论及经营决策的失误，我们应该注意两件事：首先，错误是在所难免的，即使最成功的企业也不例外，但只要保持良好的营业状况，企业就仍然可以生存下去；其次，犯错误也可以作为一种有效的工具对经营者进行教育，成败的关键在于犯了错误之后是否能从中吸取教训，引以为鉴。正如古人所说：在一个地方摔倒一次不足为奇，但在同一个地方摔倒两次就太笨。正是这个道理。
由本书所提供的经营决策失误案例中，经营者可以得到很多的一般化原则。但是，经营是一门科学，也是一门艺术，不是一条或几条公式或口号的拼凑，一些成功的经营原则或许早被某些高级主管所注意。现就本书所分析的经营决策失误的教训作一综合讨论，作为本书的结论。
一成长导向
与成长相对立的是稳定哲学，即不喜欢扩张，只愿意保持原来的状况。在本书中，百思公司极力要求成长，但却不善于改变传统的公式，因而在社会环境的变化下走向衰溃；这个例子是忽略成长导向的。
那么，在什么样的情况下主张不成长或低成长是对的呢？一般地，没有充分的理由能肯定有什么情况必须采取不成长战略。20年前，安得森曾经指出，生命力是生存下去的首要条件。在美国的企业环境下，没有成长等于是没有生命力，这在各地也差不多。企业的生命力有赖于该企业成员的愿望、活力，而吸收有能力有活力的员工，预期的成长又是主要手段。假如一个公司不注意成长的话，它就很难吸收有能力的人来为自己效力，自己的竞争能力也就下降。
消费者总是认为，一个成长的公司凡事均能占优势，也比较靠得住，协力厂商及援信者对成长导向的公司的待遇也都较好，因为他们希望有朝一日这家公司成长为大企业时，还是自己的主顾，那样生意和利益都大了。
不过，过份的成长，以致于超过了组织的吸收能力和控制能力，像柯维特和百思那样，也带来了难题：公司无法提供足够的经营人才和财务资源。因此，应当说：一个公司的目标最好不应太急切于求成长，但也不要只单纯地求稳定，这两个极端都是不可取的。
二系统评估
一个组织需要回馈系统来决定其事情完成的效果如何，是否需要改进，以及该在什么时候改进，改进到什么程度为止。如果没有回馈系统或绩效评估，那么情况就可能在不知不觉中恶化，甚至发展到无可救药的地步。整体的行销绩效都未受到应有的重视，直到许多顾客和环境保护者纷纷抱怨时，公司才发觉事态严重，不得不采取非常手段，但已经无法挽回局势了。在这种情况下，公司的总裁只有去职。
公司的规模一旦扩大，高层经营者就无法再亲自去督察公司的每一部分日常营运状况，于是就需要较好地控制或回馈系统。华克发柯维特的经营担子已经很重，所以他设法安置适当的控制系统，以及时防止日益严重的问题。另一方面，在多角化经营和企业合并当中，例如百思公司，常常会造成权力分化、结构松懈的后果，这样，及时的回馈对控制就非常重要。
关于整体经营绩效的衡量方法，许多管理入门的教科书都有描述，例如：
（1）总销售量及利润和前一年度比较；
（2）市场占有率——相对于竞争者的一种绩效衡量尺度；
（3）销售分析——依地区，销售人员，顾客及产品类别来比较销售的差异性；
（4）分配成本分析——决定现有经营方式的相对获利力；
（5）顾客满足度的衡量——经由意见调查及其他回馈；
（6）行销稽核——对行销目标及绩效的整体评估。
每个公司经营者都可以利用上述工具，测知当前是否按照计划行事，并能由之找出问题之所在，从而决定可行的方案。
三市场研究与分析
对于任何一个中型或大型的企业来说，市场研究都是获得市场状况变动情报的主要途径。当然，并不见得非采用正式的研究形式不可，其他形式，例如观察，或由顾客，推销点、授信者、协力厂商等其他媒介获得回馈，都能帮助公司主管迅速而准确地得到关于竞争情况、消费者偏好、政府限制等方面的情报。公司应该研究环境并适应环境的改变，善于以市场中得到回馈，从而采取应变措施去适应日益加深的环境变迁。可惜的是，即使这些变迁是非常明显的，许多公司对此却依旧毫不理会。
