内部因素分析的内容，实际就是公司素质评估。在这方面，投资者可以根据资信评估机构对公司等级的评定来鉴别。
但由于等级评定并不是定期进行的，所以，一般的投资者也需对发行公司的素质进行动态分析。
（一）公司规模公司（企业）规模的大小与其产品的平均成本有关，具体表现为：当公司的规模过小时，平均成本较高；规模扩大，则会使平均程度降低；当达到适度规模时，平均成本会降到最低点。原因在于，一方面，生产的专业分工使生产效益提高；另一方面则是能充分发挥大型设备的生产能力。例如，一个中型厂用一台锅炉，小厂不可能用半台，而且蒸发量相当于这种锅炉一半的，价格也不见得低一半。
但是，公司规模如超过适度规模继续扩大，反而会使平均成本上升。原因在于规模过大造成管理层次繁多，信息沟通困难，管理效率下降。
公司的适度规模，在不同行业中有所差异。此外，随着技术进步及生产要素价格变动等原因，适度规模的标准也会变动。
（二）生产要素判断生产要素的优劣，主要有以下内容：
１．职工队伍素质。其中考察内容包括：
（１）职工的数量和质量与生产要求是否相适应；
（２）管理人员与工人的比例；
（３）职工调离、辞职的比例；
（４）新职工补充的来源和渠道；
（５）职工福利状况是否良好；
（６）职工的士气是否高涨；
（７）与同行业比较，职工的平均文化程度及技术程度如何；
（８）职工人均智力投资额如何。
２．生产设备水平。主要考察内容包括：
（１）生产方式是否与生产规模密切配合；
（２）工厂设计、厂房构造、机械配置是否适应生产方式；
（３）建筑物及厂房是否有扩张余地；
（４）主要机械部分的折旧情况；
（５）加工精度及速度如何；
（６）机械设备能力是否保持平衡；
（７）与同行业相比，人均固定资产占有量、生产设备新度、微电子技术控制的生产设备所占比重如何。
注：人均固定资产占有量为：固定资产净值B职工总数生产设备新度为：生产设备净值B生产设备原值微电子技术控制的生产设备所占比重为：微电子控制生产设备原值B生产设备原值
３．公司技术水平。考虑内容主要包括：
（１）研究、技术人员的学历、专长；
（２）研究费用、研究设备如何；
（３）过去研究成果及现在研究项目如何；
（４）研究计划与经营计划的配合情况；
（５）研究技术人员占全部职工的比例；
（６）技术经济开发效益如何。
注：技术经济开发效益为：实施研究成果新增产值B技术开发经费
（三）生产过程
１．概状分析。主要包括内容有：
（１）原材料价格及工资水平的变动以及它们对产品成本的影响；
（２）原材料采购的难易及其对公司管理的影响；
（３）公司所处微观环境变化的可能性及对公司经营管理的影响。
２．生产能力运用。主要考察内容有：
（１）营业额变化情况。其中，主要查明过去３年的营业额以及增减情况；增减情况是短期还是长期；增减情况是行业的普通情况还是该公司特有的；增减原因何在，等等。
（２）设备利用情况。其中，主要查明生产能力与实际生产额相比是否充分利用；设备利用率低的原因来自公司内部还是外部；生产能力是否能适应产品规格的变化，等等。
３．生产管理状况。主要考察：
（１）生产计划是否考虑到设备、劳动力、原材料、对外订货等因素，与资金、销售保持平衡；
（２）生产部门是否适当加以管理使计划所期望的质量、成本、交货期等达到标准。
４．与同行比较的参考指标。主要有：
（１）人均产值：公司净产值B职工总数；
（２）原材料利用率：工业总值B原材料消费总值；
（３）能源利用率：工业总值B综合能源消费量。
（四）产品结构１．产品生命周期。产品生命周期指一种产品从投入市场到被淘汰停止生产的全过程所能延续的时间，又称产品的经济寿命。
分析企业所生产的产品处在其生命周期的哪个阶段，进而考察在不同阶段企业是否采取相应策略，对预测企业的未来收益状况是必须注意的一个问题。
产品生命周期可分为投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。这四个阶段均有不同的特征，企业应相应采取不同策略。
