松下认为，拥有梦想，就拥有动力。有着悠久历史的人类，正是在梦想中成长起来的。
一个企业的领导者，也应该让自己的员工拥有梦想；不让员工拥有梦想，就没有资格当老板。
激励人们前进和进步的，是梦想和希望。人类正是存有各种各样的梦想，才发展到了今
天的地步。人们梦想日行千里才有了汽车、火车；人们梦想像鸟一样飞上天空，才有了飞
机；人们梦想到月亮上看看，才有了宇宙飞船……可以说，没有梦想，人类必定还处在一片
黑暗之中。
人类的这种特性，也被充分地利用和发挥着。比如在学校里，老师们总是给新入校的学
生以美好梦想，什么“未来的科学家”、“未来的工程师”种种。
那么，是否应该让公司里的员工也拥有梦想呢？松下的答案是肯定的，他不仅让员工拥
有梦想，而且让他们拥有大梦想。
松下给员工的梦想，就是公司的短、中、长期规划，就是公司未来的美景，就是员工的
美好前途，甚至是富裕、文明的整个社会。
早在１９３２年，松下在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个２５０年达成
使命的期限。其内容是：把２５０年分成１０个时间段，第一个时段的２５年，再分成３
期，第一期的１０年是致力于建设的时代；第二期的１０年继续建设，并努力活动，称“活
动时代”；第三期的５年，一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献于社
会，称“贡献时代”。第一时间段以后的２５年，是下一代继续努力的时代，同样要建设、
活动、贡献。如此一代一代传下去，直到第十个时间段，也就是２５０年以后，世间将不再
有贫穷，而是变成一片“繁荣富庶的乐土。”
松下的这个规划，可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，就是那些赫赫有名的
政治改革家，也没有多少人有这样宏伟的规划。有这种规划和梦想的，除了空想理论家之
外，就是松下幸之助。但松下的规划是梦想，而不是空想。时至今日，可以说他的梦想在一
步一步实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，从
而提高了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的高速成长。其作用，更
是不可估量的。
世人尽知，松下幸之助并不是一个富有心机的老板，他为人真诚坦率、正直无私。他能
让员工拥有梦想，并不是出于任何心机，他确确实实是想让员工生活得好一些，而这种良好
愿望的回报，又是尽人皆知的了。
如今的时代，早已不是资本原始积累的时代；如今的老板，当然早已不复当年模样。加
班加点、克扣剥削，再也起不到任何作用了。老板与员工，是同进同退的。为了员工，为了
社会，也为了老板自己，应该让员工拥有梦想。松下说：“经营者的重大责任之一，就是让
员工拥有梦想，并指出努力的目标。否则，就没有资格当老板。”
松下指出，经营者和员工的目标是一致的。平时，员工或许要仰赖老板，困难时期，老
板也要仰赖员工。如果能想到向员工借钱，并且是坐而思、起而行，任何难关都是可以突破
的。
经营者在变幻莫测的商战中，难免遭遇资金周转不灵的情况，或是陷入了不景气所致，
或是谋求进一步发展所需。当此之时，多种筹款途径可供选择，但成功的机率却不一定有多
少，尤其是在前一种情况下。那么，这时的经营者是否会想到向员工借钱呢？
松下是融资和利用资金的高手，他有过资金极度困难的时候，而且不只一次，但都从容
地应付了过去。虽然没有向员工借钱，但他坦诚地说，在严峻的时候，“银行也未必肯贷
款，我想到的是，公司现在有员工１５００名，他们手头有多少钱呢？或许有多有少，可能