一公司如果试图执行很有反应性的行销活动，那么它在对竞争者和环境的变化保持高度的敏感的同时，还要有效地去应付这种竞争和变化的环境。只以公司自身的立场来看待这些变化是很不够的，还须从整个社会的立场来考虑，才能了解它们可能产生的多方面影响。例如，百思公司如果能调和顾客方面的高压，缓和他们对虚伪的销售的抱怨，并且能采取措施使环境保护者放心，让他们相信土地开发不会造成土地滥用环境恶化，假如这样，百思公司就可能免于消费者和政府的抱怨和诉讼，很可能因此而成为休闲土地开发业中的领导者。可惜没有出现这种情景。
四塑造公司形象
公众对某公司或某种商标的形象非常重视，这在许多案例中都有明显的表现。柯维特原先在公众面前有着良好的形象，被顾客视为可信赖的折扣商店，但当它的食品和家具部门的营运发生问题时，这种良好形象就失去了。这时柯维特便努力想把商店的服务品质提高到新的层次，这样才可能再度赢得消费者的信任，重塑自己的良好形象。大西洋公司想实行攻击性的价格，夺回失去的市场占有率，但它的旧式样的形象却大大阻碍了这一努力。格兰特的形象更不明显，到底是折扣商？平价商店？还是一般的百货公司？这一点阻碍了扩充市场的所有努力。但是，一个高品质的良好的公司形象也可能在无意间被毁于一旦。
好的形象来之不易，应该不计成本去好好保护它。通常，要改变一个形象，或者提高一个公司的形象，是需要长久的努力的，而且还须有充足的资源、实力作为后盾。百思公司花了十几年的时间，改变了其小城市零售商的形象，但还是没有赶上流行的样式。对于大多数公司来说，最好的行动是顺着已有的方向改变，而不一定要来个180度的大转弯。也可以尝试介绍另一种不同的商标，另一个不同的部门，以便尽量摆脱不好或是不明朗的形象。
五广告的运用
许多情况表明一支出了大量的广告费用并不能保证行销活动一定成功。杜邦公司的可风皮鞋，轻威士忌及迷地饰式样就是这样，投下大量广告费用之后行销还是失败了。广告的产品如果与消费者的期望相违背、或者不能满足顾客的需要，或者和其他一些已被接受的产品相去不远，那么，广告对于该项产品打入市场的作用并不会很大。
如果零售商不搞展示，那么这些免费提供的展示品即使卖出了一部分去；其效果也远远不如花同样的费用去做广告产生的效果显著。
但是，换一个角度来看，广告又是必要的。产品需求度。吸收人的价格以及合理的配销通路，都对公司的行销有很大意义。除了适度的广告支出之外，广告还提供了吸收人的信息。在艾迪雪的例子中，许多顾客被它大量的广告吸收到了展示室里，但其所展示的产品和展示的方式却无法吸收消费者，因而效果很小。而在轻威士忌的例子中，广告却更让人迷惑，多样的品种和散乱的介绍，产生的效果并不大。对于吉八公司来说，低品质的产品和辛劳的经销商店，只是浪费了一大笔广告支出而已。
六行销研究的认识
行销研究通常是为了要作更好的决策而进行的，它是高度专业经营的象征。人们通常认为，在行销研究上投资越大，决策的正确性就越大。然而正如我们许多例子中所看到的那样，虽然投入了大量的研究成本，但最终效果却很差。这样的情况也不少，艾迪雪公司、可风皮鞋以及轻威士忌等就是前车之鉴。
不能一口说定行销研究是否毫无用处。事实上，我们先得认识到，行销研究也有好的和坏的之分。好的行销研究能给经营者提供有益的并且常常是不可缺的信息，但也有一些行销研究是毫无助益的。我们必须注意：消费者的反应究竟是什么意思？如何将其转换为销售？怎样在实际购买行为中比较、验证消费者的偏好？
行销研究并不保证正确的决策，它只能提供情报，以增加正确决策的可能性。并且，行销研究必须是客观的，不能有任何主观偏好，还须是当期的。艾迪雪汽车耗资数百万进行行销研究，却没有任何功效，基本原因也就在这里。在艾迪雪汽车进入市场之前好多年，公司就作了许多有关消费者偏好及态度的调查，但在那个时期，消费者的态度变得非常快，特别是对于小型车的态度。艾迪雪汽车这个名字就不好，因为它使许多消费者由此联想到不好的印象。行销研究没能向高级经营当局指出这一点，就是该研究的不明智之处。
