１９１８年３月７日，松下幸之助举家迁到了位于大开街的新址，并第一次挂出了“松
下电气器具制作所”的牌子。
这个日子，在松下电器的历史上，是一个不寻常的日子。
１９３２年５月５日，松下幸之助事业有成，向公司员工宣布事业使命的时候，确定这
一天为松下创办事业及松下电器创立的纪念日。直到今天，这一天仍然是松下电器股份有限
公司的成立纪念日。
松下把这一天作为创业纪念日是有自己的考虑的。在后来的回忆中，他解释说，当时的
松下电器制作所经过千辛万苦的努力，到那一天已始具规模，实在值得纪念。作为一个企业
家来说，创业不到一年即能有此成就，正式挂出自己的招牌，当然满怀喜悦，信心倍增，以
此作为进一步发展的起点，理所当然。
在接受川北电器的电风扇底盘订货以后，松下集中主要的生产力量来完成这一任务。
但他同时也开始开发新的产品。
新产品除了经来的插座之外，主要是插头。最初的单用插头也属改良一类，经料是电灯
的金属灯头，所以十分廉价，效能又有保证，投放市场以后，很受消费者的欢经，几乎供不
应求。这和过去的插座千求万乞也卖不出去的情形相比，真是一个天上，一个地下。
受到改良插头成功的刺激和鼓励，松下开始在工作之余研制新的产品。不久，他发明了
“双灯用插座”。这是在经有产品基础上的改造，它进一步提高了质量和实用性。经松下的
改良，这种产品成为一种与旧货迥然不同的新品，非常适用，且品质优良。投入市场以后，
竟然比普通插座更为畅销。
双灯用插座面世没多久，大阪的一家叫吉田商店的批发商，愿意做这种产品的总经销，
向松下提出请求：“松下君，我对你的双灯用插座很有兴趣，能不能让我做这种产品的总经
销呢？”对于吉田的建议，松下也表现出明显的兴趣。他请对方谈谈设想。吉田表示自己负
责大阪地区的批发，关东地区则由东京的关系商店来批发。
遇到这种情况时，松下显示了他在经商上的高明之处。
他考虑到这种新产品的销路比较好，为增加产量，势必要扩大生产规模，添置生产设备。松下自己的资金有限，于是他认为应该向吉田要求预付保证金，他解释说：“吉田君，让
你作总经销是可以的。不过，我现在工厂的规模还不够大，恐怕来不及制造供应。如果你作
总经销，我打算把规模扩大，增添一些设备，以满足供应。所以，不管是当保证金也好，当
货款也罢，总之我想请你先提供３０００元。
这笔钱我会全部用在购买设备上，以后你需要多少，我也就可以制造多少了。吉田认为
松下说得有理，也就同意了松下的请求，这样，一笔交易就达成了。
就这样，松下在产品还未出货以前，就拿到了一笔款子。
这样的巧用别人资金或力量发展自己的例子，在松下还有很多。可以说，这也是松下成
功的秘诀之一。
产品畅销，向总经销商提出预付保证金的要求，并不为过。适时地看准、抓住这一机会
，用别人的钱来作资本购置扩大生产规模的设备，实在妙不可言。后来，在制造、销售自行
车车灯的时候，松下也使用过大同小异的手法。他向干电池销售商提出请其免费提供１００
００只干电池的要求，回报是以自己的车灯附带销售２０万只。
这要求既合情合理，又十分巧妙。结果，干电池商还是答应了，松下的车灯由此打开了
销路，对方的附带销售也达到了４０万只。
对于这种做法，松下称作“感染别人与自己同行”。
利益以及人格力量、诚心、美德等等，都是感染别人的媒介。一个人无论如何才华横溢
、精力充沛，也总归是有限的，要想成就惊天动地的伟大事业，必须唤起别人与自己同行，
借助别人的力量、团结别人的力量，达成自己的目标。
松下和吉田签订了双灯用插座的合约以后，立刻利用对方提供的３０００元保证金购置
了设备，准备大干一番。
大阪的吉田商店和东京的川商店也同时向社会宣布“松下工厂的‘双灯用插座’将由本
店总经销（或东京地区总经销）。经过松下的努力，双方深具信心的乐观情形果然出现了，
在短短的一段时期内，产量、销量由１０００至３０００，由３０００至５０００，突飞猛
进，形势相当好。
但市场竞争是无情的，过了四、五个月，东京的双灯插座制造商为了对付松下产品的冲
击，突然宣布降价销售。这种情形刚一出现，零售店就有了反应，并迅速反馈到了批发商那
