消费者与广告
消费者对广告主题发生共鸣之日，也就是广告成功之时。
共鸣的程度越大，则广告的效果越强。
美国有一家生产Polaroid照相机的公司，要向世界生产照相机最优秀的日本推销，
这简直是不可想象的。因为日本已有佳能、美能达等各种非常优秀的照相机存在，而且
性能和质量也很好，不仅在日本国内拥有雄厚的市场实力，同时对国外的市场也占有很
大的地位。那Polaroid公司怎么考虑呢？他们的想法是：并非把一种照相机推销到日本
市场上，而是把一种“只要10秒钟就可洗出照片来的喜悦”提供给日本人，使日本人觉
得这是一种人生的享受和乐趣。这种“只需10秒钟就可洗出照片来的喜悦”是符合
Concept的。这已经越过照相机的一般概念，而找出另外一种意义，也就是找出了广告
主题。
广告主题，是广告表现形式的核心。为了达到广告效果，必须在商品内容中找出最
重要的部分来加以诉求发挥。也就是“抓住一点，不及其余”。如果核心不明确化，概
念模棱两可，暧昧不明，就不能打动消费者的心理，也就不能达到预期的广告效果。
美国这家公司就是这一点，加强广告攻势，用以说服消费者，占领日本市场。
“高地”商店的攻关广告
企业的形象与商店的形象是密切相关的。商店出售的企业产品，在一定程度上也体
现了企业的经营意图，代表了企业的形象。因此，商店和生产企业应该互相配合，共同
努力，在顾客心中树立良好的形象。
在美国的依普斯兰的镇上有一家叫“高地”的无线电商店，顾客去购物，店员首先
不是忙于收款，而是介绍该店的销售宗旨：任何顾客在该店购物后一周内能拿出本地区
其它商店同样商品更低价的证明（如广告），该店将再以比此价再低10％的价格优惠售
出，同时还规定二周内可任意退货，二周到三个月内免费修理，其它还有包括赠送磁带、
录像带等在内的各种减价优惠。这一来商店声誉很高，一直是买卖兴旺。
百事可乐与可口可乐的角逐
饮料领域里的角逐，历来以口味、品质论高低。不难设想，若百事可乐公司按常规，
即从正面与可口可乐公司对垒，由于实力悬殊，必遭惨败。它不作正面攻坚，而选择某
个不利于对方、有利于自己的侧面进击。在这个区域里，双方的处势互为转化——优者
转劣，劣者化优。
在30年代的美国街头，到处设有饮料自动销售机，扔下5美分，随即得到一个装璜
精美独特、内盛6．5盎司可口可乐的“魔瓶”，可一享口福。新奇、方便的销售方式及
遍布各地的销售网络，使创业于1892年素以“配方古老、口味独特”著称的可口可乐公
司如虎添翼，称霸美国的饮料市场。但谁能想到，它的潜在对手——百事可乐公司，正
是从盛饮料的瓶子向它发起袭击的。这是在1939年一个尚未显露锋芒的后起之秀，推出
一种5美分12盎司的百事可乐，辅以“一样代价，双重享受”的广告，向可口可乐进行
了挑战。此举正中对方的一个弱点：可口可乐的口味，虽老少皆宜，无市场间隔，但瓶
子的容量太小，其容量刚够中老年人一次饮用。对青年人饮量大，喝起来不过瘾，不如
喝一瓶百事可乐痛快，况且价钱还便宜得多，这样，占消费总数1/3的青年人，逐渐被
百事可乐所吸引。到1960年，百事可乐的销量上升了20％，与此同时，可口可乐的销量
下跌了3％。
这件事可以说明，市场竞争未必就是产品竞争，更重要的是人的竞争。谁能想出
“点子”和“高招”赢得消费者，谁就能占领市场。
“破釜”制险
唯有在人们认为不景气的时候经商才更有乐趣。
1980年，美国可口可乐公司在劲敌“百事可乐”的广告袭击下，出现信誉危机，许
