当代的问题在于，只有路标而无目标。
——充龙伯格（L.Kronenberger）
在进入报酬动机之前，首先你应该（一）了解你企图达成的目标；（二）运用理性思
考；（三）预测结果。唯有这么做，你才能借报酬来改变行为。
我要改变事情、我要看见事情发生，我不要一味光说不做。
——加尔布雷斯（J．K.Galbraith）
从前的人大多必须工作以维持生计，他们的报酬是获得温饱。而对奴隶而言，工作可以
使他们免受皮肉之苦。社会的变迁与科技的进步，已经使这种情形大为改观，现代人不再需
要为了免于鞭打、饥饿之苦而工作，因此现代社会讲究的是更人性化、更复杂的报酬方式。
世界上所有美丽的感情，都比不上一个可爱的行动。
——洛威尔（J．Lowell）
报酬的最终目的是刺激能力。如果我们的目的是使人类文明，使国家或各大组织，免于
体系萧条的危机，那么每一个层级体系都应该任用人道主义者。在使报酬奇迹完全发挥最大
功能之前，最好深入了解一个动机旺盛、有责任感，能力也很强的人道主义者的发展过程。
我的母亲很爱小孩——如果我是个好孩子，她一定什么都愿意给我。
——“马克斯（G.Marx)
在良好的环境下正常发展的孩子，将会发展成一个有竞争能力、会关心别人、能够爱人
与被爱，并且具备强烈动机追求有意义目标的个体。
婴儿真是人类好的开始。
——赫罗尔德（D.Herold）
从出生到头几个月，婴儿主要是因为身体需求获得回应而产生满足感。当婴儿饿的时
候，他会采用各种方式来表达不满之情，例如：哭泣、脸部表情、身体紧张，以及舞动手脚
等。一旦被喂食，他的哭声就停止，不仅身体放松了，脸颊也因为心满意足、呼吸加深，而
变得红润丰满起来。
在婴儿时代早期，身体的接触也能带来满足感。婴儿对拥抱、轻拍与抚摸的满足程度原
本不比食物强，却因为它们时常与食物伴随出现，而逐渐增加了重要性。妈妈在喂宝宝的时
候，将他轻轻拥抱依偎在自己温暖的身体上。身体接触与喂食的同时出现，增加了宝宝的满
足感，经过一段时间之后，只要抱抱宝宝，他的满足感便会油然而生。
如果一位慈爱的母亲一边给宝宝进食、喝水，一边抱他、亲他、摇他、拍他，对宝宝来
说，这个阶段的社会接触便充满了满足感，这也是宝宝社会化重要的第一步。
宝宝是家里的快乐泉源。
——塔多臼（M.Tupper）
宝宝因为食物和身体接触，而在感情上获得满足感时，如再加上妈妈的笑脸和温柔的话
语，他就会把言语当成一种鼓励。因此，当妈妈说“乖宝宝”的时候，婴儿便会流露出满足
的表情。将食物、身体接触，自然而然地和微笑、语调、姿态、话语联合并用的结果是，只
要出现以上任何一种行为，宝宝就会产生满足感。
当对宝宝说话和拥抱、逗弄、跳跃、摇摆等动作，联合出现的次数越来越多时，宝宝就
开始对爸爸和其他家庭成员的行为产生反应，并透过与更多人的接触经验所获得的满足感，
学会了如何回应他人，而这也是一切社会满足感的基础所在。宝宝因此学会了如何对各种不
同的字眼，做出适当的反应，以及其他能够获得社会认同的举动。当地受到肯定时，就觉得
心满意足；受到否定时，贝V沮丧不已。
宝宝就是上帝认为世界应该继续存在的最佳明证。
——桑伯格
当身体的协调机能发达之后，宝宝会因为操纵嘎嘎作响的玩具或长牙圈（译者注：婴儿
长牙时供他咬的玩具）而获得满足感，也会从能伸手抓娃娃或布偶的成就感中乐不可支。透
过类似的活动，宝宝学会了从玩具或其他事物中获得满足，并从熟悉的事物中获得安全感。
他可能会特别喜欢某条毯子或某个布偶，不论他到哪里，一定是毛毯（或布偶）不离身。宝
宝原先是透过操纵东西获得满足感，之后，他开始发展出占有欲，并从收集东西中获取满足
感。
一个人拥有多少，他的确定感就有多少。
——塞万提斯
学习走路会带来满足感，而社会的肯定又增加了喜悦的强度。孩子因为成功的操纵环境
而受到鼓励。和有形世界良好的互动关系，既鼓励了孩子，也提高了他的兴趣与动机。操作
机械装置、骑三轮车、使用其他交通工具、开发所处环境，都能为人类带来满足与受激励的
经验，也加强了他追求完美的动机。
生命的最高目标是行动，而非知识。
——赫脊黎
小孩子透过观察与亲身经验，了解到金钱的用途。当他用钱买糖或冰淇淋时，也就见识
到金钱的力量。原本对他毫无意义的钱币，居然能换来他喜欢的东西。当他有了用钱换取食
物、玩具、服务、乘车、电影等各种经验之后，只要拿到钱就会让他高兴得不得了。
所有货币制度的原理都一样，因此，收集赌博的代币、邮票、折价券、钱币，或任何可
