置身九十年代，人人都可能在短短数年之内，从引领市场风骚，变为一蹶不振。唯有灵活机警者，才能避免遭此恶运——

    一九九三年一月四日版《富比士》（Forbes）杂志所载"美国产业年度报告"

    一九六0年代早期，美国成为世界至强的经济大国，那时候，企业通往成功的途径，几乎可以用下列标语概括：

    优良

    迅速

    低廉

    任选两项！

    这是块系在美国中西部某制造厂厂长办公桌上方的标语牌。那位干得有声有色的厂长曾一面看看标语，一面对一位偶然来参观的年轻人诉说美国企业实际上是如何经营的。他说："如果你要产品品质优良，又要生产迅速，就要不惜血本。如果你想产品做得又快又省钱，没有问题，但过不了冬天，品质就撑不下去了。如果你又要有好品质，又要价钱合理，那也可以，但别想一口气把产品做出来，说不定要花一辈子的时间呢?quot;这名参观者天真地接腔同意道："你总得用一个条件换其他两个条件。"

    那个时候我们的确会同意这说法，美国就是在几乎全由卖方主控的市场上，运用这种交换条件的做法，变成支配全球的经济机器。第二次世界大战之后，由于世界各地生产能力下降，全球均渴望买到大量制造的产品，因此这种做法相当奏效。

    后来，有人想出了反击的方法：三管齐下，品质、速度、成本兼顾。

    美国的竞争对手想到了如何在较为省时、省钱的情况下，设计和制造大量更好的产品，像是汽车、电视、相机、手表、机具、高技术零组件、传真机，甚至棒球手套。同样的压力也给服务业市场带来冲击，例如平价零售业、邮件包裹递送业、信用卡和电讯服务业。今天，无法同时迅速又经济地生产高品质产品的企业，都要甘冒严重的生存危险。一个产品优良、生产迅速，而成本高昂的企业，也许一时之间可以逃过此劫，产品优良、成本低廉，而生产缓慢的企业亦然，但要长期在任何市场上真正占优势，就必须兼顾品质、速度和成本三者。

    建立新传统

    要成为又好、又快、又省的竞争者，表示要做到：

    企业想要达成此项目的，可以从一系列可能的改善措施中取舍。在此举出若干大家较常采用的做法：包括全面品质管理、策略性制程管理、自我督导团队、反复监督、高绩效工作制、基准评估、组织学习、未来工厂、低成本增产、全能训练、时效竞争等等。

    很多企业力图同时改善这三者，却遭到重重困难，即使在尝试上述某些改善措施时，也陷入了泥淖之中。他们好像在半路上进退两难一样，本来有好的改善构想，实行起来却惨遭滑铁卢。这些企业何以进退维谷？原因往往是受困于实际上会妨碍组织产生重大变化的三大传统。大多数这类停顿型组织一贯的作风是：

    1．以内部为导向（internallydriven）

    2．以职务为重心（funnctionallyfocused）

    3．管理阶层主导（managementcentered）

    新传统之一：顾客导向

    当某个企业经常以狭隘的专业，或是部门本身的利益、习惯作为决策的基础，而不把决策基础放在随着顾客变动的需要而持续更新的资讯上时，这个企业就是个"内部导向"（internallydriven）的企业。一个内部导向的企业，会成为那些既倾听顾客意见，又迅速以合理价格满足顾客需要的竞争者手下的牺牲品，就像那些曾经年年重新设计车型，却很少或完全不把购车人的需要考虑进去的汽车制造者一样。

    相对而言，成功求变的企业都以"顾客导向"（customer-driven）取代内部导向，因此能够很快又不断地了解、迎合、超越顾客一再改变的期望。

    新传统之二：衔接断层

    大多数停顿型组织过分以职务为重心，也就是说，他们把组织当作不同部门的集合体，就像是储放粮食的地窖一样，权力是垂直分配的，这样往往会因为部门之间彼此竞相争取资源或奖赏，而浪费时间和精力（见图2-1）

    图2-1停顿型组织

    成功求变的公司认清这种问题的严重性，都变得比较注重作业程序（processfocused），而不是以职务为重心。这些组织会将部门间的断层衔接起来，因为他们会了解、追踪、改进、加速每个水平式进行、横跨组织的作业程序，就像顾客体验到的一样（见图2-2）。

    图2-2变动型组织

    新传统之三：员工参与

    除了内部导向、以职务为重心之外，大多数停顿型组织，也以管理阶层为核心。换句话说，管理者将自己视为组织内部的主角，而且认为几乎每样事情都要由他们控制。结果是：管理者可以拒绝把资讯、技能、经验，以及职权传授给员工，而这些都是以自我改善为目标的员工，所必备的工具。

