迈克尔·德尔，1965年诞生，从小成长在美国休斯顿中上阶层。大约在中学时迷上
电脑，后遵父母之命进入得克萨斯大学学医，大学第二年因过度迷恋电脑和立志在PC机
领域有所建树而退学。
一开始，德尔就把印有自己名字（Dell）的成品组装机卖给用户，几经努力，1988
年德尔的名字受到华尔街关注，1997年，德尔就已成为得克萨斯州首宫，是年32岁的他
拥有净资产43亿美元。
主要业绩
●大学生时的德尔一个月内卖出18万美元的PC机，他以此为事实说服父母同意自己
退学。
●1987年，面对股市暴跌，德尔审时度势购进GoldmanSechs的股份，使Dell公司
首次报盘就获利3000万美元。
●1991年德尔领导的Dell公司销售额超过8亿美元，1992年陡增到20亿美元。
●面对过快增长，德尔把Dell公司从零售业渠道中解放出来，使Dell公司回到自己
擅长的方面，避开了公司面临的灭顶之灾，再创佳绩。
●Dell公司的股票从1990年开始的7年间涨幅达2％。
管理精粹
●媒体评论迈克尔·德尔时说他是“华尔街的赚钱机器。”
●安迪·格鲁夫和比尔·盖茨在评价德尔的务实态度时，说他的脑袋里只装有两个
东西——对手与顾客。
●“流动性、利润和增长”是公司的核心。
●“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。”
“德尔逆潮流而动，创立了一套崭新的分销操作手段，精彩地重演了业界的经典故
事”。
商业周刊199619971998
三度入选的最佳管理者
迈克尔·德尔的成功，其中最突出的也是不同于一般公司的是：Dell公司迅速崛起
并不是依靠领先的技术，它依靠的是一种观念、一种商业模式，而且更难能可贵的是这
是一个并不被普遍看好的模式。实际上，Dell公司从诞生之日起，就一直被各种非议和
潮流所包围，但是德尔却不为潮流所动，而是抓住市场新苗头，预测市场变化，引导新
的需求，正所谓取人之弃，独得其利。
他造得有多快，卖得就有多快。他让Dell公司的股东们喜出望外，也使COMPAQ和
IBM的决策者们彻夜难眠，34岁的迈克尔·德尔在1997年就拥有43亿美元的净资产，并
成为德克萨斯州的首富。
谁能把股市神话在7年之内，涨幅变为2％？苍海横流，商潮激荡，Dell公司的股票
做到了！
在1997年7月Dell公司每年一度的股东大会期间，虽然酷夏炙热，人们仍如潮水般
涌入得克萨斯州的奥斯丁，欲睹迈克尔·德尔（MichaelS·Dell）这位业界巨子的尊
容。
德尔走上演说台，他身后投影屏上那条不断爬升的曲线清楚地表明，这是过去三年
Dell公司与其他业绩不斐的大公司的股市上涨曲线对比图——可口可乐（cocacola）、
英特尔（Intel）、微软（Microsoft）、吉列（Gillette）、思科（Cisco）和康柏，
显而易见，Dell公司的股市走势曲线明显要比其他大公司陡两倍。德尔面对股东微笑着
说：“这就是我们的年度总结。”瞬时，奥斯丁四季大厅内掌声震耳欲聋。
在年度报告中德尔进一步介绍了销售、盈利的详细情况，以及未来Dell公司面临的
机遇和挑战。他的报告无可争辩地说明了一个事实：买Dell公司的股票，也就等于买了
能够中奖的彩票，他的股票从1990年每股0.39美元激增到目前的每股80美元，涨幅为2%
（相比之下，微软的涨幅仅为2600％）。换句话说，在1988年一笔价值1万美元的Dell
公司原始股，现在已值200多万美元了。
为什么Dell公司的股票会在短短几年内一飞冲天？几年来，Dell公司从一家名不见
经传的小公司不断壮大，现已成为PC界举足轻重的新盟主，它的实力已与康柏、IBM这
些业界元老们难分伯仲。一年前Dell公司在全球股市排行榜上从第八跃居第三，这多半
要归功于低价直销的经营策略，现在这种策略正为业界千万厂商竞相炮制。你也许还记
得德尔是在他的寝室外办了这家稚嫩的电脑公司，不过那都已成了令人追忆的往事，今