以交换的东西，都可以产生满足感。
现成的钱就是阿拉丁神灯。
——拜伦（LordBvron）
成长中的孩子，在与环境发生互动后所获得的回馈，将影响他未来的行为。如果某种行
为能带来令人愉悦或满足的回馈，他将来就会强化这项行为。相反地，如果某项行为会招致
不愉快、痛苦或令人不满的经验，未来他会避免这项行为。因此，没有回渍的行为，通常会
逐渐消失。
以下各种鼓励皆能带来满足感：食物、社会认同、赞美、物质取得、与环境互动的能
力、金钱或其他财物。
孩子从学校获得的回馈包括：老师的赞美、同学的认同、作业本上的勾勾、金色星星、
分数与成绩。
地位是另一种成就的表征。孩子赢了赛跑、输了比赛，或在全班名列前茅、居中、殿
后，以及徽章、奖牌、制服、胜利彩带、成绩单等，全部象征着某种地位。
“我认为自己很了不起，”他说，
“就篆你认为自己很了不起一样。”
——班斯（J．Bangs）
有些孩子会自然而然地开始检查自己的功课或作品，并对成果进行评估。在这种情形
下。孩子会告诉自己，他的行为是否能被人接受。如果他认为自己做得很好，这和其他鼓励
一样，会使他产生内在的满足感。当老师的注意力与其他外在鼓励不存在时，他就透过自我
评价来鼓励自己，继续保持那项行为。
向我评价是最高层次的强化行为，它也称为本质强化或自我动机。常听到你许一个具有
自我评价能力的人的赞美有：“他做得有声有色。”“他对自己的工作负责。”、“他一向
合乎自己的标准。”
当自我评价发展到最高层次时，个体便以自己的社会或哲学概念为基础，形成一个“理
想的自我”的观念，而后，再根据此一观念评估自己的行为。这种抽象的强化方式，能使个
人行为臻至理想境界，有些人因此产生内在的满足感，而且其分量远超过外界施予的处罚。
世人应当认清真理，快乐仅仅次于美德。
——波普（A.Pope）
获得满足感或强化的发展过程，始于食物，而后随着身体接触、言语、社会认可、成功
的环境互动、金钱等货币制度、认识结果与自我评价，而得以日渐强化。以上任一种皆包含
了早期的强化因素，因此各个发展过程均代表不断地扩大对强化因子的反应。
各个阶段的发展过程会出现部分重叠，而非独立完整的单元。它们在个人人格发展的整
体过程中，有着相辅相成的重要性。以上提到的每一阶段，皆对一个健全人格的发展过程，
具有举足轻重的地位，而且全都适用于报酬原理。
以上所述是能完全自我实现者的理想发展过程，他不仅为自己设定目标，坚定地朝目标
迈进，也会评估自己的表现，以修正生活的进程，使自己不逾越正轨。懂得从经验中学习，
并进而成为完全人者，的确相当幸运。因为父母为孩子提供成长环境的能力各异，而现行的
教育制度，也未曾持续而有效地培养孩子自我评估的能力。
未曾忠告自己的人，也没有资格劝导别人。
——塞尼卡（Seneca）
我曾经将不同的强化系统应用在小孩子和大学生身上，并研究企业中的报酬制度。基于
多年经验，我发展出下列的“彼德处方”。
轻轻拍背和踢一脚，相距不过数节脊椎，然其结果却差之千里。
——威尔科克斯（V.Wilcox）
彼德处方五十一
彼德教学法：强化孩子所有合乎人道的行为。涸为孩子的行为是得到大人适当的注意力
而强化，所以老师和父母可以鼓励孩子培养创造力、自信心，以及其他各方面的能力。每当
孩子在学业或社会方面表现良好，大人便应给予相当的肯定，以增强他的人性化发展。
世间最有价值之事莫过于教养高贵的心灵。
——圣经传道书
彼德处方五十二
彼德配对法：将有效的强化因子和预期产生的强化因子配对出现。
在成长时期无法受惠于“彼德教学法”的人，可以利用救援之道来获得弥补。如果深入
了解强化因子的发展体系，就能为发展不完全、反应迟钝的人，建立有效的强化过程。
任何评论家只要对所有新点子一概拒绝，都能发展一套漂亮的打击平均数。
——威廉斯（J．D.Williams）
由于在大学里任教，我常有机会接触博士班的研究生。虽然他们似乎应该具备独立学习
与研究的能力，但我发现，能够评估自己研究成果的博士班学生，真是少之又少。但即使是
这些曾在这种只要求学生遵循老师的指示，而将学习研究的评估工作交给老师的死板教育制
度中，受过多年训练的研究生，我还是能借着再教育，使他们成功地培养出自我评估的能
力。首先，我会要求学生订定研究计划，建立成功的标准，确认检查点，并在每个检查点对
成果进行评估；然后，我再强化学生自我评估的结果。换句话说，我不以我自认为最好的研
究方式来评估学生的表现，相反的，我按照他自己订定的标准，强化他对自己表现的评估。
