非正式气氛有利于竞争官僚作风往往使人窒息，非正式的方式则能化解这个气氛。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是竞争最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随便，这些都是表面形式，它的意义更为深远。它的宗旨是让每个人都起到作用——只是让每个人都能感受到不断扩大的一种开放精神。
自信是CEO的利器傲慢自大和充满野心对企业和个人都是致命的。自大和自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能够接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。
激情是成功者的标志对我来说，极大的热情能够一美遮百丑。如果说哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比别人更有激情。对他来说没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能干好的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作激情，激情不是浮夸张扬，而是某种内心世界的东西。优秀企业的标志是能够燃起员工的工作激情。
庆功是个好办法经商不能没有乐趣，很多人只是把经商作为"一项工作"。我发现庆功永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。领导的任务是让你部下永远与快乐相伴，当然，他们必须努力创造效益。
区别对待造就强大的企业把人分成三六九等，特别是分出最底层的10%，是每个经理都感到棘手，却又不得不面对的问题。我认为我的工作就是每天探讨这个问题，每天贯彻区别对待，并要求别人也这样做。我认为，这是造就强大企业的必经之路。我们运用这个方法，坚持不懈地推动领导者们去努力提高自己的团队。年复一年，经理们不得不把业绩最差的人排除掉，这正是对付官僚作风的良策。
随时对周围事物作出评价作出评价对我来说无时不在（就像呼吸一样）。在能人统治中，没有什么比这更重要。我随时都要做出评价——无论是在分配股份红利的时候，还是在提升谁的时候——甚至在走廊里碰到每个人的时候。
我总想让每个人都清楚地认识到自己目前所处的位置。每年，我都写张纸条，跟年度奖金一起附在我的直陈报告中。我会写两页纸，概括我对来年的期望，和去年的评价，年年如此。
企业文化绝不能破坏从当CEO开始我就确定文化基调对我们企业的快速发展是非常有益的。90年代末期，我们在加州放弃了对许多高科技企业的收购，原因就是为了保持自身的文化，我不希望GE在网络公司的狂潮中迷失自我。但这不是说GE人没有员工的个性空间，或者不能因为出色的表现得到丰厚的报酬。在个人风格和待遇面前，我们的文化会作一定的让步，但绝不是遭到破坏。
策略五问，带来了机动性、预见性商业的成功并不是浮夸的设想得来的，而是在变化发生时能够迅速作出正确反映的结果。这就是为什么策略必须有灵活性和预见性。
是以下的五个问题使我对策略性有了了解，对策略性进行思考：
1你了解你的企业和你的竞争对手在全球的详细地位吗？（包括市场占有率、生产的能力、当今在区域内的地位）
2在过去的两三年里，你的部分对手采取了哪些行动以改变竞争局面？
3你又在这两年里做了什么来改变这个局面？
4在未来的两年，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争态势？
5你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
我应付竞争对手的两手经过长期验证，我总结出两条关于如何应对竞争的真谛。
1如果你的竞争对手占据了比你更有利的位置，或是他们的行动有立脚点充分的策略性理论基础，而过了好一阵子，你才醒悟过来，你就要扪心自问："我们哪个地方出了错，而他们没有出？"
2试图了解每一项新的产品计划，同时认真考虑最精明的竞争对手将如何胜过我们。千万别对对手掉以轻心。
扎根基层，是最好的领导方法我从来不认为老待在总部就好，当了CEO更强化了我这一观点，我总是走出办公室让我真正与干实事的人在一起。我至少花1/3的时间和GE的下属企业在一起。我不清楚作为CEO应该在基层花多少时间才合适，不过，我明白我每天都在努力尽量不在办公室办公。我时常提醒自己：总部大楼不可能制造出任何很热销的产品。扎根基层才是了解实情的最有效途径。
创意是永存的在过去20年里，我有四项创意——全球化、服务、六西格玛和电子商务。创意是永存的，创意使公司发生了巨大的变化，使公司建立了一个个新的公司。另一方面，还需要短期的策略步骤来为一个职能或公司重新注入活力和能量。
千方百计进行员工调查我几乎使用了所有的方法来获得员工的反馈，1994年的员工调查所以有意义就是因为它对于我们来说是一次巨大的突破。我们完全相信员工坦诚的前提下，通过不记名在线调查的方式帮助我们把工作重点放在正确创意上。我们不仅将调查的结果拿给我们的员工看，还给董事会的成员看，给证券分析家们看。我刚开始这样做的时候，着实让证券分析师们吓了一跳，但是在我给他们看了这些表格之后，我得到的是更多的实惠。
知道——并且是面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键因素。
看准了再进行干预CEO要知道什么时候应该干涉，什么时候该放手让人去做事，这很需要勇气。每当我感到干涉可以产生很大的影响时，我就会严加管理。每当我知道我起不到什么作用时，我就会放手让人去干。在这里一致性并不是必须的。你可以选择和挑选机会，因为此时你的干涉可能起到重大的作用。
让你的后院成为别人的前厅你不要去办一个食堂，让一个食品公司去做吧。也不要开一个打印车间，让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方，我们应将他转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的地方。
忘记零点在一个大公司里，当业务和公司发展起来的时候，规模就是阻力，而不是动力。大规模的缺点是交流的困难，层次多又缺乏规范性。所有这些都对创造一个充满活力的氛围产生副作用。