置身九十年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运——
一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载"美国产业年度报告"
一九六0年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：
优良
迅速
低廉
任选两项！
这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说："如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血本。如果你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。如果你又要有好品质，又要价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢?quot;这名参观者天真地接腔同意道："你总得用一个条件换其他两个条件。"
那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种交换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相当奏效。
后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。
美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下，设计和制造大量更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。同样的压力也给服务业市场带来冲击，例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业，都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者。
建立新传统
要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：
企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。
很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是：
1．以内部为导向（internallydriven）
2．以职务为重心（funnctionallyfocused）
3．管理阶层主导（managementcentered）
新传统之一：顾客导向
当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个"内部导向"（internallydriven）的企业。一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样。
相对而言，成功求变的企业都以"顾客导向"（customer-driven）取代内部导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望。
新传统之二：衔接断层
大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力（见图2-1）
图2-1停顿型组织
成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（processfocused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样（见图2-2）。
图2-2变动型组织
新传统之三：员工参与
除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样事情都要由他们控制。结果是：管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。
相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得：
1．知识不够
2．动作不够快
3．改变不够多
4．判断不够准
5．时间不够多
6．能正确掌控的事务不足
7．无法使企业免于陷入困境
这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？变通之计就是"员工参与"。
让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。
由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。
员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因。
运用团队参与的力量
团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。
以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。
部门内组型团队（IntrafunctionalTeams）
有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。例如：
一名会计经理和手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承担这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，判断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并寻求改善方法。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。
破解难题型团队（Problem-SolvingTeams）
有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题。例如：
一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的计划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并计划将作业现场重新配置，以配合产品的生产。
跨越部门型团队（Cross-FunctionalTeams）
有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序标准化。例如：
一家批发配销公司认定，对顾客最有利的作业改善方式，就是缩减客户订单往返的时间。于是，订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门，组成了一支跨部门团队，找出避免迟交订货的方法，以及节省时间的改进程序。
自我督导型团队（Self-DirectedTeams）
少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如：
一名杂志发行人认为编辑幕僚——包括撰稿人员、文字编辑、摄影人员和制作人员——有能力做更多与日常工作有关的决策，便将这些人训练、发展成自我督导团队，逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作。这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分，主编则继续为这个团队的整体表现负责，等到整个团队熟能生巧，获得信心后，再逐渐退居幕后，不插手日常决策和工作。最后则透过周会和不定期个别谈话，与幕僚们保持工作上的接触，以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划，并为这支团队提供资源、资讯和指导。