平均有１０万元。向每个员工借１０万，就可以凑上１５０００万元了。有了这些钱，就足
够维持了。”松下不仅如此想过，也如此表露过，得到的回应是相当积极的，大家都乐于接
受他的要求。只不过，松下每次都未及付诸实施，就度过了难关。
松下认为，经营者应该有“和员工站在一起”的信念，一旦情况紧急，应该有勇气说
“我自己尽量出资，也请大家出钱，共同分享利润。”有否这种信念，是成败的关键。
向员工借钱，那是相当无可奈何的事情了，非到万不得已，不必用出这法子来，但“和
员工站在一起”的信念却是不能没有的。既然存有这种信念，急难之时以员工为靠山，请他
们帮忙就是极其顺理成章的了。
念日。就在这次纪念集会上，松下对１６８名员工讲述了松下电器的使命。因此后来就
把这称作“知命”（知道、了解自己的使命）。这次集会和松下的讲话，对以后松下电器的
发展，尤其是精神指导方面，有着重大的意义。也就是这次集会，使松下依靠员工的理念豁
然贯通，明确起来。后来，松下在其《工作·生活·梦》中写道：
“如此一来，奇怪的事情发生了！从前若对员工有什么要求，都会因为‘又要麻烦他
们’而有所顾忌。可是基于这个使命，就能毫不客气地要求大家合作，指导的精神全然改
观！”在松下的经营管理中，不轻易解雇员工，不因企业经营的困境裁员，虽说企业的负担
暂时加重，松下认为却能由此培养出热爱企业、和企业一体的员工，这种收获是些小损失所
不能比拟的。
在企业经营领域，这样的做法一般被认为是自然和理所当然的：企业员工剩余即裁员，
经营困难即裁员。并且，“减量经营”，即裁减多余人员，维持适当规模，被认为是正确的
经营之道。而松下却不轻易解雇员工。
在松下公司的历史上，有过一次大裁员，这次裁员把公司却是出于无奈。１９５０年，
战败的日本政府指斥松下为财阀，限制其发展，无法发展的公司只好作出裁员的决定。后
来，松下谈起此事，感慨无限，他说这是自己最悲恸的事情。在松下公司此前的历史上还没
有一个人是因为公司事业不振而被解雇的。即使在战败初期的那些年，松下也没有因为经营
的不景气而解雇过人。
裁员的局面。那是１９２９年，美国的经济恐慌波及世界各地，日本也不例外。一时
间，裁员、减薪、缩小经营规模，比比皆是，层出不穷。当时的松下公司，刚刚在大阪福冈
区设立了工厂不久，有了些规模气象。但在不景气的世界形势下，产品不断地制造出来了，
却无法卖出去，仓库积压成堆。针对这种情况，干部们拟定了“生产减半，员工减半”的企
划案，报请松下指示。当时的松下身体欠佳，却在病榻上毅然做出了决定：一个员工也不解
雇。
松下的决策，虽然加重了公司的负担，却换来了员工的感动。虽说生产减半，员工们只
上半天班，却没有一个员工休息。大家全力以赴推销库存产品，不到两个月就把仓库里堆积
如山的产品销售得一干二净，工厂也恢复了全天的运转，企业的难关度过了。经营者虽然不
必是一个持轮回报应观念的人，但好的意愿和效果，总会导致一些好的做法。松下尊重人类
的人道主义精神，就得到了应有的回报。
这里还要说“减量经营”的经营之道。初看起来，这和松下的不解雇政策是格格不入
的，而实际上却可相辅相成。减量，不一定要等到冗员随处可见的时候，在雇用人员的时
候，就应该注意到这一点。如果雇用时就处理好了，当然也就不存在问题。而松下的不解
雇，从正常的经营状况和未来的发展来看，也是无员可解的。
世人难得有经营之神松下幸之助的识见，总是员工少的时候，就把他们捧上天；员工剩
余的时候，就把他们扫地出门。松下认为，不加以严格训练骄纵要不得，随意解雇也要不
得，“因一时的挫折就把员工解雇，这在经营的信念上无疑是自己砸自己的饭碗”。如此，
员工和世人对经营者和企业的信任心、经营能力都会产生疑问，甚至造成恐慌。在这种问题
