现年63岁的杰克·韦尔奇身高只有5英尺8英寸，秃脑门，身体极为敦实，平凡的外
貌使人很难把他与本世纪最伟大的公司领袖联系在一起，看起来他更像一位汽车司机。
还有一年多的时间，韦尔奇即年满65岁，他将放下执掌了近20年的CE董事长兼首席执行
官的权杖。
1960年，韦尔奇加盟CE，并成为马萨诸塞州皮茨菲尔德的一位初级工程师。一年后，
他痛感公司的官僚主义体制的令人窒息，欲辞职另谋他就，在他的告别聚会即将举行之
际，他年轻的上司鲁本·古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服
攻势，最终使他答应留下来为CE效力，条件是他将不受公司官僚作风的滞碍。古托夫此
举为CE留下来了他们历史上最伟大的领袖之一。
主要业绩
●1981年接任第八任通用电气公司总裁后，更新企业新观念，拟定企业新策略，几
度重组通用电气公司。
●CE的市场价值从1981年的120亿美元增至1995年的1570亿美元，1998年的2800亿
美元，成为全球最强大的公司。
●CE被多个权威财经杂志评为全球最有价值的公司。
●1998年，《财富》排行榜榜首；《福布斯》500强和《商业周刊》1000大第一名。
管理精粹
●“面对现实、注重质量、追求杰出、以及发挥人才的因素。”
●在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参
与真正能产生增长的行业，并在其中争做第一名或第二名，才能对抗可怕的通货膨胀带
来的增长迟滞。
●“本世纪最优秀的公司领导”著名管理大师杜拉克赞誉韦尔奇。
“韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。”
商业周刊1995、1996、1997
本世纪最优秀的公司领导
韦尔奇与其他企业领导人不同，他对企业环境中的变化抱欢迎态度。他急于同其进
行较量，热心于跟现实正面相对，根本不会转身逃避。对他来说，企业这个竞技场是对
手相遇、发生冲突的运动场，输掉比赛的人是因为选手把脑袋埋在沙子下面，而赢得比
赛的人是因为就对手的能力和比赛场地作出了精确的评估。
美国企业界最有名的总裁杰克·韦尔奇再次亮相，重振通用电气雄风。
美国的经济体制正发生剧变。制造业和服务业间的鸿沟，被一群大企业领头冲破。
做鞋的耐克不生产鞋，只管研究开发、设计及营销。美国汽车制造业“三大”之一的福
特，除了生产车，也卖保险。原归制造业的IBM，现在所有的软件事业是微软的3倍。
由被《财富》杂志称为“美国最佳总经理”的杰克·韦尔奇（JackWelch）领导的
通用电气公司是这场革命的旗手，通用电气的触角从制造业伸及金融业、电视传播业等，
营业收入有六成来自服务业。
◇黄金本位
这是杰克·韦尔奇领导的第三次革命。16年前，也就是1981年，46岁的杰克·韦尔
奇在通用电气这家百年工业巨人内发动了一场革命，改造了一个在许多人看来并不需要
改变的公司。
1981年4月1日，杰克·韦尔奇走马上任，成为通用电气公司第八任董事长兼执行总
裁，他觉得自己仿佛就躺在泰坦尼克号最舒适的帆布躺椅上。假如他像其他总裁一样，
他就会作出决定，最好不去摇撼这条船，最好是去修补。然而，生性属于好斗类型的韦
尔奇顽强的天性告诉他，要想在变化如此迅速的环境中生存下来，通用电气需要一种新
的观念，一种新的策略。
当月，韦尔奇在对董事会和股东发表讲话的时候评论说：“10年以后，我们希望通
用电气公司会被人看作独一无二、精力旺盛、富有骨干企业精神的企业，成为举世无双
的第一流公司。我们要使通用电气公司成为世界上获利最丰厚、经营范围高度多样化的
