1996年，正在美国读MBA预科的北京科宝博洛尼厨卫家具有限公司总经理蔡明突然接到公司的电话：公司所有销售都辞职不干了。一点没有思想准备的蔡明惊出了一身冷汗。
蔡明到美国读书，就是因为公司发展太快。创业4年，公司销售额每年以300%的速度增长，人员也从开始的几个人发展到300多人。“管理显然跟不上了。”
去美国前，为了不出问题，蔡明是找好人才走的。一个曾经在以前公司做过3个亿销售额的副总被蔡明请来做销售总监。
销售总监的能力是无庸质疑的，但“空降”技巧和后台支持的缺乏使他和公司的销售队伍形成两军“对峙”的局面。最后，销售人员都离开了。
真是怕什么什么就来了，仅仅在美国呆了11个月，蔡明不得不回来“救火”。
在公司的快速发展和管理缺位中，蔡明不得不左右逢源。
四档前进
科宝飞速发展
年销售额2．５亿，科宝如今是厨卫行业当之无愧的行老大。可是科宝刚“出生”的时候却差一点“夭折”。
1991年大学毕业的蔡明一直想出国，受单位一位“职业出国者”的影响拼命读英语。事情总是这样，欲速则不达。英语读了半年，蔡明的头就不听使唤了，只要一看东西就疼得像要裂开似的。
读不了书的蔡明过了半年神仙似的日子，用他的话说，那时候像个职业运动员，上午踢足球，下午打网球，晚上游泳吃饭。
1992年国庆，蔡明的病好了。回单位工作是不可能了，再说单位本来就是蔡明出国的跳板。
1992年10月27日，科宝应用技术研究所在北京的某条街道挂牌，蔡明创业了。
蔡明创业的本钱是他的专利发明拧水墩布。
刚创业蔡明什么都干。“第一个墩布是我自己扎的，然后我就教女工干。”
墩布扎出来了，蔡明又第一个站柜台。在长安商场的柜台外，蔡明给顾客演示拧水墩布的好处。“第一天就卖出去77把。”
就是这样，和所有白手起家的创业者一样，从产品改进、制造到销售、财务、成本核算甚至定计件工资，蔡明成了多面手，从点点滴滴中挖掘着经营管理的真金。
但好的开始并不意味着一个好的结果。创业第一年拧水拖布虽然做到了100万销售额，但由于1993年原材料价格暴涨，反而亏了30万，公司陷入困境。
当时，蔡明可以选择公司关门，这样他连债都不用还。“我很庆幸在公司最困难的时候没有偏离自己。”在是不是关门的矛盾中，心有不甘的蔡明决定用秘密武器——排烟柜最后一搏。排烟柜，同样是一种全新的产品，把公司最后的几千块钱投给它，再打不响，蔡明也就无力回天了。
1994年２月的一天，蔡明怀揣6000块钱来到《北京晚报》广告部，人家却告诉他，上礼拜刚决定不接半通栏了，要做就得做全通栏，一万两千八。结果，蔡明回来想了十天后，一咬牙，借了6000多块钱，还是做！千锤百炼出的一句“用了油烟机，厨房还有油烟怎么办？”就是这一搏，救活了科宝，也成就了科宝。
广告出来三天之内，电话铃就没停，排烟柜当年就做到了300万元的销售额。1995年做到了1000万元，1996年做到了3000万元，当仿制品充满了北京的大街小巷时，科宝已经不光是做排烟柜了，上面的油烟机，下面的燃气灶以至灶柜都是成套的。当竞争对手包围过来的时候，科宝一次又一次惊险脱身杀出重围，把它们甩在了身后。
随着销售额的增加和规模的扩大，蔡明却感觉到了危险：电器是千人一面的东西，巨型企业一旦真想进入，像科宝这样的中小企业只有死路一条。
假设科宝还是停留在做厨房电器这一领域里，现在肯定是在跟海尔、方太、帅康等多方巨头苦苦拼杀。而蔡明比较早地意识到这个领域竞争的残酷性，迅速转型，以避其锋芒攻其不备。转，不能离开厨房，科宝由以电器为龙头转向以橱柜为龙头。高档橱柜在某种意义上是一件奢侈品，而此时的市场恰恰欢迎“奢侈”。
天线调对方向，图像立刻就清晰了，科宝很快就尝到了在橱柜行业做高端的甜头。在1999年的时候，真正想装整体厨房的人基本上是高收入阶层的人，相比之下他们最敏感的不是价格而是设计品味、材料质地以及制作工艺。科宝的高质高价在他们看来是最理想的选择。从1999年的1000万元到2000年的5800万元，再到2001年的1.3亿元，2003年的2。5亿元，科宝的销售额不可扼制地疯涨起来。
管理短板
抑制公司发展的绊脚石
虽然蔡明是1996年决定出国学管理的，但蔡明心里一直都明白，管理是公司这个木桶上最短的那块板。
和大多数民营企业一样，企业就是领导者个性的反映。蔡明喜欢做市场、营销、创新，科宝在这些方面都很强。蔡明不喜欢做人和系统的管理工作，科宝在这方面就很弱。
