我开始觉得可疑

    ——M·塞万提斯

    当我还小时，大人们教导我：在上位的人往往具有自知的睿智。他们说：“彼德，你懂

    得愈多，前途愈不可限量。”于是我用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进而取得教师资

    格时，我仍然紧紧抱持着上述的信念。然而，在我教书的第一年里，我很失望地发现，许多

    教师、校长、督学和校务董事似乎都不自知他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职

    责。例如，本校校长关心的主要是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静，以及禁止任

    何人践踏或靠近花圃。另外，校务董事注意的是避免得罪任何少数团体（不论对方态度多恶

    劣），还有一切规定的表格要准时缴交。至于学童的教育问题，这些主事者似乎根本不放在

    心上。

    起初我以为这只是我任教学校的持有毛病，因此转向其他省份的学校申请教师资格。我

    填妥特制表格、附上所需文件，并完成许多繁琐手续寄了出去。结果，几星期后，我的申请

    书和所有文件全被退回！

    奇怪的是：我的证件完全没弄错，表格也已正确填妥，由上面的图章可以判知该校已收

    到信件了，为什么还会退回呢？对方附函解释道：“根据最新规定，教师的申请表必须挂号

    邮寄以确保投递安全，否则本校教务处将拒绝收件。请你重寄一次给教务处，并请务必记得

    挂号。”

    于是，我开始怀疑，不胜任并非部份学校单位的专利而已。

    当我更增广见闻后，我发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。

    ●一个普遍的现象

    工作上的不胜任随处可见，你注意到了吗？或许你我都注意到了。

    我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，严然像是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的

    权威人士，到头来将过错归咎于情况的难以掌握；懒散而做馒的公务员不计其数；军事将领

    以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦；统治者天生驾性无法真正统治。在这个复杂、虚矫的社会

    里，对那些不道德的牧师、贪污的法官、头脑不清的律师、文笔不通的作家，以及连拚音都

    会出错的英文老师，实际上我们也只能莫可奈何地耸耸肩而已。甚至在大学校园里，我们也

    能见到文告由拙于沟通的行政人员拟稿；而一些单调、乏味的课程，则由声音不清、表达能

    力缺乏的老师主讲。

    鉴于不胜任普遍存在于政治、法律、教育和企业各界，我假设其原因乃是由某些人事安

    置上的固有成规所导致的。因此我开始认真的地探讨员工们如何在组织阶层中往上爬，又升

    迁后他们的情况如何。

    我一共收集了数百份实例作为研究资料，以下是三个典型的案例。

    “市政府档案，第十七号案例”米尼恩是艾克西尔市公共工程部的维修领班，他为人亲

    切和气，因而深获市政府高级官员的赏识和称赞。

    一名工程部的监工说：“我喜欢米尼恩，因为他有判断力，又总是愉悦开朗的样子。”

    米尼恩的这种性格恰好适合他的职位：因为他不必作任何决策，自然也没有和上司意见

    分歧的必要。

    后来那名监工退休了，米尼恩接替了监工的职务。和以前一样，他依然附和大家的意

    见，上司给他的每个建议，他不经选择就全部下达给领班，结果造成政策上的互相矛盾，计

    划也朝令夕改，不久整个部门的土气便大为低落，来自市长、其他官员、纳税人、以及工会

    工人的抱怨接二连三。

    至于米尼恩，他依旧对每个人唯唯诺诺，仍旧在他的上司和部属之间来回传送讯息。名

    义上他是一名监工，实际上他做的却是信差的工作；他所负责的维修部门则经常超出预算，

    而原定的工作计划也无法达成。简言之，米尼恩以前是一名称职的领班，现在却变成不能胜

    任的监工的了。

    “服务业档案，第三号案例”丁克在李斯汽车维修公司是一名热忱又聪明的学徒，不久

    他被聘为正式的机械师。在这个职位上他表现杰出，不但能诊察汽车的疑难毛病，还能不厌

    其烦地加以修复。于是他又被罹升为该维修厂的领班。

    然而，在担任领班之后，他原先对机械的热爱和追求完美的性格反而成为他的缺点。因

    为不管汽车厂的业务多么忙碌，他还是会承揽任何他觉得看起来有趣的工作；他总是说：

    “我们总得把事情做好嘛！”

    而一旦工作起来，不到完全满意他绝不轻易罢手。

    他事事干预，极少坐在他的位子上。他常常亲自动手修理拆卸下来的引擎，而让原本从

    事那件工作的人呆站一旁，并让其他工人枯等地指派新的任务。结果汽车厂里总是堆着做不

    完的工作、总是显得一团糟，交货的时间也经常被延误。

    丁克完全不了解，一般顾客并不在乎车于是否修得尽善尽美——他们只希望能如期取回

    车子。丁克也不明白，大部份工人对薪资比对引擎的兴趣还要浓厚。因此，丁克对他的顾客

    和部属都不能应付得宜。从前他是一位能干的机械师，现在却成为不胜任的领班了。

    “军事档案，纪八号实例”试以前任著名的高文将军(GenerralA，Goodwin)为例，他为

    人热诚、不拘小节，言谈爽快风趣，蔑视一切细琐规则，再加上过人的胆识，使他成为麾下

    兵士们的偶像，因而领导手下打了许多场漂亮的胜仗。

    之后高文将军晋升为战地指挥官，地所面对的不再是普通的士兵，而换成是政客和军方

    的高级将领。

    然而，高文将军既不遵守必要的交际礼仪，也无法适应传统的客套和谄媚。他经常和高

    官政要争吵，然后窝在指挥蓬里一连好几天地酗酒、发脾气。于是，军队的指挥权就渐渐旁

    落到部属手中了。总之，高文将军也晋升到他无法胜任的职位了。

    ●重要线索

    由上述案例我终于发现了一个共通的特质，亦即每个人都由原本能胜任的职位晋升到他

    无法胜任的职位。我的观察是，任何阶层中的任何人，或迟或早终将有同样的遭遇。

    “假设档案，第一号实例”假设你拥有一家制药工厂——名为“完美制药公司”。有位

    领班因溃疡穿孔去世了，你亟须找一个接替的人选。很自然地，你会从基层的制药工人中挑

    选。

    其中，欧尔小姐、史林德太太、艾利普先生，以及库柏先生等都表现不同程度的不胜

    任，当然他们不适于晋升。于是，你在其他条件相当的情况下，找到了一位最称职的制药工

    人史菲尔先生，并把他擢升为领班。

    现在，假设史菲尔先生在领班的职务上也能胜任，当你的总领班李格利升为作业经理

    时，史菲尔先生自然有资格接替总领班职位。

    相反地，从另一方面来看，假设史菲尔不能胜任领班的工作，他便不可能再获得晋升，

    亦即他已到达我所谓的“不胜任阶层”，他的事业将止于领班而已。

    有些员工如艾利普和库柏，他们在最低阶层就已不能胜任，因此永远不能获得晋升。有

    些人则在一次晋升后达到不胜任阶层，像史菲尔就是个例子（假设他担任领班表现不佳）。

    汽车维修厂的丁克在组织阶层的第三级便达到他不胜任阶层，而高文将军则到组织阶层

    的最顶端才不胜任。

    所以在分析了数百件工作上不胜任的案例后，我导出了“彼德原理、的公式：

    在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层。

    ●一门新科学

    由于导出彼德原理的公式，我发现无意之间我已创设了一门新的科学——层级组织学

    （hierarchiology）。

    “层级组织”(hierarchy)一词起初用于形容教会的阶级制度(牧师分成各种等级)。现

    在该词的意义已经延伸，包括任何具有等级制度的组织。

    尽管“层级组织学”仍只是一门新兴的学科，然而它却能普遍应用于公共或私人企业的

    管理上。

    ●你也在内！

    我的原理是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。有

    些特立独行的人试图避免掷入层级组织里，但凡是置身于商业、工业、商业公会、政治、行

    政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦即所有的人都受彼德原理的

    控制（有些特立独行的人试图避免掷人层级组织里）。

    可以肯定的是，其中许多人可能获得一、两次的晋升——从某个能胜任的阶层晋升到仍

    可胜任的更高阶层。但新职位能胜任将使人有资格再度晋升。于是每个人——包括你和我—

    —最后将由能胜任的阶层晋升到不胜任的阶层。

    所以，假使时间足够——同时假使层级组织里有足够的阶层——每个员工终将晋升到自

    己的不胜任阶层，并从此停滞不再前进。

    因此，彼德原理的推论结果是：

    每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。谁来推动层级组织的轮轴？

    当然，在实务上，你很难找到一个所有员工都到达不胜任阶层的组织。大部份的情况

    是，人们仍会完成某些任务，也因此层级组织仍有它继续存在的理由。

    层组组织的工作任务多半是由尚未到达不胜任阶层的员工所完成的。

    我将以学校为故事题材。

    ——J·海伍德

    艾克西尔市立学校的制度是个典型的组织，研究该校的制度可以明了“彼德原理”在教

    书这一行业里运作的情形，同时也能推知层级组织学如何运作于各行各业。

    且让我们先从授课的教师开始讨论，为了便于分析，我把他们分成三级：胜任、适度胜

    任以及不胜任。

    根据分配理论（Distributiontheory）预期和实务经验结果，教师通常会不均匀地分

    布于这三个等级：其中绝大多数教师属于适度胜任级，只有少部份教师属于胜任级和不胜任

    级。下图可以显示分布的情形：

    ●墨守成规者的案例

    一个不能胜任的教师是没有资格获得晋升的。例如多洛西·狄德小姐在大学念书时是一

    个非常守规矩的学生，她的作业和报告不是抄袭教科书和期刊，就是转述教授的上课内容。

    她所做的不多不少总是完全吻合于别人告诉她的内容，因此，她被认为是一名胜任的学生。

    最后她以优异的成绩从艾克西尔师范学院毕业。

    当她成为教师后，她教给学生的，不多不少正是她以前所学的；她完全按照教科书、课

    程指导和教学进度上课，从不超出范围。

    所以她的教学工作进行得不错，只是没有规则或前例可循时就义另当别论了。例如，有

    一次水管破裂，大水淹满教室，狄德小姐依然继续上课，直到校长冲进来才救了全班。

    校长大叫道：“我的天！狄德小姐！教室都积水三英寸了，你为什么还继续上课？”

    狄德小姐答辩说：“因为我并没有听到紧急事故铃的响声；你知道我一直注意听的，但

    我确定你们并没有拉响警铃。”面对如此似是而非的答辩，校长一时哑口无言，最后援用校

    规上赋给他的紧急事件处置权，而将那些泡得湿淋淋的学生带离教室。

    职是之故，尽管狄德小姐从未犯错或不遵守规定，但她时常使学校当局困扰，因此将不

    再获得晋升。做一个学生，狄德小姐可以胜任，但是担任教师时她使已到达不胜任阶层，因

    此，在她往后的教学生涯里，她将一直停在原来的职位上。

    ●有资格晋升的大多数

    大多数新任教师都属于适度胜任级或胜任级（参阅图型中b到D的部份）因此，这些

    教师都有资格获得晋升。以下是其中的一个案例。

    ●潜伏的缺点

    毕克先生从前是一位优秀的学生，后来成为很受学生爱戴的科学教师。他的教学及实验

    课程部深具启发性，学生们也和他合作，使实验进行得井然有序。呵是毕克先生不擅于文书

    作业，他的这一项缺点能获得弥补，是因为他的上司认为他终究是个成功的老师。

    之后，毕克被摆升为科学系系主任，负责采购所有科学仪器并负责做详尽记录。于是，

    他的不胜任冕露无遗了！三年来地不断添购本生灯(Bunsenburners)，却没有同时购买连接

    管。结果当旧的连接管逐渐损坏淘汰后，愈来愈少本生灯能派上用场，而架子上却仍堆积着

    许多灯。

    于是，毕克不能获得进一步的晋升。他所不能胜任的职务，便是他最终的职位。

    ●更高级的组织层级

    蓝特过去曾是胜任的学生、教师和系主任，他因而获升为副校长。在副校长任内，他表

    现出优异的智慧，与老师、学生、以及家长们都处得十分融洽，于是他又进一步升到校长的

    职位。

    在担任校长以前，地从未直接与学校董事会或当地的教育督学交涉过。上任后不久，他

    马上显露出缺乏与这些高级官员打交道的本领。有时地会为了替两个学童调解纠纷，而让督

    学一旁等候。有一回他替一位请病假的老师代课，却错过了副督学召开的课程修订会议。

    他竭尽全力处理校务，以致干无法兼顾社区组织的活动。例如，他拒绝当教师暨家长协

    会的主席；拒绝当社区改进会的会长；同时也拒绝当文学指导委员会的顾问：

    因此，蓝特的学校失去当地社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识；他逐渐被一般

    大众和上司们认为是一位不胜任的校长。也因为如此，当副督学的职位出缺时，学校董事会

    拒绝提名他；直到退休以前，蓝特将只能继续当一名不快乐且不胜任的校长。

    专断者杜莱尔先生以往曾是胜任的学生、教师、系主任、副校长、以及校长，因而被摆

    升副督学。在此之前，他只须阐明学校董事会的政策，并有效率地加以施行即可。现在，身

    为副督学，他必须参与学校董事会的政策研讨，并以民主程序作出最后决策。

    然而，杜莱尔不喜欢民主程序，他坚信自己就是一名专家。当他向董事会会员们发表意

    见时，使用的态度和他从前对学生训话的态度没有两样；此外，他也试图以校长管理教职员

    的方法控制董事会。

    于是，学校董事会评议杜莱尔为不胜任的副督学，他将不会再有晋升的机会了。

    技穷史班德曾是胜任的学生、英文老师、系主任、副校长以及校长，之后六年的副督学

    任期里他也颇能胜任——富于爱国心、擅长交际、和蔼可亲、且受众人爱戴。于是，他又晋

    升为督学，负责掌理学校财务。但没多久，他发现自己一头雾水。

    从他担任教师开始，史班德不会为钱烦心。因为他太太已全权处理他的薪资、支付家庭

    开支、并每星期给他零用钱。

    现在。史班德在财务方面的不胜任显露无遗了。他向一家不可靠的公司大量采购教学器

    材，结果该公司什么产品也没制造便已宣布破产。此外，他在市内各校的每间教室里装置电

    视机，尽管当地电台的教学节目只适合中学生。总而言之，此时史班德已到达他的不胜任阶

    层了。

    ●另一种晋升型态

    前述案例都是典型的“直线式晋升”，另一种晋升型态则为“幕僚式晋升”，陶兰小姐

    的情形便是个典型的案例。

    陶兰小姐从前是胜任的学生和优异的小学老师，后来她被升为教学主任。现在她所要教

    学的对象不是小朋友，而是一群老师。然而，她仍采用适于小学生的教学技巧来指导老师。

    当陶、小姐和老师们说话时，不管面对的是一位或多位老师，她一律慢慢他说、说得十

    分清楚。她的用字相当简单（多半只是一两个音节组成的字），每一个要点一定以不同方式

    解释好几遍，直到她确定老师们都听懂广为止。此外，她始终面带笑容。

    老师们不喜欢陶兰小姐的笑容，认为那是装出来的；同时，他们也不喜欢陶兰小姐高人

    一等的说话态度。他们产生极强烈的排斥感，因而不但没有遵行她的所有建议，反而花许多

    时间编造借口规避她的建议。

    由于陶兰小姐证实无法和小学老师们充分沟通，她将没有再晋升的资格，也因此她将继

    续担任教学主任——停在她的不胜任阶层。

    ●你自己来判断

    在任何层级组织里，你都能找到类似的案例。请环视你的工作环境，找出已到达不胜任

    阶层的人。你将发现在每个层级组织里，每个人都将技穷。照照镜子，反省看看你自己是

    否……

    不！你或许宁愿问道：“难道彼德原理没有例外吗？真的无法避开它吗？”

    下面几章里我将讨论这些问题。

    “沃特·布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用

    晋升的方式把他一脚踢开。”

    找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”(Percussive

    Sublimation)的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从一个无效率

    的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于

    原先的职位吗？不！

    冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一

    致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的

    策略便算成功了。

    可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升

    是从能胜任的阶层晋升。

    那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，

    那么他调迁布拉基后可达成三项目标：

    （一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给

    布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证

    明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。

    （二）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也

    能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。

    （三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟

    悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。

    ●常见的现象

    由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗

    员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总

    裁！

    ●似是而非的结局

    韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司

    把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百

    万美元）。

    总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路

    程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈

    的时间。

    最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取

    代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。

    于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。

    特例之二：蔓藤式晋升

    蔓藤式晋升（LateraiArabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶

    级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角

    落去。

    卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部

    门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。

    “汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋

    升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任

    所谓地区副总裁的职务。

    该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的

    副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。

    我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。

    “职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年

    薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一

    个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶

    端”（freef-loatingapex）。

    特例之三：彼德反转原理

    我有一位朋友，他到一个酒类由政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营

    的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”

    店员回答说：“这你必须去问海关关员！”

    我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能买适量的酒，才不会买得太多而部份遭到

    海关没收。”

    店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。”

    朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！”

    店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。”

    你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也

    确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。

    有一次，我刚到一所大学任教，学校出纳部门发给我一张识别卡，可凭卡在学校开设的

    书店中兑现支票。于是我前往该书店，出示识别卡，并交付一张二十美元的支票。

    书店出纳员却说：“本店兑现薪资支票和个人支票。”

    我答道：“可是旅行支票比个人支票好，甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡，

    我在任何商店都可以兑付旅行支票，因为旅行支票和现金没有差别嘛！”

    该出纳员却说：“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”

    一阵争议后我要求会见经理，他耐心听我说完，神情漠然，最后他断然他说：“本店恕

    不兑现旅行支票。”

    或许你也曾听说，医院在救助意外伤害的病患前，会要求病人将宝贵的时间花在填写大

    叠表格上。或许，你也曾听到护士对熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”

