赠20个格兰德。”
“25个怎样?”
“好吧，就25个。”
结果，根据法律，威尔逊的公司要直接付给爱姆垂旅店325000美元。这样威尔逊既保全了面子又巧妙地突破了他自己的最终报价。而爱姆垂旅店则通过曲折道路充分满足了自己的需要。
钟声变奏曲
人的需要是多重的，人的渴望通过谈判来满足的需要也有可能是多方面的。我们的眼睛不能只盯住一点，把其余的都给忽视了。
有一对夫妻，花了三个月时间找到了一只他们异常喜爱的古玩钟，他们商定只要不超过500美元就买回来。但是，当他们看清上面的标价，妻子却犹豫了，“哎哟，”妻子低声道，“钟上的标价是750美元，我们还是回去吧。我们说好了不超过500美元，还记得吗?”
“我记得。”丈夫道，“不过我们试一试少点卖不卖。我们已经寻找了这么久了。”他俩私下商量了一下，由丈夫任谈判代表。尽管他认定500美元买到这只钟的希望是小的。
他鼓起勇气，亲自去对钟表售货员说：“我看到你们有只小钟要卖，我看了上面的定价，我还看到价标上有许多尘土，给它增添了古董的气氛。”顿了顿，他又接着说道：“我告诉你我想干什么吧，我想给你的钟出个价，只出一个价，就这个。我肯定这会使你震惊，你准备好了吗?”他停下来看看效果，“哎，我给你250美元。”
钟表售货员连眼睛也没眨一下：“给你，卖啦!”
丈夫反应怎么样?夫妻俩欣喜若狂了吗?不，事实的结果是难以想象的。“我多傻，这钟本来恐怕就值不了几个钱……或者肯定是里面的零件少了，为什么那么轻呢?”丈夫越想越懊恼。
后来，尽管他还是把钟摆到了家里的中厅，而且看上去美极了，似乎走得也不错，但是他和他妻子总觉得不放心。
等他们退休后，俩人每晚都要起来三次，为什么?因为他们断定自己没有听到钟声。日夜不安的结果使他们的身体很快地垮了，并且患了高血压，其原因就是那个钟表售货员居然以250美元把那只钟卖给他们了。
夫妻买钟，看来唯一的利益是钱。其实至少还有信任的需要，它是不自觉的，隐含着的，却绝对不是单单靠满意的价格所能提供的。售货员的错误在于他没有注意到对方需要的多维性。他不知道简单的成交虽然使那对夫妇省了钱，但由此却带来了更大的精神痛苦。类似的错误也有可能发生在买主身上。比如在正常情况下你用两元的大票向别人买下仅值几角的鸡蛋。卖鸡蛋的会欣喜若狂吗?未必。说不定他会怀疑你拿走的是个价值千元的金蛋哩。“文革”中，一位老艺术家被当作牛鬼蛇神赶出城市，一天，在偏僻乡村的集市上，他竟意外发现一把17世纪的名贵的意大利小提琴。地摊的卖主索价10元，老艺术家爽快就答应了。卖主心里却嘀咕：“卖了几年也没人要的旧琴，嗝也不打一下就卖了……”于是试着提高一倍价，老艺术家也答应了；不想由此却引起了一连串的提价。一直升到了在当时当地算得上是天文数字的200元……过了几天，老艺术家凑足了钱去拿琴。几天功夫，小提琴被漆得白白像夜壶似地挂在墙上——地摊主怎么也想不出那破玩艺儿那儿值钱，不惜工本给漆了一遍。算是再添加上附加值吧——可是这样一来小堤琴却一文不值了。在这里，我们也发现了讨价还价的特殊价值。它其实是彼此建立信任的过程，无论是售货员还是艺术家，也无论是买主还是卖主都应该把眼光放远些。要考虑到谈判对象的多维需要性。
自然，就另一方面来说，买钟夫妇对信任的需要是不自觉的，它虽然会因不满足而遗憾却不会影响当时的谈判过程。但是，倘若谈判的一方明确意识到自己的多维需要而另一方竟然毫无所知，就极可能直接使谈判陷入僵局，即使是身负盛名的大谈判家也不例外。据美国谈判家荷伯回忆说：
几年前他代表一家大公司去到俄亥俄州购买一座煤矿。矿主是个强硬的谈判者，开价要2600万美元。荷伯还价1500万美元。
“你在开玩笑吧?”矿主粗声道。
“不，我们不是开玩笑。但是请把你的实际售价告诉我们，我们好进行考虑。”
矿主坚持2600万美元不变。
在随后的几个月里，买方的出价为：1800万、2000万、2100万、2150万。但是卖主拒绝退让，于是形成僵局，双方都无活动。情况就是2150万与2600万的对峙。显然，在此情况下，只谈结果就不可能取得创造性结果。由于你没有有关需要的信息，就很难重拟谈判内容。
为什么卖主不接受这个显然是公平的还价呢?令人费解。荷伯一顿接一顿地跟他一块吃饭，每次吃饭时，他都要向矿主解释公司做的最后还价是合理的。卖主总是不说话或说别的。一天晚上，他终于对荷伯的反复解释搭腔了，他道：“我兄弟的煤矿卖了2550万美元，还有一些附加利益。”
“哈，哈!”荷伯心里明白了，“这就是他固守那个数字的理由。他有别的需要，我们显然忽略了。”
有了这点信息，荷伯就跟公司的有关经理人员碰头。他说：“我们首先得搞清他兄弟究竟确切得到多少，然后我们才能商量我们的建议。显然我们应处理个人的重要需要，这跟市场价格并无关系。”
公司的官员们同意了，荷伯就按这个路线进行。不久，谈判达成协议，最后的价格没有超过公司的预算。但是付款方式和附加条件使卖主感到自己干得远比他的兄弟强。
谈判中，有没有注意到对方需要的多维性，区别就这么大!