学生得到赞赏和学业成绩的多寡，完全取决于他是否忠于自己的既定目标。这个训练过程，
能够帮助学生学会独立自我评估。
一般人误以为成功会宠坏一个人，因为成功使人自以为是、自我中心、自负自满；但事
实正好相反，成功使大部分的人更谦虚、容忍、仁慈。反而是失败使人变得既残酷又刻薄。
——莫姆（S.Maugham）
从食物、拥抱等满足感的自然发展阶段，到认清结果与自我评估，“配对”都具有牵一
发而动全局的重要地位。当妈妈将喂宝宝的举动，和对宝宝说话配对使用时，妈妈的声音和
语言，就能为宝宝提供强烈的满足感。当孩子入学之后，老师将赞赏这类有效的强化因子，
和作业上的勾勾联合并用，勾勾就增加了强化效果。长此以往，勾勾将成为正确答案的有效
强化因子。
配对过程在日常生活中处处可用。在送花给心爱的人时，不忘加上几句赞美之词，这将
加强满足感的程序。所以以后再出现送花行为时，受者便会自然而然地产生一股满足的情感
反应。
我们最喜欢与最尊敬的人和事，通常取决于年轻时所接触的团体。
——霍姆斯
洛威尔·斯诺乐（LoweliScorer）学打高尔夫球的动机，多半是因为想接近他那群热
衷此道的朋友。他进步神速，而且不久之后，其优异的成绩就在朋友间赢得了赞誉。在此，
有两件事配合在一起——朋友的赞美和突飞猛进的成绩。之后，当他独自练球时，如果出现
好成绩，他也能感受到过去接受朋友赞美时兴起的满足感。洛威尔·斯诺乐从此迷上了高尔
夫球，而且有高度的动机来增进球技。
掌声是唯一令人欣赏的干扰。
——格拉斯哥（A.Glasgow）
格林与巴瑞公司的中央部门已经开始走下坡，它已经成为整个公司中一个完全没有人味
的部门。本·艾夫兹（Benlfitz）被任命为该部门的经理，他走马上任后旋即发现，该部
门的小组长和督导，只不过是在公式化的执行任务。于是他决意求新图变。
他与每一位小组长和督导个别约谈，并且表示他非常关心他们的问题和期望。他和每个
人会谈时。都花费了相当的时间与精力，还帮他们设定合理的目标，以及衡量成就的标准。
每个人都必须订定一连串的目标与一套衡量进度的评分标准，以后开会时，艾夫兹便按照他
们的自我评估予以赞美。自我评估和赞美相随并至，有时甚至还可以获得额外的待遇。此举
增强了自我评估的满足感。然后，本·艾夫兹鼓励各小组长、督导及员工，一起发展类似的
自我评分型态。借此，艾夫兹增加了该部门整体员工的工作动机和参与感。
欣赏是件美好的事：它使别人的优点也属于我们自己。
——伏尔泰（F．Vortaire）
员工的工作动机取决于许多因素，有些因素是在经理的掌握之内，有些则不是。
宪法、童年经验、工作以外的活动等等，都会影响员工的工作动机，而且都超乎经理的
掌握范围。
尽管如此，一名经理还是能控制一些影响员工动机的关系因素，例如：授与或扣压报酬。
世人共有之能力为何？答案是：改变的能力。
——安德鲁斯（L.Andrews）
彼德处方五十三
彼德薪资法：只要表现优异就能获得薪资。
研究报告明白显示，如果要视薪资者为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资
非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，
否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。在一个组织中，如果上司与属下的关系是建立在猜忌之
上，那么做属下的将永远无法了解，报酬是依据能力而定的道理。如果大家都相信，凡事唯
唯诺诺、在办公室耍政治手腕或身为上司的亲朋好友，一定能够获得益处，那么对他们来
说，“事实”与“真理”就完全无关紧要了。况且一般人的工作动机，大多受到他们本身观
念的影响。
在某些状况下，人们对假象与事实的反应同样强烈。然而，假象多半是人类一手造成的。
——李普曼
金钱在刺激工作能力方面的价值，完全取决于它必须满足某些需求，人的需求可以排列
出先后顺序。最底层的是基本生存需求，这包括了身体健康与个人安全。社会需求居于中
间，其内吝包括：沟通、爱、认同、尊敬及有意义的人际关系。位于最顶层的则是自我实
现，包括了创造力、自治力，以及充分发挥个人能力。
了解需求的层级体系，具有非凡的意义，一旦低层需求得到满足，它们便不再显得那么
重要，而高层需求则相对地益显重要。薪资的重要性，端视它需满足哪些需求。薪资可以购