“公司开始的时候决策靠拍脑门。”蔡明说，这样也是不得以。“刚创业没人教，朋友也没做生意的，有问题都不知道到哪里去咨询；没钱，连买报纸都要问价钱。所以，判断全靠自己。”
“不过我拍脑门是很认真的。”蔡明说，比如在《北京晚报》上登的第一个广告，广告的每个标点、字、词都是根据消费者的口味经过认真推敲的。
蔡明说，自己属于拍脑门拍得比较好的那种，也就是拍错的时候很少，所以科宝会有今天的发展。但蔡明也意识到拍脑门拍得再好也总有不灵的一天。
“我也知道公司管理是个问题，但公司在开始发展的时候，钱和人都有限，如果我有10个职位空缺，但只有3员可用的大将，我会不自觉地把他们放在销售，推广这样的职位上。”蔡明明白，自己没能走出民营企业老板创业初期的通病。
蔡明犯的通病还有就是任用能人。
蔡明自己是科宝最大的能人。“科宝的人都很服我，因为我的决策绝大部分是对的，而没有人能超越我。”蔡明也是凭着这种个人魅力，在1996年把辞职员工招回来的。“当时我请几个骨干吃饭，饭桌上我更多谈的是国外见闻，没有直接说让他们回来的话。”当然，辞职的人回来看中的还有蔡明平时待人的真诚、公平以及公司的发展前景。
既然是短板，总有漏水的那一天。
由于对管理的忽视，科宝的人力资源部只能叫人事部，因为它的职能是发工资等最原始的工作。科宝招人不系统，靠自然或赶机会，致使优秀人才来源不足。
蔡明说，科宝是个市场拉动型的公司，当战略方向对了，创新做好了，就会拉动销售。而作为后台的管理也就被拉着往前走，当一切超负荷时，问题就发生了。由于管理跟不上使得成本增加，效率变低，沟通不畅，导致公司的增长速度放慢，表现在，工厂不能按时、按质、按量地完成定单。“我们本来可以给消费者更多产品，可就是做不出来。”
虽然蔡明不喜欢管理，但作为企业的掌门人蔡明有责任和义务把管理短板拉长。一方面他刻意加强自己在管理上的知识。各种财经管理书籍、杂志和报纸，蔡明看了不少，甚至很早就了解了平衡记分卡，但他也深知个人知识的增长与提高和企业的需求犹如两张皮，企业需要的是系统，成体系的管理。一方面他开始物色外脑，因为管理太专业，靠自己拍脑门根本是不可能的。
蔡明似乎在等待什么。
借助外力
科宝迎来管理质变
转机出现在2002年。
那年，蔡明应邀到清华大学讲了一次课。期间，蔡明与清华大学MBA班的学员有了接触。在接触中蔡明认识了以后使科宝发生质变的罗赢。
罗赢曾经有在宝洁做6年人力资源工作的经验，而且还读了人力资源方向的MBA，而这正是蔡明急需的。
“其实，很早我就意识到管理是科宝的短板，但改变需要天时、地利、人和。”这回蔡明所说的天时、地利、人和显然已经具备了，“企业的实力达到了，领导人的意识有了，恰好需要的人也碰到了。”蔡明说。
2003年，在蔡明的推动和罗莹主持下，科宝开始了彻底的改变。
首先是公司人力资源部的建立，“人力资源部的人都是经过罗莹项目团队严格筛选出的，为后来公司的变革奠定了基础。”
接下来是耗资200多万元、历时3个月、高密度培训。培训从最简单的游戏开始，到每个人练习演讲。
往后，公司开始调流程和组织架构。今年，开始实施预算制和绩效考核。
变革总会引起困惑和流言，何况是这么彻底的变革。
当科宝的中层对这样的变革将信将疑时，蔡明的决心不得不使他们坚决地去执行。除了自己全程参加培训外，蔡明慷慨地掏出以前想掏又舍不得的钱支持变革。“公司进行GE的六西格玛培训，请黑带讲课一次就是一万七。”在时间上蔡明也毫不吝啬。培训牺牲了很多业务部门的时间，比如，全国市场部一共有17个人，12个人参加每周3天的培训。而对业务部门来说，时间就是金钱。
变革后，蔡明也不能像以前一样拍脑门了。“调整后的公司组织架构中成立了3个委员会，其中最重要的战略委员会，公司8个主要高层每周碰一次，重要事情要大家共同决策。”
虽然，变革刚刚开始，还看不到结果，但蔡明已经被变革触动了：“我们以前从来没做过系统的绩效考核，光销售队伍的提成奖金就经历了7个阶段，老板和员工像在玩猫捉老鼠的游戏。现在的绩效考核，既有销售额指标，又把培训计划，团队合作等纳入考核范围，使员工和老板一条心，想的都是既做好现在又立足长远。”
现在，蔡明每周都要和罗赢会面一次，谈变革、谈管理。如果遇到紧急的事情甚至是两次，三次。
蔡明说，不希望把公司做成个大作坊，而是一个建立在很好的管理基础上的高速增长的公司。