上栽了跟斗，要扭转形象，就颇为不易了。
松下感到，员工时刻都盯着老板，不仅平时，紧要关头更是如此。面临不景气、危机，
老板能够临危不惧、沉着应战，员工们会表现得更为积极、勇敢。经营者应成为部属和员工
的主心骨。
虽说劳资关系可能是永恒的矛盾，但双方并非永远敌对。这种矛盾又一致的关系，使员
工每时每刻都盯着老板。
当然，员工不是永远用一种眼神盯着老板的。有时，他们可能是用怀疑、敌对的眼神盯
着老板。这时候的双方，有着边界清晰的阵营，不可超越。有时，员工是用观察、挑剔的眼
光盯着老板的，他们要以自己的观察来评判老板的品质、才能等等。有时，员工是用关切信
赖的眼光盯着老板的，这往往是关系到企业命运的紧要关头。
也许，员工在紧要关头射向老板的眼光最为殷切。此时，老板无形中被推到了舞台上的
聚光灯下，他的一举一动、一颦一笑都受到热情的关注。此时的老板，最是老板，他的一句
话，可能鼓起大家的士气，扭转颓局，也可以使局面变得不可收拾。
当此之时，优秀的经营者首先应该一肩承担全部责任，即不怨天，也不忧人，有客观原
因也不去找；同时要有登高振臂而呼的气概和必胜信念。虽然这些只不过是精神的力量，而
这种精神力量可以鼓舞起全体员工的精神力量，进而化为物质力量，冲破不景气，创造新天
地。
松下就是这样的老板。当二十年代末的不景气影响到松下电器时，在周围纷纷裁员减薪
浪潮中，松下既不裁员也不减薪，却毅然减产，这种负责的态度和宏伟的气概感染了员工，
形成一支促销大军，不久就实现了销空库存、全员生产的局面。松下说，经营者应该像战场
上的指挥官一样，临危不惧，信念坚定。“经营者必须有‘我一定要克服这个困难，而且一
定能克服’的信念，否则很难克服困难。
“具体来说，即便是因为不景气而无事可做，经营者也必须设法避免员工士气低落。此
时一定要说‘如果没有工作，明天就停工一天，大家利用这一天来锻炼身体’，或者说‘即
使停工也不能荒废手艺，大家还是认真练习一下’，用这些积极的话来鼓舞员工的士气，让
大家满怀希望。如果在这种时候，经营者茫然不知所措或惊慌失措，而跟员工说‘糟了，真
是一点办法也没有’。那可真就糟了。”
松下认为，工会一类劳工组织的存在是必要的，也是有价值的。劳资双方都是企业前进
的车轮，要均衡、协力，车子才能平稳、快速前进。
劳资双方的对立，是古已有之的。在资本主义初期，这种对立导致了保护劳工利益的劳
工组织，即工会的产生。这样，劳资的对立也就表现为经营者和工会的对立。这种对立时至
今日都未能很好地解决，而且恶性的事件此起彼伏。由此，许多经营者都把工会视作“令人
头痛的组织”，衷心希望这种组织的消失。
劳工组织当初有它存在的合理性，这是毋庸置疑的。即使现在，它的存在也是必要的。
可以说，有劳资关系，就必然有劳工组织相应存在。因此，问题的关键就不是希望这个“令
人头痛的组织”消失，而是如何处理好双边关系。
首先，松下以为，对劳工组织和双方关系要有一个正确的认识。工会与公司有对立的一
面，但从根本上来说是统一的，那就是企业发展、利润增加，使得劳工生活乃至全体国民的
生活都有所提高。具体来说，双方又是制约和促进的。只有公司发展了，才能给劳工提供较
高的工资和丰富的福利待遇、优美的工作环境；也只有给劳工提供了充分的生活保障等等，
才能调动员工的热情和干劲，促进企业发展。因此，无论哪一方面，首先应该采取合作协调
的、而不是对立的态度。松下说：“公司和劳工组织的目标毕竟是一致的，只是重点的选择
不同而已。即使不同的地方对立，也要尽量使一致的方面互相协调、合力，这样对双方才有
利。因此，经营者不仅要认识到双方‘和谐相对关系’的意义，也要诚心诚意地向员工说
明，以建立良好的劳资关系。”
