我们还可以从巴菲特的其它实战案例中，进一步来欣赏"股神"的特殊魅力:巴菲特以20亿美元的大手笔收购美国一家大型地毯公司，其中充满了惊心动魄的斗争，"股神"运筹帷幄，决胜千里，显示了气吞山河的气势。罗伯特·肖，地毯染织商的儿子，他在1967年与弟弟J·C·肖一起创建了Shaw公司——一家生产地毯的大型企业，并发展成当时世界最大的地毯制造商。90年代末，肖的公司不景气，公司股票的价格从原来的每股17美元下跌到13美元。肖希望巴菲特进行投资。能让巴菲特的伯克希尔·哈撤韦公司来投资是一件令人注目的事情，因为它向华尔街的其他投资者发出了一个信号——这家公司的股票是值得拥有的。肖认为，他的地毯生产企业的费用是超级廉价，相信它会成为巴菲特的囊中之物。巴菲特表示，地毯业是"一项基础行业，因为人们将会一直使用地毯。这是一个相当容易学上手的行业。说得更明白些就是这个行业很普通，没有独占优势的利润，其实是压低收购该公司的价位。
之后，肖来到奥马哈，直接在伯克希尔投资公司总部与巴菲特洽谈，巴菲特只让对方夸夸其谈，表现出一副无动于衷的样子，但也没有让肖感到绝望。肖知道与这位老手打交道需要耐心和谨慎，反复强调公司是世界最大的地毯公司，属于成长性企业，后期一定看好，只是目前出现经济困境。巴菲特仍然紧紧地捂住他的底牌，表示他公司并没有直接买下一家企业的兴趣。当肖无可奈何地准备离开时，巴菲特有意无意间向肖说："假如伯克希尔公司在公开市场上购买Shaw公司股票，他们是否会介意?"。真相大白，伯克希尔公司在每股13元左右的价位上开始大量收购Shaw公司的股票，人们很快明白这是巴菲特惯用的技巧，尽量降低收购成本，获得最大利益。
8月25日，肖和Shaw公司副董事长诺里斯·利特尔再次走进巴菲特公司总部那间翡翠绿的办公室。会晤期间，巴菲特决心以每股19美元的价格买下Shaw公司80％的股票，这一开价在当时就将股价抬升了55％。消息披露后，常规交易时间里，比平时的交易量扩大了14倍，创出了纽约证交所当日个股交易量的最大涨幅。10月末，巴菲特以20亿美元的大手笔收购了Shaw公司，拥有了一家世界最大的地毯制造厂，在前后历时4个月的谈判后，才最终完成，人们从中看到华尔街"股神"的气势。
伯克希尔·哈撒韦公司的总部设在奥马哈市，工作人员只有14人，巴菲特通过总部控制了近50家公司和9万名员工，经营范围从珠宝商店到制砖厂，应有尽有。公司还拥有众多企业的股份，其中包括可口可乐、美国运通公司的股份。公司年收入240亿美元。1998年，公司市值804亿美元。
在北京和上海的4场演讲费高达100万美元，比克林顿来中国的出场费还要高。一张一天全程活动的套票3万元……
003韦尔奇自述首席执行官（总经理）执政法则——全球第一首席执行官（CEO）杰克·韦尔奇杰克·韦尔奇
这位被企业界追星的人物，在世界顶级的通用电气公司20年间，创造了不平凡的业绩，完成了他初掌管时的250亿美元的销售额，盈利15亿美元，而到1999年时达到1110亿美元销售额和107亿美元的盈利（全球第十），市值位居世界第二。他所领导的企业集团有12个事业部，其中有9个事业部入选《财富》杂志500强。他被誉为全球第一CEO(首席执行官)当之无愧。他有内涵丰富的管理理念，有做首席执行官的一系列法则。1981年4月，年仅45岁的杰克·韦尔奇在7个候选人中被选为美国通用电气公司第八任总裁兼首席执行官。通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇。1991年销售额为60236亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中名列第八位。
他的"全球第一CEO"是
用汗水、智慧加天文数字铸成
杰克·韦尔奇上任伊始，就给自己和通用电气（GE）规定了四个雄心勃勃的战略目标：
1GE所经营的每一种产业，都必须在其相应的世界市场上数一或数二。
2GE应能将其全部资源，集中于他认为至关重要的产业和业务方面。
3公司传统的产业结构必须彻底改变，大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重。
4要实现高于美国国民生产总值(GNP)增长率的发展速度。
20年来，韦尔奇的战略目标几乎全部得到实现。GE的13个主要产业集团，都在相应行业的世界市场上占据数一数二地位。到1990年，高技术和服务业利润占GE总利润的比例已从50％提高到80％。销售额从1982年的217．89亿美元，上升到1991年的602．36亿美元，翻了一番多，大大超过美国GNP率。无怪乎美国《幸福》杂志一篇论及80年代美国企业领袖何处觅的文章说：四位佼佼者中首推杰克·韦尔奇。《幸福》杂志还将韦尔奇誉为"带领GE进入21世纪的总裁"、"美国80年代企业领袖的楷模"、"全球第一CEO"，韦尔奇当之无愧。
韦尔奇驾驭着托马斯·爱迪生创建的公司，于1998年获得了100．4亿美元的销售收入(全美第五名)和9．3亿美元的利润(全美第二名)。公司在韦尔奇任期内的发展是惊人的：销售收入增长11％，利润增长13％，每股收益增长14％。通用电气在韦尔奇任期内给股东们带来丰厚的回报，同时其股票在股市中的表现也是极为骄人的。截止1998年，通用电气在15年时间里已带来2026％的总回报率，这大约是同期标准普尔500指数回报率的两倍。在担任通用电气CEO的近20年中，韦尔奇领导GE完成了993次兼并，市值从130亿美元一路攀升到最高时的5600亿美元，并连续9年保持增长超过10%的纪录，连续多年被评为"全球最受尊敬企业"。韦尔奇被无数企业管理者顶礼膜拜，被奉为20世纪"最伟大"的CEO，也并不过分夸张。
腹内手术：体制创新和扁平化管理
杰克·韦尔奇1935年11月出生于美国马萨诸塞州。1957年获得马萨诸塞大学化学工程硕士。1960年，获得利诺伊大学化学工程博士学位并加入GE。1971年成为GE化学与冶金事业部总经理。1979年8月，成为GE副董事长。1981年4月，成为GE董事长兼CEO，是GE最年轻的董事长与CEO。2001年4月卸任。同年，《杰克·韦尔奇自传》出版。
韦尔奇在17年的任期内首创并实施了三项在当时还闻所未闻的经营策略。他对公司的业务进行了重组，坚持只保留那些能够充分占有市场份额的，且在所处领域的排名在前两位之内的业务品种。他大幅度裁员，这结束了本公司以及其他许多美国的大型企业从不裁员的传统。他卖掉了12亿美元的资产，购进了26亿美元的其他资产。同时，他将通用电气的员工从412000人削减到仅229000人。最后，他精简了通用的行政管理层：当韦尔奇接手通用时，每一个业务部门有九至十一层组织机构，十年之后，已被削减到四到五个层次。精简后剩下的13个部门，最大的年营业额高达130亿美元，最小的年营业额也超过25亿美元。