【人物简介】
三十年前在浙江的一个小村里，一个小孩自己设计并装置了一台电子驱蚊器后，便对父母说当天晚上不许拉蚊帐睡觉，结果第二天一起来，大家都被蚊子咬得一塌糊涂。
2001年9月，这个什么都敢试的小孩让全世界都吃了一惊———并购飞利浦的CDMA部门
，被《财富》杂志中文版评为“2001中国商人”第一位———他就是浙江华立集团的董事长汪力成。
对许多人来说，他的名字也许并不像其他几位同被《财富》评为“2001年中国商人”的张瑞敏、鲁冠球、卫留成那样如雷贯耳，但这个42岁的年轻人已经让世人不敢小觑，15年来八次蜕壳，他总能不断地超越自己。
蜕壳的结果使汪成了魔术师，当年14万身家的一个小小的余杭仪表厂，在他手里变成了25亿身家的集团———拥有11家核心子公司、27家分公司、3家上市公司(国内两家、美国一家)、年销售收入超过28亿的“航母”，中国最大的电能表生产商和中国惟一获得飞利浦在CDMA无线通信方面的全部知识产权并且是国内完全掌握其IT核心技术的企业。
【人生历程】
1一技傍身
但这个IT企业新贵的老总，却是从一个毫不相干的技术员做起。
1976年，16岁的汪力成在中学毕业以后到一家丝厂当临时工，拉了一个月的砖头，后来被单位选中当上了一名技术员，但汪力成对电子感兴趣的程度远远超过了丝厂。两年以后，汪幸运地考入余杭仪表厂(华立集团的前身)，成为厂里的技术员。从那时起，汪才和华立融为一体。
1977年恢复高考以后，汪在工作之余深感以前所学的东西已经远远不能满足自己的需要。于是他便开始一边上班一边上电视大学，很快学完了电子专业的大学课程，同时汪出于对经济的好奇，又开始学习经济类的课程。
一技傍身，机遇便来叩门。
2铁血锋将
1986年初，全国电表行业出现前所未有的供过于求，余杭仪表厂生产的“华立”牌电表作为地方品牌，苦于小子无名，销售当即下滑，产品积压严重，工厂陷入半停产的状态。
这时，粗通经济的汪幸运被点将———1987年春节后的不久，一纸调令将汪任命为余杭仪表厂厂长，27岁的汪不知是喜是忧。他工作近10年，毕竟一直是搞技术，对企业的管理几乎一无所知，什么是管理企业？怎么样看财务报表？这些在汪的脑海中一片空白。
“不懂还可以学嘛！”上任后不久单位就要召开职工代表大会，在大会上作为厂长需要作企业工作报告。于是，汪便找了两本厚厚的“参考书”——《改革开放十年管理成果汇编》，将自己关在办公室里花了整整三天时间研究这两本“参考书”。汪力成从这两本书中第一次接触到了管理，同时汪的第一份企业工作报告也就在这里“出炉”了。
几天以后，汪在他上任以后的第一次职工大会上，将企业现状毫不隐晦地公之于众。“只有杀出一条血路，我们才有一线生机。与实力雄厚的国有企业正面交锋，‘华立’取胜的概率可能是零，但‘华立’的优势也是其他国有企业无法比拟的———企业机制灵活，有生产的自主权。”汪力成几经打听得知，国家有关部门一直在寻找机会让一种为洗衣机配套的定时器全面国产化，以降低国产洗衣机的成本。汪一得到这一消息，立即组织相关技术人员进行技术攻关，3个月以后，华立终于建成了一条定时器的生产线，并制造出了完全符合国家标准的洗衣机定时器。
余杭仪表厂局面立转。无所畏惧的汪初战告捷，威信大增———尽管他才27岁。
3权重帅才
时间考验着这个27岁的厂长。
初涉商海的华立也随大流进入多元化经营，其投资快速地分散到12个产业部门之中，包括深圳房地产项目、食品饮料等许多90年代初期与华立主业无关的产业。
结果可想而知，1995年初，银行追贷款，资金链条断裂。当时国家紧缩银根，许多企业还在观望中，敏感的汪却从片言只语中察觉变化———银行方面告诉汪力成，如果你的产品销路很好，资金流转很好的话，你同样可以贷到款。
一语惊醒梦中人，汪于是花了近半年时间在全国走了一圈。最后，汪得出结论，这一次我们国家的宏观紧缩已经不像以前周期性的变化，基本面已经发生新变化。汪已经觉察自己先前的决策性失误。
长痛不如短痛。1996年1月的年度大会上，汪检讨道：“我们与其伤十指，不如断一指。我们必须紧缩战线，从一些危险性比较大的行业中退出投资。”
当天，汪对华立的发展战略做出了重新定位，不顾有损此前“决策英明”的“良劝”，坚决将原来华立在12个行业的23家企业收缩为3个优势产业的4家公司，集中精力扩大并发展好华立的优势产业———电能表。
最终，那些劝告者不得不佩服汪的先见之明：两年以后，随着中国“两网”改造的开展，电表的销售量大增，公司效益同步提高。
4产权脱胎
明察秋毫的汪也从这些迟钝的员工身上看到华立类似国有企业“大企业病”