日的Dell公司风暴已席卷整个电脑业，它的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、
波音以及像德意志银行这样的超霸集团。在它1988年崭露头角时，其年销售总额仅为1．
59亿美元，如今这已被改写成120亿美元，年均增长率为54％，De11公司1997年收益的
净资产也将达9亿美元。
Dell公司现在俨然已是华尔街最耀眼的业界明星了。它坚挺的股票走势足以让公司
的财务经理们在波澜起伏的股市浪潮中高枕无忧。继1996年Dell公司的股票以109％比
率弹升后，1997年继续保持120％的涨幅。仅在1997年7月一个月内股票盈利指数又爬高
46％，一位华尔街内行说：“Dell公司的股票似乎不遵循地心引力。不管股市行情怎样，
Dell股票总能以惊人的幅度持续上涨。如果你只把Dell当短线股早早抛出的话，你一定
会后悔莫及。”
毫无疑问，这场游戏的最大赢家还是迈克尔·德尔。他持有公司16％的股份，每年
进帐都有35亿美元。德尔目前已成为德克萨斯州的首富。就连那些红极一时的石油大亨
和房地产巨头们都被他踩在了脚下。
尽管迈克尔·德尔被赞誉为华尔街的赚钱机器，业绩斐然，但他从不被认为是一名
技术先锋，甚至有人认为他华而不实，只是一个找对了时机和方向，即靠运气走红的暴
发户。对此，德尔也承认自己不是拉瑞·艾利森（他指的是Oracle的执行总裁，一位能
在同行中一言九鼎的业界巨头），他也知道自己缺乏史蒂夫·乔布斯那样傲慢的气质。
但德尔并不在意，德尔的脑袋里只装有两个东西——对手和顾客。就连英特尔的安迪·
格鲁夫和微软的比尔·盖茨都对德尔这种朴素务实的态度大加赞赏。格鲁夫评价德尔说：
“在处理那些别人认为十分棘手的问题时，迈克尔总显得从容不迫，看得出他具有超凡
的胆识。”
Dell公司是微软最大的客户之一。为表示对德尔的敬意，1997年春天，盖茨专程飞
往奥斯丁去拜访了德尔。会晤中，两人无所不谈，从Dell公司新兴的服务器业务到公司
的网址运作。Dell公司的网址运作的日盈利都在200万美元以上，而这只占公司日盈利
的5％。盖茨在Internet上下的赌注比谁都大，Dell的网址岂能不让他垂涎三尺，于是
盖茨决定寻找与德尔共同合作的基础，除了两人都是亿万富翁外（32岁时的德尔要比32
岁时的盖茨还要富有），他们都对技术的走向，及自己公司在这个过程中扮演的角色抱
有独到的见解。盖茨说：“我们都确定我们的选择，迈克尔和我一样对电脑情有独钟。”
德尔也说：“我们从事的工作是为降低传播技术的成本。为了达到这个目的，我们必须
加强与供应商和用户的联系。”
德尔之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的软件和芯片并无太大联系，而是
在于德尔敢于逆流而上、取人之异、独得其利。实行电脑直销并不是什么创举，如同山
姆·沃尔顿把沃尔马超市开到乡村一样并不是什么超凡创意，沃尔顿之所以成其为天才
（当然也成了亿万富翁）在于他知道如何有条不紊地建立市场基础，处处从小事做起，
而德尔的过人之处正在于他知道沃尔顿的原则同样也能在电脑业所向披靡。Dell公司的
副总裁康尔特·托福尔说：“在我看来，迈克尔的天赋并没有得到应得的肯定，对市场
的每一丝动向都有敏锐的洞悉，是他创造了Dell公司经营模式的要素。”
尽管Dell电脑的质量在PC业界已久负盛名，但德尔仍在舍金求玉地力图降低生产的
不合格比率。他发现提高质量的关键在于减少硬盘驱动器（电脑最敏感的部件）的生产
步骤，以往生产硬盘驱动器要分为30多个步骤（也就是说要被工人接触30多次），这样
就增大了不合格品的几率。经过改进生产线后，接触次数被控制到了15次以内。结果，
硬盘驱动器的废品率降低了40％，而整机的不合格率也下降了20％。
德尔也许不是个“成就大业的英雄”，但他对细微环节的一丝不苟总能让他取得不
俗的业绩。看来迈克尔·德尔成为亿万富翁并非偶然。
◇眼光放在50年后
多数亿万富翁不会为了吃一顿饭步行半个旧金山，但迈克尔·德尔却乐此不疲，他
