在一个家庭中，善于给父母分忧的孩子总是比调皮捣蛋的孩子更容易讨父母的欢心；在一个班内，学习成绩好的同学也总是比学习成绩差的同学更易受老师的青睐。而事实上调皮捣蛋的孩子并不见得在孝顺父母方面比善于给父母分忧的孩子做得差，也许是他们年龄尚小，心智未开；学习成绩差的同学其智商也并不一定比学习成绩好的同学低，或许他们更热衷于书本外的知识，爱迪生不就是个例子吗？
同理，业绩出色的员工往往容易受到主管的偏袒，而对于那些有失败、过失记录的员工来说，他们在主管心中多少会留下一些不良的印象。但事实上，也许这些有过失的员工比那些暂时出色的员工更具有发展潜力。主管的不良心态，对组织人际关系是非常有害的。它会导致员工不满情绪的产生，甚至是员工内部的对立，从而打破了部门内原有的和谐的人际关系。
员工工作业绩的取得，是一件可喜之事，值得你为之骄傲。但你不能由此滋生出一种个人偏好和憎恶的情绪。你对某个人的偏袒，虽然在很大程度上给了他信心及继续挑战工作的勇气，甚至是更多的工作机会，但是部门是属于每一个成员的，你对某个员工的偏爱，势必会让其他员工心存不满，打击了他们的积极性。由于待遇的不平等，机会享受的不公正，组织关系就会变得紧张，他们就会对工作产生抵触情绪，会对你的判断力大打折扣。如此下去，部门的工作还怎么能顺利有效地开展呢？
你对业绩不太出众或是犯过错误的员工的成见与你对业绩好的员工的偏袒一样，对组织的人际关系的和谐与发展都是有害的。
古人云：“人非圣贤，孰能无过。”错误固然是不可挽回的，但你却不能“以成败论英雄”，给这位员工下了“他只会犯错误”或“他根本无法办好事情”的定论。
一两次的失败确实并不能说明什么问题，当犯了错误的员工在为自己的行为懊恼之时，你对他的斥责只能是使他的信心再受一次打击，甚至有了“破罐子破摔”的思想。也许他本来是个很有才华的人，却被你无意中的评价给扼杀了。
消除你心中的成见吧，别再对你下属的那几次失败耿耿于怀，再给他们一次机会。坐下来，与他们恳谈，帮助他们分析犯错误的原因，找到症结，恢复他们的自信心，在你的言谈举止中充分表现出你对他们的信赖。只要他们走出消极的误区，一样能为部门创造佳绩，更何况失败的经历常常孕育着成功的希望。
作为一名主管，你应该深切地懂得，员工个人的成功与失败是部门荣辱的组成部分。你的任务是不断地磨合这个集体，增强集体的凝聚力，而不是人为地制造分裂。