    你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一

    个月，原因是他没有证明文件可以在两地下船，而香港和澳门当局也都没有发证给他。

    特别是那些没有自主处置权的政府官员，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管

    表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。

    ●职业性的机械行为

    关于上述的行为，我称之为“职业性的机械行为”(pro-fessionalautomatism)。显然

    地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视

    自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切

    表格、仪式、层级组织等得以继续存在。

    以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得

    奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理

    的管辖内？”

    在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为‘胜任’下定义？”

    ●标准的问题

    一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于

    能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、资讯

    的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生

    （output）评断部属。

    但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会

    注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。

    总之，类似上司是以输人（input）评断部属。

    “罗克曼这个人很可靠。”

    “鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”

    “罗特做起事来有条不紊。”

    “楚根小姐是个沉稳的职员。”

    “福兰德利太太能和同事合作无间。”

    由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种

    情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类

    行为者把手段和目的关系弄反了。

    现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。

    如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可

    能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。

    同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可

    能谴责他逾越权限。

    ●彼德反转原理行为者的晋升展望

    由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自

    主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资

    格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。

    （注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：(一)强化执行规则，(二)增订涵盖各

    种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而

    已。)

    因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例

    外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存

    在于旁观者的眼中的。”

    特例之四：阶层淘汰

    接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为

    什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？

    首先我要举出一些例子，然后再解释原因何在。

    依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心

    得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，

    有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们

    兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。

    不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有

    用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。

    另一位试用教师克刮瑞，一开始被指派为弱智特殊班的老师，虽然他事先知道这些学生

    能力有限，但他仍尽全力教导他们。学年终了前，许多克利瑞班上的弱智学生，在阅读和算

    术的共同测验上，成绩竟然优于正常班的学生。

    但是，克利瑞却接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智学生该有的活动，例如串珠链、

    玩砂箱、及其他种种。此外，尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动，他

    也没有充分运用。

    还有一位小学试用老师毕佛小组，她禀赋优异，但缺乏教学经验，她把大学里所学到的

    因材施教法应用到学生身上，结果，有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。

    后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师：因她不按教学课程施教已破坏了

    教育制度。她使学生无法适应下一年的课程，使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使

    下学年接任的教师大感不安，因为所有的课程学生们都已经学过了。

    ●似是而非的解释

    上述的案例显示一个事实，亦即在大多数层级组织中，无胜任比不胜任更不受欢迎。

    如前所述，普通不胜任者不至于被解雇：至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经

    常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。

    读者也许还记得，在第二章中我把员工分为二个等级：不胜任级、适度胜任级、胜任

    级。那时为了说明方便，我省略了分配曲线的两个极端，亦即还有两种等级的员工没有提

    到。以下是完整的曲线图：

    曲线图两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。他们经常在上

    任后不久就被解雇，理由相同：他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施，我

    称之为“阶层淘汰”（HierarchaiExfoliation）。

    ●一些惊人的案例

    前面我已描述了一些超胜任员工的命运，以下是超不胜任员工的一些案例。

    苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员，从一开始她销售的业绩就低于平均锁售额，

    仅此因素还不致于使她被解雇，因为其他许多售货员的业绩也比平均数低。然而，苏西小姐

    的记帐方式特别差劲：她时常按错收银机的键，擅自接受同业竞争者的信用卡，更糟的是—

    —在填写销售契约时，她经常把复写纸放错面，然后把契约正本交给客户，使客户带走两份

    资料（一份在正面、另一份在反面)，而她自己一份也没有留下。此外，最糟糕的是她还对上

    司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。

    柯尔克是基督新教的牧师，对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第二次降临以及死后

    永生等宗教问题，他都抱待偏激的看法，因而他的见解和所属教派教的教义互相冲突。就层

    级组织的观点来看，柯尔克不能满足教徒的期望而给他们精神上的指引，因此他是个不胜任

    的牧师，当然不能再获得晋升。尽管如此，他们继续担任数年的牧师，直到后来他写了一本

    书，书中谴责教会组织的迂缓；主张应对所有教会课税；并呼吁教会认可同性恋、吸毒、种

    族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任，很快地他便遭革职了。

    被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成

    效），（二）未能维护层级组织内部的和皆一致（无输入）。

    ●你会被淘汰吗？

    由此可见，超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。

    我们也可得知，层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样，都是彼德原理管辖的对象。

    所不同的是，阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇，而其他员工则不必。

    你想另地而居吗？你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你

    本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使

    你自己成为不是超胜任者，就是超不胜任者。

    特例之五：世袭晋升

    有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后

    再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力

    的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。

    尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：

    不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：“穿上父

    亲的鞋子”（继承衣钵）。

    这种类型的人事安排，我称之为“世垄普升”(paternalIn-Step）。

    世袭晋升的施行主要依照两种方式：

    第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击

    式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。

    第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。

    ●世袭晋升的诠释

    在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶

    层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。

    有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。

    然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过

    程极为敏感(这是一种“彼德倾向”)，他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因

    此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。

    ●当今的世袭晋升

    由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式

    仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。

    且让我列举一些典型的例子。

    “世袭晋升档案，第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年

    度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再

    溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、

    且懂得节约的人。

    也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局

    下一年度的预算势必遭到删减。

    于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福

    挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。

    毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、

    三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。

    负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计

    比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片

    的制作人，则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。

    事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，地还成功地为下一年度争取到更多

    的预算。

    ●现代的父亲“替代者”

    当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金被用于名目繁多

    的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、取缔非法活动、甚于研究星际

    太空旅行的潜在娱乐功能等。

    他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔一一反贫穷专员、

    种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员……等等。下一步骤便是聘请某人来担任

    上述职位，亦即请他穿上鞋子（虽然那职位对他未必适合，也就是他未必刚好合脚）。

    这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题，但这并不重要。最重要

    的是他们必须愿意且擅长花钱。

    ●彼德原理没有漏洞

    上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要职位能找到入充任(有人穿上鞋子)，胜任

    与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职

    位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。

    结语

    本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每位员工。

    长期提拔、大力提拨、提拔再提拔

    一一C·狄更斯

    读者想必已经了解彼德原理的不变性和普遍性。但你或许仍想知道你在层级组织中的晋

    升需要花多久时间。第四、第五章将帮助你找到答案。首先，让我们探讨透过提拔方式而获

    得的加速晋升。

    “提拔”的定义

    我给“提拔”（Pull）下的定义是：在层级组织里，某泣员工和他的上司有血缘、婚

    姻、或熟识的关系。

    ●被提拔者的不受欢迎

    通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，

    并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。

    金士曼成为艾克西尔市的督学后不久，他的女婿哈克便晋升为音乐科的督察，许多老师

    批评这项任命，他们认为哈克不辨五音，音乐督察一职应该由资深的罗恩担任（强调输入）。

    嫉妒是没有逻辑的其实，罗恩根本讨厌音乐和小孩子，长久以来他已听腻厂太多学校的

    合唱团和管弦乐队，若由他担任音乐督察，显然地，他将不会比哈克能胜任（就工作产生而

    言）。

    那么，老师们的不满，实际上并不是针对哈克的不胜任，而是针对他破坏了按部就班的

    年资制度。

    由此可知，层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者（彼德矛盾津），他们会批评不胜

    任，主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。

    如何获得提拔

    有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比

    较。根据我研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。

    （－）找寻贵人

    所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去

    分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念

    或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不

    在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找刮能帮助你晋升的贵人。

    （二）激励贯人

    “不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋计后

    他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。

    在我的研究中，收集了许多这种激励贵人的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下

    流。在此我下想叙述这些例子，相反地，我希望以这一点当作对读者的测验一，这测验我弥

    之为“被德之桥”（Peter'sBridge）。如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到

    达了你的不胜任阶层，我的任何建议也将时你没有助益了。

    （三）以退为进

    “康庄大道永远是最好的途径。”

    试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时．前面一

    名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏

    杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然

    拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事、。

    同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占

    住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，我称

    之为“彼德瓶颈”（Ｐeter’sPrettypass）。

    让我们再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶

    梯，横越到另一侧没有障碍的阶锑，然后丙顺利地爬上顶端。

    同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那茶升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管

    道往上晋升。这种策略，我弥之为“彼德迂回法”（Peter’sCircnmambulation）。

    可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼

    德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，

    地便下算是挡路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时

    出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。

    至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人，请查阅本书第十一及第十二章所描述的

    “晋升极限的医学及非医学征兆”。

    （四）要有弹性

    每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助

    较弱的登山者和地爬得一洋高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。

    然而，假使第、立贵入未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵

    人。

    因此．清随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。

    “新贵人永远是最好的贵人！”

    （五）争取多位贵人的提拔

    “多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”

    （胡尔定理）乘数效果的产生．系由于这些贵人在他们的谈话罕，不断地可州强化你的优

    点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，

    “拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”

    何必等待？加速晋升吧！

    只要尊循上述的几点提示去做．你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲

    织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。

    当你消沉时，世界与你一起消沉不振

    当你积极进取时，你只能孤军奋斗

    接着，我们来探讨“积极进取”（Push)对员工的晋升机率能够产生何种程度的影响。

    人们对“积极进取”的功能会有很深的误解，主要原因是由于艾吉尔的倡导[注：艾吉

    尔(HoratioAlger.1832-99)，美国作家，曾著有《力争上游》、《稳扎稳打》等书。］，艾

    吉尔夸张积极进取的功效，认为能因而获得晋升的机会。事实上，对艾吉尔书中倡导。同

    时，这类谬论还延误了层级组织学的发展。

    此外，毕尔（NormanPeale，1898l9——，著有《正面思考的力量》等书）似乎也高估

    了积极进取的效能。

    ●推翻谬论

    根据我对现存组织的调查显示，年资因素的下压力量足以抵销积极进取的上升动力。此

    外，我还观察到，贵人提拔比积极进取更有效用，因为贵人提拔往往能克服年资因素，而积

    极进取则很少能够如此。

    仅靠积极进取并不能使你脱离“波德瓶须”，同时也无法使你成功地采用“彼德迂回

    法”。运用迂回策略而不借助贵人的提拔，只会使上司认为：“那人在任何职位上都待不

    久”、“那人缺乏耐心、稳定性不够”等等。

    至于对那些已到达晋I极限的人，积极进取也不能发挥任何作用。这是因为每个员工，

    不论进取型或木呐型，都是彼德原理管辖的对象，亦即每个人迟早都会到达且停留在不胜任

    的阶层。

    ●积极进取的表面征兆

    有时，积极进取的表现方式是：对研习、在职训练、以及自修课程表示出不寻常的浓烈

    兴趣。（在少数案例中，特别是小型的层级组织中，此种训练课程能提升员工的胜任能力并

    使其稍微加速晋升，但在讲究资深因素的大型层级组织中，这种效果微乎其微。）

    ●积极进取所冒的风险

    自我进修甚至可能产生负效果，因为胜任领域扩增后，可能使员工需要更多的晋升步骤

    才会到达不胜任阶层。

    举例来说，塞勒斯是艾克西尔床垫公司非常能干的分区销售代表，假设他努力进修而精

    通了某一种外国语言，那么很可能发生的情况是：塞勒斯必须被派到海外担任该公司销售机

    构的一、两个职位，然后才能调回国内并升到不胜任阶层成为销售经理。此时，对塞勒斯的

    晋升计划而言，自我进修反而是一种阻碍（让他多走不少冤枉路程）。

    ●笔者的研究结果

    根据我研究的结果，研习训练课程的正面效果和负面效果有互相抵消的倾向。积极进取

    其他方面的表征也适用于这个结论。例如早到迟退，这种半马基雅维利式(指运用权谋)的策

    略，固然能为部份同事所赞扬，但们将引起其他同事的憎恶，因而使早到迟退的正负效果互

    相抵消。

    ●一个不影响研究结论的特例

    当然，有时你会发现某个特别进取的员工，他以正当或卑鄙的手段把阻塞晋升管道的挡

    路人驱逐掉，于是他为自己清出一个较高职位的空缺——他让自己以更快的方式获得了晋升。

    莎士比亚在《奥塞罗》一剧中曾举出一个有趣的例子。在第一幕第一景中，野心勃勃的

    依艾格悲叹人事升迁取决于贵人的提拔，而不是依据严格的资历制度。地感慨地说：

    ……这是当部属的悲哀，

    晋升必须靠推荐和私情，

    而不是按年资依次递补。

    依艾格所想晋升的职位被卡西欧抢去了，因此依艾格想了一个双重计谋，一方面把卡西

    欧杀掉，一方面也设法使指挥官奥塞罗不再宠信卡西欧。

    这个计划几乎就要成功了，但是依艾格的太太艾米利亚是个无可救药的长舌妇，她说：

    虽然天神、世人、魔鬼等

    全都会辱骂我，

    但我仍将说出来！

    于是，她泄露了整个计划，而依艾格也从此得不别他垂涎的晋升机会。

    由依艾格的命运我们可以学到一个教训：保密是积极进取者的首要条件。

    然而，像依艾格这么“积极进取”的例子终究罕见，因此并不足以改变我对积极进取的

    评价。

    ●危险的谬见

    积极进取的力量之所以常破高估，主要有两个理由。第一一般人总以为，比普通人更积

    极进取的入，理应比普通人晋什得更高且更快。

    当然，这种看法毫无科学根据，顶多下过足教义式的谬见而已，我将其称为“艾吉尔情

    结”（TheAlgerConplex）。

    ●医学上的观点

    其次，对欠缺经验的观察者而言，积极进取的力量会比它实际的力量看起来还大，原因

    在于许多积极进取的人都有假成功并发症的现象（Pseud-AchiernentSyndrome）。

    那些积极进取的人经常抱怨患了神经分裂症、十二指肠溃疡、以及失眠等病症。而溃疡

    仿佛成为他们讨政能力成功的际记，因为似乎只有积极进取的人才会罹患此忡疾病。

    不清楚状况的同事可能会将这样的病人归类为“晋升极限斤发症”（Finn11Iacen1ent

    Syridrome）——请参阅第十一章。并认为这类人已刮达他们晋卅的终极阶层。

    事实上，这些人通常还有好几个层级以及好几年的晋升潜。

    ●重要的区别

    假成功并发症和晋升极限并发症之间略有不同，我称之为“彼德细微差异”(Peter’s

    Nuance)。在归类这两种案例时，你应当记得这样问自己：“这个人的工作有成效吗？”如

    果答案是：

    （一）有——那么他还未到达不胜任阶层，他所表现的只是假成功并发症。

    （二）没有——那么他已到达不胜任阶层，他所表现的是晋升极限并发症。

    （三）不知道——那么，你已到达你的不胜任阶层，请立即自我检讨一番！

    对“积极进取”者的最后忠宣当你有位子坐时，请不要站立；当你有车子开时，请不要

    徒步而行；能有贵人提拔你时，请不要积极进取白费力气。

    ——P·西拉斯

    目前我不得不面；隔的急切工作是，去推翻组织分类学时代以前的各种谬见，因为那些

    错误的观念仍然普遍存在着。

    例如，最容易误导人们的谬见莫过于“成功才是最大的成就。”（Nothingsucceeds

    likesuccess）。

    诚如前面几章读者了解到的；层级组织学明白地指出：当一位员工晋升到不胜任的阶层

    时，没有什么事比成功更失败的了（riotHngfailslikesuccess)。

    此外，在后面章节里，当我讨论刮“创造式的不胜任”时，我还会提出这样的看法：失

    败是最大的成功（nothingsucceedslikefailure）。

    但是，在本章中，找将特别讨论这句方谚：“优秀的领导人必定曾是出色的部属。”

    这是层级组织中普遍传布的典型谬见，例如，有人请教乔治·华盛顿的母亲，问她儿子

    何以能成为英勇的军事领袖，她回答说：“这是因为我教他服从的观念。”于是这种似是而

    非的说法便在美国圆内流行起来。问题是，领导能力的产生怎么可能源于服从能力？果真如

    此，那么你或许也能说东西的浮力源于它的沉力了。

    ——从部属到领导人

    试举一个最简单的例子来加以说明：层级组织中共有两种等级——服从命令级与发布命

    令级。一个员工若能在服从命令等级上表现良好，地必将能晋升到发布命令的等级。

    同样的原理可适用于较复杂的层级川织：在低阶层能胜任的部属具有获得晋升的潜能，

    以足他门最后将成为下胜任的领导人罢了。

    最近一项对营业个佳案例的调查显示，其中百分之五十二失败的公司是肇因于管理阶层

    的呆板和个胜任！而这些管理人员过去都曾是拼命想当上领导人的部属。

    “军事档案，第一七号案例”查持斯上尉在某军事基地川任行政职务非常胜任，他与各

    级单位合作无间，并能愉快地执行上司的命令：简而言之，地是一名优秀的部属。后来他被

    升为少校，在这个职位上地必须臼动自发地工作。

    可是，查特斯无法忍受随着权威性职务；而来的孤独感，地经常和部属一起说闲话、开

    玩笑，因而妨碍广部属们的工作业绩。此外，地也个懂得如何下命令、如何让部属独立作

    业；他总是情不自禁地提供下适当的建议。在这样被干扰的情况下，查特斯的部属变得工作

    没有玫率，且情绪异常低落。

    此外，查特斯还经常浪费很多时间到他上司（上校）的办公室里，当他没有正当理由和

    上校多谈时，他便与上校的秘书小姐聊天，秘书小姐不能请他离开以便她专心工作，于是她

    的工作就遭到耽误了。”