买卖
双方讨价还价，总想争取对自己有利的结果，漫天要价，就地还钱自然是常见的一法，不过认真地看，作为谈判者你该如何让对方感到你出的价格是公平合理的呢?前面的对话抽象地涉及了这个问题，即，要言之有据方能使人感到言之有理，进一步而追问，该以何为据方不失公平?曰：“以客观为据。”因为在人的心目中客观是不偏不倚的，下面是一些真实案例。
约翰为建造房屋而与承包商签订了一份承造合同，价格确定，而且明确要求必须以钢筋水泥做基础。但是合同却没有明确规定基础该按多深为标准，承包商认为有2尺尽够了，而约翰则认为此类房子一般需要5尺左右。可承包商有他的理由：“当初是你自己同意采用较浅的基础的，而且我还记得，我也同意在屋顶也采用钢梁。”显然，在此情况下，约翰如果明智的话不会和对方进行折衷的付价还价，他想了想，说：“可能当时我错了，2尺也许够，但我所要的是稳固的基础，它足以承受整个房子的重量。政府在这方面订有标准规范吗?在这个地区中的其他房子是采用多深的基础?这里的地震风险如何?你认为我们应该到何处去寻找解决问题的标准?”
…………
就这样，约翰将谈判双方主观立场上的讨价还价，演变成寻求客观标准的努力，最终也取得了积极的结果。
再看另一个真实案例，它选自美国费雪等著的《哈佛谈判技巧》一书，杰克的汽车意外地被一部大卡车整个撞毁了，幸亏他的汽车保过全险，可是确切的赔偿金额却要由保险公司的调查员鉴定后加以确定，于是双方有下面的对话：
调查员：我们研究过你的案件，我们决定采用保险单的条款。这表示你可以得到3300元的赔偿。
汤姆：我知道。你们是怎么算出这个数字的?
调查员：我们是依据这部汽车的现有价值。
汤姆：我了解，可是你们是按照什么标准算出这个数目?你知道我现在要花多少钱才能买到同样的车子吗?
调查员：你想要多少钱?
汤姆：我想得到按照保单应该得到的钱，我找到一部类似的二手车，价钱是3350元，加上营业和货物税之后，大概是4000元。
调查员：4000元太多了吧!
汤姆：我所要求的不是某个数目，而是公平的赔偿。你不认为我得到的足够的赔偿来换一部车是公平的吗?
调查员：好，我们赔你3500元，这是我们可以付出的最高价。公司的政策是如此规定的。
汤姆：你们公司是怎么算出这个数字的?
调查员：你要知道3500元是你可以得到的最高数，你如果不想要，我就爱莫能助了。
汤姆：3500元可能是公道的，但是我不敢确定。如果你受公司政策的约束，我当然知道你的立场。可是除非你能客观地说出我能得到这个数目的理由，我想我还是最好诉诸法律之途，我们为什么不研究一下这件事，然后再谈?星期三上午11点我们可以见面谈谈吗?
调查员：好的。我今天在报上看到一部七八年的菲亚特汽车，出价是3400元。
汤姆：噢!上面有没有提到行车里数?
调查员：49000公里。为什么你问这件事?
汤姆：因为我的车只跑了25000公里，你认为我的车子可以多值多少钱?