公司，使它的每一种产品都在同类产品中处于世界领先地位。”
韦尔奇开始动手的前提是，通用公司有太多松散杂乱的企业，从长远的角度考虑，
这些企业不会成功。他立即着手，对通用所有企业的长处和短处进行一项仔细的研究。
他想要快速行动，但深知，第一年是至关重要的。“开始的时候，我的步子迈得不大。
我的前任是我所崇拜的一位传奇人物，而我却要改变他所做的事情。”回忆当年的那场
大变革，他这样说。
韦尔奇认为，他最基本的任务是大大提高公司的股票价格。为了提高股票价格，韦
尔奇不得不改变公司的不良形象，因为它是由几百家经营性质不同、发展方向各异的企
业构成的，这样的形象无法取得华尔街的信任。他感到，公司需要一个精力集中的新组
织机构来改造自己的形象。韦尔奇提出了著名的“第一名、第二名”观念。他预言说，
美国企业界在80年代的主要敌人是通货膨胀，它将导致全球性的增长迟滞。这将意味着，
在竞争行列里位置居中的产品销售商和服务商将没有存在的余地，必须发现并参与真正
能产生增长的工业门类，并在每一种所参与的行业里争做第一名或第二名，才能在这种
增长缓慢的环境中获胜。韦尔奇在当年12月打响的改革第一炮中大声说：“想一想1945
年到1970年这个高增长的事实吧，本来可以出现在《财富》杂志评出的500家大公司排
名表之中的公司，却有一半不是兼并，就是经营失败或悄然从排名表上消失，其原因就
是增长不足。争做第一名或第二名——不只是一个目标，而且是一个要求——这个主导
思想会使我们具有一系列这样的企业，可以在这个10年结束的时候，使我们在全球企业
界成为独一无二的组合。
韦尔奇还坚持说，这个第一名、第二名的策略只有在通用公司采用某种“软价值”
的基础上才能奏效。其中最重要的是他所谓的“面对现实、注重质量、追求杰出，以及
发挥人的因素。”
这将是一场革命，这场革命需要克服一种传统，那就是将通用电气的企业看作孩子，
即使它们经营失败，母公司也不能将它们抛开不管。韦尔奇要改变这种规矩。通用电气
大家庭内部的新标准将是工作成效。一个“儿子”如果经营失败，没有达到第一名或第
二名，公司就会抛弃它。这样做的结果将导致公司成千上万的雇员失业，但韦尔奇认定，
这个大规模的手术对公司是有益处的。他的职责并不是使人们感到高兴，而是使公司赚
取尽可能多的利润。
到了90年代，韦尔奇实现了他的目标。尽管公司雇员减少了25％，但调整为12个企
业的公司现已繁荣兴旺。从1995年开始，通用电气公司成为全球最强大的公司，市场价
值总额达到了1570亿美元，1996年公司利润为74亿美元，成为美国最赚钱的公司。这个
杰出的美国机构复兴的故事已成为美国商界最激动人心的故事之一。这个故事的主人公
杰克·韦尔奇被美国《财富》杂志称作“美国最佳总经理”，成为评价其他总经理的黄
金本位。
此时的韦尔奇并未固步自封。就在接受了三度分流手术的15个月之后——尚且再有
4年就要退休——韦尔奇加快了改革的步伐，他的目的是将通用电气建成为世界上仅有
的产值达到700亿美元的超霸公司。
过去的几年中，韦尔奇发起两项倡议，范围涉及整个通用电气公司，旨在使通用电
气的产值增长率稳定在两位数。他宣布将开展提高通用电气产品质量的运动，该运动将
为通用电气增创几十亿美元的收入。但最让人惊奇的是这一制造业的龙头老大所发起的
另一项运动，其目的在于推进通用电气公司在维修服务业方面的发展，稳固其收入。如
同韦尔奇以往的一举一动一样，此番动作仍受企业界密切注视——这次被认为是将一个
工业企业在后工业化经济中改头换面的模式。
韦尔奇的大举措也是为了顺应时代潮流。进入90年代，美国经济体制正发生变化，