虽然有很多这类花许多钱进行研究却失败的例子，但这并不应给经营者造成错觉认为行销研究无益。不该拒绝所有的研究，要注意好好去利用它，在承认它的局限性的同时使它更好地为自己的经营服务。
七价格策略
人们一般认为，价格是行销策略中最有效的工具，同时它也是大众所欢迎的。但是，误用价格作为重要行销武器的案例也不少。大西洋公司的经营商店方案是降低价格，希望借此驱走一些较弱的竞争对手，达到较高的市场占有率，这个方案在食品业行销中的反应很好。但是，公司没有注意到，这项策略不仅对自己产生了不利作用，影响了利润，同时也使同业受到了打击。在WEO方案中，第一年它的损失便达5000万元，其他厂商也照样赔本。消费者享受到了低价产品，但同时却少有人注意到，批发价格却在无情地上涨。至于“达到较多的市场占有率”这个目标，远不是单纯地降价几个月或一年就能达到的。
将价格作为攻击性武器的最大缺点是，竞争者也会随之降低价格。纷纷降价的结果，导致整个产业或行业都降价，于是没有一家厂商可以获利，大家都承受利润降低的后果。所以，单纯降低价格不见得会达成竞争的好处。其他的行销策略，如提高产品品质，增强产品品牌形象以及较好的服务等，往往可以给公司带来竟争中的优势，而这些策略的效果是价格竞争所无法比拟的。
八社会环境的适应
本书有两个案例提供了社会及环境对企业经营的影响的实例。这两个公司都因为过于轻视社会和环境而导致了失败。其中之一是新女性的流行领导者，另一个是国内最大、成长最快的休闲土地开发公司。如今，行销主管如果还是轻视社会和环境的影响，或者觉得消费者极易顺从，易受别人的影响，那就错了，就有可能步这两个公司的后尘。
每个经营问题都是不同的，因此，需要采用不同的策略。海森非在他的（市场模式的变化）一书中，曾把行销策略比拟为战争策略。他认为，弹性的策略比固定的策略更能提供较客观的方案。一位优秀的指挥官知道，他只有去适应环境，而无法让环境去适应自己制定的策略。在制定策略时，许多限制因素包括物质、地理、宗教、社会、心理状况等，都须考虑进来。
我们可以从军事策略中引用两个概念来帮助经营者设定经营策略的弹性及其基本的核心组织。首先，经营主管应该随着情况的改变而调整策略。正如许多案例显示那样，他们最后都作了这种调整。其次，一个公司的核心组织作为最后坚守的城堡和重组战斗力的基础，不应该被任意更改，百思公司能重新回到林产品行业而后东山再起，是因为它在这一点上做得较好。柯维特公司放弃了自己的基本力量，一个是彻底的放弃，一个是部分的放弃，这都是不明智的。
安得森发现，每个有潜力的新公司都有它的独特功能，每个组织在某些方面，例如地理位置、所销售的产品、经营方法或客户上，都有自己一定的地位，甚至是独一无二的地位。这就是这个企业的基本核心，它使得自己和其他公司区别开来。因此，每个公司均应当尽量发挥自己的独特性和长处，树立自己的风格，巩固自己的地位。
九企业诊断
经营决策的一个基础就是对企业经营上的问题进行诊断，企业诊断有两种形式，一是一般诊断，主要指对一般性的整体经营问题的初步断定，如果确定了问题的症结，又不需要作进一步研究，便可以对症下药；二是专门诊断，是在一般诊断的基础上，针对问题进一步的详细分析，寻找其真正原因，找出改进方法。
一般地，企业可能在以下这些方面产生问题：
（1）主管人员过度集权，降低管理效率。这是因为主管人员不了解授权原理，误以为授权就是去权，因此大小事情都由自己决定，但因为他的时间和精力有限，无法真正把所有的事都管好，反而影响了公司重大事件的决策，这种情况在那种‘内升’上来的高级主管身上更容易发生。