    上校为了排除查特斯的干扰，于是派给他行种差事：让地在基地的各部门间跑来跑去。

    由此例可知，一位优秀的部属晋升为领导人以后的情况是：

    （一）未能发挥领导作用。

    （二）减低部属的工作效率。

    （三）浪费上司的时间。

    “自立更生档。案，第二号案例”实际上，在大多数层级组织中，最具有领导潜能的员

    工往往无法成为领导者，且让我举述一个案例。

    惠勒是墨奇瑞快递服务公司的送货员，他将送货工作系统化到前所未有的程度；例如，

    在他负责送货的区域内，他将每条巷弄和捷径探测得十分清楚，并以马表计时算准每个红绿

    灯所需的时间，于是他便能规划他的送货路线而不必受到任何延阻。

    结果，惠勒每天送完份内分派别的信件后，通常部还有两个小时或更多的多余时间，于

    是地利用这段时间到咖啡厅读企管方面的书籍。然而，当他着手于替其他送货员安排送货路

    线时，他便遭到开除了。

    以那时的情况来看，惠勒似乎是个失败者，他不但成为超胜任者被阶层淘汰的例子，同

    时也是“坏部属和坏领导人”的活证。

    可是，没多久惠勒便组成了他自己的飞马快递公司，三年内他的业务便凌驾于墨奇瑞公

    司了。

    由此可见，特别具有领导才干的人无法在现存的层级组织中发挥长才，通常这种人必须

    挣出层级组织的藩篱，并到别的地方另起炉灶才行。

    “名人档案，第九零二号案例”爱迪生在当报童时因不胜任而被革职，但之后地创建并

    成功地领导他自己的组织事业。

    ——罕见的特例

    有时，在特别情况厂，具有领导潜能的人能获肯定。例如，在一场战役中，军队里某单

    位的所有军官都因敌人夜袭而阵亡了，于是戴尔下上临时充任指挥官，他带领部属击败敌

    人，并使同志们化险为夷。戴尔自己也马上获得了晋升。

    如果是在太平时期，戴尔必定无法获得这样的晋升机会，因为他太过主动了。只有在正

    规的阶级、年资制度混乱时，或是层级组织被破坏而暂时脱序时，戴尔这样自动自发的人才

    能获得晋升。——彼德原理依然管用吗？

    此时读者或许觉得困惑，怀疑我是自相矛盾，因为彼德原理不是主张能胜任的员工便有

    资格获得晋升吗？其实这并不矛盾！

    诚如我在第三章提过的，一位员工的胜任与否并非由你我这种公正的客观者来判断，而

    是由员工的雇主（现今状况更可能是其他高阶的同事）作决定，在这些领导人眼中，员工具

    有领导潜能便意味不服从，而不服从就等于不胜任了。

    总之，优秀的部属不会成为优秀的领导人。可以确定的是，优秀的部属也许可以赢得多

    次晋歼，但不能冈而使他成为领导人。现今大部份的层级组织都被规章、传统、以及法律紧

    紧地束缚住，以致于即使在高阶层的员工也不必真正领导员工（意指不必旨示工作方针和设

    定工作进度)，他们只不过是遵循前例、按照规定行事、以及走在群众前头而已。这类员工的

    领导方式，充其量不过像是船头领航的木雕人像而已。

    在这种环境中，我们可以很容易了解到，一个真正领导人的出现是会引起别人恐惧和憎

    恶的。这种恐惧心理称为“优势者的恐惧”(Hypercaninophobia)，或者专门的层级组织学

    家会更精确地你之为“优势者的恐惧情结（Hypercanin0phobiaComplex）——亦指优势旮

    害怕部属占上风的恐惧心理。

    第七章层级组织学与政治

    人类历史充斥着各种错误，但或许能从错误中

    找出一些隐涵的真理。

    一C·第·贝卡利亚

    在前面几章，我们已知彼德原理如何在某些简单的层级组织（如学校、工厂、修车厂

    等）中运作，现在让我们检视比较复杂的政治和政府层级组织。

    在我的一场演讲中，一名拉丁美洲学生撒尔·依诺森问道：“彼德教授！我恐怕所有研

    习课程都不能解答我心中的疑惑。我怀疑这个世界是由你们美国人所说的‘聪明人’统治

    着，还是由真正的笨蛋们所统治着？”依诺森的问题扼要表达了许多人心中的感受，然而社

    会科学却无法提供一致的解答。

    直到目前为止，没有任何政治理论学家能圆满地分析政府的活动内容，或是精确地预测

    出政治的未来前景。例如，马克思主义论者和资本主义论者一样犯了分析错误的毛病，根据

    我的比较层级组织学，我发现资本主义、社会主义和共产主义的制度中，同样都充斥着冗员

    和不胜任的人。尽管我的研究目前尚未完整，但我们将提出下列暂时性的研究报告，假使以

    后研究基金充裕，我会做更完整的比较层级组织研究。再之后，找打算研究更具普遍性的层

    级组织学。

    暂时性的研究报告

    在每次经济或政治危机中，有一件事足确定的：许多饱学的专家将会汗出许多不同的矫

    治药方。

    当预算失衡时．甲专家说：“提高税率吧！”乙专家则说：“降低税率吧！”

    当国外投资人对美元失去信心时，丙专家主张紧缩货币政策，丁专家则提倡通货膨胀。

    当街头出现暴动时，戊专家提议资助穷人，己专家则要求奖助富人。

    当某外国势力威肋到本同时，庚专家说，“起来对抗吧！”辛专家则说：“还是妥协

    吧！”