    相对来看，成功求变的组织认清世界变动的速度太快，以致管理者显得：

    1．知识不够

    2．动作不够快

    3．改变不够多

    4．判断不够准

    5．时间不够多

    6．能正确掌控的事务不足

    7．无法使企业免于陷入困境

    这些组织用什么方法，来代替管理阶层主导的情况呢？变通之计就是"员工参与"。

    让员工参与，是有系统地努力培养非管理阶层的知识、技能和承诺态度，并使他们因而受惠。

    由于非管理阶层最接近作业现场和顾客，人数又很庞大，因此能迅速得知要大举改进的事情是什么。今天，企业界的现实情况是，管理阶层日益减少，这表示不愿大量提高员工参与率而苟延残喘的传统管理者，会全然失去控制权力。

    员工参与本身并不是一种目的，它不过是同时提高顾客满意程度，以及缩减生产周期与成本的最佳手段而已。由于改进这三点牵涉到庞大资源的运用，员工参与可说是完成这三项改善工作最具效力的手法。这正是为什么少有组织能在不大力增进员工参与的情况下，持续改善顾客满意程度、生产成本和生产周期的原因。

    运用团队参与的力量

    团队可以使员工参与得到预期表现。与外界隔绝的非管理阶层，通常都缺乏改善跨部门作业程序，以及大规模缩减生产周期与成本的资讯。这些牵涉到很多部门的问题，都需要隶属某个部门、不同部门或处于部门之间断层的许多员工来参与。因此，当某个组织跨出重要的一步，变得比较以顾客为导向，和以作业程序为重心时，用各种方式把员工组织成团队就变得十分重要了。

    以下让我们大略介绍一下四种基本的团队类型，你有可能加入这些团队，扮演新的领导角色。

    部门内组型团队（IntrafunctionalTeams）

    有些组织会在部门内部拓展主管和员工的才能与责任范围。例如：

    一名会计经理和手上几名科长，一起设计一套复杂的工作程序，直到这些科长有能力承担这项责任才放手。然后她就有余暇花更多时间与顾客交谈，判断如何进一步满足顾客的需要，那些科长也比较明了工作流程，并寻求改善方法。他们也让自己的团队参与解决问题，培养大家承担更多责任的能力，做与本身工作有关的决策。

    破解难题型团队（Problem-SolvingTeams）

    有些组织会以特殊方式，运用临时性的破解难题团队和机动小组来对付一些问题。例如：

    一名制造部门经理，得知公司有一连串引进某个新产品的计划，就派一支团队研究生产这项产品所需的空间与设备，并计划将作业现场重新配置，以配合产品的生产。

    跨越部门型团队（Cross-FunctionalTeams）

    有些组织成立永久性的跨部门团队，以便监督、改善横跨不同部门的作业程序，并使这些程序标准化。例如：

    一家批发配销公司认定，对顾客最有利的作业改善方式，就是缩减客户订单往返的时间。于是，订单登录、订单处理、发票、盘存控制和发货等部门，组成了一支跨部门团队，找出避免迟交订货的方法，以及节省时间的改进程序。

    自我督导型团队（Self-DirectedTeams）

    少数组织会成立自我督导或自我管理的团队。在此要强调一点：这类团队并非完全无人管理，而是以不同的方式管理。例如：

    一名杂志发行人认为编辑幕僚——包括撰稿人员、文字编辑、摄影人员和制作人员——有能力做更多与日常工作有关的决策，便将这些人训练、发展成自我督导团队，逐步接下分派题目、安排作业、分配资源、追踪截稿进度的工作。这个团队负责交出文字、照片和版面设计等杂志上非广告的部分，主编则继续为这个团队的整体表现负责，等到整个团队熟能生巧，获得信心后，再逐渐退居幕后，不插手日常决策和工作。最后则透过周会和不定期个别谈话，与幕僚们保持工作上的接触，以多余时间和发行人及总编辑讨论策略性计划，并为这支团队提供资源、资讯和指导。

    一个新品种的管理者正在美国出现，这类管理者发现并运用到一种可以因应员工善变本质，以及竞争压力的管理方式。这是一项重大的社会发明，其重要性大到不容任何关心长期生存与发展的组织所忽视——

    摘自美国职业研究所做的全国性研究"管理者的新角色"

    顺风航行

    受泰勒理论传承的管理者，倾向于将注意力集中在控制工作场所内的活动。当世界变动的速度缓慢，而变动的方向又可以预期的时候，这么做也许恰当。但是，对于把大半时间用来发展稳固组织控制系统的领导者来说，现在的世界变得太快也太不可预测了。深具影响力的管理权威学者彼得斯（TomPeters）说："大家不能再用一九二?年代，以垂直阶层组织经营福特汽车的方式，来管理现代组织了。"他把有竞争实力的公司，比作善用风力的帆船，继续说道："如果市场在跳舞时始终与你保持距离——像船帆那样一下朝这里，一下转那里，你就心须拥有一个可以调整帆向的组织，来配合市场情况。"

