如果你已被聘请从事一份新的工作，在这个不熟悉的环境里度过的第一个星期，你就被要求在一次会议上发表你的看法，出面调停一次冲突，以及负责一项复杂的工作。而与此同时，你又得竭力弄明白属于职业修养范围的很多准则，记住其他人的名字，并记下该公司特有的行话、术语。尽管如此，你依然没搞清楚午间吃饭的餐厅在什么地方。
开始从事一项新的工作会给人一种压力感。这种压力感来源于众多的原因，而其中最基本的原因是需要学会与你的职业相关的工作技能。了解并掌握职业修养范围内的种种处事准则，很可能要比学会如何合乎工作要求更为复杂得多。你若想在工作中愉快胜任的话，那么弄懂处事准则至少和掌握技能同等重要。
开始从事一项新的工作令人感到害怕。许多适用于你过去工作环境的常规准则已不再适用。不管你在求职面试过程中了解到有关这家新公司的什么情况，你或许会发现公司的实际环境与你的想象相距甚远。
例如：你新近被聘请负责一个由25人组成的部门。在上班的第一个星期里，你发现了一些他们在工作面试时没有告诉你的情况。在你那个部门和你们隔壁的部门之间存在着严重的敌意，员工之间甚至彼此不讲话；工作程序极其混乱，工作任务往往拖延三四个星期才能完成；部门员工的道德水准极其低下。
甚至当你从某一部门调往另一部门工作时，你也会发现同样多的令人诧异的情况。人们的道德观念、政治意识和文化修养准则可能在同一公司的两个不同的楼层完全不一样，其间的差异如此之大，就像你离开一家公司去另一家公司工作一样。
例如：你过去是公司里某个部门的主管，最近你申请获得了公司中另一部门的主管职位。这两个办公室在同一幢大楼，你从六楼调到五楼。你很惊异地发现在你的新员工们中间，道德、态度和动机诸方面似乎都面目一新。你以前领导的部门中存在许多问题，原本估计在新的工作环境中也会出现同样的局面。
千万不要以为某一个部门的情形能反映出整个公司的情形。领导水平、职工素质、来自最高管理层的压力、与客户和卖主间的接触以及与其他部门和分支机构间的关系等诸因素，都会对公司的前途产生巨大的制约作用。
当你刚开始从事一项新的工作时，请依照下列使你愉快的常规行为准则行事：
1．使自己以一个不太引人注目的形象出现
要记住当人们面对改变了的环境时，他们会作出何种反应。不论这变化是否由于新的工作程序、新的主管领导，或是否由于自动化或新的生产线而引起的，人们往往会抵制变化、惧怕变化——即使这一变化代表了一种进步。
当你刚刚开始从事新的工作时，别以为人们期望你做出大幅度的改革，至少你得在新上任一段时间以后再思图进取。保持一个不太引人注目的形象，最终会减轻员工感到担忧的心理压力。作为一名新的主管，你的到任意味着变化并让人感受到威胁。要想让这种局面自行消失，你必须慢慢地开始你的改良计划，并向每一个人表明你不想彻底改换工作环境——至少你不想马上这样做。
2．逐渐巩固你的地位
过了一段时间以后，你可提出变革和改进的建议。然而，在你对工作方式做出巨大改变之前，先得有一个调整阶段。要尊重下属们对改变所做出的抵制性的反应，对此不要干涉太多甚至横加阻挡。这样，你会最终赢得你的同盟军而不会招致更多的反对。
当你真的要实行变革时，你要与你部门中那些将要受到变革影响的下属们交谈，向他们说明你想变革的理由，使你的想法与改善他们的工作条件一致起来。不要为变革而变革。有些下属会把你提出的变革建议看成你在部门中扩充个人势力范围的举措，而无视变革本身有何等重大的意义。要和你的下属们一起努力，凝聚成一股合力，这样，你的下属们就会帮助巩固你的地位。
3．多向他人询问
新上任的主管切勿以为自己可以包打天下。新官上任三把火，有些初来乍到的主管往往想给人这样一种印象：他们懂得如何收拾前人留下的“残局”。要记住，可能并不存在什么“残局”，或者下属们并未把现状看成一盘糟糕的“残局”。不要一上来就急于提供处理问题的答案，要多向他人询问，避免匆匆做出结论。要认识到，在开始工作的头两个月里，你的任务是弄清楚部门里的工作程序和修养意识。
4．弄清不成文的准则
每一个部门在人际关系方面都包含着一种微妙的平衡。主管不可能成为绝对意义上的领袖，而必须协调好与不同性格的下属之间的关系。比方说，有些下属天性被动，需要有人引导他们去完成日常的工作；而另外一些下属却希望给他们一定的责任和权利，开展工作时尽可能少一点掣肘。
在某种情形下，一位下属可能会以一个非官方任命的管理人员的身份监督其他员工的工作。而一位新来的主管，不了解情况，想一下子搞一套全新的等级森严的管理制度，其结果只有招致混乱和抵制。不要贸然实行任何特定的领导管理模式，至少在你了解清楚部门内的人际关系和性格特征之前不要这样做。慢慢地，当你对一切情况了如指掌以后，你就会使自己处于一个更为有利的地位来实施任何必需的变革。
5．改进工作既要积极建议又要谨慎从事
实施变革还须讲究策略。即使你被赋予绝对权力对工作程序做改变，也需要建立一支队伍。要让你的员工都介入变革，向他们指出变革是为了使他们更便于工作，为了提高效益，也是为了克服存在的问题。
你可采用这一方法：向你的下属解释你感觉到的问题，并向他们讨教如何改进工作、如何改变现状的良策。在对话中，很可能下属们的主意正是你头脑里所想的。果真如此，那变革将很容易实行，因为它正符合下属的心愿。说不定，通过交谈，下属们还会提出更好的建议。
要避免在下属们不予配合和意见不一致的情况下强制实行变革。然而，如果你明白对某一变革的实施是十分必要的，而下属们又始终抵制，那就需要向下属们耐心解释为什么要实施变革的道理。你或许可以这样建议：“按我的办法先试一个月，看看效果是否更好些。同时，如果你们有其他更好的主意，也请不吝赐教。”
要以豁达的胸襟去面对无需变革的看法。比方说，你去的那个部门过去曾尝试过你的革新办法，可由于这样那样的原因，未见奏效。或该部门先前的那位主管花了不少时间和心血才造就出一个管理有方、秩序井然且讲究效率的局面，在这种情形下，就无需马上实施变革。如果你承认一切运转正常，无需别出心裁，那你的下属一定会尊重你并欣赏你低调的、不横加干涉的处事方法。