制造业和眼务业的藩篱撤去，以制造业和服务业二分经济体的惯例已经落伍，两者的混
血企业成为主流。而造成这一番经济体制上的剧烈重整的重要因素是数字化。数字化带
来资讯革命：电脑普及化，意味着更迅速的全球化脚步、更先进的后勤通路，以及瞬间
可达的传播工具。这一切让商业资讯以及情报更容易取得，瓦解了原先在企业价值链中
不必要的部分，也模糊了制造业和服务业间传统的界线。“资讯”已是制造业附加值的
主要来源，比重超过3。”4，所以，制造业正急速地发生质变，生产和产品都必须要重
新定义。
◇进军服务业，再分一杯羹
在诸如医疗保健器材这些远离本行的领域内，韦尔奇预见到与通用电气公司工业本
行密切相关的各种售后服务业可带来丰厚的利润。在这个没有行业界限的时代，韦尔奇
告诉他的部下，通用电气再也不能仅仅依靠制造出来的产品。
为此，通用电气公司管理人员出谋划策，项目涉及协助公用事业公司更有效率地经
营发电厂，为航空公司开设引擎维修部等等。韦尔奇一语道破：“我们涉足服务业，不
外乎想多分一杯羹。”
随着传统工业部门的产值减缓，通用电气的制造业产品盈利越来越困难，它们不过
是将顾客吸引上门，而通用电气的服务业大都是在推销自己。通用电气公司凭着其降低
成本、提高效率的技巧扮演起顾问的角色。“问题是我们能否将帮助顾客降低成本变成
一种业务，”通用电气医疗系统公司总经理约翰·特拉尼说，“目前这仍是个问号，但
它（极有可能）让我们发大财。”对于那些极力想降低成本、提高效率的客户们来说，
通用电气的知识相当具有吸引力——而且任何对手无法与之相比。
对韦尔奇来说，涉足维修服务业代表着他在这一大型企业中的生涯达到巅峰。这位
铁路售票员的儿子最初不过是一名化学工程师，但他天性好斗，很快便青云直上。1981
年46岁时，他便荣登执行总裁的宝座。
任职总裁期间，他对公司拥有绝对权威。因此当他1995年5月动手术时，人们立即
对谁将继任产生种种揣测。而今天他比多数同龄人更显健康。韦尔奇每天早上都要在踏
步机上走上5英里，而且他经常因公远赴欧亚，“我感觉身体很棒，”他说。
韦尔奇对自己的隐私极为注重，他拒绝谈论自己的疾病或继任者。1995年7月在他
重返岗位后，整日工作。周围同事都说如果说有变化，那就是他比以前精力更充沛了。
“他有120％的能量，”前城市银行主席华特·雷斯顿说，“我觉得他比以前还要健
康。”雷斯顿在1993年退休之前的30年间曾是通用电气的高级主管。确实，公司里，经
理们都开玩笑地说：“韦尔奇风风火火的样子不会让他自己，而只会让周围的人再发作
一次心脏病。”
尽管韦尔奇拒绝谈论将来的过渡阶段，但他显然已在为他的最后一程作准备了。虽
然通用电气是美国最具竞争力的公司，但它在1990至1994年间的收入增长率仅为5％左
右。尽管在1995年收入递增率为17％，利润增加了11％，达到66亿美元，但源于大规模
收购、美国经济繁荣以及在美国广播公司（NBC）的生意好转等原因，多数人认为这是
昙花一现，不会再发生。然而韦尔奇仍坚持认为通用电气能比90年代初期表现更好，他
正将目光瞄准10％的稳定年增长率。
为保持这种增幅，他正从三方面展开攻势。90年代初他发动的全球市场战略如今已
产生巨额回报，跨国收入在1995年狂升34％，达270亿美元。
展望未来，韦尔奇深信他1996年初发起的旨在改善质量的多年计划将带来丰厚的利
润。大到为发电厂安装汽轮机，小到上门维修一台出故障的洗衣机，韦尔奇希望通用电
气的所有业务都完美无缺。此外，通用电气正将自己工程系列的思维模式运用在服务业
及商业，这可使公司缩减对流动资金的需求，提高生产力。如果该计划成功，韦尔奇的
质量策略就会在今后几年中将成本降低70亿美元。