喜欢穿着一件灰色的衬衣和黑色西裤在街上散步。这种“奢侈”的平民生活是比尔·盖
茨无法享有的，而德尔终将有一天也会失去。
一次德尔在旧金山洽谈业务，傍晚他又上街散步。碰巧遇到了旧金山市民为限制汽
车行驶区域而举行游行示威。示威者与警察发生了暴力冲突，午夜前已有250多名示威
者被捕。德尔向喧嚣的人群走去，眼前不断出现刺满纹身的示威者在捣毁汽车或在同警
察混战，但德尔似乎全然不在意。他站在一座新近落成的工厂前向身边的人们解释税收
和基础建设的重要性。之后，他来到了市政厅附近的一座叫Star的高级饭店。在无人察
觉的情况下，他悄悄走到桌旁坐下。他要了一杯白葡萄酒，但在用餐时，他却滴酒未沾，
后来他承认他很少饮酒。也许你会想到那一夜是个例外，因为那天Dell公司的股票下跌
了3美元，德尔自己的净资产也损失了近1．5亿美元。后来他对新闻界毫不隐讳地说：
“每个人都围着我追问我会怎么办，我只得告诉他们我也无能为力。”在他无法控制局
面时，德尔一向都很有自知之明。
德尔在用餐时显得风度翩翩，但如同其他商人一样，他也有残忍的一面。他会目不
转睛地瞪着你，告诉你他的竞争对手们终将会难逃厄运：“IBM缺乏进攻的锐气；Apple
被Dell夺去了大片市场，PackardBell只会生产拙劣的机器，看看他们的复购指数就明
白了，Gateway只对首次用户感兴趣，到2040年还会有多少首次用户？”德尔对康柏的
嘲讽显得尤为尖刻。康柏公司在距Dell奥斯丁总部仅160英里的休斯顿。康柏的销售量
和上市股金均为Dell公司的两倍，这两头业界雄狮势必在德克萨斯州展开一场殊死搏斗。
德尔的一些下属似乎天生对康柏就怀有一种畏惧心理（他们常说：“我们顶多能干得同
康柏一样好”），不过当康柏最近宣告了一项直销计划后，德尔的反应却异常平静：
“我们都是最好的球员，不过Dell打棒球，康柏打篮球，现在看来康柏也想到棒球场上
出出风头。”这不禁让人联想到篮球飞人迈克尔·乔丹曾尝试转行到一家叫伯明翰·巴
伦斯的二流职业棒球队打棒球，但他只取得了很一般的成绩就悻悻而归。想来康柏在直
销市场的日子也不会好过。
德尔在休斯顿中上阶层的居住区长大，以前他们住在曼哈顿的布郎克斯。父亲是一
名牙医，母亲是经纪人，父母希望小迈克尔以后能成为一名医生。上中学三年级时，德
尔开始迷上了电脑，他喜欢把他那台AppleⅡ拆散，又重新装上。与此同时，一种经商
的本能也在他内心蠢蠢欲动，“我一直相信有一天会有自己的公司。”为了不让父母失
望，德尔在1983年进入得克萨斯大学作了一名医学预科生，但那时他真正感兴趣的是同
电脑打交道。进校的第一学期他就从当地的电脑零售商那里购回大量积压的过时IBMPC。
他在自己寝室里对这些电脑进行改装升级后又卖出去。他的“市场”并不限于学校，从
地方律师事务所到众多小公司，他挨家挨户地去推销自己的产品。一天他的室友把他留
在寝室的存货都堆到了门边，德尔回想起当时的情形说：“我猜，他大概是无法忍受了，
于是我换了个地方住”。大学一年级结束时，德尔对父母说他想退学，他的父母执意不
准。于是他同意如果那个夏天的销售不令人满意的话，他就回大学读书。但那个夏天他
的生意越做越红火，仅第一个月他就卖出了价值18万美元的PC机，从此德尔再也没有回
到校园。不久他感到靠购买部件组装PC机比改装旧货赚钱多。这样他还可以以15％的优
惠价把印有自己名字的成品机销售给用户。他的Dell台式PC从一开始就十分抢手，很快
他就为自己以后的发展积累了一笔雄厚的资金（德尔今天所以富甲一方，原因之一就是
他从不愿与投资合伙人分享财富）。后来，他把自己的所得作为抵押到银行贷款，不久
德尔的名字受到了华尔街的关注。1987年10月，Dell公司在股市暴跌的情况下，审时度
势，大量购进了GoldmanSachs的股份，次年首次报盘就获利3000万美元，德尔一人分
得了1800万美元的红利。多数业界投机商都习惯在一处大捞一笔后就转而投资其他走势
看好的行业。对年仅23岁的德尔来说，一切都才刚刚开始。