    ●为何如此混乱？

    （一）许多专家实际上已到达他们的个胜任阶层他们的建议个是毫无意义就是与事实无

    关。

    （二）其中有些专家的理论或许不错，但无法使这些理论付诸实行。

    （三）任何事件发生时，不论是正确或个正确的建议，都无法有效地施行，因为政府组

    织是一个广泛而外环相扣的层级组织，而各组织中都充满了不胜任者。

    现在让我们来讨论政府的两大分支机关一一制定法律的立法机关，以及经山公务员执行

    法律的行政机关。

    立法机关

    大多数现代的立法委员（即使不民主国家也包在内）都是由普选产生。有些人或许认

    为，选民必然基于自己利益而选出最能干的政治家代表他们出席冈会，然而，这是时代议政

    治过度简化的理论，就实际过程而言，票选是颇为复杂的。

    现今的政治是由政党制度所控制，有些国家只有一个官方的执政党，有些国家有两党，

    有些则有数个政党。政党通常是由一群志同道令的人为促成共同利益而组成的团体，但是这

    种看法已不再正确，因为目前政党的功能完全在于游说（thelobby）。有多少特殊利益，

    就有多少游说集团的人向立法机关游说。

    亦即，现今的政党，其存在目的主要是为了提名候选人，并进而使他们顺利当选。

    ●逐渐稀少的例子

    当然，我们偶尔能看到“独立”的候选人凭自己的实力当选，而非倚赖政党的支持。但

    由于政治竞选经费十分庞大，这种现象只能在区域性的选举中偶然见到，至于全国性的大选

    则不会耳闻。因此，持平地说，政党控制着现代政治的选举。

    ●政党的层级组织

    如党员所知，每个政党也都是一个层级组织。显然地，大多数党员为党奉献，甚至出钱

    为党谋福利，但尽管如此，政党中仍仍有非常严谨的阶层结构，同时并有明确的升迁制度。

    在此以前找已显示彼德原理适用于领薪资的员工，现在读者将会明白彼德原理也适用于

    政党型的层级组织。

    和工厂或军队中一洋，在政党里，胜任是层级递升的必要条件。例如，一位胜任的挨户

    助选员有资格获得晋升，他或许能获准组成助选小组。而缺乏效率或是惹人厌的助选员，则

    只能继续挨户敲门助选，但反而使选民时候选人的印象更加恶化。

    一个动作敏捷的传单装发员可以成为传单装发组的组长，而一个不胜任的传单装发员，

    则只能缓慢而笨拙地装寄传单，有时将两份传单塞进同一信封里，有时信封中空无一物，有

    时折错传单，有时又将传单掉得满地等等，只要他继续留在党内工作，情况将维持一样。

    另外，一位能干的基金筹募者叮能晋升为候选人提名委员会的委员。此人虽然擅于筹募

    基金，却可能无法判断谁是合适的立法者，因而可能支持不胜任的候选人。

    即使大多数提名委员会的委员均能胜任选拔人才的工作，他们选出来的候选人将不是依

    据该人立法的潜能智慧，而是依据他赢得选举的潜力。

    一大步：从候选人到立法者

    在过去，选举结果由公众集会决定，所以公开演讲是一门崇高的艺术。一位能吸引听众

    的演说家便可能获得党的提名。而候选人中最具口才的人即可能赢得席次。但是，能以声音

    和姿势吸引、取悦、及煽动大批群众的候选人，不必然具备思考敏锐、辩才无碍和明智决定

    国家大计的能力。

    随着电子科技的发展，政党在决定候选人时，可能会提名在电视上形象最佳的入选。但

    是，以化妆和灯光加强电视荧光幕上的吸引形象，并不能保证该名候选人能胜任上法的工作。

    因此，不管是以旧式或新式的方法意选，许多人由候选人一步登上立法者的职位，但实

    际上只是到达他们的不胜任阶层。

    ●立法机关内的不胜任

    立法机关本身便是一个层级组织，一位回选举而当上民意代表的人，如果不胜任立法工

    作，将无法获得晋升。

    但是，一位能胜任的立法者，便有资格晋升到拥有更大职权的职位一一例如担任重要委

    员会的委员、委员会的主席、或是内阁总理等。同样地、在这些阶层中，那些被晋升的人可

    能显得不能胜任。

    所以，我们由上可知，彼德原理控制了政府组织中的整个立法机关。从卑微的党内工作

    者到掌有重权的立法者，每个人部倾向于向上晋升，同时每个职位迟早将由不胜任者担任。

    行政机关

    显然地，彼德原理也可适用于行政机关：包括政府的局、处、司，以及中央和地方各级政

    府等。从治安单位刮军事单位都是僵化的层级组织(员工夫领固定薪资)，组织中必然允塞着

    不胜任者，这些人无法执行任务、无法获得晋升，但也无法加以解雇。

    而不论是民主、独裁、共产、或采取白由企业的政体，当其层级组织到达不能忍受的成

    熟状态时，必定都会垮台。（注：层级组织的效平与其成熟商数成反比。公式如下：成熟商

    数＝(不胜任员工人数×100)/层级组织中的员工总数。当成熟商数达到一百时，层级组织将

    无法有效完成任何工作。

    ●平等主义与不胜任

    当文武官的任命全部取决于长官的私人好恶时，情况可能更糟。在现今强调平等主义的

    时代，这种情形似乎显得荒谬，但是，且让我阐明这种情形。

    假设有一个国家叫普洛维亚，在其国内没有文官考试、机会均等、和依功绩晋升的制

    度。这个国家的阶级制度十分僵化，政府、商业、军队、教会等各层级组织的高官，全部保

    留给统治阶级的成员。

    读者或许注意到我避免使用“上等阶层”(upperclass)一词，因为该同通常意指贵族

    或出身上流社会的人。而我所指的“统治阶级”，其和“隶属阶级”的区别则在于宗教、才

    干、种族、语言、或政派的不同。

    在普洛维亚这个国家里，以何种基准区分阶级并不重要，重要的是它有统治和隶属两个

    阶级，以下金字塔式的图形可以显示典型的普洛维亚层级组织：

    低阶属（即SC的范围）由隶属阶级的员工充任，不管其中员工的表现有多优异，没有任

    何人有资格晋升到阶级界限以上。

    而高阶层（即DC的范围）则统治阶级的员工担任，他们无须从层级组织的最基层干

    起，而是由阶级界限开始往上晋升。

    显然地，许多低阶层的员工，因为阶级界限的缘故，而永远无法晋升到他们的不胜任阶

    层。因此，他们终生致力于能胜任的工作上，没有人可以超出低阶层的范围，亦即这个阶层

    将继续保有能胜任的员工。换句话说，阶级界限的保存，反而可以使低阶层达到更高的效率。

    反现阶级界限以上的高阶层（Ix），如前所述，员工到达不胜任阶层的可能性和层级组

    织中的层级数目成正比——亦即层级数愈多，员工愈容易达到不胜任阶层。在高阶层范围

    内，由于实务所需而形成只有少数阶层的封闭组织，因此，大多数员工也将不会到达他们的

    不胜任阶层。

    此外，由接近金字塔顶端开始晋升的方式，可以吸引一些聪明干练的员工加入组织内，

    而这些人如果被迫必须从基层做起，将永远不可能成为组织的成员。

    丙以另一角度观察这种情形，第几章讨论到效率时，我将证实：提高组织效率的唯一有

    效方法是在高阶层注入新血轮。在当今大部份制度下，这种吸收新血轮的情形只有在组织改

    组或是急速扩增时才偶然发生，但是在普洛维亚的层级组织中，这是一种持续不断的过程：

    亦即新员工通常可以直接进入阶级界限以上的高阶层工作。

    因此，显然地，包括阶级界限以下的隶属阶级和界限以上的统治阶级，普洛维亚的层级

    川织比无阶级或平等社会中的组织更具效率。

    当今的阶级制度

    在大家指控找推介阶级制度以前，我想指出，我们已经存有一种阶级制度，这种阶级不

    是基于出生背景，而是基于一个人所就读大学的声望。例如，一名哈佛大学毕业生就被称为

    “哈佛人”，但是一名希斯金学院的毕业生却没有你之为“希斯金人”。在某些层级组织

    中，没有声望大学的毕业生，无论能力多强，其获得晋升的机会始终逊于名校毕业的学生。

    但是这种情况目前正在改变中，现在的趋势是规定更多的职位（甚至包括最低层职位）

    都必须由大学学历以上的人担任，如此一来，凡是持有大学文凭的人都能增加晋升的机会，

    相对地，对名校毕业生的特别待遇也减低了。

    由于研究经费不足，个人对此种现象的研究还不够完整，但我敢预言：不管是在民间企

    业或政府机关服务，大学毕业生晋升到不胜任阶层的机会，将一年比一年增加。

    诗人是难以捉摸的灵感之祭司。

    一一P．B.雪莱

    依照惯例，所有付学合作邵会附上参考书目，亦即列举探讨同样主题的早期书籍。这么

    做的目的或许在测试读者能否按图索骥并参阅相关书籍，也或许用来证实作者已从堆积如山

    的资料中筛选出有价值的真理。

    由于本朽是探讨层级组织学的第一本著作，因此无法提供琥式的参考书目。我承认这在

    学术研究上显然足个瑕疵，但由于个人并非以招摇撞骗起家，我相信未来的学者将会证实我

    的学说半点不假。

    基于以上等虑，我决定举述一些的人的言论，他们虽不曾撰写这方面的书，但如果他们

    曾想过著书，或许早已做到了。因此，以下的文学可视为层级组织学发展以前的参考书目。

    有些格言的无名创作者，似平对不胜任理论有点本能的了解。例如：

    “补鞋师，你要继续补下去！”这句话是对流浪街头的补鞋匠所说的，目的在警告凶避

    免晋升为补鞋斑点原领班，因为能熟练操作尖钻和铁锤的技工，对拿笔、排定工作进度等文

    书工作可能一窍不通。

    “厨师太多会煮坏一锅汤。”这句活的意思是说，愈多人参与同一工作，愈有可能使工

    作人员（至少其中一人）到达个胜任阶层。当一名胜任的切菜生成为不胜任的厨师后，他可

    能放太多盐，而把其他六名厨师共同煮好的一锅汤破坏掉了。

    “女人的工作永远做不完！”这句话是对多数妇女所作的悲伤评语，因为她们无法胜任

    家庭上妇的工作。

    在其诗集《鲁汗集》中，波斯诗人凯扬（（）．Khayyam）嘲讽教育和宗教组织的高度

    不胜任：

    年轻时我热切向往

    博士和圣人，我听他们

    高谈阔论，一遍叉一遍，

    但是我始终得不到任何启发。

    我曾研究发现，人类具有“组织阶层化的本能”（hierarchalinstinct）——亦即人

    类非常习惯于将自己划分成各种阶级。有些人否定这种本能的存在，但是，英国诗人波普

    （A.papc）在两世纪以前便已注意到这种现象，并视其为神圣的法则，他说：

    阶级顺序是上天的第一道法则，

    有些人必然比其他人地位更高。

    他准确地观察刮，人类在胜任愉快时所获得的满足：

    要知道，人人都在追求幸福，

    所谓上帝和自然都只为人类所设，

    一切理性和感官的喜悦，

    全在于以下三者：健康、和平、以及能胜任。

    波普还阐明了层级组织学的一项重要原理，他说：

    人都是怎样呢？既想继续往上高飞，

    却义无力达到真正的完善。

    换句话说，很少有人留在能胜任的职位上而感到满足，每个人都坚持晋升到能力范围以

    外的阶层。

    英国神学家史密斯（S，Smith）也曾生动地描述工作上的不胜任情形，他的比喻十分贴

    切，因而成为广为人知的论凋：

    如果让你挑选桌上一些洞的形状一一其中有圆形、三角形、正方形和椭圆形，每种形状

    代表生命中的不同部分，同时也用来区别不同类型的人。我们通常将会发现，三角形的人会

    选择正方形的洞，椭圆形的人选择三角形，而正方形的人硬往圆彤的洞里挤。也就是说，职

    员和工作场所，工作者和被做的事情，甚少能互相搭配而达到适才适所的境界。

    美国文学家欧文（w.Lrving）指出：“愚蠢的人通常喜欢担任公职，尤其能够被晋升到

    较高的官职上。”然而欧文并不了解，有些人在担任部属职位时或许聪明干练，但晋升为重

    要职位的主管时就显得愚昧不堪了。正如一根蜡烛足以照亮餐桌，但用来当照亮街头的路灯

    便显然不适合。

    此外，马克思（K.Marx）显然也观察到层级组织的存在，只是他似乎相信只有资本主义

    者才会支持层级组织。

    根据彼德原理，我们将知道“各尽其才”的理想境界是不可能做到的。因为如此一来，

    我们必须把员工永久留在能胜任的阶层上，但这是不可能的：每个员工终将刮达他的不胜任

    阶层，一旦到达不胜任阶层后，员工但不再各尽其才了。

    在某些诗人的作品中，我们似乎可以找到比较科学的观点＋例如女诗人狄金森（E，

    Dickinson）的格言。

    对从未成功的人，

    成功的滋味最甜美。这句话在心理学上说得通，特别是“成功”意指层级组织学上的晋

    升极限（不胜任阶层）的时候。

    此外，在《由镜中看世界》（ThroughtheLooking-Glass）一书中，英国作家道奇生

    （C.w.Dodgson）惜着皇后的后来显示生命已到达不胜任阶层：“你瞧！现在你所处的位

    置，你再努力也离不开了。”换句话说，一旦员工到了晋升极限，再费心努力也不能获得进

    一步的晋升了。

    奥地利精神分析学家佛洛伊德（Ｓ.Freud）的发现，似乎比其他任何早期作家更接近彼

    德原理。他观察经神病、焦虑、精神忧郁不安、健忘症等的病历，发现这些病例非常普遍，

    而这些症状我们或可称之为“普遍生存不胜任并发症”（GeneralizedLife-Incompetence

    Syndrome）。

    这种生存的不胜任自然使人产生强烈的挫折感，佛洛伊德这位讽刺家，选择以性方面的

    词语来解释挫折感，例如，崇拜男性性器、阉割情结，以及恋母情结等。换句话说，佛洛伊

    德主张，女人的挫折是因为不能成为男人，男人的挫折是因为不能卞孩子，而男孩的挫祈则

    H为无法与母亲结婚等等。

    但是在思考的过程中，佛洛伊德忽略了一点：挫折感的来源是由于人们渴望得列更响往

    的职位（如：男人、父亲、母亲的大夫、父亲的太太等等。）换句话说，挫折是由睛渴望获

    得晋升！而根据层级组织学，挫折必然山是晋升后的结果。

    佛洛伊德会有这洋的疏失，原因在于他极端内省的性格：他只是持续探讨病人的内心世

    界。相反地，层级组织学所要探讨的是病人以外的世界，亦即研究被人类操纵的社会秩序，

    并实际解释人类在该仗序中的功能。佛滔伊德花时间探索的是潜意以黑暗处的奥秘，而我则

    致力于探讨可观测的人类行为上。

    佛洛伊德派的心理学家，其未能研究人在社会上的功能，这神情形就好比一个初次看到

    电子计算机的人，只是一味思索机器内部的结构和机械，却不问该机器的功能和用途是什么。

    然而，我们不能抹煞佛洛伊德首开风气的研究成果。虽然他误解的地方不少，但他也发

    现很多。由于经常观察病入的内心世界，他终于发展出一套有名的理论，亦即人个广解自己

    的动机和情感，因此也无法从自己的挫折感解剖出来。这种说法无懈可击，因为根本没有人

    能清楚而理性地谈论自己潜意识的本质与内容。

    佛洛伊德的专业才智，使地发明了精神分析学，地声你呵借此帮助病患了解他们的潜意

    识，

    但是，此后他便说得离谱了，因为地竟然替自己作心理分析，并声称他已了解了自己的

    潜意识（有些批评家认为。佛洛伊德的一切成就不过是使他的病患了解佛洛伊德自己的潜意

    识而已）。无论如何，经由这种自我心理分析的过程，佛洛川德把自己脚下的阶梯也踢掉了。

    如果佛洛伊德了解层级组织学，－地必然会回避最后一个步骤（译注：亦即自我心理分

    析），冈此也将永远不会刮达到他的下胜任阶层。

    总之，佛洛伊德的伟大理论建构于强调潜意识的不可如上，他虽后来自相矛盾削弱了理

    论的说服力，但他着实为后起之秀波特（S．Patter）指引出一条研究途径。

    和佛洛伊德一样，波特也是一位擅长讽刺的心理学家（或你心理讽刺家），对他所见阶

    闻的观察极为敏锐，对创造生动且容易记诵的术语也极为大胆，因此，地在心理学上的地位

    足以与佛洛伊德并驾齐驱。

    和佛洛伊德相同，波特观察厂人类挫折感的各种现象，并将其区别分类。他称受挫折的

    基本情况为“一下”（one－down），去除挫折感后的兴奋心情为“一上”（one－up）。他

    假定人都有－种本能的驱策力，想从“一下”的情况转移到“一上”的情况，而这种转移的

    技巧他称之为“一上法”（one-upmanship）。

    波特和佛洛伊德最大的不同点是，波特反对佛洛伊德的潜意识动机学说。他认为：人类

    行为是基于有意识地想战胜他人和环境，亦即有意识地想达到“一上”的情况。此外，波持

    也驳斥佛洛伊德所谓受挫病人必须接受专业治疗的说法，他主张另一支派的自助式心理学。

    亦即教人各式各样的手段、技巧、策略等，只要运用得当，那些方法便能使病患转成“一

    上”的情况。

    而波特冠冕堂皇理论下所描述的“一上人”（One-upman）、“生存人”（Lifeman）、

    “投机人”(Gamesman）等，这些人都以各种不当的行为，而使自己在社会、商业、专业、

    或运动等方面的层级组织中获得晋升。

    波特的理论十分有趣、因而容易使我们忽略地理论系统上的上要缺点，亦即波特认为，

    “一上人”如能学得足够的计谋，他便能持续晋升而永远保持“一上”的状态。

    事实上，所有“一上法”都无法使人超越不胜任的阶层。运用技巧的结果只会使人提前

    到达不胜任阶层而已。而一旦到达不胜任阶层，便等于处在“一下”的情况，那时所有图存

    的方法也无力挽救了。

    因此，避免获得终极晋升才能拥有长久的幸福欢乐。在晋升过程中选择一个定点，放弃

    “一上法”，并转而履行所谓的“静止法”（Staticmanship）。在稍后的“创造式不胜

    任”一章里，找将说明如何做到上述几点。

    在此，我必须向波特这位伟大的理论家致敬，因为他在佛洛伊德理论和彼德原理之间，

    巧妙而成功地搭起了一座桥梁。

    帕金森（C.N.Parkinson）是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织

    中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降

    低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”（therising

    pyramid）。

    这种理论计有下列缺陷：第一，该理论假设主管必然具有某种意图或谋略，但是根据我

    的调查显示，许多主管根本无法订定任何有效的计划（包括分化，征服或其他目的的计划）。

    第二，帕金森所描述的现象（冗员过多及生产力低落）经常会和监管人员的实质利益直

    接冲突。如果效率过低导致企业垮台，那么主管人员也将因而失业。就政府的层级组织而

    言，若效率太低，也会被立法委员或稽查人员责难或羞辱（被指九良费或不胜任）。主管人

    员如此蓄意伤害自己，似乎是令人难以置信的事。

    第三，假设其他条件不变，支付员工的薪资愈少、企业所获得的利润愈多，而高阶层主

    管的薪资、红利、股利、盈余等也必然增多。因此，如果一千名员工便能使层级组织发挥营

    运功能，主管单位没有理由要雇用一千两百名员工。但是，假设一千名员工仍然无法使层级

    组织有效运作，那么，根据彼德原理所显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶

    层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工部已渴尽全力了，于是为了再增进效率，

    他们只好雇用更多的员工。如同我在第三章所指出的，员工的增加或许可以使效率暂时提

    升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是，唯一改善的方法就是

    再次增雇员工、再次获得暂时的高效率、然后是另一次的逐渐归于无效率。

    这就是为什么员工人数和有效完成的工作量，两者之间并无直接的关连。帕金森的谋略

    理论不能用来解释员工累增的现象，因为员工的增加乃是层级组织高级主管真诚追求效率

    （虽然徒劳无功）的结果。

    除此以外，帕金林的理论基础是建立在金字塔式或封建式的层级组织上。

    金字塔式或封建式的层级组纵

    帕金森曾发现这种型式的层级组织，是因为当时的军队中根深抵固地保有老旧的传统和

    僵化的组织型态。

    当然，这种封建式的层级组织目前尚未完全消失。但是一套完整的组织阶层系统，必须

    同时注意到其他型式的层级组织，能解释各种组织的运作情形。

    例如：T字型层级组织。

    总经理

    从图型显示，该公司拥有三个主要部门、二十三位副总经及一位总经理，这和传统的金

    字塔型式并不相符。

    又如：自动化层级组织。

    从这种新式的图型显示，以前金字塔底部的员工群，改由电脑，所取代了。

    由一部电脑支撑许多部门，形成了倒金字塔的层级组织，类似的情形在别种层级组织也

    可见到，例如许多主管、＝督寻员和销售员底下，共同由一个高度自动化的生产过程所支撑

    便是一例。

    在本书第三章我已提过“自由飘浮的顶端”（Free－FloatingApex）的情况一一亦即

    由一位主管管辖实质已不仔在的部门，或是所有员工被调到别的部门，而只留下主管一人。

    主管自由飘浮的顶端

    不幸的是，帕金森的研究做得不够彻底。诚然，增加工作量可以使员工在一定时间内工

    作得更扎实，但是过度扩增的结果不尽然如此，当不胜任员工继续留在原职时，不断扩增的

    后果可能是使组织结束生命，亦即公司倒闭、政府垮台、文明崩溃为野蛮未开发的情况。因

    此，很遗憾地，我们必须摒弃帕金森那种吸引人又青似健全的理论。然而，世人对帕金森推

    崇备至，闺为地提醒人们注意到某些社会现象，而现在，那些现象已由彼德原理首次以科学

    方法加以阐释。

    唉！注定不幸的牺牲者，照样得扮演他们的角色。

    ——T·葛雷

    在一次层级组织学的演讲后，一位学生递给我一张字条，里头写着下列问题：“你把不

    胜任的游荡者描述得那么生动，为什么不更深入探讨他们的心态？在晋升极限后，员工本人

    自知不胜任吗？地能接受当寄生虫吗？他知道自己正在欺蒙老板、阻挠部属、并像癌细胞一

    样腐蚀社会的经济结构吗？”最近很多人向我问到这一类的问题。

    一项公正的调查

    首先，我必须强调，层级组织学是一门社会科学。因此，在分析时必须采用客观的标

    准，而不能使用充满感情的字眼，诸如“游荡者”、“寄生虫”、“欺蒙”、“癌细胞”

    等。尽管如此，探讨不胜任者心态是个值得思考的问题。只是我一向以客观观察者的身份来

    研究行为科学，因此彼德原理的发明，是透过观察外在的明显行为，而不是臆测或推断别人

    心中的想法而得来的。

    ●镜子啊！墙上的镜子啊！

    但是，就本质而言，探讨他人的心态是十分有趣的。例如：“一个人对自己的不胜任有

    多少了解？”我对上述问题的回答不免主观，而且可能欠缺科学上必要的严密与逻辑性。

    在大多数案例中，我发现不胜任者很少有具体的表征，但是。分析一些案例后，我获得

    精神层面上的结论：亦即不胜任者会把自己的困境合理化，并将过错推到其他人身上。

    分析得愈深入（译注：亦即推责得愈彻底后），不胜任者愈能接受自我。但是，就我所

    知，从没有人能真正了解层级组织制度，或者从没有人把晋升当作工作不胜任的导因。

    “精神病学档案，第十二号案例”

    史蒂克是某家重金属公司的仓储职员，地工作十分胜任，晚上努力进修而获得仓库管理

    和初级炼冶术方面的学位，于是他被晋升为仓库副领班的职位。

    当了六年的副领班以后，史蒂克要求晋升，但是上司认为他欠缺领导能力，因为地无法

    使仓库工人服从他的命令。于是，他便没有资格晋升仓库的领班。

    然而，史蒂克不能接受地在监督职位上不胜任的事实，他辩称，那些高大、魁梧的仓库

    工人会轻视他，是因为他身材矮小只有五英尺六英寸高的缘故。

    于是史蒂克买了一双高跟鞋，在仓库工作时也戴着帽子，如此可以使他看起来个子高一

    些。此外，他还到健身房锻炼身体，体重增加，肌肉也比以前结实，但是，仓库工人仍然不

    服从他的领导。

    结果史蒂克为自己身材上的缺陷自苦不已，他变得愈来愈忧郁，最后只好求助精神治疗。

    在治疗期间，哈地医生告诉他许多矮人成名致富的事实，想借此帮助他建立自信，但这

    种方法反而使得史蒂克更加沮丧，因为他发现自己不但身材矮小，即连处境也是黯淡悲惨。

    他的自信心再次受到打击，因而只能当一个比以前更不胜任的副领班。

    ●和爱一样，精神治疗是永远不够的

    由史蒂克的案例显示，不了解彼德原理，而以精神治疗的方式处理工作不胜任的问题，

    结果反而更加不利。

    哈地医生被史蒂克的身材问题转移注意力，事实上这和身材根本无关。史蒂克的真正情

    况只是：他已到达公司组织中的不胜任阶层，这个事实是任何精神治疗所无法改变的。

    但是史蒂克或许可以觉得好过些，如果人家安慰他说，他继续担任副领班并不代表失

    败，而是一种成就。

    或者，史蒂克可能觉得快乐一点，如果他能了解，他并不是唯一不幸的案例，其他层级

    组织的每个人，和他一样，都无法摆脱彼德原理的支配。

    总之，我深信，了解彼德原理，将有助于分析层级组织中的各种僵局。

    ●洞奈心态也是不够的！

    有时，批准一项人事升迁案以后，管理当局使洞宗情况，亦即了解到被晋升者无法适当

    执行新职务。他们会说：

    “葛林当了领班后表现不太好。”

    “戈德到底不适合接任柏特的缺。”

    “嘉丁顿小姐当档案科长似乎不上轨道。”

    有时，员工他们也会洞察到自己并不胜任，

    但仍接受自己

    无法胜任的较高职位。此时，具有洞察力只是使人产生许多懊悔的想法，很少或根本不

    能因此而采取补救的措施。

    洞察档案，第二号案例欧佛瑞治是艾克西尔市一所学校的副校长，他十分胜任，后来被

    晋升为校长。但担任校长不到一个学期，他便体认到自己无法胜任这项工作。

    于是请求降职，但他的申请遭到拒绝！

    结果，他只能继续待在不胜任的阶层，继续当个不快乐、满腹牢骚的校长。

    外界的调查者

    如前所述，有时管理当局和员工本人都会洞察到工作不胜任的情形，但是都束手无策。

    读者或许会想：“为什么不试试职业性向测验或是效率评估测验呢？那些外界公正的调查

    者，必然能够诊断出不胜任的情形，并且能提出有效的补救方法。”

    那些调查专家真有办法做到吗？且让我们瞧瞧他们是如何处理情况的。

    ●人事安排的新旧方法

    在以前，员工的安置大都采用随机方式，有时根据雇主的好恶，有时根据员工个人意

    愿，有时则纯粹靠机运（亦即职位出缺时刚好有人上门求职）。这种随机安置员工的情形在

    某些层级组织中仍然见得到（尤其是规模较小的小型组织）。

    通常，随机安置的结果是，把一名员工安插在他几乎无法胜任的职位上。于是，该名员

    工表现平平，他被指为个性不良、意志力薄弱、乎庸懒散等等。他的上司会劝诫他更努力工

    作，然后要他实践某些格言，诸如：“有志者事竟成”，“即使一开始失败了，也要一试再

    试”等。

    由于得不到上司的好印象，该名员工迟迟等不到第一次的晋升。最后可能连他自己也失

    去信心，认为自己根本没有价值、没有获得晋升的资格。这种情形我称之为“乌利亚并发

    症”（TehUdahHeepsyndrome）。（译注：旧约圣经中，大卫王为了接近乌利亚美丽的妻

    子，故意派他到前线作战，结果乌利亚因而阵亡。）

    现在，随机安置员工的方式，已多由职前考试和性向测验所取代。目前流行的观念是：

    “如果你一开始不能成功，试点别的吧！”

    当然，如果没有称职的人来评估并解释测验结果，举行性向测验将没有任何用处，因为

    如果处理不当。性向测验也不过是随机安置的另一种变形而已。

    但是，如果是由能胜任的人来管理，性向测验就能具有实效。目前已有一般性向测验及

    智能测验，用来测试受测者的语言、智商等能力；另有书记测验，可显示受测者记忆数字、

    抄录姓名、地址的技巧；其他还有些测验，可测出一个人的机械才能、艺术才能、体能技

    巧、社会技能、科学推理、以及说服能力等等。

    测验的结果通常以图型表示，可显出受测者各种技巧的胜任程度如何，以下便是这类图

    型之一：

    这种测验的目的是尽快把员工安置在最合适的职位上，以便使其潜力能充分发挥出来，

    但是，很显然的，以后的每次普升都将只是把员工转移到他比较不能胜任的职位而已。

    且让我们参考这种情形在实务上如何运作。

    “人员安置档案，第十七号案例”前述测验图型其实是一名商学院毕业生布瑞兹的测验

    结果，该生当时正向盖尔冷气公司应征职位，经由图型可知，布瑞兹的说服力高过一般人，

    同时他的智力也很高。

    布瑞兹因此被聘为推销员，他没有多久就连获两次晋升：第一次升为区域销售经理，那

    时他仍花大部分时间从事推销工作，之后他升为销售总经理，主要负责监督和组织工作。

    值得注意的是，根据上述图型，布瑞兹成绩最差且远远逊于一般人的正是组织能力。而

    这项技能却是他目前每天必须使用到的。例如，他随意分派任务给手下的推销员。哈札德是

    一名缺乏经验的推销员，布瑞兹却指派他去拜访两位重要的新客户，结果不但使公司丢掉销

    售机会，商誉也同时受损。另有一名曾刨销售佳绩的新进员工曼利，布瑞兹将他升为区域销

    售经理，但是曼利对手下的推销员漠不关心，他斤斤计较且专断擅权的作风也使员工士气空

    前低落。

    此外，布瑞兹在文书工作上也一塌糊涂。他所拟的销售区域大小、分布情况，竟然和交

    通、业务量、推销员的经验、能力等没有关连，他所写的备忘录和工作记录没人看得懂，而

    他的办公桌看起来竟像是一堆垃圾。

    如彼德原理所预测的，布瑞兹的事业已从胜任阶层到达不胜任阶层了。

    ●性向测验的评估

    因此，员工曾否接受测验的最大差别是，受过测验的员工将比未受测者更快到达不胜任

    阶层——亦即受测者在很短的时间内，经过几个层级便能晋升到不胜任阶层。

    ●效率诊察

    我们已经知道，外来的干预对最初职位的影响是，不但不能防止员工到达不胜任阶层，

    反而还会加速这个过程。现在我将检视效率专家的做法。当然，通常效率专家只有在层级组

    织达到高度成熟商数（参阅第七章）时才会出现。

    首先，我们必须牢记在心的是，调查专家同样也是彼德原理运作的对象。他们能获得现

    在的职位也是经过晋升的过程，而这种晋升过程正是妨碍组织效率的症结所在，也是他们所

    要加以诊察的。所以，许多效率专家可能已到达他们的不胜任阶层，即使他们能发现层级组

    织的缺点，他们也将无法加以矫正。

    “效率诊奈档寞，第八号实例”伯克莱公司聘请管理顾问史比威和崔米尔调查该公司的

    营运情形，史比威和崔米尔调查后发现，伯克莱公司和其他同业比起来效率并不差，经过小

    心翼翼地访谈后，他们才发现，该公司之所以要他们前来调查，理由是：有些主管觉得他们

    对公司的决策没有足够的影响力。

    那么，史比威和崔米尔能怎么办呢？假设他们说：“诸位先生，贵公司没什么大毛病，

    你们和同行竞争者的效率一样高。”