多超级市场和饮食店倒向对方，势态还在扩展。为扭转局势，该公司一反“只生产‘可
口可乐’一种饮料”的老传统，研制推出“营养可乐”新饮料，并大做广告与之对抗。
在国际商战中，一个企业否定自己的传统经营方式，如同项羽的破釜沉舟，都是自绝退
路的非常之举。然而，由此焕发出来的活力也是超常的。1983年，可口可乐公司的销售
额高达68亿美元。
可口可乐的配方广告
誉为“清凉饮料之王”的可口可乐，日均销售量达3亿瓶，销售范围遍及155个国家
和地区。从可口可乐诞生到现在，已有100多年的历史，而它多年昌盛不衰的原因，正
是在于它那张神秘的配方。
1985年4月，就在可口可乐诞生100周年的前夕，可口可乐公司突然宣布要改变沿用
了99年之久的新配方。此事瞬间便成为轰动美国的头条新闻，可口可乐也再次成为电视、
报纸、杂志等新闻媒介谈论的主题。新配方的可口可乐刚一推出，便引起了轩然大波。
公司每天接到抵制新配方的抗议电话1500多次，还有数不清的抗议信件。乍一看，可口
可乐公司似乎遇到麻烦，然而这正是可口可乐公司所期望达到的。越来越多的消费者对
可口可乐产生了兴趣，这为可口可乐的最终胜利打下了基础。
可口可乐改变老配方的做法遭到消费者的抗议，这下子可乐坏了可口可乐的“死对
头”——百事可乐。百事可乐公司认为这是对手遇到的最大的一次失败。为了庆祝胜利，
公司决定让职工放假一天，几十年来和可口可乐竞争始终处于劣势的百事可乐，这次决
定要大显身手。他们一边做广告，一边搞推销，誓与可口可乐比个高低。
正在百事可乐乐不可支的时候，可口可乐再出“奇招”。
为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并改名为“古典可
口可乐”。同时为了满足消费者的新需要，新配方也同时继续生产。消息一传出，老顾
客饮用老牌可乐，新顾客购买新型可乐，可口可乐的销售量一下子比同期增长了8％，
公司的股票每张猛涨到2．57美元，而百事可乐由于销售量下降，股票降为每张0．75美
元。最后笑的人笑得最甜。在这场波澜起伏的战斗中，可口可乐大获全胜。
柯达与富士的广告战
第23届奥运会在美国洛杉矶举行，赛场上竞争激烈自不必说，有谁知道，场外商品
竞争同样紧张激烈，以日本“富士”与美国“柯达”之战，即可略见一斑。
本届奥运会组委会主任尤伯罗斯作为美国人，本来一心希望以美国胶卷为专用胶卷，
因而要求柯达公司花400万美元申请成为奥运会赞助单位，而对日本富士公司申请赞助
之事则一直虚与周旋，不予明确答复。但是“柯达”营业部经理和广告部主任，自恃产
品信誉高，又占地利，以为这次稳操胜券，因而一再讨价还价，要求降低赞助费。“富
士”为了争得这一专利却多次表示要提高赞助费，最后出资700万美元而获得成功。
柯达公司董事会闻讯后十分恼火，营业部经理受斥责，广告部主任被撤职，只好亡
羊补牢，采取紧急措施，拨款1000万美元大做广告，并给800名美国运动员每人发一架
“柯达”照相机。“富士”尽管签了合同，也不敢马虎，立即剥掉几十万个胶卷的原包
装，换上“奥运会专用胶卷”的新包装，并安排一天可冲洗1．3万个胶卷的设备，在奥
运会期间冲洗20万个“富士”胶卷和相应扩印业务。在奥运会上时时处处都能看到“富
士”，他们借助奥运会之良机，在市场竞争中夺取了“冠军”宝座。
雪中送炭