买食物，并满足某些安全及身体方面的需求。大多数人都能轻而易举地满足这些需求。当这
类需求获得满足之后，它们的重要性便大幅降低，因此，如果薪资只能满足这些基本需求，
就不能成为工作能力的有效报酬。
薪资是地位的表征，它能够满足一个人在尊严与认同方面的需求，正因为如此，薪资才
能成为一种重要的报酬形式。
——劳勒三世（E.LawlerⅢ）
彼德处方五十四
彼德升迁法：当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。
诸多例证显示，将升迁视为工作表现杰出时的报酬，其实并不能真正激发员工的工作能
力，充其量它只能在一个人向上升迁的过程中，提供暂时的利益。同理，提高薪资也许在短
期之内有效。事实上，高薪而无能的技师、老师、贸易商、物理学家、工程师、行政人员、
政客，比比皆是。由此可见，光是金钱，不足以激发工作能力。
在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管道。如此一
来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不致于会有为奖励杰出的研究人员或技术专
家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度，便缺乏一个有效的
报酬制度应有的弹性。
我们超付他薪水，但是他值得我们这么做。
——戈德温（S.Goldwyn）
吉兹（E.Z．Goze）是一名业绩卓著的业务员，他已在爱提尔理与莱特企业累积了数年
工作经验，上级有鉴于他的出色表现，便将他升为业务经理。由于他对新职务的认识有限，
因此仅能勉强维持业务部门的运作，至于他的组织能力则有待加强。吉兹升任届满半年之
后，公司方面发现。瑞德·安（RedE.Aim）是一名能力很强、经验老到的业务员，他在公
司已逾两年；更重要的是，他具备非凡的组织长才和领导能力。但瑞德·安可能要等十一年
吉兹退休以后，才有机会当上业务经理。
他们为自己的错误辩护，就好像在为自己的遗产辩护一样。
——伯克
在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴
随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点
的组织却少之又少。
宇宙间充满了许多奇妙的事物，且耐心地等我们的智慧变得更敏锐。
——费尔波特斯（E.Phillpotts）
彼德处方五十五
彼德地位法：有系统的提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。
社会认定阶级或地位的方式有很多，照某些部落的习俗，酋长坐镇在一颗硕大的石头
上，便是权高位尊的表征。在另一群部落中，酋长的房舍或小茅屋可能有一个特殊的标帜，
以突显他的地位。至于平民百姓的阶级，则决定于他家的摆设、勋章的多寡、床位的高度，
以及他的小屋和酋长住所间的距离。
现代商业组织，也是建立在相同的架沟之上。公司总裁的办公室，往往位于大搂里最显
著的地方。通常就座落于顶楼。且其办公室内部空间宽广，铺着厚沉沉的地毯，庞大的办公
桌和舒适的座椅，优雅有致的错落其间。相比之下阶级较低者的办公室就小多了，里面的陈
设比较廉价，地毯也稍薄几分。
无论在商业界、工业界、行政单位或者教育界，都可以借着改善员工工作环境的品质、
舒适度及内部陈设。来激励员工的工作能力。贡献卓越的技师，可以享有选择座椅或工作地
点的权利，以为奖励。在大型机构中，办公室是用来彰显地位的，而下列各项陈设则是阶层
的表征：
·办公室大门玻璃上漆着姓名
·悬挂于门上的镀金名牌
·把姓名镶嵌在铜制名牌或大门上
·局部使用玻璃隔间
·连到屋顶的隔间
·办公室的大小
·窗子的大小
·有窗子
·窗子加装窗帘
·地毯
·办公室设备
以上的清单虽则不甚完备，但至少能为你提供一些灵感，借着提升员工工作场所的品
质，以强化其工作能力。有秘书在前室接待的传统大型办公室，可能是刺激许多富有强烈企
图心及进取心的人，热衷升官的部分原因。但是“彼德地位法”提供了更多的可能性，使优
秀员工不必离开原本的工作岗位，就可以享受到适当的报酬与奖励。
我们为建筑物塑形；而后，建筑物也为我们塑形。
——邱吉尔（w.Churchil）
一份工作成果报告显示，部门经理恩斯特·培尔（ErnestA.Peale）总是圆满达成规定