    我们有足够的理由相信，史比威和崔米尔会害怕因此被解雇，并且从此被视为不胜任的

    管理专家，而伯克莱公司的调查工作也将由别家顾问公司抢走。

    在这种心理压力下，他们只好说：“诸位先生，贵公司人手不足，许多员工职位的安置

    也不恰当。我们建议贵公司再增设一些新职位，并罹升一部分员工。”

    如此一来，该公司全部活动起来，原先意见相左的主管可因而安插或摧升自己偏爱的员

    工，进而加强自己在公司各阶层及各部门的影响力。最后，公司当局满意了，史比威和崔米

    尔也顺利领得顾问费用。

    ●评估管理诊察的效用

    （一）事实上，效率调查足以暂时削弱或中断组织中的资深制度，并使拥有贵人提拔的

    员工加速晋升，或是更容易取得主事者为他们创设的新职位。

    （二）效率专家最喜欢作的建议是：在两个不胜任员工或两个无效率的部门之间任命一

    名协调人。这样的专家和他们的客户通常都有一种错误的观念，即：不胜任者经过协调后就

    能变成胜任。（注：根据一项对效率专家所作的调查显示，任用协调者、蔓藤式晋升，以及

    冲击式晋升等建议通常都会被管理当局采纳。）

    （三）实际上，能提高生产产出的唯一建议是“雇用更多的员工”。在有些层级组织

    中，新进人员可以完成不胜任老员工所做不好的工作。

    有效的管理顾问了解上述情形，通常会建议对高阶层不胜任者用蔓藤式晋升或冲击式晋

    升，而对低阶层的超级不胜任者则采用阶层淘汰的方式。此外，胜任的管理顾问还会在人事

    调动、生产方法、奖励措施等方面提出具体可行的建议，因而使胜任员工的工作效率更为提

    高。

    强迫式不胜任

    在重读一些高层胜任员工的案例时，我发现了一个值得注意的心理现象，在此我将加以

    记述。

    虽然不是完全没有，但最高层人员仍纽胜任的情形十分罕见。诚如我在第一章写过的：

    “给予足够时间——并假设层级组织中有足够的阶层——每个员工都将到达并停留在他的不

    胜任阶层。”

    那些常胜的战地将领、成功的学校督学、胜任的公司总裁等，只是还没有那些特定的层

    缀组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。

    或者换另一种方式来说，之所以有胜任的商业公会领袖、或是优秀的大学校长，原因在

    于那些特定的层级组织还没有足够的阶层让他们到达不胜任阶层。

    于是，上述那些人便成为最高层人员仍能胜任（SummitCompetence）的例子。（注：

    在我的档案中，有些人具“多方面最高层能胜任”的本领——亦即同时在不同层级组织的最

    高层中扮演能胜任的角色。囊因斯但便是这种现象的实例之一。他不但擅于思考而提出科学

    方面的相对论，还同时在男士服装仪容方面独领风骚。他的发型和随意穿着至今仍为年轻人

    仿效的对象。他不刻意装扮便在服饰界有此成就，想想看，如果他真地费心装扮，情况该会

    如何？）

    然而，我也观察到，这些在最高层仍能胜任的人通常对停留在胜任职位上感到不满。他

    们不能晋升到不胜任阶层——因为他们已经到达顶端——所以他们有横跨到其他层级组织的

    强烈倾向——例如，从军中转入企业界，由政治界转入教育界，或由影剧界转入政治界等等

    ——然后，在新环境中，他们到达以前达不到的不胜任阶层，这种情况更是“强迫式不胜

    任”（CompulsiveIncompetence）。

    ●强迫式不胜任档案，若干案例

    麦克白（莎士比亚剧中人物）从一位成功的军事指挥官，变成不胜任的国王。

    希特勒（A.Hitler）从优秀的政治家，变成不胜任的元帅。

    苏格拉底（Socrates）是一名非凡的教师，但当辩护人时却到达了他的不胜任的阶层。

    ●他们为什么这么做？

    “因为该项工作缺乏挑战性。”

    上述理由，或其他类似理由，是一般最高层仍能胜任者考虑跳槽的主要原因——尽管跳

    槽后的结果是导致他们到达强迫式不胜任的阶层。

    事实上，还有一项更大、更迷人的挑战——亦即持续停留在不胜任阶层以下的职位上。

    这点我将在稍后探讨。

    祸不单行

    彼德原理讨论到此，论点已十分清楚，即：一旦员工到达不胜任阶层，便再也无法有任

    何具体贡献了。

    是不胜任，而非怠惰

    然而，我并不是说，员工获得最后晋升就突然变成怠工者。绝非如此！从大多数案例显

    示，不胜任的员工仍然有心工作，仍然显得精力充沛，有时仍然认为自己正在工作，但实际

    上这类员工所能完成的有效工作已经微乎其微了。

    或迟或早（通常不需多久），这类员工就会觉察自己缺乏生产力，并为此感到沮丧苦恼。

    ●大胆的一步

    现在，我们必须大胆跨进医学领域！本章我将描述早先提及的“晋升极限并发症”的生

    理状况。

    ●一针见血的问题

    许多医生在诊疗时常会被问到两个问题：

    （一）如果真有病症，你认为成功者通常会有怎样的生理状况？（注：一般社会学家或

    医生所指的“成功”，在层级组织学家看来，应该称为“晋升极限”。）

    （二）如果真有妙方，你会给成功族群中的病患什么建议或治疗法？

    惊人的报告（一）

    在收集医生们的回答后，我发现下列症状是那些所谓“成功”病人的通病：

    （一）消化性溃疡，（二）痉挛性大肠炎，（三）粘液性大肠炎，（四）高血压，

    （五）便秘，（六）下痢，（七）小便频繁，（八）酒精中毒，（九）饮食过量和肥胖症，

    （十）食欲不震，（十一）过敏症，（十二）脑溢血，（十三）肌肉痉挛，（十四）失眠症，

    （十五）倦怠症，（十六）心悸，（十六）其他循环系统疾病，（十八）偏头痛，（十九）

    恶心和呕吐，（二十）四肢无力及下腹疼痛，（廿一）头昏眼花，（廿二）月经不顺，（廿

    三）耳呜，（廿四）手、脚、腋下、或其他部位多汗症，（廿五）神经性皮肤炎，（廿六）

    性无能。

    以上是“成功”患者经常抱怨的症状，虽然实际上那些人的身体器官可能一点毛病也没

    有。

    “深入研究案例”例如，斯洛莫是克拉罗办公器具公司负责销售业务的副总经理，他经

    常不能出席每周一举行的主管会议，因为每逢星期一下午一点三十分，他就会定时感到偏头

    痛。

    “深入研究另一案例”迪亚克是格林德利齿轮公司的总裁，由于他患有心脏病，他的幕

    僚人员便把一切可能刺激他或使他发怒的消息掩盖下来，于是他并没有实际掌管公司的业

    务，他的主要功能只是在每年的常会中，向与会人士宣读公司业务进展迅速的报告书而已。

    上述的所有病症(患者通常同时患有两项或两项以上的症状)，便构成所谓的“晋升极限

    并发症”（FinaiPIacementSyndrome）。

    惊人的报告（二）

    不幸的是，到目前为止，医学界仍然不能接受“晋升极限并发症”。事实上；他们始终

    认为我的层级组织学是假科学，因而显得冷漠，甚至充满敌意。然而，真理总会公诸于世，

    假以时日，社会秩序渐趋混乱，人们终将接受我的看法。

    ●三项医疗错误之一

    晋升极限并发症的患考通常会替自己找借口，他们声称，他工作上的不胜任是因为身体

    的疾病导致的。他们常说：

    “假如我能不再头痛，我就能专心工作。”

    “假如我能恢复食欲……”

    “假如我能把酒戒掉……”

    “假如我能好好睡一晚……”

    根据我的调查显示，有些医护人员听到这类好像合理的说辞后，便开始诊治病患生理上

    的疾病，而不再探究发病的原因。

    这些人采用的治疗法不外乎开药方或是动手术，但都只能暂时减轻病患的痛苦。因为病

    人不会服完药后就变得能胜任，而不胜任的肿瘤也不是手术刀所能割除的。

    此外，善意的建议也一样徒劳无功：

    “别紧张，慢慢来！”

    “不要操劳过度！”

    “试着轻松一下！”

    这类劝慰性的建议是没有用的。很多晋升极限并发症的患者之所以会感到焦虑，是因为

    他们自知工作缺乏实效，自然他们不可能再听从那些要他们减少工作量的建议。

    另一种无济干事的安慰方法是哲学的观点：

    “不要想解决世上所有的问题。”

    “每个人都有困难，你的情况不比别人糟。”

    “在你这个年纪多少都会碰到这类问题。”

    很少晋升极限并发症的患者会心甘情愿接纳这种不着边际的说法。因为大部分患者都是

    以自我为中心：他们才不关心哲学或是其他人的问题，他们只想解决自己工作上的问题而已。

    另外，恐吓式的建议也常被用到：

    “你再这样下去，迟早会死在医院里。”

    “除非你放慢步调，不然你还会有更严重的毛病。”

    这种恐吓的方法仍然没用，病患不能自主地只是会继续“这样下去”而已，要改变患者

    的生活方式，唯一的办法是让他晋升，但是他已到达不胜任阶层，获得晋升是绝不可能的。

    再另外一种十分普遍的建议是自我节制：

    “节食吧！”

    “少喝一点酒吧！”

    “性生活要节制些！”

    这些自我节制的谏言通常也不能起任何作用。晋升极限并发症的患者在工作上得不到乐

    趣，他们已经觉得很沮丧了，怎么可能再放弃他们工作以外仅有的少数乐子呢？

    况且，很多男人觉得，纵情于感官享受似乎意味着具有特殊胜任能力。这种想法可由下

    列语词看出端倪。例如：“他的胃口很棒。”“他是个大情人！“他酒量不错。”对于那些

    别无其他优点可让人称赞的男人而言，这类赞美听起来格外甜美，因此更不可能放弃他们的

    嗜好了。

    ●三项医疗错误之二

    第二种类型的医生是：在诊断后发现晋升极限并发症患者并没有身体器官上的毛病，于

    是试图说服病人，要他们相信根本没有生病。

    “你真的没病，只要服些镇静剂就可以了。”

    “不要老是想它，这些病症都只是你自己的想像，你太紧张了。”

    当然，这种劝告不可能有任何助益，病人知道自己正处于痛楚中，不论医生承认与否。

    于是，通常的结果是，病患对医生丧失信心，并转向另一个可能比较“了解他的病

    情’’的医生求诊。此外，病人也可能对所有正统医疗方式丧失信心，并开始咨询没有医学

    素养的各种密医。

    ●三项医疗错误之三

    当药物治疗和外科手术均告失败时，心理治疗便被派上用场，但这种治疗法也很少能成

    功，因为它们无法根本矫治晋升极限并发症患者的病源——亦即病患工作上的不胜任。

    [●略具功效的治疗法

    根据我的调查显示，唯一能使晋升极限并发症患者获得解剖的治疗法是：分心治疗法

    （distactiontherapy）。

    “去学打桥牌！”

    “开始集邮吧！”

    “从事园艺吧！”

    “学习烹妊吧！”

    “学绘画吧！”

    通常的情况是，当医生察觉病患穷于应付本身的工作时，便会转移病患的注意力到其他

    可以应付得来的事情上。

    “具启发性的案例”路西模是一家百货公司的行政主管，他宁可每天下午待在俱乐部也

    不愿回办公室去。据他的病历显示，他是患了严重晋升极限并发症的病人，因为饮酒过量、

    曾两次中度心脏病突发、体重过重、且患有慢性消化不良的毛病。

    在医生的建议下，路西模开始玩高尔夫球，不久他就迷上了这项运动，每天下午他把大

    部分精力花在打高尔夫球上，于是球艺进步得十分迅速，直到有一次他驾驶电动高尔夫球车

    失事丧命为止。

    由此案例可知，尽管路西模的病症没有痊愈，但他已由和工作有关的晋升极限并发症，

    转换成只是和高尔夫球相关的假成功并发症——因为他不再为工作的问题担心了！这种治疗

    法因此称得上成功的。

    那些采取这种治疗法的医生，似乎颇能了解（虽然还不够明确知道）不胜任才是病源，

    因此他们设法让病人在某些非职业的范围里获得能胜任的感觉。

    ●虚假的讯息

    关于晋升极限并发症尚有一点值得一提：晋升极限并发症在社会学上的重要性将会与日

    俱增，因为患有这些症状的人往往能获得崇高的社会地位。患者将会夸大自己的症状：将会

    固执地让自己的溃疡或心脏病更恶化，借以显示自己比其他朋友更具胜任能力。事实上，晋

    升极限并发症的地位价值是如此崇高，以致有些根本没病的员工也会伪装患了这类病症，目

    的是要使人觉得他们也具有相当的胜任能力。

    我如何辨识征兆和讯号？

    ——H.W.朗费罗

    共同的需要

    在层级组织中，知道谁已到达或谁尚未到达晋升极限，通常是很有用的。不幸的是，你

    不可能总是握有员工的健康状况纪录表，而借以判断员工是不是患了晋升极限并发症。所

    以，本章将列举一些讯号，提供你作参考。

    不正常的标记

    这是层级组织学中非常重要且深具意义的一部分。

    一般能胜任的员工在办公桌上通常只摆着工作所需的书籍、文件和仪器。但是，当员工

    到达晋升极限后，便可能以某些异常且别具意义的方式来摆设办公桌。

    ●通讯设备爱好狂（Phonophilia）

    通常，员工会为自己的不胜任辩解，并将原因归咎于无法和同事、部属保持密切联系。

    于是，为了补叙缺失，不胜任者会在办公桌上安置数架电话、一部以上的对讲机（包括按

    钮、指示灯、和扩音器）、以及一台以上的录音机。不久，这类员工便会养成同时使用两部

    以上电话设备的习惯。这种现象会急速恶化下去，并且通常会到无可救药的程度。（附带一

    提的是，许多妇女成为家庭主妇后便已到达不胜任阶层，于是她们也成为爱好通讯设备的一

    群，这种现象近来有愈演愈，烈的趋势。例如，典型的情况是，主妇们在厨房里安装一架具

    有扩音、分机等多项功能的电话系统，如此一来，她们便能与邻居、饭厅、洗衣室、游戏

    房、后门、以及母亲等经常保持密切联系。）

    ●纸张恐惧症（Papyrophobia）

    纸张恐惧症患者不能忍受在办公桌上放置任何文件或书籍。比较严重的，甚至连办公室

    里都不许有。这或许是因为每张纸都会使他们联想到自己无法胜任的工作。也因此难怪他们

    会讨厌看到纸张了！

    但是，患有纸张恐惧症人通常会从他们的恐惧中找出优点，他们美其名为“保持办公桌

    洁净”，并期望给人“办事速度奇快”的印象。

    ●纸张爱好狂（Papyromania）

    和纸张恐惧症患者刚好相反，纸张爱好狂的员工会在办公桌上零乱堆置着不用的文件和

    书籍，借以有意无意地掩饰自己的不胜任——使人觉得他们的工作量太多（多到任何人都不

    可能做得完）。

    ●档案爱好狂（Fileophilia）

    有一种不胜任员工对文件的精确分类和排列十分爱好，可以说已到疯狂的程度，而这类

    人通常还有一种病态恐惧心理——害怕遗失任何文件。他们不断忙着重新整理及检查以往的

    业务，借以防止别人（及自己）察觉到自己对眼前的重要工作贡献有限或甚至毫无贡献。总

    之，这类员工只是把目光放在过去，而专注于档案资料上，对于现在的事务，他们反而不愿

    理会。

    ●大型桌子爱好狂（TabuiatoryGigantism）

    患有此种症状的不胜任员工，会渴望拥有比其他同事更大的办公桌。

    ●各型桌子排斥狂（TabulophobiaPrivata）

    有这种排斥狂的员工，完全不能忍受办公室里有任何桌子。这种症状只有在层级组织的

    最高阶层才看得到。

    心理层面的表白

    在我进行研究时，我曾花许多时间在接待室与当事人晤谈，当时那些人因主管不在场而

    能畅所欲言，而我也因此发现了晋升极限并发症者一些有趣的心理表白。

    ●自艾自怜（Sef-Pity）

    许多高层主管在会谈时会抱怨他们现在不幸的境况：

    “没人真正赏识我。”

    “没有人能和我配合。”

    “上层不断的施压和部属无可救药的不胜任，使我夹在中间根本做不好事情，连让办公

    桌保持洁净都做不到，可是没有人能了解我的情况。”

    在这样自艾自怜时，抱怨者通常还会强烈缅怀“过去美好的时光”——因为当时在较低

    的阶层工作，他们还处于能胜任的阶层。

    这种复杂的情愫——感伤地自艾自怜、对现状的不满、对过去的盲目赞美，我称之为

    “怀旧情结”（theAuldLangSyneComplex）。

    “怀旧情结”很有趣的一个特点是，尽管这类患者声称自己是现状下的受难者，但他们

    也从不认为其他员工更能胜任他们目前的工作。

    ●图表爱好狂（RigorCartis）

    根据我的观察，有些员工到了不胜任职层便患有图表爱好狂。亦即他们对组织结构及工

    作流程表有异常的兴趣。他们顽固地严格遵循图表上的线路和箭头行事，而完全不管这么做

    会导致迟延或损失的后果。这种图表爱好狂的患者通常会把图表挂在办公室墙上最显要的地

    方，并且，有时还可以看到他们把工作搁在一边，而虔敬地站在他们的偶像（图表）前凝思。

    ●强迫式的无所适从（CompulsiveAIterriation）

    有些员工在到达晋升极限后，为了掩饰自己的不安，会故意让他们的部属老是感到无所

    适从。

    例如，当这类型的主管接到一份书面报告时，他会把报告扔到一边，然后对部属说：

    “我没时间研读你这份废话连篇的报告，你还是扼要口头说明好了！”