    对许多公司而言，最能抓住今日市场变幻莫测风向航行的帆船，就是透过团队让员工参与的这艘船。

    管理者在团队中，不仅要全神贯注于提高组织稳定性，还要注重加强组织的弹性。以控制为导向的传统领导观点，和团队领导的观点之间最大的差异，可以下表扼要说明：

    传统观点团队观点

    领导者最重要的工作是：维持控制大权。领导者最重要的工作是：预期变动发生。

    一旦你从团队的观点来看自己——把自己当作协助团队预知并准备迎接外界持续变化的人，你就可以开始强化你们的组织，还有自己的事业前途。

    如果管理者的责任，是把组织变得更灵活和更有弹性，当他们善尽职责之后，组织会如何改变呢？表2-1罗列出承袭泰勒学说传统的组织（至今仍相当普遍），以及迈向廿一世纪的团队组织之间的一些主要差异。

    传统组织团队组织

    管理者决定并计划工作项目管理者与团队成员共同决定与计划工作项目

    工作内容狭隘所做工作需要广泛技巧与知识

    混合训练（cross-training）被视为无效率混合训练是常规

    大部分资讯是"管理阶层的财产"所有阶层自由分享大部分资讯

    对非管理者的训练着重在技术方面要求所有员工接受人际关系、行政和技术方面的训练，以持续不断地学习

    冒险精神受到压抑与惩罚鼓励并支持接受经过评估的风险

    工作人员单打独斗根据个人表现给予奖励工作人员同舟共济根据个人表现及对团队表现的贡献给予奖励

    由管理者决定"最佳作业方法"人人都为不断改善作业方法及程序卖力

    担任家长的技巧

    刚开始领导团队时，你可能会被搞得糊里糊涂的，尤其是在你得到看起来有矛盾的建议时。举例来说，有人也许会告诉你，你必须像对待成长中的孩子那样对待团队成员，阿肯色州罗杰斯市（Rogers）第一品牌公司（FirstBrands,Inc.）的一位成功团队领导人鲍尔（DavePowell）就说："你得用和培养一个孩子差不多的方式培养你的团队。"但这时会有另一位过来人劝你，要像对待成人那样对待团队成员，安美人寿的总裁诺伦（SarahNolan）就说："如果你把自己在好友或同僚面前表现的行为当作行为典范的话，你就拥有一个相当好的对待团队同仁的行为典范。"那么，该听哪个意见呢？

    领导团队也跟担任父母一样需要具备适当的技巧。光谱物理公司的部门经理梅瑞尔（StephenMerrill）说："我羡慕那些年纪较轻的管理者，他们上任的时候，不像我早期担任主管时那样有许多过时的想法。他们的管理风格比较是往前看的，因此他们不会先学到坏习惯，再学好习惯。"

    但所谓的"好习惯"是指什么？它们和你现在可能采行的方法有何差别？图2-1精简描绘出传统监督技巧（Supervisoryskills）和较为进步的参与技巧（Participativeskills）之间的重大差异，而且将两者与有效的团队领导技巧（team-leadershipskills）做了一番对照。

    尽管传统式的监督技巧，偶尔还是派得上用场，但这些技巧，强调的是管理者由上而下的权威，这正是为什么如果在团队领导的环境中，用了过多这类技巧时，会使生产力减低的原因。参与式管理，则是协助你与员工共事，而非对他们颐指气使。因此，这些技巧仍有重要性，尤其是在成立团队的早期，运用得当时，这些技巧可以保留你在团体工作中的传统角色。如果再加上团队领导技巧，你就可以脱离过去那?quot;控制"的世界，转而透过分权领导的途径，建立大家共同的承诺与责任。

    团队和汽车电瓶很像，如果你把电瓶的电力耗光，要再发动车子就难上加难了——

    速霸陆铃木汽车小组召集人孟多萨

    你也许会像其他经验老到的领导者一样，吐出这么一大串你目睹或经历过的成员差异问题：

    1.语言上的差异造成沟通困难。

    2.团会依文化背景、教育程度或其他差异，分裂成许多小圈圈。

    3.在男性主宰的部门中工作的女性，会受到男性轻视，反之亦然。

    4.社会或文化观点大异其趣（例如对准时或礼貌的看法），会造成团队的分裂。

    5.数理或语言技巧拙劣，会使热衷工作的员工的贡献受限。

    这些问题及其他问题，往往会在背景互异的人共事时乍然出现，除非你协助团队接纳彼此差异，并公开且积极解决他们的问题，否则他们将永远无法做到大方妥协，真正同舟共济。

    背景不同的人，会把不同的处事观点和能力带到工作上，如果你能将这些差异集中起来完成共同目标，就比较可能组成具多样性的团队，和可以履行既富创意又行得通的构想。一旦能把一群龙蛇杂处的员工凑在一起和谐共事，团队成员通常都会接纳彼此的意见，建构出共同的计划，每个人的贡献，也可反映出本身独特的背景和经历。