建设性广告宣传主要是采取用宣传的高姿态，向社会公众主动作自我介绍，引导公
众从认识到理解，再到行动的一种广告模式。
据称，在全世界有10亿人使用“剃刀王国”吉利公司的产品，单是零售吉利公司产
品的小店，就有1000万家以上。
“剃刀王国”的国王以“吉利”的形象成为家喻户晓的人物。
可是，“吉利剃刀”开始时，问津者寥寥。美国人吉利从发明刮胡刀开始，到把它
推向市场，前后经历了将近8年时间。上市第一年仅卖出了168把刀片和51个刀架。吉利
坚信，他的产品是不会被长期冷落的，于是他就展开了宣传攻势。他请漫画家设计了几
幅引人注目的广告漫画。一幅是一位满脸胡须的男子在与女友谈情说爱，那位小姐一手
摸着自己的脸，一手指着男友茂密的胡子，一脸厌恶的表情；而那位男士则满脸尴尬，
惊讶地瞪着一把吉利安全刮胡刀。另一幅漫画上几个工作繁忙的男人，带着不同的表情，
在火车上、公路上，甚至蹲在厕所里刮胡子，当然，用的是吉利安全刮胡刀。广告宣传
使公司销路大开，销售量增长之快，出乎一般人之预料。
但吉利公司能迅速跻身世界企业之林，主要还在于第一次世界大战期间，吉利以超
人的魄力所制定的一项市场营销广告策略。当他从报纸上刊登的新闻照片上，看见大胡
子士兵在前线的照片时，灵机一动，计上心来。他将大批刮胡刀廉价供应给盟国战场上
的将士使用，美其名曰：“优待前方将士”，立即受到了生活艰苦的大兵们的欢迎。战
争结束后，几十万名复员的盟国士兵带着老头牌刀架和刀片，分散到世界各地，广为宣
传，产生了强大的广告效果。于是“老头牌”刀片名扬四海，吉利按照他预期计划，建
立了一个世界性的“剃刀王国”。
让公众了解企业，理解企业，从而进一步喜欢企业的产品。老吉利当年别出心裁的
广告宣传，以及对欧洲作战士兵“雪中送炭”的行动，赢得了几十万人的心，更赢得了
全世界爱好和平人们的关注。
当然，建设性广告宣传还需选择适当时机。一般适用于企业的开创阶段。
“7x配方”
“不变”，确能制变，未必亚于“以变制变”中的“变”。
美国的可口可乐饮料公司，一直沿用1886年研制成的“7x配方”、产品风行155个
国家和地区，年收入超过80亿美元。1985年5月，该公司试图更换配方，竟遭到消费者
的反对，被迫于7月1日宣布：公司因消费者不满新配方而屈服，几周内将再次推出有99
年历史配方的“可口可乐”。
就在可口可乐饮料公司试图换方之际，美国桑德斯炸鸡公司花费巨资在电视、报刊
上连续刊登广告，大肆宣传自己以11种香料调制的传统食谱，“绝不变换口味”。以人
之变衬己之“不变”，形象更加鲜明。正是这样的“不变”，使该公司的生意越做越兴
旺，分店多达6123家，遍布世界各地。
广告与目标
目标是方向、距离、高度联线的交会点。
美国可口可乐公司每天要销售3亿瓶以上，年销售额大约17亿美元；广告费为9700
万美元、占销售额的5．3％。该公司的总目标是树立产品和企业的形象，以促进销售和
企业的发展，而分目标是促使可口可乐成为美国的生活方式；抢占140个国家和地区的
饮料市场，市场占有率指标为25～30％。
你知道人们在一杯饮料里放几块冰呢？一般来说，人们都不知道，可是可口可乐公
司知道。这是美国作者约翰·科恩在谈到美国公司重视对消费者情况的基本调查时说的
一段话。尽管，在一杯饮料中投放几块冰，对消费者来说，是微不足道的小事，但是对
企业和广告公司来说却是一件极为重要的大事。由于可口可乐公司了解人们在一杯饮料