关于协调劳资关系，松下根据自己的经验，总结出了一条秘诀，那就是力量均衡。他认
为任何一方过强，都可能产生强烈的优越感，行动上蛮横、专制。这样也就会引起对方的不
满和对立，进而采取消极行为，最终伤害到双方的利益。对于劳资的力量均衡，松下有过形
象的比喻：
“劳资双方就像车子的两轮一样，一边大而另一边小，车子就无法顺利向前行进，所以
两边的轮子必须同样大小。当一方较强的时候，最好去帮助较弱的一方，使其成长。力量相
当的劳资，彼此和谐地相对，可以培养出良好的劳资关系，公司得到发展，从业人员的福利
也获得改善。”
松下提倡自由发言，鼓励毫不保留的建议，创造自由豁达的风气，以造就公司内部的人
和，捕捉到有利于公司发展的建议、设想，达到事业的成功。
在资本积累时期，员工只是干活的机器，是雇主的奴隶。那时，员工只有干活的义务，
没有发表意见的权利。现代的民主空气，已经打破了这种局面，而松下则在公司倡导更为自
由的风气。松下以为，自由发言是其经营的秘诀之一。松下幸之助自己是一个自主的、坦诚
直率的人，因此他也希望自己的员工同样有自主性，同样坦诚、直率，从而在公司形成一种
自由豁达的风气。在松下的倡导下，松下公司形成了自主自由的传统。
松下电器的传统是包括许多方面的，首先是不唯命是从。当然，这是相对的，因为松下
公司对自己员工必须遵守公司经营理念的要求，近乎苛刻。在这一点上，松下先生是丝毫也
不让步的。但在此基础上，每一个员工都可以自由发挥自己的判断力作出反应，而不是采取
消极的、但求无过的态度。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就
盲目附和，唯命是从。”他认为，下属或员工完全这样做了，就会使公司的经营失去弹性。
其次，松下允许员工当面发表不平和不满。二战以前，有一位候补员工就向松下发表过
不满。那时的松下电器员工分一、二、三等和候补四级。这位候补员工迟迟未获升迁，就直
截了当地对松下说：“我已经在公司服务很久，自认为对公司有了足够的贡献，早已具备了
做三等员工的资格。可直到现在，我也没有接到升级令。是不是我的努力还不够？如果真是
如此，我倒愿意多接受一些指导。但其实，恐怕是公司忘了我的升级了吧？”松下对此很重
视，责成人事部门查处，原来还真是漏办了升级手续。接着，除了立即发布升级令外，松下
明确表示，他很赞赏这种坦白的请求。松下鼓励大家把不满表达出来，而不是闷在心里，那
样只能增加自己的内心痛苦，对公司也是不会有多少好处的。
再次，松下要求部属和员工如实坦白地报告外界对于公司的不满。尽管这些事情听起来
是会让经营者伤心的，但松下还是如此要求。据传，有一次一个员工被批发商狠狠骂了一
顿，说松下的电器质量不过关，“不如去开烤白薯店，别再制造电器了”。员工如实地向松
下报告了。接着，松下就亲自拜访了这位批发商，表示歉意。批发商因为一时的怒气而发了
一通牢骚，不想引得社长亲自拜访，很不好意思。自此以后，松下公司与这家批发商的关系
密切多了。
最后，松下不限制员工越级提意见或建议。他认为那种逐级申诉的成规是不必遵行的，
即使普通员工，也可以向他高高在上的社长反映问题，表述主张。由此，他提醒那些居于领
导地位的干部，要有这种心理准备，并显示欢迎的姿态和支持的行动。
无论何种自由举措，全都是为了公司的发展，说到底也是为了员工和社会的福祉。松下
说，公司既然是大家的经营体，就应该由大家来维护。只有毫不保留地建议，才能获得人
和。而提案，充分的、来自不同方面的提案，正是事业成功的途径。
松下认为，现代社会是个越来越多地要求民主而否定权威的社会，但同时也是一个客观
上更需要权威的社会。经营者要充分利用权威的说服力，号召力，统一思想，统一行动，消
除疑惧，突破难关。