的任务。某日，当培尔踏进办公室的那一刹那，他发现自己的脚陷在厚厚的地毯里，原来，
办公室刚换了新地毯。高层人士什么话都不用说，但他已从上级这个小小的体贴，知道自己
的努力受到了赏识，而心里感到非常踏实。他每踏进办公室一步，信心便随之增加一分。，
过几个月，他持续不断的工作佳绩又获得了报偿，当他开车上班时，可以把车子停放在一个
漆着自己名字的专属车位。培尔在每一次工作成果评估中，都将他的管理氏才展露无遗，于
是公司便借“彼德地位法”，奖掖他卓越的贡献。在他裁示了一项相当睿智的管理决策后，
他终于赢得了最高报酬——一把主管专用洗手间的钥匙。
除了“安排”之外，没有任务东西是新的。
——多兰特
电话与电话相关用品、办公室家俱、办公桌组、桌上的标帜。刻有名字的笔、烟灰缸、
座椅、艺术品、装框的奖状与证书，都是你可以借以实施“彼德地位法”的物品，而且即使
行之多年也不会发生不必要的重复。当某些设备和家惧也差不多该汰；日换新的时候，便是
另一个轮回的开始。
“彼德地位法”使表现优异的员工，在他原本的工作岗位上获得适当的奖励。运用“彼
德地位法”时，在方法上要既敏感又创新。根据传统观念，每一个阶级的办公室都应该予以
标准化。不按工作表现来提高工作场所品质，的确可以为公司省下一小笔钱，但这笔钱却不
足以弥补公司在员工能力方面的损失，
双颊红润的酒窝女郎，你是天上的掌上明珠。
——曼纳斯（L.Manners）
彼德处方五十六
彼德效率法：鼓励员工相信，效率为报酬之依据。
如果想以报酬做为激发员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依
据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖
掖表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。
任务完成之后，享乐方随之而至。
——波洛克（R.Pollok）
杰克·毕治沃特（JackHilgewater）是贝曲凡尔火箭船公司的总裁，他告诉我，地手
下的高级管理人才，已经在负担得起的范围内，制定了一套最公平、最吸引人的分红制度。
但是分红制度付诸实行后，却令他大失所望。他还听说，员工都把分红制度当成笑话看待。
当我针对贝曲凡尔的员工进行访谈调查后发现，他们认为这套分红制度，只不过是老毕
治沃特用来提拔自己亲朋好友的特殊管道，而这些人早已占据了公司大部分要职。
如果你连和自己都沟通不良，那么怎能奢谈和陌生人沟通。
——菲佛（J．Feiffer）
彼德处方五十七
彼德建议法：依表现优劣，赏罚分明。
如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。
此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其他奖励制度。
为表现不好的员工加薪百分之五，为表现杰出的员工加薪百分之十，是一项不智之举。
对于这种奖赏制度，各家看法殊异，然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动
机，也无法强化员工的贡献。
赞美所有的人，其实等于没有赞美任何人。
——约翰逊（S.Johnson）
毕格曼(O.C.Bigman)是瑞普全公司(Wrapture，Inc.)的总裁，该公司是都德企业中，专
司包裹与包装的分支机构。毕格曼发现在同样一个职位上，最优秀员工的生产量，是最差劲
员工生产量的两倍。于是他决定应用“彼德建议法”，把两位员工的薪资分为三部分。薪资
的第一部分以员工操作担任的职位为基准，所以职位相同者，第一部分薪资所得皆同。薪资
的第二部分以年资和生活费为基准，每名员工这部分的薪水，每年都会调整一次。至于薪资
的第三部分，就不是自动调升的了，而是以每名员工每个月的工作表现为依据。
瑞普全公司表现最差的员工，其第三部分薪资为零。至于表现最佳的员工在第三部分薪
资所得，则超出其他两部分的薪资总和，毕格曼对员工阐明，这和加薪不可相提并论，它完
全是恨据员工每个月的工作表现而有所增减。唯有碰到职位发生异动、生活费用提高、年资
加级等情况，才有可能调薪。
薪资中的奖金部分时有增减，因此，如果表现不好薪资便随之滑落。当员工亲眼看到有
功者得奖金时，他们就会相信，瑞普全公司的确存在着一套奖励制度。