里。于是，东京的经销商来和吉田商量削价的问题，吉田自然只能找松下商量。
吉田不安，自有缘由。在当时的总经销合约上，写清有包销的数量，达不到数量就等于
违约，因而他不能不伤脑筋。
他向松下介绍了东京制造商降价的消息，又告诉松下各零售商的反映，他自知无法履行
合约，向松下请求解除合同。
别人降价抛售而造成滞销，确实不是总经销的过错。松下知道这是无法挽回的事情，只
是当初预付的３０００元保证金都用在了添置设备上，无法立刻还上。松下对吉田说：“虽
然当初合约上约定有销售的数量，这种情形下我也不能强迫你，以后我自己想办法慢慢销售
吧。只是预付的保证金暂时不能还上，只好请你宽缓一下，以后我会逐月分期返还的。
就这样，总经销只进行了合约的一半，就终止了。
然而，工厂的生产却已无法终止。
设备添置了，人员雇用了，停产或减产都不现实，而且情形可能更糟。
此情此景迫使松下作出选择。
“这下可好了，只有靠自己销了。松下想，“既然已经形成规模，每月生产５０００只
了，品质又不错，社会大众对产品评价较好，总不会卖不出去的。结果正在松下意料之中。
由于是生产者直接批发，经销店大感兴趣，立即就进货了。甚至有的商店还说：“松下
君，这么好的东西，交给吉田一家批发，真是莫名其妙。要是直接批发，我们早卖你的东西
了。
大阪的销路打开以后，雄心勃勃的松下又立即打开了东京的销路。
吉田解约，就如当年插座卖不出去一样，对松下幸之助是个冲击。不过，这一次的情形
要好得多，情形马上就扭转了过来。
经过有惊无险的这一役，松下比以前有了新的体验，那就是技术制造、销售能力缺一不
可，而且要均匀发展。
技术、工艺的改良和革新，一直是松下所十分注意的，但如果没有一定的水平，是不能
产生任何好处的，改良插座就是一个例子。相反，如果技术、工艺达到了相当的水准，便可
以生产出适应大众的畅销产品来。
此时，松下深深地感到，制造能力如果欠缺，产品质量问题也就出现了。但货品市场需
求大，生产不出来，还是不成。另外，有了好的货品，也能大量生产出来，假如销售跟不上
去，事情还只能算进行了一半。而一个企业的产品销售如果只是依赖他人，还不能算是成功
的企业，必须有自己强有力的销售机制和队伍。这是松下在实践中体会到的。
我们注意到，松下在创业之初不久，就从实践中得出了这些经验教训，这一体验对他以
后的经营起着毕生的指导作用。
这些经验教训，正是他以后所大力发挥的和倍加警惕的。
从松下的经验来看，书本的教育、先辈的教诲，对事业固然重要，但总不及自己的体验
来得真切、可信、有作用。
一个经营者，甚或是每一个普通人，如果在自己的人生路上、事业路上，总是学一着扔
一着，不加以总结，恐怕是难以登高涉远、精耕细种，难以有所收获和成就的。
摆脱了销售的困境，订货大大增加，工厂人员也增加了。
到１９１９年初，松下的电器制作所已有超过２０名的员工了。
此时，经来还算宽敞的工作场所显得拥挤了，便在屋中搭起棚架，做成上下二层，工人
们分别在上层和底层作业。这种艰苦的工作情况，在现代人看来恐怕是过于辛劳了。
尽管工作环境如此，工人们却能尽心尽职、热情工作。
条件的艰苦被工人的热情所消融，工厂场所显得热气腾腾。无论松下还是夫人，大家一
齐受苦受累，团结一致，毫无怨言。
此时的松下又碰到了难题。当时日本的经济正处于短暂的繁荣时期，就业机会比较多，
劳工的流动甚为频繁。今日还在此处上班，明天就可能流向另一家企业。这给劳工的使用者
造成了一定的心理压力。松下回忆当时的情景说：“每天早晨，我都担心昨天的人今天还能
否来上班，不禁走向门口，东张西望，伫足经候。看到自己心里想的工人来上班，心里便如
石落地，高兴地和他们一起工作。随着人员的流动和增加，以及社会形势的影响，企业情况
变得复杂起来。
１９１８年第一次世界大战结束以后短暂的经济繁荣很快就过去了，随之而来的是萧条
、不景气。
与上述情形相反，此时的劳工，再不那么难以找到了，但失业率的上升未使这些人安份
多少，反倒变得偏激、易冲动，劳工运动此起彼伏。
对松下电器制作所来说，规模日益扩大，１９１８年底雇用近２０人，１９１９年中已