在当今的社会，个人主义的旗帜高扬，权威早已受到挑战。那么，松下幸之助以权威为
企业精神中枢的观点，是否还能站得住脚？
答案是肯定的。在美国那样的高度民主的国家，专家权威的意见具有决定性的作用：政
府一项议案能否通过，权威专家的意见举足轻重；世界顶级公司的新设分公司如何运作，权
威咨询机构的意见足以左右方向；总统的权威，甚至比皇权国家的君主还要有力量。这是为
什么呢？这是因为权威人物是大家认可的、大家信任的。
松下以为，在公司的内部，照样需要权威，而且应该教导员工尊重权威，服从权威。他
说：“就企业的经营而言，领导者和员工仍然应该明白，权威是公司的精神中枢。愚妄地否
定权威，只会使企业落得一个四分五裂的结果。”“必须使大家有尊重权威的认识，并且依
照权威的指示办事，这样对于工作的进展，一定会有很大的帮助。”
可以如此依赖和尊重的权威，当然不是一般人物。松下以为，权威是极少数的出类拔萃
的顶尖人物，是“专家中的专家”。在公司里有管理的权威，有技术的权威；此外还有一位
确定理念和目标的精神权威，这样的权威，大概就是松下这样的人物了。
实际上，松下幸之助确实是松下电器公司的精神权威，是松下电器的灵魂人物。显然，
松下这种权威是在不断奋斗和不断接受挑战中磨练出来的。久而久之，松下的这种权威被认
同。不论是做社长、会长，还是退居幕后做顾问，他的权威都受到倚重和尊崇，即使高级干
部也是如此。在松下当职时不说，就是在他退位以后，每逢重大决策，还是要请他最后定
夺。特别是碰到困境或棘手问题，则更要求助于他了。可以说，松下电器从干部到员工，几
乎到了视松下为神的地步。还是在他退职以后，松下电器做出了重大的人事调整，即任命山
下俊彦做社长。这次调整没有走由副社长、常务董事提升社长的老路子，而是从新人中提拔
了新社长。这一事情，当然是由松下最后拍板。这以后，松下得空到东京散心，不料到松下
电器东京公司的时候，那里的工会干部整装迎接，表示工会对于新任社长一事的赞同。从这
一点，松下看到了自己权威的存在。他很为这种现实而感到欣慰，也体会到了权威的重要和
责任。
那么，权威有什么样的作用呢？
首先可以提供咨询和指导。这一点，在技术权威来说，是最突出也是最易了然的。因为
权威有专门的知识和经验，他的意见往往比别人的意见成熟。就企业而言，除设计制造以
外，财务、仓储以至于具体工艺操作，都有权威，这一部门的工作，都应该以他们的意见为
准。
其次，权威可以解除疑惧，率领人们冲破难关。经营中，不免遇到有疑虑而举旗不定的
时候，或者遇到多心过虑、前怕后忧的时候，这时候，就要权威站出来，解开疑团，或者仅
仅是一声号令，率领大家前行。
再次，权威具有榜样的作用，可以增强企业的疑聚力。这更适合于那些精神权威。这种
类型的权威，甚至就是企业的招牌。像松下幸之助那样艰苦卓绝的创始人，就是这样的权威。
权威如此具有说服力和号召力，他本身也要具有伟大的人格，优良的品质和出众的才
能。权威并不是脱离群众的，他也要采纳群众的意见。如此部属能尊重上司的权威，而上司
也能采纳部属意见的公司，一切才可以顺利推动。松下强调：“在企业中，无论是工艺上的
创新，还是传统精神的维护，都应该以权威的意见为衡量的标准。即使是经营管理者在人格
道德上的修养，也应该以权威作榜样，走向‘止于至善’的目标。总而言之，要理智而不盲
目地附和权威，有尊重权威的信仰，才能使公司的业务欣欣向荣。”
松下认为，大胆地把工作交给部属，才是造就人才的康庄大道，也才能获得卓越成效。
经营者必须有这种气度，再配合以适当的技巧，才能调动部属的积极性和创造力。
是大胆地把工作交给部属，还是顾虑重重、小心翼翼呢？把工作交给部属有什么诀窍吗？
松下的回答很简单，就是大胆。松下不只一次地说，自己因为身体不好，总是把更多的