若要强化我的能力，请鼓励我的优点，而不要同情我的弱点。
——艾尔科特（B.Aicott）
彼德处方五十八
彼德利润法：让所有员工共同分亨利润，使公司成为全体合作的企业。
让每个人受到应得的尊重，但绝不对任何人产生偶像崇拜。
——爱因斯坦
彼德处方五十九
彼德保护法：福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受。
借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力。将福利做为员工表
现优异时的报酬，不但是效果良好的诱冈，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。在大
多数企业组织内，通常只有主管级人物能够享受公司提供的大轿车、不设支出上限的帐户、
夫妇同享的商务之旅、股票自由买卖权，以及俱乐部会员证。公司所持的理由是，这样可以
使企业主管对公司的利益关切更殷。更重要的是，额外的非金钱报酬，等于为高收入的主管
级人士，提供逃税的机会。
高所得高满足。
——莎士比亚
伊格（B.Eager）是一位积极进取的年轻主管，他被调升为华区与魏特产品有限公司的
区域副总裁。这新职首先使他有资格加入公司的“管理——奖励计划”，这包括了可以享有
一万股股票的自由买卖权。伊格非常急于表达他对公司的感激与忠诚，于是，他用自己的存
款及银行贷款，买下了一万股股票。结果，股市惨跌，股票面额滑落了百分之五十。但事实
上，这件事和他的能力或对公司的忠诚度，根本不可相提并论。
生命中仅次于掌握先机的事，就是知道何时放弃到手的利益。
——迪斯瑞里（B.Disraeli）
伊凡·奥斯汀（IvanAustin）接受了公司提供的升迁机会，于是，他必须从加州的圣
塔克鲁兹（SantaCruz）搬到公司总部所在地纽约。他的薪水调高了一些，但是纽约高昂的
生活费，打平了加薪的部分。此外，公司还配给一部轿车，但是他很少开车代步。因为他每
天必须花费相当长的时间，耗在纽约市令人神经崩溃的跨城公路上。不消一个星期，他就坚
起白旗，改搭通勤火车进城上班。如此一来，不但节省时间，也保住了他尚未全盘崩溃的神
经系统。
他在乡下没天没日地工作，只好搬到城里去；到了城里叉没天没日地工作，只好搬回乡
下去。
——马奎斯
彼德处方六十
彼德美食铺：让每名员工有权选择他或她想得到的报酬。
报酬专家、管理顾问、行为科学家、员工和工会领袖均一致赞同，应该为员工提供选择
报酬形式的机会。
如果一间美食铺中的美食包罗万象，花样繁多，那便可以满足每一位顾客的胃口。同
理，如果你设计了各式各样的报酬方式，就可以满足每名员工在薪水、享受、安全感、自我
实现等方面的个别需求。
对一名必须养家，而且急于买一幢房子的年轻员工而言，自由买卖股票权、退休福利、
乡村俱乐部的会员证，也许不是最佳的奖励方式。因为以上这些非金钱报酬，并不能为他解
燃眉之急。经过数年，当他步人事业中期，这些报酬也许就比较能够引起他的兴趣了。可供
选择的报酬形式应该包括：红利、延长假期、选择做计划或做创造性的工作，以及形形色色
的福利等。
“彼德美食铺”，或称为“自助餐式报酬”（CafeteriaMethodofcomipensation）
及“超级市场观”（Supermar-ketConcept），它是透过员工自己的选择，达到了报酬个人
化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获
得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。
所有的好人回过头来帮助自己的时候到了。
——尼尔森（F.Nelson）
彼德处方六十一
彼德目的法：若想鼓励及强化员工的表现，就明确的告诉他们工作目标为何，并提供足
以回报他们贡献的回馈。
明确的工作目标，不但清楚传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。
莱待·安（RyteＯnn）是突纳维尔中央铁路公司里一位经验老到的敲轮员（wheel
Tapper译者注：火车进站后以槌敲击轮子的人），当有人问他，为什么要敲击火车的轮子
时，他的回答是：“我不知道。”
将水桶放人枯井，等于马齿徒长而一无所获。
——考泊（w.Cowper）
彼德处方六十二
彼德参与法：奖励团体表现。