    迷思与现实

    身为领导者，你不仅要帮助形形色色的员工，想出具创意的构想，还要选择性地履行他们的构想，并追踪实践这些构想会造成何种影响。奇异电器公司（GE）董事长魏尔契（JohnF.Welch.Jr）表示，在团队进行复杂的互动时（如讨论决策、解决问题和排解纷争），团队领导人是要靠"帮助并讨好大家找到使事情顺利进行的方法"，来把许多个人的观点集中起来。"如果我们没有花费大量时间，帮忙处理群体差异的问题，公司就动弹不得了。"康明引擎公司（CumminsEngine）一名资深团队主管说，该公司一九七三年就实施团队制了。他又说："这不单是靠改善沟通或让大家觉得满足就做得到。这个问题解决了，我们才有勇气解决工厂里发生的实际问题。"

    简言之，要将团队的表现发挥到极致，必须有能力平衡不同团队成员的需要和长处。当团队成员觉得受重视和有安全感时，个体的差异就能提升团队精神、创造力、承诺、品质和生产力了。当成员受到忽视、贬抑或污辱的时候，个体的差异则会造成紧张状态，导致大家筋疲力尽、孤立困惑和表现拙劣。你在扮演新角色时，最棘手的工作之一，就是充分利用成员差异，不管这些是遗传方面、文化方面，还是专业方面的差异。

    处理冲突

    随着团队的形成和发展，想要要求大家形成紧密结合的团队，你就必须换一些方式来处理因成员差异所造成的冲突。然后循序渐进地以有效的团队领导做法，来取代传统领导做法：

    传统型领导

    容忍冲突。传统型领导者，都有忽视员工差异的倾向——他们都以为，只要不说出员工差异，就不会出问题。但如果误解和仇恨爆发成为冲突，不管领导者如何致力摆平纷争，大家的合作关系都会遭到破坏，而再也没有转回的余地了。

    参与型领导

    解决冲突。在团队成员必须每天共事，以解决问题和做决策的场合，把成员差异减至最低是行不通的。参与型领导者，承认成员之间互有差异的事实，而会引导大家公开排解纷争，并以建设性方式解决冲突。

    团队型领导

    充分利用成员差异。团队领导人跳越只是解决冲突的层次，主动找出并接纳团队成员之间的差异，协助大家了解并接受他们个人之间的差异，然后藉着寻找善用不同背景、观点和技能的方式，将群体的潜力发挥到极致。

    鼓励每位成员全程参与

    把成员差异当成组织的一项资产，在与团队共事时，养成指出成员差异的优点的习惯。可能的话，随时强调多样性的团队在解决问题时，具备多种观点和丰富技能、经历的重要性。"尊重大家、并在他们提出高明的意见时归功于他们，"安美人寿（AmexLife）董事康娜佛（JeanConover）说："我认为要把自己造就成有效的领导者，需要走长远的路。"

    请记住：在文化上或专业上不属于主流派的人，在对团队贡献的时候，会产生疏离、胆怯与不适的感觉，你可以用称赞他们贡献的方式来帮助他们，并经常表示，你相信成员的差异，是团队最有用的资产，特别是在开团队大会的时候。"他们一打开话匣子，一切就绪后，你好像就没办法叫他们闭嘴了，"肯渥斯卡车（KenworthTrucks）的地区经理鲍以尔（MikeBoyle）说："但其实刚开会的时候，似乎并不会发生这种情况，会场上鸦雀无声。所以你最好有心理准备。"

    直言无讳

    开放式的沟通，在协助各类团队成员付出共同心力时很重要。当大家守口如瓶，不把真正的想法说出来时，你就得不到重要的观点，群体的决策工作会陷入泥淖，结果团队成员可能是朝着相反的目标行事。

    "在团队领导的环境中，唯一行得通的方式，就是把事情摊在桌面上，"光谱物理公司生产领班荆恩说："如果你和某个人之间有了问题，就说出来。讲明白后，继续把事情做下去。"肯渥斯卡车的生产领班康宝，对团队领导人和成员提出了同样有力的忠告："你要做的只不过是说出真话与讨论事实罢了。"

    让成员挣脱对立僵局

    坚持团队成员恪遵基本原则，不会一下子就使得因成员之间的对立，导致紧张状态和损害。

    不过，有时候团队会发现本身完全陷入僵局——因严重冲突而无法使事情往下进展。发生这种状况的时候，谨记一件事：此时插手，会对每个卷入冲突的人造成巨大压力。你和团队都要学习扮演新角色，而且有许多成员会经历一番挣扎，承担前所未有的重责。