但是为了使通用战车马力更足，韦尔奇越来越重视服务业，这对通用电气来说并非
新生事物。自从韦尔奇登上总裁宝座以来，他就一直提倡从制造业转型。“我所说的就
是要涉足服务业，”他回忆说。如今，通用电气60％的利润来自服务业，而1980年的服
务业只占16．4％。“我希望它能达到80％。”他说。
这一转型大多归结于通用电气资本服务公司的大幅增长。1985年以来，资本服务公
司扩大了7倍，收入从当年的38亿美元递增到265亿美元，其利润从不足5亿美元窜升到
35亿美元。如今，通用电气资本服务公司所创利润几乎占公司总利润的1／3。1986年通
用电气收购美国广播公司（NBC），涉足娱乐业，这一举动也削弱了制造业的作用，美
国广播公司（NBC）收入已翻了一番，达到40亿美元，利润突破8亿美元。
目前，韦尔奇正迈向他的服务战略的第二阶段。他正督促通用电气核心工业部门的
经理们在服务业中占据更大的市场份额。企业再造权威迈克尔·韩默将通用电气视为领
头羊，“这是美国工业的下一次浪潮，”他说，“你所销售的产品仅仅是你生意的一部
分。”
通用电气需要这一举措是因为它的许多制造业市场仅靠一位数的增幅勉力支撑。而
且由于产品周期缩短、技术更新加快，制造业公司已无真正的竞争优势。由于韦尔奇力
求投资回报率达到15％到20％，飞机发动机服务部一位资深主管说：“我们不得不更多
地介入这条食物链。”
◇潜力巨大的诸多计划
目前，通用电气的许多计划正处于萌芽状态，但其潜力巨大。美国《商业周刊》预
计，到2000年通用电气服务业的收入将递增1倍多，达到180亿美元。另外，服务业利润
比制造业利润普遍高50％。
在美国这样做的公司并非仅有通用电气一家。IBM在目睹其硬件业务收入下降之后，
也在近年大规模向外购业务转移。而在奥的斯电梯公司，其50亿美元的收入中有2／3来
自服务及维修保养，因为软件控制的电梯比老式的电机型电梯可靠性强得多。施乐公司
在1992年重组商务部，以占据商务复印中心这块日益增长的外购市场。
然而由于其经营规模及范围，作为制造业龙头企业的通用电气公司在众多公司中面
临着最大的挑战。业内人士说，通用电气将一批崭露头角的管理人员授命在许多工业部
门中开发服务业，这一举措取得巨大成绩；同时，韦尔奇要求董事会副主席保罗·雷斯
哥成立服务业务委员会，高层经理人员可通过此委员会交流经验。
通用电气旗下的医疗系统公司传统上不过是一个生产高科技医疗显示设备的部门，
但只要去一趟它位于密尔沃基的总部就可以清楚了解韦尔奇为通用电气设计的发展方向。
医疗系统公司多年来将其生产的医疗显示器，如核磁共振图像显示器，销售给保健
业巨头哥伦比亚保健公司经营的300多家医院。1995年3月，医疗系统公司说服哥伦比亚
保健公司，让其为之维修所有下属机构的显示装置，包括医疗系统公司竞争对手所生产
的设备。另外，1996年初，两家合作中又添加了所有医疗器材管理的领域——而医疗系
统公司连大部分器材的生产线都还不具备。新合约一展开，哥伦比亚保健公司的经理们
便邀请了医疗系统公司的管理人员，以协助其改善经营医院的方式。医疗系统公司为哥
伦比亚保健公司提供大量经营策略，两方通力合作，旨在提高生产力。
这一切对哥伦比亚保健公司来说只是节省了几千万美元的费用，而医疗系统公司所
得的远不止收入的增加，与哥伦比亚保健公司建立的双赢关系使医疗系统公司牢牢掌握
住顾客群。
即使在通用电气公司更为传统的部门也可看到类似的变革。通用电气的电力系统公
司新设了全球服务部，该部的主管高特称服务委员会的会议使他认识到战略性收购的价
值。高特期望他管辖部门的50％收入会来自于收购及合资项目，而在这之前他连这种想