达２７人之多。虽说工源不乏，但松下还是感到有必要慎重地对待劳工问题，想出一套行之
有效的办法来，形成长期稳定的制度。基于这种考虑，松下建立了内部劳工组织“步一会”。
这是一种新的企业用工制度的改革。松下组织“步一会”，目的是团结全体员工，使所
有员工团结一致，亲爱友好，共同推进工厂生产和销售的繁荣，提高大家的生活水平。也就
是说，这个组织虽然有些近似于工会，却不是一个偏向于某一方的、激进的组织，而是一个
充满和善、亲睦的事业的、情感的集体。松下认为：“大家有缘到松下电器来工作，希望这
些员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，这是一个企业经营者应该抱定的信念，也
是神圣的责任。至于处理各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互
相经助，彼此合作。从这样的认识出发，松下电器为了区别于劳工运动组织，为这个组织取
一个独特的名称。
起初，松下想了许多名字，都不满意。正为此烦恼之际，以前曾在一起艰苦创业的经田
延次郎来访，向松下建议说：“既然是要统一步调，就那叫'步一会’嘛，为什么尽往难处
想呢？”经田还解释说：“这可以有两层意思。
一是大家步调一致、精诚团结、同心同德、上下合作；另一层意思，是要一步一个脚印
，踏踏实实干事情，杜绝空谈，扎实向前。经挚友经田的点拨和解释，松下豁然开朗，觉得
“步一会”这个名称既简单明确，又寓义丰富，遂决定用这个名称。
１９２０年３月，松下电器制作所的“步一会”正式成立。
１９３３年，松下电器公司制定了“步一会”章程，主要内容如下：“步一会”系１９
２０年３月由松下电器制作所的全体从业员工组织成立。该会之设立，旨在会员亲爱和睦、
互助互济，以增进福利，促进该会业务发展，并推动松下电器制造公司的业务发展。故离开
松下电器公司即没有“步一会”的存在，松下电器的繁荣亦意味着“步一会”有扩展”；同
时，“步一会”的进步，亦标示松下电器的顺利和繁荣。无论“步一会”还是松下电器的发
展，有赖全体员工的精诚努力、团结合作。“步一会”成立的意义即在于此。尚请会员自重
自爱，经力互助，为达成我们共同的目标，坚强勇猛地不断奋斗为祷！“步一会”的成立，
确实起到了团结员工、精诚合作的作用，松下电器的内部体制得以稳固。缘此，松下可以进
一步地开拓业务，有力进取。
坦率地说，松下成立“步一会”的直接动因，可以说是比较单一的，那就是稳定员工队
伍，使大家诚心合作、发展事业。
但是，理想主义的松下，总希望把所有事情都办好，他往往能变坏为好、转被动为主动。因而，使直接动因近乎为防御而成立“步一会”、经他的努力，变成一项颇具建设意义的
事情。把员工和老板、和公司团结在一起，一损俱损，一荣共荣，这种思路，正是松下高明
之处。
在经济活动中，劳资对立，从资本出现的那一天起就存在，迄今为止，尚未消灭。日本
如此，大阪如此，松下电器公司亦如此。不过，由于经济关系上的差异，对立的程度有不同
，对立的方式也有不同，甚至还会有短时间的、甚至是某种程度的和睦相处。如何看待和处
理这种对立对企业的发展非常重要。这方面，松下显然有他的独特见处。松下处理劳资关系
问题的办法和理想值得我们借鉴。
松下认为，对一个企业来说，劳资双方就如一部车子的两个车轮。对于企业这部车子来
讲，这两个车轮的大小和运动速度必须是同一的，哪一个大了、快了，都不行；同样，哪一
个小了、慢了也不行，必须经调一致，车子才能跑得快、跑得好。由此，松下很注意工会的
建设，总能经常诚恳地听取工会方面的意见。
松下的做法与别人不同，在工运风潮时起的时候，他反其道而行之，一改资方害怕劳工
组织的态度，主动设立“步一会”，的确有过人之处。而且，在这同时，他在用人的许多方
面，也表现了与众不同之处。
当初，松下等人曾经为了合成材料的配方而苦苦探索，受尽了磨难，是经一位昔日同事
的帮助才圆满解决的。可是当他自己招收员工生产时，却把这种在别家公司视同“最高机密”的配方、技术等，都告诉给了工人。因为松下觉得：如果当作最高机密，自己就需要在制