事情交给别人来做。这固然也是事实，但更本质的是松下向来就有大胆地把工作交给部属的
信念。为什么松下有这样的信念呢？
首先是看重下属的长处，所以才放心大胆地使用。每当考虑交付工作的时候，立刻就想
“这个人一定行，就交给他了！”如此信任部属，他的能力才能培养起来。如果总是不放
心，当然就无法放手。
松下以为，为部属的短处操心的人，是不会有什么发展的。他说：“能够看出部属长处
的人，是非常幸福的。为人的短处而操心，远不如看其长处而加以任用，这样所能得到的好
处，到后来还是比较大的。”
在松下的经营历史中，曾有过几次很是大胆的安排举动。比如，要生产电热器和收音
机，当时公司内部没有专门的人才，松下便委派中尾来负责研制。正是如此的信任和激励，
使中尾在不长的时间就开发出了这种新的产品。另外还有一个特别的例子，那是松下电器要
在“金泽”设立一个联络处，苦于没有人手，松下大胆起用了一个进厂两年、２０出头的年
轻人，交给他３００元钱，让他只身去开拓那项工作。当时，那位年轻人听了这安排，简直
是吓了一跳。松下却鼓励他说：“你一定能够做到！”后来，那位员工还真是迅速就把联络
处的各项工作准备就绪，迎接了新的人员。
当然，大胆地交付工作，不是撒手不管。松下还有一条“交给他又不交给他”的原则，
意思就是：工作交下去了，但却不是抛开不管。他说：“经营者在任何情况下，都要有‘最
后的责任要由我自己担当’的觉悟才行。”工作交了下去，但还要挂怀于心，要求下属提出
报告；遇到困难的时候予以指示和鼓励。不过，这并不是要过分干预。对他的工作，在某种
程度上要睁一只眼、闭一只眼，这样才有利于培养人才。只有看到他即将脱轨的时候，才严
格注视及时干预。
松下的这一套赋予职权和任务的诀窍，公司有教材总结为“上司赋予职权时的态度”，
其大体内容如下：
一、委让权限会产生责任感。
设定目标以后，应该信任部属，必须大幅度地把职权赋予部属。
这些职权包括：对特定问题，可以做出决定（决定权）；向别人发出命令，让他们去做
特定的事情（命令权）；自己能做特定的行为（行为权）。
二、目标必须明确，手段、作法可以灵活运用。
交代琐碎事情，会使人降低积极性，失去创造、设计的热心，到后来就不能发挥个人的
独特风格了。
三、适当地助言与指导。
其要领一是上司要承担最后责任，全面负责，以便下属放心去干；二是及时指正、指点。
四、给与权限与把握权限的努力。
就是说，上司要尽可能地给予权限，下属则要尽可能地把握权限，不越权，事关重大时
不忘向上司请示。
松下认为，善于勉励员工，是经营者所应具备的素质。勉励是前进途中的加油号子，是
急流险滩中的准确号令，是危难时刻的乐观祝福，是凯旋门前的防空警报……
松下是严格的要求者，他不时地给下属和员工提出新的要求、指出新的目标。松下也是
成功的勉励者，他的员工之所以有那样旺盛的士气，不论怎样困苦危难的时候都能保持饱满
的工作热心和积极的进取精神，和松下成功的勉励是分不开的。
对于如何要求员工，松下谈论得比较多。但对如何勉励员工，却较少谈及。不过，他留
下的许多朝会、晚会训词以及新年祝词等等，无疑透露了勉励的秘诀。
一年之际，松下对全体员工发表讲话：
“去年一年真是多事之秋，困难万状。幸赖各位同仁奋发努力，终至安度难关。对此，
我不胜感激。
“尽管如此努力，成果还是不怎么明显，各位同仁的报酬未能提高，也未能发出奖金，
这是过去从未曾有过的事情。而且，人事的升迁也暂时冻结。导致如此的责任，理应由我负
担。作为一个经营者，我实在感到汗颜，要向各位深切谢罪。“然而，在另一方面，我们终
于能安度最坏的一年，迎来充满希望的新春，我也深感欣慰。
“在漫长的人生旅途中，有时要苦苦撑持暗无天日的境遇；有时却风光绝顶，无人能