法都没有。1995年5月，电力系统公司与意大利的一家电力公司签署合资计划，双方将
在全欧洲范围内相互提供器材保养及设备维修等方面的服务。
在美国，高特正积极争取一个10亿美元的市场，为独立的电力公司管理发电厂，以
及为解除管制的公用事业公司协调燃料购买业务。
在总部位于辛辛那提的通用电气飞机引擎公司认为维修发动机比制造新发动机更为
赚钱。飞机引擎公司与英国航空公司签订一份合约，此笔交易为时10年，涉及23亿美元
的利润。根据这项合约，飞机引擎公司将负责英国航空公司所有飞机85％的发动机维修
工作——包括其竞争对手劳斯莱斯公司及布拉特惠特尼公司生产的引擎。
飞机引擎公司改革英国航空公司的维修业务，更新了零件存储系统，并从自己工厂
内抽调人员组成管理团队，为英国航空公司引进了先进的管理方法。负责此宗生意的主
管说这次变革不仅加速了引擎的周转，也为英国航空公司节约了经营时间及金钱。在此
宗交易的基础上，飞机引擎公司又获得了一项10亿美元的长期合约，此次任务则是维修
它为美国航空公司生产的发动机。
◇新服务战略
韦尔奇的新服务战略大多旨在让通用电气的工业部门重现生机。但所有这一切的成
长动力都来源于通用电气的资本服务公司，资本服务公司作为通用电气的核心，是任何
企业都想仿效的典范。
通用电气的产品包罗万象，从电冰箱、照明灯，到飞机引擎等都在其生产范围内，
但熟知通用电气内情的人都知道，杰克·韦尔奇有一个鲜为人知的秘密武器——资本服
务公司。作为通用电气的子公司，资本服务公司与其说是家公司不如说是个核电厂，尽
管有些人说它是一个毫无光泽的球体。伴随着利润的快速增长，资本服务公司日趋成熟。
翻开通用电气近几年的业绩表，你会被这颗原子能核心的耀眼光芒所震撼，一位华尔街
资深分析家估计，从1991年到1996年，如果没有资本服务公司，通用电气的年营业额每
年只会增加4％，而现在却翻了一番，达到9．1％，资本服务公司的经营范围很广，从
信用卡服务、计算机程序设计，到卫星发射，样样俱全。
如果让资本服务公司从通用电气独立出来，它将以327亿美元的营业额名列“财富
500强”的第20位。资本服务公司，在30年代它只是一家附属通用电气洗衣机厂的小公
司，经过几十年的不懈努力，发展壮大，现在已声名显赫，屡创佳绩。资本服务公司目
前拥有全球最大的设备出租公司，拥有900架飞机（这比任何一家航空公司都要多），
188000辆列车（数量超过任何一家铁路公司），759000辆小汽车，12000辆卡车和11颗
卫星，它还拥有美国第三大保险公司。如果近来你打电话给柯达公司，询问财务方面的
事宜，那么接线员就一定是资本服务公司的员工，卓著的信誉使许多像柯达这样的公司
都愿与资本服务公司签定合作协议。目前，资本服务公司的经营范围还在不断扩大。近
两年来，它开始涉足于计算机服务业和人寿保险行业。它在海外的投资总额达数十亿美
元，已兼并76家公司，预计到2000年会有10亿美元的进账。
资本服务公司的成功之处在于，它有一整套管理体系和行之有效的经营策略。如果
将其汇编成书必将成为一本为众商家带来福音的商业“圣经”，这种模式十分复杂，既
有近似偶像狂热崇拜的高速增长，也有开拓者一往无前的勇气，还有连中央情报局都为
之眼红的庞大的市场信息网。由于有很多附加的优惠条件，包括三A信用等级，使得资
本服务公司成为通用电气的赚钱机器。
但是，资本服务公司在如火如荼的金融服务市场脱颖而出并不只依赖于低息贷款。
事实上，资本服务公司的执行总裁盖瑞·温迪特认为，公司之所以能一往无前，更重要
的是受益于与通用电气千丝万缕的关系。他说：“通用电气对我们最有价值的是它的战
略管理，杰克·韦尔奇不仅仅是一位杰出的总裁，他也是一位卓越的战略家，他知道如