（１）投入期这是产品由试制转入小批量生产并开始投放市场试销阶段。由于这个阶段顾客尚未广为接受，销售量增长缓慢，而且投资大，实际成本偏高，几乎没什么利润，有时甚至亏损。
这一阶段的策略，一方面要考虑产品是否达到原定技术标准，进一步完善设计、工艺、设备，形成生产能力；另一方面搞好市场预测与试销，重视广告作用，千方百计打开产品销路，特别要重视早期用户的示范作用。
（２）成长期这是产品经过投入期验证之后转入成批生产、正式投入市场扩大销售阶段。由于通过广告与试销活动，顾客反映良好，销售量迅速增长，成本下降，利润增加。
这一阶段的策略，一方面要重视市场竞争情况，不断在改进产品质量、性能、型号、试样和创名牌上下功夫；另一方面建立产品销售网络，积极扩大市场渗透，使产品销售更为广泛。
（３）成熟期这是当成长期销售额增长速度达到顶峰后，进入大批量生产和市场销售稳定的阶段。这个阶段由于早期消费者已拥有这种产品、随后消费者并不急于试新而继续购买，而且同类产品生产企业之间的竞争开始加剧。
这个时期的策略：一方面采取各种措施改进产品，实行浮动价格，以廉价和优质的售后服务取胜，稳定市场占有率，另一方面要加强新产品开发，并考虑老产品的转向问题。
（４）衰退期这是产品在经济上已经老化，市场出现滞销有被淘汰趋向的阶段。这时，由于竞争使价格进一步下降，又因新产品投放市场，使老产品销售量锐减，以至使企业利润进一步下降直至无利可图。
因此，企业应预测衰退期到来的征兆，停止这种产品的生产，将现有产品降价出售，把资金和推销力量转移到刚投放市场的新产品上去。
２．与同行业参考的指标。主要包括：
（１）优质产品比重：优质产品产值B全部工业总产值；
（２）新产品占产值的比重：新产品产值B全部工业总产值。
（五）销售环节１．接受订货情况。主要包括内容：
（１）年中接受订货额与年末余额变动情况；
（２）接受订货的确实程度，有无订立合同；
（３）接受订货量与生产能力相比较是否适应；
（４）接受订货情况与原料存货是否保持适当比例；
（５）接受订货与交货相差很大且成本很高时，有无补救方法；
（６）成品存货是否过多或过少。
２．销售过程情况。考察内容主要有：
（１）现有的销售途径与公司资金负担能力是否适当；
（２）现有的销售机构与同行相比在地区分布及信用情况等方面是强还是弱；
（３）现有的销售管理有无市场调查能力，市场情报的收集、分析及反馈是否迅速，广告宣传费用支出及同行相比水平如何，等等。
３．销售业绩情况，主要考察内容有：
（１）研究生产额与销售额，如两者相差很大时找出其原因；
（２）将销售额分解成销售量与销售单价，研究其动向并与同行比较；
（３）产品的销售额，收益情况，市场占有率等。
４．与同行业比较的参考指标。主要有：
（１）销售收入利润率：本期销售利润B本期销售收入；
（２）产品销售率：全年销售产品总价值B年工业总产值。
（六）管理水平
１．主要考察内容。其中包括：
（１）管理者素质。管理者素质分析主要包括决策能力与其管理部门的性质、规模是否相适应，等等。
（２）管理组织形式。管理组织机构的基本形式有直线制的组织机构、直线职能制的组织机构、事业部制的组织机构、矩阵制组织机构。不同性质、规模的公司一般说应采取相应的组织形式，否则会影响管理效率的发挥。
（３）经营方针。主要看是否从单纯的生产型向生产经营型转变。
（４）规章制度。主要指规章制度的制定、实施是否适应整个公司的管理经营实际，是否切实有效。
２．与同行业比较的若干综合指标。主要有：
（１）全员劳动生产率：年工业总产值B全部职工年末合计数；
（２）资金产出率：年工业总产值B（固定资产净值＋定额流动资金平均余额）；
（３）流动资金周转次数：全年产品销售收入B定额流动资金平均余额；
（４）产值利税率：（利润总额＋销售税金）B工业总产值；
（５）利润增长率：（本期实现利润B基期实现利润－１）×１００％