比。所谓人生的意味和深度可能就在于此。而我认为只有完全经验这两者的人才有资格谈论
人生。我们公司这是首次有了这种经验，今后有资格讨论人生、社会、事业等种种问题了。
“这样看来，去年这最坏的一年，不一定是最坏的，反而可以说是很有意义的一年。我
们如果经常能够从任何情况、任何时间去发掘光明，即使遇到不如意的事情，也可以转祸为
福。我认为人人都应该树立这种完成事业的态度。希望各位能够体察实情，更为奋发努力。
“今天我将发表未来的经营方针，请大家检讨、研究。一旦确定，它将是今后发展的指
导方针和具体方案。
“我重申刚才所说，如果我们在新的一年里能够有新的决心，新的团结，新的奋斗精
神，那么今年，必然是我们公司最有希望的一年。”
鉴于自己的经营理念，松下要求这种收音机必须是“外行人也能使用的收音机”。当
时，和松下曾有合作的一家公司分家独立，把所有制造收音机的专门技术员工都带走了，而
在松下电器的班底里，还真没有这样的专家。对此局面，松下指定研究室主任中尾哲二郎负
责急速研制生产理想的收音机，中尾不知如何去做，至为困惑。这时松下勉励说：
“你们均属优秀的电机技术人员，电机也好，收音机也好，不是一脉相通的东西吗？今
天连业余的工人都能装配收音机，其例不胜枚举。你们可以利用研究室的设备潜心研究，这
比别人要方便得多；同时市场上也有性能比较好的收音机在销售，可以拿来参考。只要下决
心，按计划在短期内拿出超过市场现有水平的产品，绝不是没有可能的。我想，关键在于你
们有没有信心，我认为凭你们的技术，绝对可以研制出物美价廉的收音机来。所以，希望你
们排除万难，赶紧着手去办才是！”
就这样，松下给中尾打足了气，上足了弦，指明了方向，又切断了后路，逼上梁山。果
然，事实如松下所预言，中尾在三个月内就拿出了新收音机，而且在“日本广播协会”举办
的评选中获得了一等奖。
松下认为，经营者对于部下，应是慈母的手紧握钟馗的利剑，平日里关怀倍至，犯错误
时严加惩诫，恩威并施，宽严相济，如此才能成功统御。
对于部下和员工，应该如何统御领导呢？是严还是宽？是刚还是柔？松下的经验是，应
该以慈母的手，握着钟馗的剑。也就是说，心怀宽宏，但处理起来则要严厉、果决，绝不手
软。
慈母的手，慈母的心，是每一个经营者都应该有的。对于自己的部属和员工，要有十分
的维护和关爱。因为，他们是你的同路人，甚至是你的依靠。而且，也只有如此，才能团结
他们，达成目标。
但是，同时还必须严厉。这种严厉基于人类的基本特性而来。松下认为，有些人是不需
要别人的监督和责骂，就能自觉自发地做好工作，不出差错。但是大多数的人都是好逸恶
劳，喜欢挑轻松的工作，捡便宜的事情，只有别人在后头随时督促，给他压力，才会谨慎做
事的。对于这种人，就只能是严加管教，一刻不放松了。
松下认为，经营者在管理上宽严得体是十分要紧的。尤其是在原则和条规面前，更应该
分毫不让，严厉无比；对于那些违犯了的，就应该举起钟馗剑，狠狠砍下，绝不姑息。松下
说：
“上司要建立起威严，才能让部属谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导
部属自动自发地做事。当部属犯错误的时候，则要立刻给予严厉的纠正，并进一步地积极引
导他走向正确的路子，绝不可敷衍了事。所以，一个上司如果对部属纵容过度，工作场所的
秩序就无法维持，也培养不出好人才。换句话说，要形成让职员敬畏课长、课长敬畏主任、
主任敬畏部长、部长敬畏社长、社长敬畏社会大众的舆论。如此人人能严以律己，才能建立
完整的工作制度，工作也才能顺利进展。如果太照顾人情世故，反而会造成社会的缺陷。”
美国法律的严厉，给松下留下了深刻的印象。比如严重破坏社会治安，有时要判９０年