    假如这名部属改用口头报告，该名主管又会打断部属的话说：“除非你把意见写下来呈

    报给我，否则我真不知道怎么思考。”

    于是，信心十足的员工会因主管的冷漠态度而感到气馁，比较胆小的员工则因主管的过

    度亲切而惊慌失措。人们一开始或许会以为这强迫式的无所适从即是波特的“一上法”，事

    实上这两种方法然不同。波特的一上法目的是要帮使用者晋升到不胜任阶层，而“强迫式的

    无所适从”则主要是被已到达不胜任阶层的主管所采用——用来当保护自己的法宝。

    总之，使用“强迫式无所适从”法的主管，其部属通常会说。“真不知道该怎么应付他

    好！”

    ●犹豫不决并发症（Teeter－Totter－Syndronme）

    所谓犹豫不决并发症是指，某人完全不能作出适当的决策。这类型的员工总是为一个问

    题的正、反两面不断思考，但始终不能决定支持哪一方。他们会把自己的按兵不动辩解为

    “遵循民主程序”或是“从长计议”，于是，他们经常把应该解决的问题搁在一边，直到有

    人作决定了，或是为时已晚无法解决为止。

    此外，我还注意到，犹豫不决并发症患者通常也是纸张恐惧症者，于是他们必须想尽办

    法把手边的文件推辞掉。他们常用的方法是：向下、向上、以及向外推诱。

    在向下推倭方面，这类主管会把文件交给部属并命令道：“不要拿这种小事来烦我！”

    于是，部属便因而被迫做出一些超越职权范围的决策。

    而向上推倭方面则需要相当的技巧，这时，犹豫不决并发症患者必须仔细研究个案，直

    到能挑出比较异常的小问题时，便可名正言顺地呈报上级审核。

    至于向外推诱的方法是，召集同事开会讨论，然后再依大多数的决定行事。这种方法和

    另一种“约翰民意调查法（TheJonhQ。publicDiversion)类似，亦即把文件交给别人，由

    别人执行问卷调查而测知民众对该事件的看法。

    此外，那些在政府机关服务的犹豫不决并发症患者，他们会以独创的方式解决问题：当

    他们碰到无法决定的案子时，他们会在晚上悄悄把档案拿到办公室外头扔掉。

    ●古典的实例

    莎士比亚曾生动描述晋升极限者的心态：亦即只因为部属或同事外表上某些特点，便以

    不合理的偏见对待他们，而那些外表特点其实和工作表现毫无关连。例如，在“凯撒”一剧

    中，莎士比亚借凯撤的口气说：

    我喜欢身旁的人都是胖予……

    而那个凯西阿斯忐起来很瘦弱；

    他就是心思大多了：这种人很危险。

    此外，根据可靠的记载，拿破仑在他事业末期时开始以鼻子的大小来评断人，因此那时

    只有大鼻子的人才能得到拿破仑的喜爱。

    有些这类患者还会莫名其妙地讨厌某些无关紧要的细节，例如下巴的形状、乡音的轻

    重、外表的剪裁方式、顺带的宽度等等。他们对实际工作上的胜任与否反而漠不关心，这种

    偏见我称之为“凯撒式移情作用”（TheCasarianTransference）。

    ●喜好谈笑的习馈（Cachinatorylnertia）

    晋升极限的另一必然征兆是：喜欢谈天说笑，而不能专心在工作上。

    ●建筑爱好狂（Stucturophilia）

    患有建筑爱好狂的员工对建筑物的设计、结构、维护和重建特别感兴趣，他们对自己份

    内的工作，或原本该在建筑物里面进行的工作，反而愈来愈不在乎。这种现象我在各种层级

    组织都曾见过，但情况最严重的显然是政客和大学校长。而在最极端的案例中，有些病患甚

    至会不由自主地想要兴建大墓或纪念碑；古埃及人和当今的南加州人似乎都严重患有这种症

    状。

    建筑爱好狂一般地被称为“大厦情结”（EdifceComplex），但是我们必须精确区分单

    纯的爱好建筑物和较复杂的“大厦情结”，因为后者牵涉到更广泛、更多且更复杂的问题。

    例如，“大厦情结”常使有心改善教育、健康服务、或家教辅导的善心人士感到挫折，因为

    当这些善心人士向各界专家咨询时，他们往往发现专家们已到达不胜任阶层，因此根本无法

    提出确实可行的计划来。于是，咨询结果唯一达成协议的是：再盖一栋房子。

    此外，教育家、医生、牧师等也常患有建筑爱好狂，他们于是向捐赠人建议：“捐一栋

    房子吧！”而教会、学校董事会和基金会的成员也常患有同样的情结，他们发现从事这些行

    业的许多已到达不胜任阶层，因此决定将钱投资在建筑物上，而不愿投资在人事或工作计划

    上。结果，和其他心理学上各种情结一样，这种“大厦情结”也会导致怪异的行为。

    “宗教改善计划档案，第六十四号案例”艾克西尔市第二安乐教堂的委员会注意到出席

    聚会的人愈来愈少，于是他们征求各种改革的建议。其中一派人提议更换牧师，因为他们已

    听厌了罗牧师传统的讲道方式，并认为内容和现代人的生活相去太远。结果，该委员会请来

    了一位客座牧师，讲道内容包括性革命、代沟、战争无益论，以及新道德观等，有些比较保

    守的教徒于是威协说，如果这类“离经叛道”的讲道方式再继续干去的话，他们将退出教会

    以示抗议。最后，委员会协议再盖一栋新教堂，并由以前传统牧师负责讲道（并且薪资偏

    低）。

    新教堂落成后，委员会却发现，原本人数就十分有限的聚会，在大教堂的衬托下显得人

    数更少了。他们于是考虑是否改聘一名较具活力的牧师，况且，如此一来，还可能严重妨碍

    购置新风琴和建造新社交中心的计划。

    总之，区分“建筑爱好狂”和“大厦情结”的方法是，建筑爱好狂的患者通常会有一种

    病理上的需要——在建筑物或纪念碑上冠上他们的姓名，而患有大厦情结的人则表现在：起

    初是想为改善人类生活品质而努力，结果却只是再多盖另一栋建筑物而已。

    抽搐与怪异习性

    一个人到达晋升极限后，通常都会有怪异的生理习性和抽搐的现象。这种情形英国小说

    家狄更斯（C.Dickens）在他的小说中曾有生动的描写。

    而这些习惯包括有：咬指甲；以手指或铅笔敲打桌子；将指关节弄得吱吱作响；玩弄钢

    笔、铅笔、裁纸刀等物；无聊地拉橡皮筋；无缘无故长叹作声等等。通常，晋升极限并发症

    患者的这些怪异动作之所似未受注意，是因为他们做这些动作的同时往往两眼凝视前方良

    久，欠缺经验的旁观者还以为他们正全神贯注思考职务上的问题，但是层级组织学家却能知

    道其实并非如此。

    不正常的说话习惯

    ●使听者莫测高深

    这类说话者特别喜欢使用编写字母和阿拉伯数字（而不以完整的字词来表达意思）。于

    是，即使听者能弄懂说话者的意思，也不可能还有余力察觉说话者的知识有限。此外，这类

    说话者的目的只要让人对一些琐碎细节印象深刻而已。

    ●话多而内容贫乏

    有些员工到达晋升极限后，便停止思考或只是稍微思考。为了掩饰自己的懒散，他们于

    是草拟一份“通用演讲稿”，其用语听起来似乎令人印象深刻，但又含混得可以适用于任何

    场合——或许每次只要更动几个字便能适应不同的特定听众了。

    明智的忠告

    观察你四周的人是否具有上述的征兆，在分析你的同事时，那些征兆将能给你莫大的帮

    助。但是，你最困难的工作还是自我分析，层级组织学家的忠告是：先矫治你自己吧！

    他们对未来的厄运毫无知觉，也从不担忧今天以后的事。

    一一T.葛雷

    当员工到达不胜任阶层（彼德高原）时，地便处于“零晋升”的状态，本章将探讨不同

    员工处于这种形势时的反应。

    面对苦涩的事实

    有些员工能够意识到自己已到达晋升极限、已到达不胜任阶层、已力不从心、已能力不

    及、或者已“到终点”了（以上这些词语完全同义）。

    这类能察觉事实真相的员工，往往将自己的不胜任归因于懒散，他们自认工作仍不够卖

    力，因此感到愧疚不安。

    这类员工以为，如果更努力工作，他们便能克服新职位上的各种困难，进而成为能胜任

    的员工。于是，他们严厉地驱策自己，放弃休闲时间，午餐时间也继续工作，甚至晚上和周

    末也都把工作带回家做。

    结果，这类员工很快就成为晋升极限并发症的患者了。

    还有许多员工从不知道自己已到达不胜任阶层，他们持续忙碌着，对获得晋升也从不放

    弃期望，于是他们始终保持健康快乐。

    你一定会问：“他们是怎么做的？”

    晋升极限者的救星：替代技巧

    即员工以其他的工作取代本身职务上应做的工作，并将它做得十分圆满。

    以下我将介绍几种替代技巧。

    ●技巧之一：不断准备

    在面临一项重要的任务时，胜任的员工会马上着手去做，但采取替代技巧的员工则宁可

    先为事前准备工作大忙特忙，以下是他们经常使用的方法：

    （1）先证明活动的必要性。真正擅长替代技巧的员工将永远认为证据不够充足，他们

    会标榜这样的口号：“宁可谨慎不要事后懊悔”、“欲速则不达”。

    于是，他们在长时间去证明活动的必要性，直到该项活动的“必要性”消失为止；此为

    “彼德预言”(Peter'sPrognosis)。

    例如，在筹备救济饥民的活动前，这类员工会花很长的时间研究该活动是否必要，于

    是，到头来，你会发现饥民不再需要救济了（译注：可能已饿死了或已友迂饥荒危机了）。

    （2）研究其他可行办法。假设事前调查结果证明某活动确瞩必要，采用替代技巧的员

    工会进一步探讨怎样才是最有效的办法——不省浪费多少时间。事实上，“其他可行办法”

    本身就是一项谷代技巧，同时也和犹豫不决并发症的憎况类似，只是比犹豫不决并发症更不

    慌不忙而已。

    （3）征询专家意见。终于选定某项计划方案后“采用替代技巧的员工还会征询专家意

    见以便有效实施计划。他们会组成委员会，并共同研议相关问题。这种技巧的另一种使用方

    法是：找寻前例，向以往的专家而非当今的专家学习经验。

    （4）强调按部就班”。此种替代技巧是，详细、费力且费时地注意行动前的每个准备

    步骤。例如，储备足够的备用表格、备用零件、备用弹药。或备用经费等等，目的则是在开

    始迈向目标前先站稳目前的根基。

    以下是一个有趣的案例，因当事人同时使用了上述的几种替代技巧。史温吉是迪普瑞斯

    市社会福利局的副局长，一般人都认为他很能胜任，因为他在向政府和慈善机关争取地方福

    到基金时的表现十分杰出。

    当反贫穷的计划开始实施后，史温吉被摆升为该市反压制方案的协调局长，主要原因是

    他既能与权贵人士周旋，按理说他必也能胜任协助弱者的工作。

    然而，当计划进行期间，史温吉却忙着为兴建大型，办公大楼筹募基金，目的是为了替

    部属安顿办公地点，并以办公大楼为济弱扶倾的永久标志（此为伴代技巧中的“强调按部就

    班）。

    史温吉解释说：“我们希望穷人们因而知道：，政府当局并没有遗忘他们。”之后，史

    温吉又计划召开“反压制顾问研讨会”(此为替代技巧中的“征询专家意见”)，筹基金从事

    反压制问题的调查(此为“证实活动的必要性”)，然后到西方国家观摩别人如何筹备并执行

    类似的计划方案（此为＋研究其他可行办法”）。“值得一提的是，史温吉确实从早忙到

    晚，他在新职位上于碍非常愉快，并自认他工作表现很不锗。甚至有人请他利用良好的形象

    出来参加竟选，他都婉转辞谢掉。总之，史温吉非常成功地运用了“替代技巧”。

    ●技巧之二：把枝节问题专业化

    葛莱曼被晋升为莎加蓦沙发公司一家分厂的经理，该厂老旧且效率不彰，葛莱曼的特别

    任务是提高生产量并使工厂转亏为盈。

    葛莱曼无法胜任这项任务，他马上有自知之明，并立即放弃思索增加生产量的问题。他

    改用替代技巧，而开始热衷于工厂和办公室的内部组织。

    他成天工作，目标是确保主管当局和劳工之间没有摩擦，及让工作环境舒适而使所有员

    工置身于他所谓的“快乐大家庭”里。

    很幸运的是，葛莱曼有一位年轻的副理杜米尼帮他的忙，杜米尼尚未到达不胜任阶层，

    由于他干劲十足，工厂因而复苏并赚了大笔的利润。、

    至于葛莱曼，他只要坐亨其成即可，他为自己的“成功”自豪，因他适当用了替代技

    巧，并因而获得相当的欢愉。

    于是，把枝节问题专业化的秘诀是，注意小细节，大问题会自己迎刃而解。

    另一案例是艾克西尔市一所小学的副校长崔德尔，他能干又充满智慧，因此能使学生遵

    守纪律并使老师保持高昂的士气。后来，他晋升为校长，他发现自己无法胜任该职，因为他

    缺少应付家长会、记者，当地督学、以及校董会所必备的手腕。于是，他不再受上司赏识，

    他学校的声誉也逐渐走下坡。

    崔德尔的对策是采用“把枝节问题专业化”的聪明办法，亦即他开始注意交通问题一师

    生在礼堂、走廊、转角，楼梯等地拥挤、碰撞的种种现象。

    崔德尔便依学校建筑的整体情形而设计了一套精密的交通流程系统。他在墙壁上和地板

    上画上各色的线条和箭头，并严格要求大家遵守他的交通规则，例如，学生不准跨越白线，

    于是，假使上课期间一名学生奉派传送讯息到走廊对面的教室，他将不能横越走廊中间的白

    线，他必须靠右走到走廊尽头，绕过线条末端，然后再沿线从另端走回来。

    崔德尔花很多时间巡视校区，目的是查看是否有人触犯他的规定；他写了很多相关文章

    刊在专业杂志上，并陪同来访的教育人士参观他的交通路线；目前他正为这个题材撰写专

    著，同时附上许多计划和图片以便说明。

    崔德尔活力充沛目颇能自得其乐，他的健康状况十分良好，完全没有半点晋升极限并发

    症的症状。总之，崔德尔是“把枝节问题专业化”的另一个成功案例！

    ●技巧之三：以意念代替行动

    范围太太是艾克西尔市一所高中的数学老师，地在上课时花很多时间讲述数学的趣味和

    重要性，并谈论数学的演进史、现状，以及未来可能的发展情形。至于实际的演算工作，她

    指派给学生当作家庭作业。

    由于范德太太上课气氛活泼有趣，大部分学生都认为她是个好老师。尽管他们对数学仍

    不很清楚，但他们以为那是因为数学太难的缘故。

    而范德太太也自认是一位好老师，她总认为自己之所以不能获得晋升，是因为其他比较

    高阶的老师嫉妒她而从中阻挠，所以她能在这种自信的憎况下维持愉快的心情。

    其实，范德太太正采用替代技巧，她的这种技巧并不特殊，运用时可能有意也可能无

    心。其规则是：为了求得个人的满足感，一盎司的意念值一磅的行动，这是“彼德宽慰法

    则”（Peter’sPlacebo)。

    不过，值得一捉的是，虽然这种替代技巧能让当事人感到满足，却未必能使当事人的上

    司感到满意。

    这种”彼德宽慰法则”是各阶层的政治人物最熟悉的，他们往往大谈民主制度(或君主

    制、共产制、部族制)的重要性、神圣性，及光辉史，但对本身真正的职责却做得很少或是

    根本没有做到。

    在艺术界这种替代技巧也被广泛运用，例如，福瑞斯哥是艾克西尔市的一位画家。他画

    了几幅成功的油画后便已江郎才尽找不到灵感了，于是他转而从事艺术评论的工作——变成

    艺术的发言人。此外，成天泡在酒吧的沙龙作家也是典型的例子，他们不论在国内外，只是

    一味谈论写作的重要性、其他作家的缺点，以及他们未来将写的伟大著作。

    ●技巧之四：毫不相干（不务正业）

    这是一种大胆的技巧，通常因持殊理由而成功。

    如前所述，(不断准备)、“把枝节问题专业化”、“以意念代替行动”等技巧不会产生

    实际效果，但至少使用这些技巧的人所做的或所说的，都和工作有关连，因此有时旁观者

    （或甚至同事）都无法察觉他们正以替代技巧取代工作成效。

    但是，使用“毫不相干”幢巧的人则不必假装他们的工作和职务相关。

    例如，哈普斯是一家轮轴公司的总裁，但他把全部时间花在慈善活动上：地带头筹募基

    金、策划慈善活动、激励员工士气，并督导专业人员。地到公司办公室只不过签署一些重要

    文件而已。

    在哈普斯从事与轮轴毫不相干的慈善活动时，他经常和另一家轮轴公司的副总裁麦瑞特

    接触，麦瑞特从前是他的竞争对手，“现在却成为好朋友，因为麦瑞特和他一样也从事慈善

    活动，并一样对自己公司的业务没有任何贡献。

    此外，大学中的管理委员会、政府机关的顾问小组，以及各种调查委员会等，往往都是

    由不相于的人士来担任。

    在工商界的层级组织中，通常只有高阶层的人才会采用这种技巧。然而，在家庭的层级

    组织中，家庭主妇采用这种技巧的情形却十分普遍。许多妇女成为不胜任的妻子或母亲后，

    便成功地运用替代技巧——将时间．精力投注于毫不相干的活动上。她们因此获得快乐，而

    让先生和孩子们自己照顾自己。

    ●技巧之五：代理暂时性的工作

    尤其是在庞杂的层级组织中，有时不胜任的资深员工会接获暂时的任命，而担任其他部

    门的代理主管，或某些委员会的临时主席。这种暂时性的代理工作，本质上和该员上日常的

    职务截然不同。且看这名代理主管如何运用技巧：“他不必再处理原先的工作（事实上他也

    无法胜任原先的工作），并且还能名正言顺的避免在新职务上举行重要活动。他会说：

    “这事我不便作主，还是留着让将来正式的主管决定吧！”