的阴影。他羡慕那些一开始就产权明晰的民营企业，机敏灵活，决策果敢。
怎么样才能让华立尽快摆脱这种弊端呢？汪深思熟虑，终于想出了一套完善的企业产权方案。从“人人入股、小额持股、现金配股”到“129名骨干员工持股制度”，再到“增资扩股、自然人股东从129人增加到168人，股权可以在内部流通”等一系列方案提上日程。
不用说，一开始应者寥寥。汪亲自带头购买公司的股份，使不理解的员工渐渐地接受这种做法。前后用了8年的时间，华立由集体企业转变成纯民营股份制企业，业界还不知道，这种时下流行的“MBO”(经营层收购)当年早在汪的谋划之中。
5跨区并购
不仅如此，2001年震惊业内的华立集团收购飞利浦公司CDMA研究所一役，其实早在6年前打响。当时，汪已深感要做大企业，资本运作必不可少。
1996年，在经过“断指”的伤痛以后，汪开始进一步考虑如何才能将自己的优势行业做大。收购可能将会是一个比较好的方式，由于那时的传媒对西部报道很多，一本《山土地上的中国》对西部地区的许多状况进行了分析。意识到西部开放早晚有一天会来到，华立集团决定冒险“西进运动”。
经过权衡以后，“华立西进”的目标首先锁定西南三省。
华立要在西南地区收购电表厂的消息在业界不胫而走，成都、重庆、昆明、贵阳……几乎所有西南地区的电表生产企业都找到了汪力成，原因很简单，西南地区的国有电表生产企业在那时候都已经陷入了国有企业的通病———体制缺乏活力，发展丧失动力。汪力成此时再次显示出了浙江商人的精明，他将四个城市进行比较，发现工业基础很好的重庆是他“西进”战略的最好选择。
于是，这家连续亏损三年、资产2000万的重庆电度表厂，被汪用500万元买入华立门下。通过华立技术人员的生产改造，6个月后，重庆电度表厂便出现了扭亏为盈，奇迹般地出现了3年以来的首次赢利，而这家企业在2001年度的收益更是超过了4000万元，公司的员工也从收购时的700来人发展到千余人。
6腾挪上市
重庆电度表厂收入囊中之后，汪的注意力已经开始移向资本市场。“我们可以兼并收购实业，也可以在股市中进行兼并收购嘛。”
汪对证券市场已经向往已久，早在1994年华立改制成股份公司以后，他一直在梦想着上市。每年华立在浙江省所有申请上市的名单中总是排在第六七位，可省体改委负责上市工作的人员每次告诉汪力成总是同样的一句话：“马上就轮到你们了！”
汪很快明白了无缘上市是“非国有大型企业”的身份问题。
汪组成了一个班子，组织研究怎么样才能绕过身份障碍实现上市。圈内人告诉汪，重庆市政府相对思想解放，愿意让外地企业收购重组重庆本地上市公司。汪立即派出两名工作人员前往重庆，目标是收购重庆实业股份有限公司。一到重庆，工作人员才发现，已有4家外地企业同时在和重庆实业谈判，这样一来，重庆实业的要价越来越高，重组条件也越来越苛刻。
两个月下来，谈判毫无进展。这时，汪又从圈内人获悉重庆川仪准备出售。川仪的大股东四联集团和华立本是同门兄弟。在汪力成的眼里，四联集团怎么样也不可能卖掉重仪，结果汪抱着随便谈谈的心态和川仪进行谈判。一谈才知道，对重庆川仪的母公司而言，这个上市公司其实是一块“烫手的山芋”，几经波折，1999年下半年，也就是从谈判开始的第18个月以后，华立集团正式成为重庆川仪的第一大股东。
随后，资本的车轮已经让汪停不下来。他又一次将目光盯在了海南的上市公司ST恒泰，又是18个月，ST恒泰归入华立旗下。
7越洋换股
资本无国界。2001年，汪举目四望，通过华立集团在美国的全资子公司美国华立
收购了太平洋系统公司(PFSY)58%的股权，从而成为这家在美国纳斯达克(Nasdaq)上市公司的控股公司，这为汪力成实现自己的海外扩张提供了一个良好的平台。不过这次手法又高明了一些，汪在收购PFSY时用了一种全新的思路———换股。
“如果我们直接购买他们的技术，那么对方必然会开出天价。我们就采用一种全新的模式进行股份交换，我用股票换你的技术和人员，未来公司上市成功，双方都是赢家。”汪这样介绍道。华立拥有中国的市场，外方拥有技术和人才，对方没有理由不接受。
8灵蛇咬象
有了跨国换股的经验，收购美国飞利浦公司的CDMA研发部门这一“世纪豪赌”才水到渠成。
2001年9月，总金额涉及上亿美金的CDMA项目，让这位此前鲜为人知的民营企业家成为了世人的焦点。“相信这项收购必然将成为华立未来新的利润增长点。”在汪看来，这项收购行动的胜率已经超过80%。
不过，汪并没有被胜利冲昏头脑。十几年来，他一直坚信这样一句话：“华立每天离破产可能只有一步之遥。”