的徒刑。这似乎是不可思议的。但鞭子重重地举起来了，打下去却比较轻。那些犯人在监狱
期间，由于训练和反省，表现良好即可假释出狱。出狱的这些人，往往慑于法律的威严而能
很守规矩。
“无论用人或训练人才，都要一手如钟馗执剑，另一手却温和如慈母柔荑，做到宽严得
体，才能得到部属的崇敬。”松下如是说。
叱责部下，怕是每个管理者都有过的事情。有的人讲究叱责的委婉技巧，松下则不，他
只是以设法纠正别人错误的诚意与热忱，当面斥责。松下认为，叱责也是培育人才的方法之
一。
在现代的民主气氛下，骂人——不是街头无赖间的攻讦，而是因对方工作失误而来的叱
责——被认为是要不得的。学校的师生如此，单位的上下级如此，私营企业的老板雇员也如
此。即使是要叱责，也要讲一些技巧，即不当面批评别人，更不当面叱责人。人们普遍认
为，这样给被批评、叱责的人留了面子，于己于人都是有利的。
松下不讲究叱责的这种技巧，他总是发现问题就当面指出，发现错误就当面斥责。曾在
松下公司任职、后任三洋机电副社长的后藤清一，专门写了一本《叱责经验谈》，记述了自
己被松下叱责的事情。
一次是后藤担任一家新工厂头目的时候。松下吩咐当日留下五六个人加班，干完该干的
事情。可是那些留下来的人都去打球了，后藤准备自己独自把工作完成。这时，松下来了，
问道：“大家都到哪里去了？那件工作完成了没有？”知道工作没有完成，松下毫不客气地
当面叱责了后藤，说他“太不应该，怎么连你也干这种事情。”后藤无言以对，再三点头道
歉。
后藤的另一次被叱责，更为严厉。那是他未经许可便擅自提高了定额以外的产品的单
价。晚上１０点多了，松下把他叫到家里，当着亲戚的面，严厉地叱责他。由于过分激动，
松下把炉火的火箸都敲弯了，亲戚的劝阻也没有任何作用，还让后藤把火箸弄直了以后再回
去。就这样，本来有贫血病的后藤被训昏了。送他到家后，松下的秘书甚至叮嘱他的妻子注
意其动向，以防自杀。
松下对后藤的这种不留情面的叱责，作用如何呢？是否起了反作用呢？后藤在书中也讲
了他的感受。第一次被叱责后，后藤居然有些喜悦，松下的“连你也——”这几个字，着实
让他感动，因为他从松下的叱责中知道松下对自己更器重一些。其实，这也就是叱责的技巧
了。在叱责一个人时，使对方觉得自己的存在比别人重要，这种叱责是最有效的。第二次叱
责之后的次日上午七点，后藤还未开始工作，电话就响了，是松下，他说：“我没有什么特
别的事找你，只想问你是否还介意昨晚的事。没有？那就好了。”说完，就挂了电话。经此
电话，后藤昨晚被叱责的阴影一扫而光，心情顿时开朗起来，精神抖擞地投入了工作。这又
是松下叱责的技巧了，那就是叱责以后，及时地了解被叱责者的反应，确定被叱责者是否反
省，此后抱着什么样的态度工作，是否对叱责有所误会。如果对方误会了，则设法消释；如
果怀恨在心，松下就会觉得他和自己没有共事的缘纷；如果接受了，反省，抱持积极的态度
工作，松下就十分高兴了，叱责的效果也起到了。
当面就地叱责犯了错误的部属和员工，是松下的一贯作风。他不以为所谓“留情面”是
有必要的。松下认为，叱责的目的在于指出错误，也希望当事人从今以后避免再犯同样的错
误。因此，对于被叱责的人来说，这本来是应该感激的事情，何必背着人呢？同时，在场的
人，也会从中受到教育和启发，避免自己犯错误。再者，这也是使人进步、培养人的一种方
法。
对于被叱责的人来说，松下认为，应该认识到这是一种很大的幸福。松下自己的亲自体
验中，没有过这种幸福，因为他自小就没有年长的亲属，没有被斥责过。他认为，每一个人
都需要更多的机会被斥责，才能使自己充实、进步。因此，作为主管，不仅要注意适度的叱
责、而且要有叱责到对方改正的耐心，就是说，还要继续不断地叱责，直至对方改正。