一、组织文化的构造
组织文化的构造可分为三个层次（levels）。最上面的是可观察的文化（observableculture），下面为共同的价值（sharedvalues），最下面一层为共同的假设（commonassumptions）。可观察的文化，包括了独特的故事、仪式、公司典礼等。共同的价值乃提供成员激励的机制（mechanism）。例如实体象征（materialsymbols）、共同的意义（sharedmeanings）。而共同的假设例如有形的语言，肢体语言等。
二、组织文化的创始
组织文化通常开始于创办人。因为组织发展之初，人数尚少，其创办人自然拥有最大的影响力。最早雇用的员工受到耳濡目染。后来陆续进入的成员，或是迎合创始人的想法，或是意见不合的也陆续求去。自然会把自开头起可以获致成功的方式保留下来。于是处处可见创办人的个人影响力。例如星云法师之于佛光山、证严法师之于慈济功德会、施振荣先生之于宏基关系企业、王永庆先生之于台塑关系企业、亨利福特（HenryFord）之于福特汽车公司、松下幸之助对于松下集团。
三、组织文化的维持
一旦形成组织文化之后，在实务上会建立起一套行为准则供员工遵循。包括：新进人员的甄选标准、考核绩效的评价标准、报酬的制度、教育训练及生涯发展的推行。
1．新人的甄选
甄选的目的既然在，找出并雇用一些具备专业知识及技能的应征者。可是这些专业条件只?quot;必须"条件而已。没有这些专业技能固然机会渺小，可是具备了也不一定被录用。沙拉曼（Salaman,G.,1974）发现，最后的决定，端视决策者"认为"哪一位最符合组织文化的要求。不论有意或无意，雇用的人多具有相似于该组织所抱持的价值观或至少是大部分的价值观。
在甄选的过程当中，应征者也会探询组织运作上的大致情况。当知觉到自己的价值观和该组织明显的冲突时，他们也会考虑退出甄选的行列。
所以新人的甄选实为一种双方向的相互了解过程。只要有一方觉得不妥，便可能随时中止面试的继续。透过此一程序，可筛除那些可能动摇或危及组织文化的应征者，使得其文化得以维护下去。
美国大学毕业生若想进入实咸公司（Procter&Gamble），在校园里便要接受两次面谈以及一次一般知识测验。合格的继续接受总公司一对一的面谈三次，以及一次面对主管群体的对谈。康贝电脑（CompaqComputer）则要求应征者和十五位重要干部面谈过，以确保新人是他们所要的，并且确信新人能密切同别人合作。
日本公司新人报到后少不了集训一番。除了各高阶主管分别介绍其事业群的大概之外，便是社长的精神讲话，甚至唱公司歌，公司无不想尽办法要让新进的人早日行为得像其文化的要求。
2．最高管理当局的措拖
最高主管的言行、行事作风、取舍标准，也如上行之风，下属自然像草偃一样受到影响。大到做事的风险取向、授权程度，小到衣着领带、讲话手势，无不可成为员工仿效的标准。
以美国全录（Xerox）公司为例，1961到1968年间，总裁威尔森（JosephC.Wilson）。他有着创业家的开拓精神、冒险进取的风格，所以公司也弥漫着非正式、大胆、创新、冒险、互助的气氛，公司741型影印机成为非常成功的产品。其继任麦克寇劳（C.PeterMcColough），是位哈佛企管硕士，他的领导风格倾向于讲究正式化。公司建立起科层结构及控制系统，文化也起了急速的变化。1986年他退休时，公司变得笨拙、迟缓，并且内部充斥着政治行为，创造力不前，使日本的理光（Ricoh）、佳能（Canon）在个人电脑兴起之浪潮中得以脱颖而出。而全录苦守影印机产业，无法赶上办公室自动化、电脑连线化的风潮。之后，换为开恩士（DavidT.Kearns），他删减近两万个工作职位，实施分级授权，重新回到重视产品、品质及服务的导向上。公司也使员工了解到重品质、效率、创新思考、保持竞争力的重要。
本田（Honda）公司本田宗一朗（1983）说："河岛先生、久米先生、我，都做了本田的社长。我们都是随意、平凡的人，所以各位同仁非得认真工作不可……"。他们并在公司内建立了"高阶人员不伟大"的观念。高阶人员既没有专用秘书，也没有专用汽车。董事们没有个人小房间，社长也没有私人办公室。所有的董事、高级干部们全在同一个办公室中工作。至今仍用着1960年代初期藤泽武夫提出的构想，继续用着大办公室体制。
3．组织内的社会化
社会化（socialization）是行为塑造的过程，也是协助新进员工能够适应其文化的调适过程。
社会化可以分成三个阶段：职前期、接触期、蜕变期。如图4-1所示。
（1）职前期（prearrivalstage）
马阿南（Maanen,J.Van）及香恩（Schein,E.H.,1977）认为，事实上，在甄选过程中，应征者能否表现出适切的模样，决定了他是否会被录取。换言之，应征的成败，决定于应征者能否洞察负责甄选人之期望和要求。
国内的铭传学院早年便是以训练学生们心态上调整到准备就业，并且施以面试的训练而闻名。
（2）接触期（encounterstage）
进入组织后，员工发现实际情形与原先的期望之间，必定存在着或大或小的距离。如果差距太大，近似于期望幻灭，则会离职而去。如果存在鸿沟，则有赖社会化的作用，把员工自己的假定更换为组织所重视的价值观及态度。
（3）蜕变期（metamorphosisstage）
新进员工如果在接触期中遭遇问题，则意味着员工必须做某些的改变。直到他对于公司的情形和工作的内容都很熟悉，并且觉得应付自如而没有重大的不愉快为止。换言之，他对于组织及工作单位的规范都已了解、接受、遵守得很好；他也感觉同事接受他、信赖他；对工作上的规定及非正式的惯例，也能把握分寸；也知道绩效的评估标准是哪些？
这样，有了认同感，好的生产力，并且可以降低其离职率，才算社会化完成。
四、组织文化的形成
图4-2为综合创始人的理念、用人政策、高阶主管的措施、新进员工的社会化，终于形成组织文化。
日本学者河野丰弘先生，则以邮寄问卷方式先对五十家公司，进行测试性调查，问卷经修改后，正式发函予一百家公司，得到八十八家公司计三百九十一人的回函。他的分析，如图4-3所示，也为组织文化形成的过程。
河野先生并发现：
（1）企业文化首先是受到环境的影响。例如社会走向个人主义、功利主义时，组织也难免受到影响。
（2）经营理念是企业文化的构成要素、指导原则，也是必备的核心文化。例如本田技研的"立于世界性的视野、梦想与青春、重视理论与构想、热爱工?quot;。
（3）经营策略受到企业文化的影响，但它也会影响企业文化。例如想创办大规模的生产事业时，自然走向集权式、技术导向式、科层作风。如创立多样小量的饮食及餐听器材工厂，则重视弹性、自主、创新。
（4）组织及人事制度对组织文化也很有影响力。实力主义的人事制度可以使组织具有活力。具有派阀色彩的人事制度容易使员工变为内部导向。