何通过资本服务公司实践他的管理之道。”温迪特也认为韦尔奇的管理风格遍及通用电
气的每个子公司：低成本的企业文化氛围和在通用电气内部自由流通的市场信息。这些
有利于资本服务公司成为商场上的佼佼者。
没有谁能比温迪特更适应这种企业文化氛围。杰克·韦尔奇称赞他是“一位闪耀的
明星企业家”。温迪特擅长于把灵感变成大堆的金钱，不管股市如何风云变化，温迪特
能使华尔街相信资本服务公司的股票仍能稳步攀升。
杰克·韦尔奇以前一直看好传统的赚钱项目，如塑料、照明设备、飞机引擎等，而
现在资本服务公司已成为韦尔奇最大的一棵摇钱树。在商业管理学的课本上，经济学家
们不止一次地提到，在任何一家蒸蒸日上的子公司背后，都必须有一个强大的企业集团
为它源源不断地注入燃料。但像通用电气这样把一家包罗万象的子公司顺利送入轨道，
这在管理理论的发展史上还是史无前例的，因为通用电气托起的不是某一个行星，而是
整片星云。
近几年资本服务公司在通用电气中所占的利润百分比从35％上升到40％。在资本服
务公司一些员工的眼里，杰克·韦尔奇似乎有些贪得无厌，因为他在制定资本服务公司
的年利润指标上毫不手软。温迪特说：“在韦尔奇制定目标后，我使这个目标上升15％，
但是韦尔奇又会把目标提高到20％。”韦尔奇之所以对资本服务公司寄以厚望，是因为
他希望资本服务公司能不断挑战自己的极限。
作为一个经营着销售额为330亿美元的公司主管，温迪特和他的5人高层管理团队很
难在资本服务公司总部大楼被看到，他们都随时呆在市场里，密切注意市场的任何动向。
资本服务公司主要的经营方式，是以为一些濒临破产的公司注销债款或承担债务的作法
来挽救这些公司。例如，1983年，美国北方铁路公司陷入困境，资本服务公司承担了它
的债务，将北方铁路公司变成一家出租列车的公司，现在这是一项获利丰厚的生意。当
航空公司的客运市场出现疲软时，资本服务公司注入资金成立一家专营货运业务的
Polar航空公司，把客机变成货机。
资本服务公司作为通用电气的子公司，它是如何回报通用电气的呢？那就是提供大
批有价值的客户。资本服务公司为通用电气旗下其他子公司的客户（如航空公司、电力
公司和自动化设备公司）提供大量贷款，以帮助这些子公司，为其与客户签定大宗合同
铺平道路。一个具有代表性的例子是：1993年，洲际航空公司濒临破产，资本服务公司
为其提供贷款，使洲际航空公司恢复生机，重返蓝天。随之而来的便是雪花般的订单飞
向通用电气的子公司飞机引擎公司——洲际航空公司购买通用电气的飞机引擎。一位市
场分析家说：“这种养鸡取蛋的做法，使资本服务公司成为杰克·韦尔奇打败竞争对手
最有力的一张王牌。”
韦尔奇的新服务战略使得资本服务公司更加雄心勃勃。它迅速创立了一项价值50亿
美元的全球电脑外购业务。尽管资本服务公司长期以来一直为公司客户购买电脑及经营
咨询，但现在资本服务公司想真正与电脑咨询服务业龙头IBM比个高低。
◇挑战
对韦尔奇来说，能否领导通用电气成功转型，最大的挑战是人的因素。在这样一家
富有百年工程传统的公司中，服务业是一潭死水。随着服务业的风光与影响，这种转变
也带来了压力。“传统的设备制造业一直处境艰难，而全面提高效率则是你成功与否的
标志，”韦尔奇说。
随着通用电气各部门间的界限日益模糊，以及传统制造业开始日趋类同于快速发展
的服务部门，韦尔奇正使通用电气呈现出一派更加企业化的面貌。自从他15年前重组通
用电气以来，这一直是他追求的目标。韦尔奇领导的通用电气正在不断发展，其前景一
片光明。韦尔奇身后留下的公司将成为日新月异的美国经济的代名词。
（1995、1996、1997年度最佳管理者）