    名熟练的“暂代主管”才能由一个暂时性工作转到另一个暂时性工作，而长年担任代理

    主管的职务，并从这项替代技巧中获得真正的满足。”

    ●技巧之六：单项工作专门化

    在发现自己无法胜任职责内的全部工作时，单项工作专家（ConvegentSpecialist）会

    干脆忽略大部分工作，而将注意力集中在一件极小的工作上，如果他能胜任工作，他便持续

    往下进行，如果他无法胜任，他会把工作范围再缩小一点。

    例如，奈勒是艾克西尔市艺术馆的馆长，他对作品的收集、展示、财务管理。以及馆内

    的维护工作要不关心，他把全部的时间花在馆内的镶框店工研究“镶框演进史”上。后来，

    奈勒发现自己不可能知道有关镶框的一切知识，于是他又决定集中精力研究镶框时使用的各

    种不同粘胶。

    此外，有位历史学家利用这种“单项工作专门化”的技巧，而成为十六世纪宗教改革后

    三十分钟历史的世界权威。

    有些医生因研究一种只有三、四个病历的冷门疾病而成名；另有些医生只专精研究人体

    的特定部位、因此成为只会医治该部位的专家。

    至于一名无法了解文学作品意义及价值的学者，他可能会撰写一篇论文，题为“文学作

    品中标点符号使用情形的比较研究。”

    替代技巧值得推荐

    由以上案例以及其他你必遇过的案例显示，从员工的观点来看，适应晋升极限最令人满

    意的方法是利用替代技巧。通常，有效运用替代技巧可以预防晋升极限并发症，同时使员工

    到达不胜任阶层后，依然能够健康、愉快地走完他们最后的事业过程。

    凡事不必尽力而为。

    ——L.M.巴鲁充

    我所阐述的“彼德原理”会让你觉得是悲观哲学吗？你会因为晋升极限乃各业必然的终

    点，而且将有各种身心病症而退缩气馁吗？指出这些问题后，我将送给读者一把刀，以便斩

    断这类哲学上的死结。

    与其诅咒电力公司，不如点燃蜡烛

    或许你会说：“当然，只要拒绝接受晋升，便可继续留在能胜任的职位上快乐地工作下

    去。”

    ●一则有趣的案例

    向上司直率地拒绝接受晋升，可称之为“彼德回避法”（Peter’sParry）。这听起来

    似乎很容易做到，但我只发现过一个成功的案例。

    沙依尔是宾米希建筑公司的一名木工，他工作勤奋、能力强、且为人正直，所以公司当

    局几次想把他提升为领班。

    沙依尔很尊重他的上司，也很愿意为上司效劳，但是当一名普通的木工他很快乐，他没

    任何烦恼：每天下午四点半下班后地就没事了。

    一旦成为领班后，沙依尔知道他将必须利用晚上和周未的时间筹划隔天和下周的工作，

    因此他坚决拒绝接受晋升。

    对沙依尔而言，这么做没什么大不了，因为他未婚，没有亲近的亲戚，且只有少数几个

    朋友，所以他可以完全随心所欲。

    ●我们大多徽人不易做到

    对大多数人而言，波德回避法是行不通的。试以罗门为例，他是个平凡的老百姓，已经

    娶有妻室，且刚拒绝接受一项晋升。

    他的太太便开始向他唠叨说：“你也不想想孩子们的前途！万一邻居知道了这件事，他

    们不晓得又会说什么？你如果真的爱我，一定要力争上游才对！”她如此喋喋不休。

    罗门太太为了确知邻居到底大怎么说，她于是向几个较信任的朋友透露她的烦恼，结果

    消息马上传遍整个地区，罗门的小儿子为了维护父亲的名誉，不但和一名同学打架，甚至还

    打掉另一名男孩的两颗牙齿。然后接着而来的诉讼和赔偿费使罗门花了一千一百美元才算了

    结。

    此外，罗门的丈母娘百般挑拨，出而使罗门太太决心离开他并取得法院判决离婚。在极

    度孤独、羞辱和绝望之下，罗门终于走上自杀一途。

    因此，拒绝接受晋升并不是通向幸福健康的地途，根据我早期的研究发现，对大多数人

    而言，实行彼德回避法是得不偿失的。

    ●一项具启示性的发现

    在我研究艾迪尔三角架公司的层级结构和员工升迁率时，我注意到该公司大楼四周的景

    观维护得很漂亮，由天鹅绒似的革坪和珠宝般的花圃，可以判断主事者具有高水准的园艺本

    领。后来，我发现园丁葛林是个快乐、亲切的人，他挚爱花卉植物，对园艺工具也十分珍

    惜，而从事园艺工作正是他最大的兴趣。

    葛林在各方面的表现都很好，除了有一件事例：他经常把所属部门收到的收据或交货单

    弄丢掉或是放错位置——尽管他们把必要工作做得好。

    然而，少了交货单使会计部门很伤脑筋，葛林因此数次遭经理责骂，他的回答总是含糊

    不清：

    “我想我可能把那些单据连同灌木一起埋到土里去了。”

    “或许是被老鼠叨走的吧。”

    由于葛林在收存单据上的不胜任，当公司需要一名维修领班时，他自然不列为人选之一。

    我曾和葛林谈过几次，他很有礼貌而且很合作，但问到单据时。他坚称那是他不小心遗

    失的。后来我再问葛林的太太，她告诉我，葛林对家里的园艺作业保有完整的纪录，而且他

    还能计算出院子里或温室里每件东西的成本来。

    ●类似的案例？

    我曾访问克瑞克尼尔铸造公司门市部领班塞尔，他的小型力、公室乱得出奇。然而，根

    据我的研究显示：麦塞尔刃、公室里旧帐册和参考书堆积如山，硬纸片和破烂的纸张到处都

    是，柜子里塞满了没有标示索引的档案，墙上也挂着早已过时的工作计划。这些，实际上部

    和他有效工作无关。

    我无法辨别麦塞尔是不是故意用这种杂乱无章的方式来隐

    ●疯狂的做法？

    史培曼是一名胜任的老师，他声誉卓著，却始终没被晋升为副校长，对此我感刮奇怪，

    于是找着手展开调查。

    一名资深的职员告诉我：“史培曼总是忘记把薪水宋票兑现，每隔三个月我们都得提醒

    他去兑现，以便我们结清帐面，我真不懂怎么会有入不兑现支票的？”

    我又进一步往下追问。

    那人答道：“不！不！找们没有不信任他，只是很自然地，我们会怀疑他可能还有其他

    不为人知的收入。”

    我问道：、你们会怀疑地从事不法勾当吗？”

    “当然不会！我们没有半点不利于史培曼的证据，他是个好老师、也是个好人，他的声

    誉是不容置疑的！”

    尽管他们否认怀疑史培曼，但我仍得到这样的推论：层级组织无法信任一个把财务管理

    得太好的人——好到居然可以不必急着到银行兑现支票，或是把支票存入帐户以便支付帐

    单。总之，由于史培曼的作风和典型员工应有的行为不同，所以地使得自己没有资格获得晋

    升。

    史培曼乐于担任教职，且对晋升为行政主管没有欲望，这些难道部只是巧合而已吗？

    ●有固定模式吗？

    对于这种看似不胜任的案例，我曾调查过许多次，但是找始终无法确知当事者是故意这

    么做，抑或是下意识的行为。

    但是，有一件事十分清楚：这类员工都避免自己获得晋升：他们使用的方法不是直接拒

    绝晋升（我们已知道这种方式会导致可怕的后果），而是努力使别人不愿意给他们晋计机会！

    我找到了

    创造式不胜任（CreativeIncompetence）是回避晋升极限的万全之策，同时也是任人

    工和私人生活得以健康、快乐的不二法门。

    ●已获证实的策略

    事实上，葛林、变塞尔、史培曼以及其地处境类似的员工，他们是否有意回避晋升极限

    并不重要，重要的是，我们可以由他们身上学到如何达成那个“作常重要”的目标（所谓

    “非常重要”不只是修饰词而已，如果运用正确技巧．你的一生可能因而获救）。

    而达成“小常重要”目标你的方法可简化为：制造假像，让人以为你已到达不胜任的阶

    层。

    要使人以为你个胜任，你可以假装露出一种（或一种以上的）晋升极限非医学征兆。

    例如．上述的园丁葛林所表现的是温和式的“纸张恐惧症”：铸造厂的领班麦塞尔，他

    让不够细心的旁观者以为他患有严重的“纸张爱好狂”；而学校教师史培曼，他延误兑现支

    票的时间，而以不寻常的方式表现出严重的“犹豫不决并发症”。

    总之，如果你选择的不胜任方式不致于直按妨碍到你目前的工作。那么，创造式不胜任

    将可获致最好的效果。

    ●一些巧妙的技巧

    对办公室的职员而言。如果经常在下班后不关抽屉，有时在某些层级组织中可产生预期

    的效果。

    另外，过度注重节约且爱管闲事也是极有效的方法例如：一边关灯、关水龙头、捡拾地

    上或垃圾桶外的纸片、橡皮筋，上边絮絮吩叨节约的重要性便是。

    ●故决与众不同

    拒绝缴纳公司或部门规定的社会捐款、在例常的咖啡休息时间不喝咖啡、当大家都外出

    午餐时自带方便食品，以及坚持关掉暖气机并打开窗户、拒绝参加公司员工结婚或退休的集

    体赠礼活动等等，如此这般冷淡、怪异的行为，便足以造成他人些微的怀疑、不信任。也因

    此你就不会有获得晋升的资格了。

    “停车战术”某业绩卓越的部门经理为了避免晋升，于是偶尔把车子停放在预留给公司

    董事长的车位上。

    另一名名行政上管则总是开一部比同事还老旧、还廉价的车子——借以贬低什己的身价

    地位。

    “个人仪表”大多数人原则上都同意“人个可貌相”这句格言，但实际上，一般员工被

    评断的标准还是以仪表外貌为主。以下是以仪表来产生“创造不胜任”的许多方法、

    例如，穿着不合时宜或略为破烂的衣服，在天天洗澡、偶尔不理头发，或偶尔刮胡髯粗

    心大意（例如刮伤或刮不干净），这些都是制造不胜任形象的有效技巧。

    女士们则以下列方式制造不胜任的形象：化妆太浓或太淡，偶尔还做个不搭称的发型；

    有时香水洒得太浓、有时又配戴珠光宝气的手饰等等：

    “更真实的案例”为了指引和启发读者。以下我将举述一些我所观察过的成功案例。

    在某公司一年一度的创立纪念酒会中，傅先生向老板的女儿求婚，老板女儿刚从欧洲学

    校毕业，在以前傅先生从没见过她。当然，傅先先生得到老板女儿的允诺，同时他也丧失被

    晋升的资格了。

    同一公司的李小姐也在那次酒会中触怒老板的太太，李小姐的方法是模仿老板太太古怪

    的笑声，因而使老板的太太气愤不已。

    另有一名皮先生，他请一位朋友打电话到办公室假装恐吓他，而皮先生则在同事们看得

    到听得见的情况下，很戏剧化地要求对方“怜悯他”并给他“多点时间”，他还哀求道：

    “请不要告诉我太太，如果她知道广准会要了她的命。”这只是皮先生汗的一次愚蠢玩笑

    呢？抑或是他为自己想出的“创造式不胜任”的绝招呢？

    ●再度拜访一位老朋友友

    最近我又重读沙依尔的案例。在本章开头时我提过地——他是成功使用“波德回避法”

    的一名木工。

    几个月前，沙依尔买厂几本廉价的平装书（书名为《湖滨散记》又称《华尔腾》送给同

    事和上司，他在每本书上加批注，特别是提到没有责任和白天工作有多快乐的段落。

    之后，沙依尔不断询问那些人读了那本书没有？读后的感想如何，这种不断干扰人、教

    诲人的方式，我称之为“苏格拉底情结”（TheSocratesComplex）。

    据沙依尔说的，公司当局不再问他提晋升的事，对此我自然感到有些失望，因为成功运

    用“彼德回避法”的唯一活例从止消失了（我所谓的“成功”是指回避晋升后还不会导致不

    幸后果）。然而，这种失望的感觉冈我发现另一事实而抵消掉，亦即我很乐，于发现这样的

    事实：

    创造式不胜任“必然”胜于彼德回避法。

    ●重要的预防措施

    假如读者用心研究本书第十二章，必能想出很多“创造式不胜任”的新点子，但我必须

    强调非常重要的一点是“不要让别人知道你回避晋升！

    为了掩饰你的想法，你甚至可偶尔向同事们发牢骚说：“真可笑！为什么有些人可以往

    上晋升，有些人就只能干瞪眼！”

    你敢试试看吗？

    如果你尚未到达“彼德高原”(Peter’sPlateau)的晋升极限，那么必能找出一些和工

    作无关的不胜任方式。

    努力去找并切实加以实践，如此你便能留在能胜任的阶层，并能经常因达成工作任务而

    感到满足。

    当然，创造式不胜任和传统的努力追求晋升一样：两者都是极大的挑战！

    信服者……得永生。

    ——耶稣

    本书到目前为止所讨论的胜任与不胜任，主要都和职业有关——即人们以其辛劳和智慧

    在复杂且工业化的社会中求生存的问题。

    本章将把“彼德原理”应用于更广泛的“生存胜任”（Life-competence）问题上。在

    逐步演进的层级组织中，人类究竟能不能保持现状？或者，能不能再向前发展？

    以彼德原理诠释历史

    在生存的层级结构中，人类已晋升许多次，其中每一次晋升（从栖息树上、到以洞穴为

    居，进而钻木取火、燧石取火、使用石器、熔铸铜器、发明铁器等等）都使人类的生存能力

    更加提升。

    于是，有些自负的人便以为晋升可以无穷尽。但是，我要指出的是，人类迟早台到达生

    存不胜任的阶层。

    有两件事能防止人类到达生存不胜任的阶层，一是可利用的时间不够充裕，二是层级组

    织中没有足够的阶层。但是，迄今我们可以确定的是，我们眼前尚有无限的时间（不管我们

    是否能加以利用），而目前存在或潜在的阶层数目也是无限的（例如，许多宗教都认为在人

    类的阶层以上还有大使、神人、以及上帝等阶层）。

    其他种类的动物也曾晋升许多次，只是最后终于到达生存的阶层而已。例如，恐龙、长

    齿虎、冀龙。长毛象等，都曾因具有某些特质（体型庞大、尖牙、翅膀、长齿等）而盛极一

    时，但那些原先使他们晋升的特质，最后却反而造成他们的不胜任。或许我们可以这么说：

    胜任必然包含不胜任的种子。高文将军的豪爽、不拘小节，狄德小姐的刻板服从法规，杜莱

    尔先生的惯于支配他人（译注：上述人物论见本书第二章），过些特质都会使他们获得晋

    升，但也同样是这些物质使他们无法再继续晋升！同理，许多种类的动物经过一段时间的稳

    定晋升后，便已到达不胜任阶层而不再晋升，或者，便已到达超级不胜任的程度而从此绝迹。

    这种情形也可见于许多人类的社会和文明。一些国家以城邦、共和、或君主等政体都能

    将国家治理得很好，但成为大帝国后便已无法胜任了。此外，有些从逆境和艰因中兴盛起来

    的文明社会，对成功、＝富足后产生的问题反而无法应付。

    人类整体的情况又是如何呢？机智是人类能一次又一次获得晋升的特质，是否机智也将

    会成为人类继续晋升的阻碍？机智会不会甚至把人降到超级不胜任的状态(参阀第三章)，而

    使人类从生存的层级结构中加速消失？

    两个不祥的征兆

    （－）层级组织的退化

    社会在开始塑造和训练新人前，那些人必先经过学校教育的过程。本书前几章我亿探讨

    过典型学校中教师胜任的情形，现在让我们来看看学校对学生的影响如何。

    日式的学校制度最能表现“彼德原理”的真谛，学生一级一级地往上升，直到不能胜任

    时便得“留级”——亦即停在不胜任的阶层上。在某些案例中，由于小孩在留级那一年智慧

    仍能持续增长，所以一年后便有资格再获晋升，否则该留级生将再度笛级。（值得注意的

    是，这里所谓的“留级”和职业生涯中的“成功”其实并没有两样——同样都已到达不诞任

    阶层中的晋升极限。）

    学校教育的官员们并不喜欢这种制度，他们认为累积不胜任学生会降低学校的水准。一

    名主管告诉我：“我真希望让愚笨的学生统统过关，并让聪明的宰生留级，这样就能提高水

    准和成绩了。把愚笨的学生留下来会使本校的平均分数拉低而降低水准。”