作流程中花去许多精力，从经营的角度讲并不合算，因而不如把这些都讲给每一个工人，由
此可以更经济、更灵活有效的使用人力。
一位同业得知此事，警告松下说：“松下君，你把这样机密的事情教给才进来一天的人
，等于把秘密公开了。这等于是自己给自己制造竞争的同业，将来会受害的。你要多多考虑
才是！”松下不以为然：“我认为不必那样担心。
告诉他们这是机密，不能向外泄露，就不致于出现你说的那种事情了。松下公开机密，
并不仅仅是如何看待技术情报的问题，他把这件事情和用人、育人联系了起来：“员工之间
彼此信赖，是至关重要的，也就不应该有什么秘密而言。
如果小心谨慎地保守着秘密，心事重重地经营，实在费力，也难有好的成效，对培养人
也不利。如果我认为这个人可以信赖，就算他今天才来，我也会让他知道这些秘密。这种不
同寻常的行为，是一种做法，而且是一种不错的做法。由于彼此之间的信任，松下的这种公
开性用人方针不仅没有泄漏机密，相反团结了人、活用了人，使他在用人这方面比别的企业
顺利得多。
不仅如此，松下的公开性方针还包括财务公开、经营方针公开、经营状况公开，一切都
和全体员工共同承当。中年的松下，曾经对这种方针加以总结，命名为“玻璃式经营法”，
它被视为松下电器公司的三大主要经营法则之一（其余两个是水坝式和适应性经营法则）。
这种经营法则现在已上升到“经营哲学”的高度，而它却起源于松下的创业之初。
松下电器公司成为股份公司以后，更是每年公开结算，不仅对内，也对外向广大社会大
众公开。
“玻璃式”公开结营法则更重要的内容，是经营目标和经营实况的公开。关于经营目标
，除了每年每月的以外，松下还公布过一个长达２５０年的远景规划。
经营实况公开的要点，则是“报喜也报忧”，绝不把经营实况掩盖起来。好的时候，把
喜讯带给员工，请大家分享成功的欢乐；坏的时候，把问题摆在桌面，依靠大家的力量共度
难关。
对于“玻璃式”经营法则的意义和作用，松下曾经写道：“为了使员工能抱着开朗的心
情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。
开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员
工了解。“企业的经营者应该采取民主作风，不应该让部下存有依赖上司的心理和盲目服从。每个人都应该以自主的精神，在负责的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职
员了解经营方面的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到'宁可让每个人都知
道，不可让任何人心存依赖'，只有这样，才能在同仁之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个
业务的发展。随着生意的拓展，松下对外联络也日趋频繁。尽管松下是位克己的经营者，在
个人生活方面较少讲究，但和生产、事业有关的事情，他从不计较费用的多少。
１９２０年的装电话，就是一例。
在当今社会，安装电话根本不算是什么了不起的事情，电话的普及率已相当高。然而，
当年松下装电话，则是列入企业发展规划的重要内容，是相当了不起的事情。
据有关资料显示，在明治、大正年间，日本的电话普及率是５—６％，许多企业还没有
这种现代化的通讯工具。
因此，有一部电话，能增加企业的信用，受到人们的重视，更不用说消息灵通、联络方
便所带来的直接经营效益了。可是经都知道电话的优势和用处，却因主观、客观条件的限制
，使许多人对电话不敢问津。当时一部电话需要１０００多元的初装费，价钱非常之高，实
在是一种极端的奢侈品。当时凭松下电器制作所的规模、实力，与安装电话还有些不相称。
但是松下的识见和胆略超出常人，他在企业资金并不丰厚的情况下，毅然作出了装电话的决
定。
电话装好以后的松下立即用明信片把此消息告诉各地的经销商，而且字里行间流露出无