对许多入而言，最强烈的工作动机，来自于工作本身的挑战性、成就一番事业，以及接
近心目中仰慕人物的机会。
有时候，不能单看一名员工的表现，来决定报酬的高低，而必须以团体表现做为报酬的
依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。
没有任何一名船员。会因为个人划得特别卖力而受到赞美。
——爱默生
特洛真牵引机公司在装设了生产线的初期，产量的确有所上升。但是近几年来，越来越
多从生产线制造出的曳引机缺少了零件。造成此一现象的原因似乎是，工人对一成不变的工
作内容感到厌烦。该公司提出的第一条解决对策，是尽量增加质检员的人数。不久之后，质
检员也开始对干篇一律的工作内容生厌，于是，有问题的曳引机也能盖上通过检验的印章出
厂。
赖特(I.C.Lyte)是一位相当干练的工业工程师，他重新规划生产线的作业流程，并将员
工编成几组，分别负责生产线上的一个重要部分。一组负责组合传动装置，另一组负责装设
机械系统，其他依此类推。机器出厂后，只要在保证期间内，没有接获任何故障报告的小组
就可以获得奖金。
在群策群力风潮的鼓励之下，员工们皆合作无间。暇疵与故障不复存在，员工也不再认
为工作枯燥乏味，因为他们都尽量贡献一己之创意，来改进作业流程与产品品质。
人类修筑了太多的墙，却没有搭建足够的桥梁。
——派尔（D.Pire）
彼德处方六十二
彼德授权法：为有能者提供发挥创意的机会。
许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制度的种
种束缚。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么
就叮以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重的是实际的目标，而非僵化的过程。当主管
尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线
上升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。
个人特质是一切美好事物的根源，无论在何处，皆应被珍视与尊重。
——李希特（J．Richter）
彼德处方六十四
彼德赞美法：传达你对员工杰出表现的赞赏。管理的定义，就是安排、委派、监督、做
决策、拟计划、协调、知会与控制的过程。大多数对管理的诠释都遗漏了最重要的因素，亦
即与人通力合作，共同达成目标的方式。团队合作首重和谐、了解、共识、善意、友善及热
情。
赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，
你很可能会怀疑他是否另有企图。
有时候我们厌恶的不是阿谈馅媚本身，而是我们被人阿谀的方式。
——罗什富科
哈特（M.T.Hart）是个位尊权重的管理者。他将全副精神都投注在企划、组织、命令、
与控制方面。他认为，执行他所交付的指示与计划，就是属下职责所在。当同事谈到人际关
系是管理相当重要的一环时，哈特总是嘲讽他说：“好人跑最后。”
哈特参加了一个主题为“修正行为”的研讨会，他对会中提出的研究结果深感兴趣。离
开会场后他雀跃万分，因为他又学会了一项使唤部属的新伎俩。接下来两个星期，他紧紧盯
住员工们的表现，以观察受宠若惊的部属，在受到他言过其实的赞美之后，会不会工作得更
卖力。结果，几乎每一个得到赞美的员工，都立刻对他起了戒心，而且也唯恐招来同事的嫉
妒。
即使在政治界，也存在着恶有恶报的因果论。我相信，这是和物理或化学定律一样精确
的自然法则。
——尼赫鲁（J．Nehru）
弗兰克·亚伯（FrankN.Abie）的管理风格，一向主张如何在体谅个人和强调效率之间
取得平衡点。他无时无刻不考虑到部属的感受与福利，也非常乐意和他们共同解决问题。他
的赞美与认同，往往能够有效地提升员工的工作成效。
能受到众人称赞之人的赞赏，是－件令人开心的事情。
——豪（T.Howe）
彼德处方六十五
彼德声望法：和各阶层的优秀员工沟通。
几乎每个人都和地位显赫的人攀刚关系。群众簇拥着有名的演艺人员、作家及政客，只
为了能看上眼、碰一下，或和他们握握手。在一个组织里，和高级主管建立关系和沟通意
见，对员工而言是莫大的鼓舞。
在传统层级体制的组织下，沟通常是由位高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一