    如此极端的政策当然不会被大众接受。于是，为了避免累积不胜任的学生，学校当局发

    展出一套晋升每个人的计划——胜任和不胜任的学生一律往上晋级。他们以心理学的说法支

    持这项政策，理由是：全部晋级可使学生免于承受失败的痛苦。

    事实上，他们的作法是应用“冲击式晋升”于不胜任的学生身上。

    而这种整批冲击式晋升的结果是，现在高中毕业生的素质相当于若干年前高二的水平，

    以后还会持续恶化，而渐渐等于从前的高一、高三、乃至更差的水准。

    这种现象我称之为“层级组织的退化”（hierarchalregression）。

    层级组织退化的后果

    在衡量一个人的胜任的能力时，学历证件、文凭和学位等的代表价值正逐日降低。在旧

    式的制度下，我们知道高二的留级生必然曾是能胜任的高一学生。同时。我们也知道，大一

    被留级的学生，起码曾是能胜任的高中毕业生，其余类推。、；

    然而，现在我们无法再如此类推，当今的文凭只能证明学生曾胜任于忍受若干年的学校

    教育而已。

    以往，高中毕业一度被普遍认为是胜任能力的证明，现在，对大多数责任重大且待遇优

    厚的工作而言，高中文凭只是一张代表不胜任的证书罢了。（注：值得注意的是层级组织退

    化不是现代才有的现象。许多年前，只要识字就代表能胜任许多重要的职务，之后由于识字

    的笨蛋愈来愈多，于是雇主们开始逐渐提高学历标准。而每项学历一开始是代表胜任的证

    书，最后则变成不胜任的表征。）

    高中以上的阶层也是如此，大学文凭和硕士文凭的价值都已低落，只有博士头衔还多少

    象征具有胜任能力，而自从“博士后”学位出现以来，博士学位的价值也在急速衰退中，也

    许再过不久，博士后学位也会成为许多职位的不胜任标记，而那时候，热衷于此的人就得再

    拼命争取“超博士后”及“超超博士后”的文凭了。

    此外，努力扩增教育范围也加速退化的过程，例如，现在许多大学都采用学长制（由高

    年级学生教导低年级学生），这种制度在五十年前是不被采纳的。

    其他行业的努力扩增也产生类似的结果，由于亟须更多的工程师、科学家、牧师、汽

    车、苹果、太空人等等，且为了快速得到上述人或物，于是可接受的标准必然降低——层级

    组织也因而注定退化。

    不论你是消费者、老板、艺术家、或教师，相信你都能了解层级组织退化的后果，稍后

    我会再讨论这个问题，并提供如何控制这种现象的方法。

    （二）电脑化的不胜任

    一个醉酒的人暂时无法平稳地开车，他若只是徒步行走，顶多对他自己有危险罢了，但

    若让他开部车于，他可能在没把自己的脖子弄断以前，就已先撞死了不少人。

    这道理不必费多大心思就能理解，显然地，个人能运用的权限愈大，他所造成的福利或

    灾祸愈大——视其胜任与否而定，胜任则福、不胜任则祸。

    出版、广播、电视等都曾使人们的不胜任造成更广、更久的不良后果，现在接着而来的

    是电脑。

    “电瞩应用档案、第十一案例”福格是福格滑车公司的创办人兼总经理。他过去曾是富

    有创造力的工程师，但担任行政主管后便已到达不胜任阶层。福格时常抱怨经理、职员、以

    及会计人员的表现太差，他不知道其实那些员工的效率和其他公司员工的效率相差不多。其

    中，有些员工尚未到达不胜住阶层，因而能达成任务而使公司业务继续发展。他们在执行福

    格含混的指示时．甚至能分清哪些可以置之不理，哪些则对公司有利而采取适当的措施。

    后来，一名推销员向福格游说，强调电脑可以取代人力并能促进工作效率，福格于是签

    下订单、安装电脑、然后解雇“多余”的员工。

    但是，不久福格就发现工作进展的情形不如从前那样又快又好，这是因为他不了解关于

    电脑的两个要点（至少，他不了解这两点会影响到作业程序）：

    （1）电脑遇到指令不清时不会停止作业。而只是闪着灯光等待修正。

    （2）电脑没有机智：它不会奉承、也不会判断事情；它不会接到错＋误的指示后向上

    级说“好的，先生，我立刻就去办好了！”然后设法把：二作做好。相区地，电脑只会按照

    错误的指令行事——只要指令给得够清楚即可。

    结果，徊格的业务很快地走下坡，一年之内他的公司就宣告倒闭了；他于是成为“电脑

    化不胜任”的牺牲者。

    “更可怕的案例”奎北克教育局在学生贷款项目上多付了二十七万五千八百六十四美

    元，原因错在电脑主导了多次的复印工作。

    纽约一家银行的电脑发生故障，使得三十亿美元的帐户失去平衡长达二十四小时之久。

    一家航空公司的电脑把十份补货通知单印成了六千份，结果该公司多出了五千九百九十

    份的薄荷巧克力订单。

    根据一九六六年一项调查显示，英国安装的电脑有百分之七十以上在商业上的表现并不

    好。

    另有一部电脑对静电特别敏感，只要有女性职员穿着尼龙衬衣接近它，就会使它立刻出

    毛病。

    三项观察结果

    （一）电脑本身呵能不胜仟。换句话说，电脑无法按照原先的设计程式而正常、准确地

    工作。这种不胜任不愿被忽视，因为“彼德原理”同样适用于设计和制造电脑的J”商。

    （二）即使电脑本身能胜任，电脑也会因拥有人或操作员的不胜住，而扩大不胜任的后

    果。

    （三）电脑和人一样，都是波德原理运作的对象。如果电脑一开始的工作成效很好，就

    可能晋子一担负更多的职责，直到电脑也到达不胜任阶层为止。

    ●诠释上述征兆

    上述两大不祥的征兆——层级组织退化及电脑化不胜任，只是一般趋势的一部分而已，

    这种趋势如果持续下上，无可避免地将会扩大到“整体生存不胜任”（Total-Life-

    Incompetence）的阶层。如第三章所述，过度关注“输入”最后将摧毁层级组织存在的目的

    （即“产出，，或“工作成效”）。本章所述的轻率扩增教育，落伍或错误地使用自动化，

    这些都是盲目强调“输入”的例子。此外，政治界、科学界、教育界、工业界，以及军界的

    领袖们总是坚称我们要尽可能地快速向前发展。他们会这么主张，主要只是基于一个盲目的

    信念——大量输入将会产生大量输出。

    身为层级组织学的学生，读者现在想必能够了解一个事实：社会上的持续扩增输入，其

    情形只不过是大规模的“彼德反转原理”（Peter’sInversion）而已。

    人类的第一个错误：轮子

    且看结果如何。显而易见地，由于我们的聪明机智和努力追求扩张，我们的命运都注定

    要不幸了。几十年前，我们的大地点缀着水晶一般清澈的湖泊，并有清凉、澄净的溪流婉蜒

    其间，土壤肥沃可以生产丰富的各种食物，而人们也都乐于亲近恬静、悠美的田园风光。

    现在，湖泊和溪流都变成了污水汇集地，空气满布煤烟、熏雾，以及臭气而有害人体。

    土地和水源均被农药污染，以致鸟类、蜜蜂、鱼类、家畜等都奄奄一息。至于乡村，则成为

    堆置垃圾、破旧汽车的垃圾场了。

    这就是所谓的进步！我们已进步得这么厉害，以致谈到人类的生存远景时再不能信心十

    足；我们已毁灭了这个世纪的希望。并将科学的奇迹转换成巨大的恐怖——其中的核子浩劫

    可能葬送全人类。如果我们为了更多的进步，而继续狂热地计划、发明、建设，以及再建

    设，那么我们终将到达“整体生存不胜任”的阶层。

    ●新社会科学指引迷漳

    有时，你是否觉得生命终归徒然而想摆脱命运的枷锁？层级组织学可以指引你怎么做到。

    在所有促进人类生活及生存情形的各种建议中，只有彼德原理真正了解人类的组织问

    题。层级组织学显示人类的本性——不断制造层级组织，想尽办法加以维护，但又同时有破

    坏层级组织的倾向。总之，彼德原理和层级组织学为一切社会科学提供了整合的基础。（译

    注：因其：指出人类共同的通性。）

    彼德治疗法

    全人类必将到达生存不胜任的阶层而从生命层级中消失吗？

    在回答这个问题以前，先问问你自己：“人类层级组织的目标（产出）是什么？”

    诚如我在“命运就在眼前”（DestinyLiesAhead）那场演讲中提到的：“如果你不知

    道自己正往何处前进，很可能你抵达的终点和愿望不相符合。”

    显然地，如果层级组织的目的是使全体人类遭到淘汰，那么“彼德治疗法”就不需要

    了。但是，如果我们都希望生存下去，并希望改善我们的生活，那么“彼德治疗法”将可提

    供从预防到治疗的各种方法。

    我的治疗法是：

    （一）彼德预防法——避免晋升到不胜任的阶层。

    （二）彼德舒缓法——对到达不胜任阶层的人提供延年益寿

    及维持健康快乐的方法。

    （三）彼德宽慰法——用以抑制晋升极限并发症。

    （四）彼德药方——医治世上所有的病状。

    （一）彼德预防法（一盎司的预防）

    根据层级组织学的观点，所谓预防是在晋升极限开发症出现前或层级组织退化尚未开始

    前，就先采取预防的措施。

    ●负面思考的力量

    负面思考（NegativeThinking）有益健康，因此我愿意大力推荐负面影响。假使狄马

    （参阅第十章）曾事先思考担任总经理的负面影响，他还会接受晋升吗？

    假使他曾自问：“上司将会认为我的表现如何？我的部属将会对我抱什么期望？我的太

    太会期望什么？”

    如果狄马曾细想晋升后的负面结果，他会放弃那份摧毁他的健康的工作吗？

    狄马是个聪明人，他应该能想得出晋升后的负面因素，包括：我先前提到的会有互相冲

    突的规范、和他朋友的关系会改变、会有参加当地社团的压力、会需要订制一套西装、他的

    太太会要求一个新衣橱、社区居民会请他带头等募基金，以及其他伴同晋升而来的各种压

    力。“于是，狄马或许会作出这样的决定：生命能到达他原先的阶层便称得上颇有成就了，

    他为此感到十分满足；而他的原本身份、社交生活、消遣娱乐，以及健康等更需要加以维护。

    你也能应用负面思考，问问你自己：“我愿意为上司的上司效劳吗？”

    把目光放在你上司的上司身上（而不是你上司身上，因体可能会取代你上司的职位），

    想想看，你愿意直接为高你两级的那个人效劳吗？这么想的结果通常能有预防的好处。

    而在处理大众的、全国性，或世界性的不胜任问题时，负面思考具有极大的功用。

    例如，在考虑一项耗费甚大的海底开发计划时，想想看生活在海底有多不舒服和有多危

    险，然后再对照其他舒适而安全的情形——午后在游泳池畔或海滨的晚会。

    想想看，在整个大地哦洒农药有多臭。多危险，再与置身花园用手浇花的单纯乐趣相互

    比较。

    总之，负面思考可帮助我们避免扩增到生存不胜任的阶层，并可防止毁坏这个世界。

    ●另一种预防法——创造式不胜任

    我们不妨考虑应用“创造式不胜任”来解决人类生存不胜任的大问题。在生命阶层中，

    我们用不着其地放弃晋升，但是我们可以审慎实行不相于的不脸径，借以防止我们获得某方

    面的晋升。（我所搁的“不相于”，是指和觅食、保暖、维持健康环境、养儿育女等生存基

    本要素不相干。）

    举例来说，人类已成功解决了世界上的许多交通问题，不须花多少时间，人们就可以旅

    行到世上的任何一个角落，其困难和危险的程度并不比走在家乡的街道上还大（甚至可能危

    险辽小，如果刚好住在大都市的话）。

    就旅行方面的晋升而言，可以预翔的是，人们将由地球上的旅行进步到太空旅行。但这

    只是为扩增而扩憎，人们并不需要派人到月球、火星或金垦去探险，因为人们传送出去的雷

    达、电视和摄影器材早已将那些天体的真相清楚地传回地球，而根据资料显示，那些地方根

    本不适合人居住。

    所以，不晋升为太空旅行家会使人们的境况更好，但是，要拒绝晋升并不是一件容易做

    到的事，安全、愉快，而且有效的方法：表现自己不够资格获得晋升，亦即“创造式不胜

    任”。

    在太空旅行方面，人们现在仍有机会表现”创造式不胜任”，人们仍可把自己具危险性

    的聪明机智克制下来，并表现出有益的些微不胜任。

    ●问题仍然存在

    我们再看其他例子。在医疗的层级方面，人们已由利用，魔术、巫术以及信仰治疗，而

    进展到现代的正统医疗和外科手术。现在，人们又即将能利用天然或合成的零件造人，这个

    步骤将使人类从医疗者晋升为造物者。

    但是，面临人口爆炸和四处闹饥荒的局势，人们有必要接受这种晋升吗？

    此刻或许是表现创造式不胜任的适当时机、如此人们便能避免无用且具潜在危险的晋升。

    ●怎么做取决于你

    识要稍加思考，你将发现创造式不胜任还可适用于其他领域。

    面临可能晋升到整体生存不胜任阶层的危机一如大气污染、核子战争、全球饥荒、或火

    星细菌入侵等，我们最好还是采用“彼德预防法”。

    如果我们实行负面思考和创造式不胜任，从而避免走上最后一步，那么人类的生存便有

    延长的可能。总之，彼德预防法可以防止清理式的晋升。

    （二）彼德舒缓法（一盎司的舒解）

    尽管人类还没全部到达整体生存不胜任的阶层，但如前所述的，确实有许多人已到达不

    胜任阶层，并迅速和这个世界疏离开来。

    在前面章节里我已为这些人讨论过一些舒解的方法——使他们能活穗更快乐、更舒服一

    些。现在，让我们来看看这类的舒解方法如何应用得更广。

    ●终止层级组织的退化！

    如前所述，教育制度下的层。级组织退化，是由于大规模运用“冲击式晋升”的结果，

    在以往，那些不胜任的学生是要留级的。

    我们的建议是，对这些学生不要采用冲击式晋升，而改用蔓藤式否升的方式。

    例如、现行制度是：某生高二课程没学好，照样可以升上高三。但我的计划：该生应蔓

    膝晋升到另一个”初级进修班”，在那里他可以重读以前的课程，最好是再加强他从前不懂

    的地方。经过这样额外的训练以及该生智力肘增长，幸运的话，再有老师优良的指导巾V该

    生便可能准备妥当而跟上高三的程度。

    如果该生还是跟不上，他的父母必然不会反对让他参加为期两年的“高级进修班”。

    最后，如果那名学生到了该离校的年龄而还没有太大的进步，不妨颁给他一张“进修班

    毕业”的证书。

    如此一来，蔓膝式音升把不胜任的学生另外归为一类，既不会妨碍其他学生的正常教

    学，也不会使一般学生的平均分数降低或使他们的文凭贬值。

    既然蔓藤式晋升证实能成功应用于上班族，为何不扩大应用范围到整个教育界呢？总

    之，彼德舒缓法可以防止冲击式晋升。

    （三）彼德宽慰法（一盎司的意念）

    就层级组织学的观点而言，宽慰法是应用中立的法则，借以抑制到达不胜任阶层所导致

    的不良后果。

    试再以第一三章的范德太太为例，范德太太在她的不胜任阶层上，没有把时间花在数学

    的教学上，而只是颂扬数学的价值。

    范德太太的做法是以决念代替行动，亦为我所说的“彼德宽尉法”——一盎司的意念值

    一磅的行动。

    现在，让我们看看彼德宽慰法如何应用于更广的范围：不胜任的员工以高谈劳工神圣来

    取代努力争取晋升；不胜任的画家会促进所谓的艺术鉴赏；不胜任的太空人会撰写科幻小

    说；而性无能的人则创作情诗。

    所有这些彼德宽慰法的实行者或许没有太多贡献，但至少，他们也没有造成任何伤害。

    同时，他们也不会干扰各行各业胜任者的正常活动，总之，彼德宽慰法可以防止职业性的瘫

    痪。

    （四）彼德药方（一磅的疗效）

    对人类而言，采用彼德药方的结果如何呢了。

    彼德预防法可使戮百万人免于到达不胜任的阶层，这些人在现行制度下又沮丧又缺乏工

    作效率，但若事先采用彼德预防法，他们便能终生快乐并持续当社会上有用的人。

    彼德舒缓法和彼德宽慰法则可以使到达不胜任阶层的人继续快乐、健康、且无害地忙

    碌，这种改变，使得数百万生产工作者得以保持健康，并能修正不胜任者所造成的缺失。

    而彼德药方的真正疗效如何呢？答案是：人们将能蓄积许多的时间、创造力以及工作热

    忱，而将其运用于有建设性的工作上。

    例如，我们可以在大都市发展安全、舒适、又高效率的快运系统（这比大空船便宜，并

    且能造福更多人）。

    我们可以开发不会污染空气的电源（例如，电厂利用无烟燃烧原来燃烧位圾共产生电

    能）。如此，我们便能促进人体健康、美化环境，并使美丽的风景区有更好的景观。

    我们也可以改善汽车的品质和安全性，并使高速公路、一般公路、街道等的景观更美，

    于是，人们在旅行时便能像以前一样安全、快乐。

    我们还可以学着将有机物质放回农田里，使土地更加肥沃而不是毒化土壤的品质。

    至于现已被丢弃的许多垃圾也都可以加以利用，并将其变造成新的产品，方法是将垃圾

    一一分类即可。

    而那些无用的垃圾则可拿来填补废弃的矿坑，使该土地能再发挥具建设性的功能。

    ●你自己揣摩该怎么做

    限于篇幅，我不能再详细说明。作为一个严谨、认真的读者，想必你能将“彼德药方”

    应用于你个人的生活和工作上，并扩大应用到你所处的城市、国家、以及星球上。

    你必然也会同意，为数量而追求数量无法使人获得最大的满足，人们只有透过改善生活

    品质才能真正满足，换句话说，只有避免生存的不胜任，人们才能真正获得幸福。

    总之，彼德药方提供人类改善生活品质的方法，而不鼓励轻率接受晋升。

    结论

    我已一再指出，你的快乐、健康、成就感，及至人类未来的希望，全在于你是否能了解

    彼德原理，应用层级组织学的原则，并以彼德药方来解决人类的问题。

    笔者撰写本书的目的，是为了让大家能了解并应用彼德原理，至于能否接受以及如何应

    用，则完全取决于读者自己了。