调查员：让我想想……150元。
汤姆：假设3400元是合理的话，那么就是3550元了。广告上面提到收音机没有?
调查员：没有。
汤姆：你认为一部收音机值多少钱?
调查员：125元。
汤姆：冷气呢?
…………
两个半小时之后，汤姆拿到了4012元的支票。
在上述数例谈判成功，都是采取了以客观根据为公平的标准，结果是双方满意的。
运用客观标准的好处是，它将双方主观意志力的较量(这往往是两败俱伤的事)转换成双方共同解决问题的努力，变“对方是否愿意做”为“问题该如何解决”，变双方以各种方法竞争上风为彼此有诚意的沟通。1976年的国际海洋法会议上，印度等代表第三世界国家提议，每个深海探勘矿源公司每开发一个探勘区要缴初期费6000万美元，美国则反对缴纳任何初期费。双方一度形成了谁也不松口的意志力的较量。后来，其中有代表找到了麻省理工学院研究的被逐渐公认有客观性的深海采矿的经济学模式，为谈判提供了客观的价值标准，这个模式显示：印度所建议的收巨额初期费的做法会破坏采矿公司的正常营运；模式也表明：某些初期收费在经济上是可行的。在理性的公断面前，印度人和美国人都改变了自己的立场，它既不使谁难堪，也不使任何一方显得软弱，就将双方导向了达成协议的正确道路。
为了更有效地运用客观标准，有几个方面似乎是应该注意的：
第一，尽量发掘可作为协议基础的客观标准。一般说来，这种标准往往不止一种。譬如：市场价、先例、科学的判断、专业的标准、效率、成本、法院的可能决定、道德标准、同等待遇、传位、互惠原则等等。发掘越多，越有可能择取好的标准并帮助达成公平协议。
第二，所引用的客观标准至少在理论上应能使双方都感到合适，而且要独立于双方的意志力之外，否则也会使人感到不公平。一个著名的例子是，在国际谈判中，有不少人坚持自身拥有民族自决的权力，却不承认对方也有同样的权力，结果，反倒败坏了民族自决这一原则的名声。
第三，让双方都共同努力来寻求客观标准。譬如购买房地产的谈判，你开始可以说：“你想卖高价，我想卖低价，让我们看看公平的价钱是多少?最适当的客观标准是什么?”如果是对方先阐明立场，定了价，你可以问：“你是怎么得到这个数字的?你的理由是什么?”对方如果提出了标准，只要可行，你便可以按照他的标准提出你的看法，借以说服他，这通常是很难抗拒的。
第四，始终保持冷静的理性态度。谈判的实际情况毕竟可能是复杂多变的，你的对手可能只从自己的利益出发提出某种标准，甚至进而将它发展为不可让步的原则立场。这时你要冷静。首先，客观标准本身有多元性，你不一定非采纳不可，别的更为公平的标准也可能存在的。应该通过比较来共同决定取舍；其次，如果几个客观标准都必不可少，是否可考虑妥协折衷的方式以打破僵局。如我国许多单位的住房分配便综合了多种标准：工龄、职称、职务、学历……等等，然后将它们折算成可相加的分值。再次，如有必要，亦可邀请双方都认为公平的第三者，把所有标准交给他，由他进行仲裁。
第五，不屈从压力。贿赂、威胁、摆老资格、以人格担保、拒不让步等等都是压力。坚持客观标准就意味着决不屈从压力，无论对方如何千变万化，回答都一样：请说明理由，明确双方认可的标准。除非对方真的不让步，否则，只要还能谈下去，你就能取得优势，因为你的力量不仅在于意志的坚强，还在于合理合法的态度和真诚地希望公平解决问题的良好意愿。
比三个商人还要精明的人
美国有位谈判专家想在家中建个游泳池，建筑设计的要求非常简单：长30英尺，宽15英尺，有温水过滤设备，并且在6月1日前做好。谈判家对游泳池的造价及建筑质量方面是个外行，但这难不倒他。在极短的时间内，他不仅使自己从外行变成了内行，而且还找到了质量好价钱便宜的建造者。
谈判专家先在报纸上登了个想要建造游泳池的广告，具体写明了建造要求，结果有A、B、C三位承包商来投标，他们都拿给他承包的标单，里面有各项工程的费用及总费用。谈判专家仔细地看了这三张标单，发现所提供的温水设备、过滤网、抽水设备、设计和付钱条件都不一样，总费用也有差距。
接下来的事情是约这三位承包商来他家里商谈，第一个约好早上9点钟，第二个约定9点15分，第三个则约在9点30分。第二天，三位承包商如约而来，他们都没有得到主人的马上接见，只得坐在客厅里彼此交谈着等候。
10点种的时候，主人出来请第一个承包商A先生进到书房去商谈。A先生一进门就宣称他的游泳池一向是造得最好的，好的游泳池的设计标准和建造要求他都符合，顺便还告诉主人B先生通常使用陈旧的过滤网，而C先生曾经丢下许多未完的工程，并且他现在正处于破产的边缘。接着又换了B先生进行，从他那里又了解到其他人所提供的水管都是塑胶管，他所提供的才是真正的铜管。C先生告诉主人的是，其他人所使用的过滤网都是品质低劣的，并且往往不能彻底做完，拿到钱之后就不管了，而他则是绝对做到保质保量。
谈判专家通过静静的倾听和旁敲侧击的提问，基本上弄清楚了游泳池的建筑设计要求及三位承包商的基本情况，发现C先生的价格最低，而B先生的建筑设计质量最好。最后他选中了B先生来建造游泳池，而只给C先生提供的价钱。经过一番讨价还价之后，谈判终于达成一致。
竞争者都想尽自己最大的努力来争取这项工程，然而鹬蚌相争，真正得利的还是渔翁!