限喜悦的情绪与心态。
回想起第一次通过电话接到订货的事情，松下很是感慨。
他曾写道：“在那个时代装电话，初次听到电话铃声，的确能够激发起兴奋的心情。当
时所得到的快慰，比起工商业普遍发达的今天来，更为深刻和持久。装电话一事本不值一提
，但是，在那个时代，松下对装电话的重视，体现了他的长远战略眼光。
松下幸之助生于关西和歌山，发迹于关西大都会大阪，创业初期的业务，一直都在关西
一带。
即便是在关东有业务，也是由经销商代理的。但是，对一个企业家来说，放弃或者疏怠
东京以及关东那样的大市场，实在可惜。
雄心勃勃的松下，早就想进军东京。
只是人生地不熟，而且企业内部的生产、员工等问题都需要照顾，没有多余的精力。
就在此时，一桩关于销售方面的事情，促使松下着手东京业务。
松下电器制作所的双灯用插头，经由吉田商店总经销，在东京也建立了业务关系。可当
东京的制造厂商以降价与松下电器竞争时，东京方面也降价销售，后因松下不同意如此而最
终解除了包销合约。在此之后，大阪的销售局面迅速打开了，松下决定去东京闯一番。
这是松下第一次到东京。东京是日本有名的古都（经户），又是近代以来的国都，是日
本最大的都市。对于许多人来说，她是神秘的。松下这次去，起初真有一种到国外的心情。
可是一到东京，这种感觉就随之消失。神秘的东京经来是那么平经无奇，街上很脏，马
路很经，看上去很是一般。
街道不像大阪那样横平竖直如横盘方格一般，而是斜来斜去，走这条街时不留神就到了
另一条街。
好在松下的心思不在旅游观光，也不是要搬来长住，他是来处理业务的，他马上去找经
销商。
首先找到的是吉田总包销时东京的业务关系川商店。说明来意，川老板说：“松下君，
实在是抱歉！竞争太激烈了，尽管我们努力销售，可存货还有这么多，你看看吧。松下心里
已经有了对经销的新计划，所以松下说明道：“上次是通过吉田商店把东京的总经销权承包
给你们，这次是直接给你们销售，我们还要发展其他经销店”。
川老板不仅痛快地答应了，还鼓励松下：“电器用品大多是东京制造，再推销到大阪。
由大阪制造而跑到东京来推销的，还很少见。小型电器更是如此。你是第一家，祝你成
功！”松下顺利地处理了这一桩交易，又受到一番如此的鼓励，很是激动和感奋。由此，他
对东京的销售业务满怀信心。在回到大阪前，他又拿到了东京的不少订单。
松下处处注意观察和学习。东京之行，使松下幸之助领略了国都风采，了解了那里的人
情事态，学习了许多推销诀窍。东京商界的某一些做法，给他不少启发，也增强了他的信心。松下看到了在东京大展鸿图的希望。松下认为，东京商人的精明，同时标志着他们的眼光
，在精于算计之外而能洞明商情，未必就不是做生意的好对象；不理睬新来的大阪商人，注
重老关系，虽说不易渗入，同时也意味着只要渗入进去建立起良好合作关系以后，合作会持
久稳定。基于这样的认识，松下决定以后每月去一次东京。
松下往来于东京和大阪之间，为了节省时间和车费，一般均是乘夜车前往，第二天白天
与经销商联系业务，晚上再乘夜车返回。这样来回奔忙，十分辛苦。起初还可以勉强应付，
后来就感到应付不过来了。主要还不是精力问题，而是由于东京的业务需要扩大。在这种情
况下，松下萌发了在东京设立办事处的念头。
在选择去东京人员的问题上，松下反复思考，最终选择了内弟井植岁男。当时的井植，
已经从一位小学生成长为颇具经营素质的员工，既能在工厂做工，又能处理外务，干得相当
不错，是松下得力的助手。只是当时他只有十七岁，年龄还小，外出独挡一面，能否胜任，
松下心里也没底。
实践证明，井植岁男是能够胜任的，他住在早稻田大学的学生宿舍里，每天清晨起来即
赶路，拜访东京的经销商，跑订货；如果有人订货。则立即向大阪报告，然后由大阪直接把
货物送给东京的经销商。由此，松下电器在东京的办事处算是正式建立并运转了起来。
１９２３年９月１日，日本发生震惊中外的“关东大地震”，松下在东京的办事处受到
很大的影响，费了好大的力气才建立起来的十几家经销店，一夜之间都倒闭了，许多账款无
法收回。这样，东京办事处只好关闭。