（2）企业中阶管理人员后继乏人，产生人才“中空”状态。这在中小企业或家族企业中表现尤其显著。由于高阶主管人员已经安排定了，一时不易变动，低阶人员因为无法发展就往往“跳槽”，从而使公司呈现管理中空状态，公司的管理功能停顿。训练低阶人员来进行递补是一条补救方法，但往往缓不济急，公司的营运效率因而降低。
（3）最高主管独揽目标规划。企业目标的制订往往是自上而下的，员工无法参与。这一方面使公司员工的个人目标与公司的组织目标差距很大，员工很难获得满足感，因而难以人尽其才；另一方面也难以保证公司目标的客观性。只有公司员工积极参与公司的运作，企业才有长久的活力。
（4）企业高阶主管亲自开拓市场。企业主管为防止离职员工拉走顾客，有时便亲自去掌握市场。这样，业务主管部门的注意力就被迫集中于原有顾客身上，难以从事新市场的开发，业务也就局限在原来的局面，很难扩大。
（5）产品质量管理陷于被动状态。企业对于原料或配件的质量忽视了管理，导致产品质量不尽理想，不易销售。在成品品质控制上，也易流于“为符合规定”而生产的被动局面。
（6）研究发展部门名不符实或急功近利。研究发展是促使公司继续成长的原动力，但因为它难以产生立竿见影的功效，很容易被急功近利的主管忽视，或者当作公司的剩余人员调节库，因而难以发挥应有功能。
（7）只重行销不重生产技术。行销导向与技术导向应是平行的，如果不注意产品技术的突破，则产品的外销能力也难以增强。
（8）重财务会计而轻营运决策用的管理会计。这在一些中小企业中更易发生，厂商忽略了营运决策的管理会计，因而所建立的会计制度不适宜管理决策的使用，从而丧失了管理机能。
（9）固定设备投资过大。企业急于赚钱，太过急于扩张，花大资金置办固定设备，但因为企业的扩张速度超过了市场成长的速度，生产设备因开工不足而闲置，单位产品负担的成本升高，财务负担沉重，企业利润就趋于微薄，甚至亏损。
（10）视自动化为现代化。自动化并不等于现代化。现代化的特征是具有建立在提高生产效率上的应变能力，但自动化则有可能导致维护费和成本费过高，增大营运风险，因而不一定是有利可图的事。
（11）主管人员偏信于自己的经营权威。主管者在公司里一般是最有经验的人，并且有一定的权威，因而往往疏于接受管理能力的培训提高工作。目前许多公司里掌权者不受训，不掌权者参加受训的情况就是极好的反映。
（12）企业家留恋于“招牌商品”。企业家往往对其起家时发展的产品情有独钟，但商品也有寿命，随着形势的变化，顾客的喜好也会改变。因而，公司投入更多的广告费，成本无形增加，可销售却不畅，公司最终有可能被拖垮。
（13）用人才以职位规格为依循。一般厂商在聘用人才时，并没有采用职位规格表，因而“因人而用”，而不是“因职而用”，这易导致员工流动率过高，人事困扰增大，影响员工士气，企业生产力因而降低。
（14）市场情报体系不健全。尤其在我国，企业界尚未有健全的市场情报体系，无法掌握动态资料，导致企业对环境生态变化反应迟钝，生产方式被动。
以上问题，在西欧和我国企业界都很常见，可为企业诊断的参考。
基于对上述种种问题的认识，企业主管人员在发掘问题时应重点注意三点：首先是采取20/80的重点原理，亦即对少数占公司销售量绝大部分的关键性产品进行诊断；其次，诊断要顾及总体的影响，即对某些在未来可能对公司有较大影响的产品进行诊断，瞻前顾后考虑总体性；第三，分清征候与症结。
诊断的方法则无外乎以下三条，第一是矩阵，即以管理矩阵的各项要素着手逐项诊断，如管理功能的策划，组织、用人、推导、创新、协调、管制、主管人员能力培训等，此外，经营功能的各项因素的人事，生产、行销、财务、研究、顾客服务等项，也应进行诊断，不能遗漏。第二是细化，即把有问题的地方用细化或再分类的方法来加以确定。第三是比较，即比较发生问题的情况和公司过去的情况或竞争者的情况，从而使诊断的结果正确性更大。
综上所述，经营决策失误所引发的教训和启示，虽然因时间地点人物环境的不同而各异，但“他山之石，可以攻玉”，愿与读者共勉之！