“我不知道……”
美国一位著名谈判专家有一次替他邻居与保险公司交涉赔偿事宜。谈判是在专家的客厅里进行的，理赔员先发表了意见：“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价，我们公司若是只出100元的赔偿金，你觉得如何?”
专家表情严肃地沉默着。根据以往经验，不论对方提出的条件如何，都应表示出不满意，因为当对方提出第一个条件后，总是暗示着可以提出第二个，甚至第三个。
理赔员果然沉不住气了：“抱歉，请勿介意我刚才的提议，我再加一点，200元如何?”
“加一点，抱歉，无法接受。”
理赔员继续说：“好吧，那么300元如何?”
专家等了一会儿道：“300?嗯……我不知道。”
理赔员显得有点惊慌，他说：“好吧，400元。”
“400?嗯……我不知道。”
“就赔500元吧!”
“500?嗯……我不知道。”
“这样吧，600元。”
专家无疑又用了“嗯……我不知道”，最后这件理赔案终于在950元的条件下达成协议，而邻居原本只希望要300元!
这位专家事后认为，“嗯……我不知道”这样的回答真是效力无穷。
谈判是一项双向的交涉活动，每方都在认真地捕捉对方的反应，以随时调整自己原先的方案，一方干脆不表明自己的态度，只用“不知道”这个可以从多种角度去理解的词，竟然使得理赔员心中没了底，价钱一个劲儿自动往上涨。
既然来参加谈判，就不可能对谈判目标不知道，“不知道”的真正含义恐怕是不想告诉你你想知道的吧。这是一种不传达的信息传达。
日本商人偶尔也会运用这种手段，只是他们把“我不知道”改成了“我不懂”，同样收到很好的效果。
三位日本商人代表日本航空公司来和美国一家公司谈判。会谈从早上8点开始，进行了两个半小时。美国代表以压倒性的准备资料淹没了日方代表，他们用图表解说，电脑计算，屏幕显示，各式的数据资料来回答日方提出的报价。而在整个过程中，日方代表只是静静地坐在一旁，一句话也没说。终于，美方的负责人关掉了机器，重新扭亮了灯光，充满信心地问日方代表：“意下如何?”一位日方代表斯文有礼，面带微笑地说：“我们看不懂。”
美方代表的脸色忽地变得惨白：“你说看不懂是什么意思?什么地方不懂?”
另一位日方代表也斯文有礼，面带微笑地说：“都不懂。”
美方发言人带着心脏病随时将发作的样子问道：“从哪里开始不懂?”
第三位日方代表以同样的方式慢慢答道：“当你将会议室的灯关了之后。”
美方代表松开了领带，斜倚在墙旁，喘着气问：“你们希望怎么做?”
日方代表同声回答：“请你再重复一遍。”
美方代表彻底丧失了信心。谁有可能将秩序混乱而又长达两小时半的介绍重新来过?美国公司终于不惜代价，只求达成协议。
也许日本商人确实不懂，但这种可能性实在太小，素以精明著称的日本商人决不会如此不了解谈判内容的，“我们不懂”的真正意思大概就是：我们根本不同意你们的算法。这种不说“不”的不比直截了当的拒绝更显其威力吗?
艾柯卡成功秘诀
美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。在此危难之际，艾柯卡出任总经理。为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一辞：克莱斯勒赶快倒闭吧。按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。参议员、银行业务委员会主席威廉·普洛斯迈质问他：“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张(指自由企业的竞争)来说，不是自相矛盾吗?”