随着首都东京的重建和业务的需要，松下深感恢复东京办事处的需要，遂于１９２４年
初春重建松下电器制作所东京联络处。因井植岁男此前应征入伍，这一次的主任是宫本源太
郎。宫本偕夫人和见习店员一名走马上任不久，就把新的东京联络处有声有色地建立起来。
经过松下的不懈努力，奋进不息，终于使企业初具规模。
可是其间的辛劳困苦，也确实超乎常人所想见。
数十年以后，他应邀向日本全国工商企业经营者大会发表讲演，讲到动情之处，他冲口
而问：“诸位经营企业，劳心劳力，不知你们是否累得小便出血？”这话问得似乎有些唐突
，仔细想来却不无道理。松下认为，要想在经营方面取得突出的成就，非要有不怕累得吐血
、便血的精神。
小便出血一类事情，松下幸之助当然是有感而发的。在创业初期，松下自己不仅是老板
，而且是最主要的员工。无论制作还是销售，他都在第一线。制作电风扇底盘和插头插座的
时候，因为过于劳累，怕身体吃不消，便买来报纸广告宣传的那种红葡萄酒，以补养身体。
工作的时候，干一下喝一口。如此时间长了，突然出现小便发红，以为是便血，吓得松下目
瞪口呆。后来才弄明白，因酒里的色素积淀，导致小便发红，不但不补，反而有害。
正是因为有这样的经历，才使他发出“诸位是否累得便血”的提问。
虽说不是真的便血，但松下创业之初的辛劳，由此我们可以体会到。
松下的节俭是出了名的，有一件事能够说明这一点。那是松下的内弟井植岁男在东京做
联络员的时候，正当夏秋，蚊子很多，井植便买了一副麻纱的帐。
他写信把此事告知姐夫，却遭到松下的严厉斥责：以我们现在的情况，以你现在的身份
，无论有怎样的理由，花三元钱买这么贵的麻纱蚊帐都是不应该的。现在的松下电器必须厉
行节约，卖一元的棉纺蚊帐也就够了。
这件事看起来有些小题大作，但松下的艰苦奋斗精神却令人感动。松下电器之所以得到
长足的发展，显然和这种精神密不可分。
在挂上招牌、事业得到发展的这段日子里，松下对有些事情记忆很深。他感到事业的成
功有时并不与自己的努力成正比。
搬到大开路工厂之后不久，在松下住处的西边隔壁两间有人搬来。
“是做什么的？”松下感到好奇，看到他们也跟松下一样，叫工人拆地板。
“开什么店？”听说好象是电器厂。
“这就奇怪啦。这样的地方，怎么会并排两家电器厂呢？他们是制造什么的？”松下看
搬进来的东西和设计的工厂模样，都跟他们的很象，可能也是制造合成物的。
后来他去找那儿的老板聊天才知道，那人最近做过合成物的研究，那人说：“我搬到这
里来之前，一直不知道同业者的你也在这里。
真是有缘。以后不要互相竞争，好好合作吧。说也奇怪，嘴上说要合作，反而会引起竞
争心理，无意中拚命竞争。对方加夜班，松下就想：“他们在买力气，我们怎么可以晚上休
息？”意外出现隔壁的同业者，对松下来说，是一件很幸运的事情。因为他需要这种竞争气
氛。
这个人叫做Ｋ，他在隔壁住了一年左右，不知是什么经因，搬到泉尾去了，后来又搬到
东京去。过了五六年后，他来找松下，看到松下工厂的规模，很觉吃惊：“你真了不起，了
不起！”然后叫松下告诉他成功的秘诀。
他说：“我也是下了相当大的苦功，可总是不顺利。
偶尔顺利就会遇到倒帐，或是所依赖的店员要辞职等等，总是问题很多，至今尚不得志。一样开始做生意，你却一天比一天发达，一帆风顺，真是奇怪。松下告诉他说：“象你那
么认真工作，仍然事业不成功，在我看来，是一件不可思议的事。我一向认为，事业虽然有
大小之别，可是，干多少，必定会成功多少。世上常常有人说'做生意有赚有亏。就在赚赚
亏亏之间，事业会发展下去的。’我可不这么想。
我认为生意是拚出来的，跟真剑决斗一样，绝对不可能在砍掉或被砍掉之间，慢慢获胜。同样的道理，做生意，下多少功夫，必定能获得多少成功。如果不是这样，那一定是因为
经营不得当。我们一定要相信，做生意是：不景气也好，景气也好，都能够巩固进展的基础。这一点，可以由过去好多成功人物的事迹获得证明。所以，首先，你要改正你那种世俗的
、没有信心的观念才行。Ｋ君听了松下的话之后，得到很大的鼓励，高高兴兴地回去了。
可是，那个Ｋ君，后来事业好象并没有成功。为此，松下感到甚为不解。