律只准和自己的直属上司沟通。
跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任
愉快的职位上，获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最
高职位者，可与组织的层峰做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并
使其愿意留在原职，继续发挥其才能及贡献。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡
首变成牛尾，地位一落干丈，也可能因此永远无法脐身该层级的顶尖位置。
在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提
升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自于所有层级最直接、最有效、也最实际的
建
整体比其组成分子的总和简单。
——吉布斯（w.Gibbs）
彼德处方六十六
彼施趋近法：透过强化的手段，不断使一个人趋近理想的目标，可以改造一个人的行为。
在此之前所讨论的各种报酬方式，它们的前题是大家必须具备共同的目标。事实上，假
使员工在获得上司认可，达成了个人企求的目标后，身为主管者也应予以鼓励，因为“彼德
趋近法”的适用范围，并不局限在需要具备共同的目标。但你必须先了解，自己是否有权利
改变他人的行为。我曾经使用“彼德趋近法”，帮助过许多弱智者、精神病患者、神经衰弱
者及其他重度残疾者，以增进他们的行为能力。我一直深信，虽然这些病人没有能力订定个
人目标，我还是应该不遗余力地帮助他们。
关于良心问题，不能以少数服从多数。
——甘地
因为行为是由结果塑造的，因此我们可以有系统地改善行为。受到鼓励之后出现的行
为，通常会在未来重现，由于人类大部分的行为，在重复时不可能分毫不差、一模一样，所
以可以事先设定预期目标，并按照目标来塑造行为。若想达成此一目标，就必须利用人类行
为有所歧异的特性，而且只强化合乎预期理想的反应。
除了变化之外，世界上没有任何事是永恒不变的。
——斯威夫特
琼斯（D.V.Jones）是益精市赫赫有名的康太奇船务工程公司的总裁，他将自己的女婿
诺亚·康特（NoahCount）安插到零件部门。琼斯希望零件部门的督导金尼·尤斯（Gene
Yuss），能教诺亚如何处理部门一些必要的例行程序。不久之后，金尼·尤斯终于体会到，
琼斯赋予他的任务，是一项多么重大的挑战。
虽然金尼很仔细地为诺亚反复解释与示范，诺亚还是忘了在库存箱上记录存货量，填写
存货清单时也填错行，而他的工作记录更常常令人丈二金刚摸不着头脑。金尼·尤斯对这个
问题做了一番慎重的考虑之后，决定重新改造诺亚的行为，使之合乎既定的行为标准。他明
白地告诉诺亚，如果他要成为一个能干的人，就必须做到哪些事。而后，只要一有机会，他
就对诺亚朝“能干”之目标迈进的行为予以嘉许。当诺亚写了一张可以看得懂的记录时，金
尼不但称赞他，还进一步指出，这分纪录之所以易读好懂，是因为它既整洁又清晰。金尼有
系统地强化了诺亚在每一件任务中的最佳表现，直到从“趋近”的角度来看，他已经达成令
人满意的表现为止。金尼·尤斯心里明白，如果他要等诺亚·康特把整件任务都处理得既高
明又利落，他可能必须无止境地等下去。
宽大为怀者，财富无限。
——勃朗宁爵士（SirT.Browne）
惜由以上的讨论可知，我们可以运用“彼德处方”来鼓励员工杰出的表现。虽然在传统
上管理技巧仍大多应用在商业方面，但它们对政治、教育、民权，或任何必须变化人类行为
以达成有意义目标的努力，也都贡献良多。
切莫等到太迟才记起，生命的意义不在于事业，而在于生活。
——福布斯
注释
①你可以逆向使用“彼德地位法”，做为解雇员工的手段。有一位高级主管了解到他升
了一名不适任的员工，如果开除这名员工，别人一定会怀疑他先前决定人事案时，是否不够
明智。于是他的当务之急，是想办法让这名员工自动辞职。这名员工于星期一上班时，当他
一踏进办公室，脚底便将一个讯息迅速传达到他的整个神经系统：地毯垫毡已经从地毯下抽
除了；星期二上班时他又发现，办公室大门上的名牌已被摘除；到了星期五，当他看到连办
公桌都被搬走时，他就开始另觅工作了。