◇过快增长几乎要了Dell的命
1991年Dell公司的销售额超过8亿美元。1992年Dell公司为自己定的目标是15亿美
元，结果是销售额顺利突破了20亿美元。对像德尔这么年轻的赛车手来说，他的确跑得
过快了，以至于车轮都差一点脱落。当时，随着公司的发展，日益膨胀的规模与它的管
理方式发生冲突，像每一个白手起家的公司一样，它面临着一个飞跃或深渊。销售额从
1991年的8亿美元猛增到1992年的20亿美元，这原本是好事，但这种快速增长引发了功
能失调的问题。这时追求增长置于一切之上，却没有人明白数量究竟是怎样增加的，也
就是说，公司无法根据产品类型理清盈利和亏损。快速增长使得公司在基础设施和管理
经营方面遇到了很多困难，公司陷入失控状态。于是公司决定进入惯常的零售渠道，试
图在新兴的消费市场占得一席之地。
但不幸的是公司出现了一个季度的亏损，股票价格直线下跌。由于生产计划不善，
以至于不得不停止笔记本电脑的生产线。面对这块炙手可热的市场，公司只能坐失良机，
眼睁睁地当了12个月的旁观者。德尔坦率地说，当时他已迷醉于这样一种信念：为了在
大集团军中求生存，公司必须首先保证快速增长。直到赤字出现在纸上他才看出潜在的
问题。德尔说：“我尝到了苦头。80年代末，当时公司年营业额为2．5亿美元，人们普
遍认为，除非Dell公司去开拓更多不同的领域，比如进入零售渠道，否则公司将不会再
增长甚至无法生存。具有讽刺意味的是，当Dell公司真正进入零售渠道，业务上却从来
没有出现显著增长。”
当迈克尔·德尔看到车轮开始驶离9年来的发展轨道，他发觉再不能仅仅依靠直觉
来管理了，于是在公司内部加强了纪律和科学化管理。他迅速组建了一个高级经理队伍，
这些经理都是在信息产业界拼杀多年、卓有建树的职业经理人员。他给予这些经理很大
的自主权，充分发挥他们的职业技能。同时毫不犹豫地从零售渠道中退出，将公司重点
转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。在这块市场里，Dell公司的服
务和产品品质更容易得到认同。同时，Dell公司也卓有成效地充实加强了信息系统的基
础设施。德尔说：“我们明白，应该从零售渠道中退出，而一心一意做Dell公司最擅长
的方面。”
过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理
转化的时候都败下阵来。尽管德尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确
实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧
去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。德尔虽然是最高领导人和老板，但他明
白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的动作也不再单纯地用战斗口号来
鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，
从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，德尔把公司的发展方向从一味的“增长、增
长、增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。
◇演绎直销新概念：零库存、高周转
个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过一支日益壮大的转销商大军进行
产品销售，从百货商店到针对企业和政府机构用户的增值转销商。过去10多年中，许多
个人计算机制造商都试图越过零售商进行直接销售，以抗拒这种潮流，但大多抱憾而退。
德尔逆潮流而动，精彩地重演了业界的经典故事。他的制胜策略在PC历史上与70年代大