里加放人造块冰的数据，该公司便掌握了美国餐厅块冰的需要量及各种饮料的需求情况。
美国可口可乐公司为了实现总目标和分目标，近百年来，它的广告宣传始终把可口
可乐同美国生活方式中的乐观、兴旺和成功的形象联系在一起。为了实现总目标，该公
司还在1984年，向洛杉矶奥运会提供了1300万美元的巨额资助。当然，该公司的慷慨之
举是“醉翁之意不在酒，而在于山水之间也”。
事例说明，确定目标，对一个公司的生存和发展是多么重要。
吃透中国市场
没有攻不破的市场，只要你对产品品质有足够的信心。而广告的效益，就要看你对
决心攻入的市场是否有充分的理解。
这种理解包括国情、民情、政治、政策、民众的文化心态等等一系列的内容，理解
越透彻、越深入，广告成功的保险系数就越大。
在中国大陆，每年约有2000万个婴儿出生。
美国食品业巨人亨氏（Heinz）公司于1986年和两位大陆合伙人在广州郊区兴建了
一座婴儿米粉工厂，亨氏握有80％的股权。
在许多公司不敢奢望开业10年内可以赚钱的中国大陆，“亨氏”显然创造了一个奇
迹，1500万美元的中国大陆业绩，虽然只占其总营业额的一小部分，但其获利率却是不
亚于美国本土的15％。
亨氏食品在大陆投资设厂的成功经验可大部分归功于行销策略运用得宜，展开密集
的电视广告。美国人表示，以美国的标准来说，大陆的广告费用几乎等于零。例如在人
口1．05亿的四川省，打30秒电视广告只要200美元。
广告画面上呈现的是漂亮的妈咪抱着健康可爱的宝宝，旁白先是祝词“欢迎加入亨
氏宝贝乐园”，而后配合暖融融的画面，道出该项产品所含有的维他命及矿物质，以说
服观众它具有高度的营养。
“亨氏”的婴儿食品同时印上中、英文说明，印上英文的目的主要是加强“这是舶
来品”的印象。
在中国城市，拥有电视机的家庭比例高达95％，无疑“亨氏”占了一项优势。
而中国大陆的人口结构也有助于亨氏公司开发市场，为了控制人口增长，中国政府
对于只生一个小孩的家庭给予补助、居住特权等优惠待遇，使得妇女生育率由1974年的
4．1％降为1989年的2％，城市里只生一个孩子的家庭相当普遍，这些独生子女集父母
的宠爱于一身，为了让“小祖宗”们长得好，望子成龙、望女成凤的父母们自然乐于为
他们采购营养食品。
负责亨氏食品在中国的广告业务的汤普逊广告大陆公司总经理克劳迈指出，“一个
小孩”的家庭政策，使得城市家庭的可支配所得大部分都花在独生子女身上。
此外，亨氏米粉调理方便，冲泡方便可食用，比起一般必须烹煮的中国产品，无疑
又占了一项优势。这亦属其广告成功的基因。
可口可乐的广告
广告是印在纸上的推销术，能直接发生销售的效果。
可口可乐的广告成功的原因之一，就是每一时期的广告，总有一个主题思想。而且
是生动活泼、多种多样。如有一次的主题是通过活泼动人的小调子演出：“常令你欢喜、
令你最愉快。”宣传顾客喝了可口可乐会有愉快的感觉。又有一次，主题是借了一首名
曲的调子唱出的：世界目前所需的就是爱，甜蜜的爱。后来，主题又换为：倍添情趣。
1979年，可口可乐公司又通知广告代理商麦伊广告公司希望换一个新主题。
但经过反复推敲，发现历来的可口可乐广告的共同成份是：可口可乐的饮用者都满
面笑容。不必再对这项产品做进一步的夸张宣传，新的主题只需清楚说明能使人们的生
活多增一点情趣就可以了，也就是提出这种诉求：“喝一口可口可乐，你就会展露笑
容。”这种适度的宣传主题，体现了可口可乐的一贯宗旨，导致了新的成功。