“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。”
他接着说：“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。事实上，你们的帐册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。”
艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。所以他向国会议员们说：“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢?还是将它一半作为保证贷款，日后并可全数收回?”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。
艾柯卡所引述的材料，参议员们不一定不知道，只是他们没有去认真地分析过这些材料。艾柯卡所做的一切只是将议员知道的一切再告诉他们，并让他们真正明白他们所知道的。成功的奥妙就在这里。
在莫斯科决斗场
出售奥运会电视转播权，一直是主办国的一项重大权益。1980年奥运会在莫斯科举行，苏联人当然不会放过这一机会。
在苏联人出售莫斯科奥运会电视转播权之前，购买奥运会电视转播权的最高价格是1976年美国广播公司购买的蒙特利尔奥运会转播权，其售价是2200万美元。那么苏联人该怎么干呢?
早在1976年蒙特利尔奥运会项目比赛期间，苏联人就邀请了美国三家电视网的上层人物到圣劳伦斯河上停泊的苏联轮船阿列克赛·普希金号上，参加了一次十分豪华的晚会。苏联人的做法是分别同三家电视网的上层人物单独接触，提出的要价是21000万美元现金!这个价可比历史上最高的奥运会转播权的售价要高出近十倍。不管别人如何想，苏联人就是这么出价的。之后，苏联人就把美国国家广播公司、全国广播公司和哥伦比亚广播公司的代表请到了莫斯科。请他们参加角逐，用美国广播公司体育部主任茹恩·阿里兹后来的话说：“他们要我们像装在瓶子里的三只蝎子那样互相乱咬，咬完之后，两只死了，获胜的一只也被咬得爬不起来了。”
这一招似乎很灵，三只蝎子互相乱咬的结果，在谈判进入最后阶段时，三家电视网的报价分别是：全国广播公司7000万美元，哥伦比亚广播公司7100万美元，美国广播公司7300万美元。
这时候，一般人认为美国广播公司会占上风。因为他们以前搞过奥运会转播十次中的八次，经验最丰富，而且这时的报价也最高。可是哥伦比亚广播公司突然从德国慕尼黑雇来一个职业中间人鲍克。在鲍克的帮助下，1976年11月苏联谈判代表同哥伦比亚广播公司主席佩里进行了会晤。会晤时达成了一项交易，哥伦比亚广播公司同意把价格再次提高，甚至还提出了更多的让步条件。
谈判进行到这个阶段，人们都认为哥伦比亚广播公司已稳操胜券了。可是苏联人在12月初又宣布了另一轮报价。哥伦比亚广播公司的经理们坐立不安了。于是又返回莫斯科准备最后摊牌。
最后摊牌的日子是12月15日，苏联人向三家电视网表明：时至今日所得到的结果只不过是每家都有权参加最后一轮报价。这使美国人极为愤怒，苏联人的这种蛮横无礼的做法一时把美国人气跑了。
可是苏联人还是有办法的，第一，它宣布转播权已名花有主，属于美国SATRA公司。这是家极小的公司。苏联人的话听起来就象宣称大美人已与一位两岁的婴儿定婚那么荒唐，苏联人要的就是这个，它又使众多的追求者看到希望。第二，请中间人鲍克再次与三家电视网接触，鲍克能言善辩，长于周旋，是个架梯子的老手。经过这一番努力后，奄奄一息的斗士们终于又爬回了竞技场……。
最后，苏联人以8700万美元的价格把1980年莫斯科奥运会的转播权售给了美国国家广播公司。这个价格是上届奥运会的四倍，比苏联人原先所实际期待的还要高出2000万美元。
哈佛寓言
两面人的防范
一只狐狸被猎人追赶,它看到樵夫,赶紧向他求救。樵夫让它躲在自己的小茅屋里。不久,猎人追到,问樵夫有没有看到一只狐狸经过?樵夫既虽然说没有看到,手却指向狐狸躲藏的地方。
可是猎人没有看到樵夫的手势,就离开了。狐狸看到猎人走了,立刻跑出来,没有向樵夫道谢就要离开。樵夫责备它不知感恩,狐狸回答说:“如果你的心口如一,我就会向你道谢了。”
原意：
口蜜腹剑的人不可不防。
新意：
发现隐私不如扶公议;欲使人知恩,不若无恶无结。
说明:
笑里藏刀,言行不一致,便是两面人。故事中樵夫嘴里想讨好甲,又想讨好乙;想两边都得到好处。公司里也有许多这种两面人,在大家的面前假装很讲义气、够朋友,但在私底下却揭人隐私,到处告状。