型计算机市场的制胜策略如出一辙，那时，诸如IBM、DEC等大型计算机公司就是通过直
接销售人员进行产品销售。Dell公司奉行的是一种最朴素最实际的哲学：组装和销售计
算机。德尔深信最佳的电脑经营模式便是为客户提供“量体裁衣”的服务。因为只有这
样才能让用户使用到切合其需求的产品。通过“直销”这项独特的策略，Dell公司的业
务获得了迅速的增长。
德尔的灵感来自于：虽然PC机的工作性能仍相对复杂，但是其内核已没有什么神秘
可言，只需一个电话或一个电子邮件，就可以用最好的工业标准和技术对用户所需的产
品进行定制，通过显著减少库存成本，来大大节省费用。这就意味着，Dell公司不但可
以以最快的速度应用最新的零件技术，同时也能将部分节省的费用回报给用户。
Dell公司的直销方式，使其与客户直接建立起了紧密的关系。公司还建立了客户数
据库，以便了解每个客户的好恶。
正如德尔所说：“人们往往只把目光停留在Dell公司的直销模式上，并把这看作是
Dell公司与众不同的地方。但是，直销只不过是最后阶段的一种手段。我们真正努力的
方向是追求‘零库存运行模式’。”由于Dell公司按单定制，它的库存一年可周转15次。
相比之下，其他依靠分销商和转销商进行销售的竞争对手，其周转次数还不到Dell公司
的一半。正如波士顿著名产业分析家J·威廉·格利所说：“对于零组件成本每年下降
15％以上的产业，这种快速的周转意味着总利润可以多出1．8％到3．3％。”
表面上看Dell公司的直销方式是一种轮回，但是深入分析会发现，Dell公司的长处
在于：它的做法保持了面向机构用户提供优质专业服务的优势，同时它的产品又具有极
好的开放性，从而在根本上避免了原来那些大型机供应商们的垄断倾向和超额利润。能
够得到优质服务又不为供应商所左右，这正是现代社会对于供应商的普遍要求。
德尔曾解释过这种直接销售和按单定制模式结合的运作过程，他列举了Dell公司为
一家美国的大型石油公司供货的例子，根据订单，公司就可以跟踪销售到该石油公司遍
布全美国的加油站。Dell公司甚至很注意一些细节，比如将货物标签贴到每一台机器上，
使客户马上就知道这台机器放到哪张桌子上。更为重要的是，Dell公司不仅以直销模式
成名，并且迄今仍遵循着这一准则，同时在通过分销渠道销售的国家也贯穿了直接销售
模式的主体思想，从而创立了一套崭新的分销操作手段。
德尔说：“我认为任何一种分销策略都不可能涵盖整个市场。今天，全球PC销售市
场中，直接销售占了大约20％的份额。而最让我感兴趣的是，发展趋势越来越对我们有
利。所有的调查都表明，未来的客户将越来越偏爱直接购买，而且直接购买能为客户提
供更高的满意度。”
“根据分析家的预测，到2000年，PC直接销售的份额将从目前的20％增长到30％，
这就意味着PC直接销售市场将增大50％。现在，如果整个市场以50％的速度增长，对我
们就是一个巨大的机遇。”
“我们面临的挑战就是如何把握机遇，并使自己保持在第一的位置上。”
迈克尔·德尔成功的另一个因素是能够迅速应用新技术，把握时代脉搏。Internet
的发展使Dell公司的直接销售模式如虎添翼，正如德尔所说的，Internet商务给Dell公
司的直销模式带来了新的动力，他的公司在线年销售额已达10亿美元。Dell公司的直销
网站已经运作了两年，该公司最近已把这一商业模式推向海外。在6个月的时间里，
Dell公司的在线国际销售额已从0增加到了占总体销售额的17％。
面对激烈的市场竞争，德尔显得豁达而从容。他认为Dell的销售模式是十几年修
炼的结果。对未来，德尔更是胸有成竹：“我们能为用户提供更具价格优势的产品，有
能力更快捷地为跨国公司服务。因为对每一个订单，公司都可以很方便地通过遍布全球
的工厂交付给许多不同的地方。在使用Internet来降低销售成本方面，我们更是领先一
步。”
信息产业造就了迈克尔·德尔，这位34岁的Dell公司执行总裁正以他超人的市场洞
察力、新的风采续写着德尔神话的新篇章。
（1996、1997、1998年度最佳管理者）