卡耐基认为，要想掌握高超的用人之道，必先要做到知人善任。

    知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择；

    善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当。知人善任，就是要认真地考察干

    部、确切地了解干部，把每个干部都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的

    特长、施展才干。这是做好领导工作的根本任务之一。

    好比一部机器，有了先进的设计、合理的结构和科学易行的操作规程，还必须有高

    质量的操作人员。通常说，路线确定之后干部就成了决定因素，就是这个意思。

    当今世界各国都极重视人才的选拔和任用，把选用人才、知人善任列为领导工作的

    根本任务之一。由于重要骨干的选用是否得当，已成为企业经营好坏和能否取得成就的

    重要保证，所以美国有的大企业董事长、总经理等领导者现在要花百分之四十或更多的

    时间用在选人用人的各种工作上，可见这个问题所受到的重视。

    那么，怎样才能做到知人善任呢？要做到“知人”可先从了解人的特长来说。

    要知人，知人者首先要勤于去知。要舍得花时间认真考察。有人问：日本企业职工

    一般也是终身制、“铁饭碗”，怎么他们干部的积极性都很高？其实也不一定都很高，

    但是有一点值得我们重视：就是他们对于职工，尤其是对于干部的考察、挑选是非常严

    格的。有一位拉锁工厂，为了选择一名车间主任，工厂的领导者先后同二十多名大学毕

    业的候选人谈话，反复考察、测评、比较，选定以后，又分配去科技科、供销科以及第

    一线试用，再进一步观察，认为合格后，才最后聘任。可见他们考察、选定一个人是十

    分下功夫的。正因为如此，选定一个合格人才以后，厂方自然要十分爱护、放手任用、

    格外待遇了。虽然日本企业实行“铁饭碗”，但是他们不吃“大锅饭”，所以对职工的

    严格考核及升迁也就成为激励人才和鼓励积极性的一种重要杠杆了。美藉华人吴家玮教

    授被聘任为美国加利福尼亚州立大学校长，也是经过严格考核的：还要填写十分详细的

    表格供遴选委员会审查、判断，他要经过无情的口试接受筛选，他要经过校方到他原来

    工作的单位进行深入地调查和了解情况，他要通过约三十位委员及董事面对面地质询、

    听证……而且一次比一次严格：从一百多人中初选十二人，从十二人中筛选六人，从六

    人中挑选四人，最后剩三人，到确定他一人，连过“五关”。可见，要了解、考察一个

    人，在美国也是十分慎重和下功夫的。

    勤于考察，还要善于见微知著。比如当加州大学对来应聘的校长候选人挑选到还剩

    四人时，特地发出邀请，把四位候选人连同他们的夫人一起接到学校住了几天，再通过

    实际生活加以观察。原来他们认为：假如校长的夫人品格不高，校长的工作实际上将会

    受很大影响。结果果真又淘汰了一名。日本住友银行在招考干部时，其总裁曾出过这样

    一个试题：“当本行与国家利益发生了冲突，你认为应如何处理？”许多人答“应为住

    友的利益着想”，总裁认为“不能录用”；另一些人答“应以国家利益为重”，总裁认

    为“仅仅及格，不足录用”；有一个人这样回答说：“对于国家利益和住友利益不能双

    方兼顾的事，住友绝不染指”，总裁的评语是：“卓有见识，加以录用”。这件事对我

    们应如何知人有很大启发作用。

    早在一千八百年前，我国的诸葛亮就十分强调领导者必须善于知人。他认为：人

    “美恶悬殊，情貌不一；有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力

    而不忠者……”。就是说，人的真善美与假恶丑，并不都是表现在情绪和脸谱上的，也

    不能从一般的表现上都能看得出来。有的看来温良而实际狡诈，有的外表谦恭而内心虚

    假，有的给人的印象勇不可挡实则临事而惧，怯懦得很，有的人在处境顺利时可以尽力，

    到处于逆境、环境变化时就不能忠于事业和信仰了。因此他提出领导者应该亲自考察自

    己直属的下级干部，以知其意志、应变、知识、勇敢、性格、廉德、信用，而决不可凭

    感情和印象用人。诸葛亮的“知人”方法对于经营者在用人上是有赞助大帮助的。其方

    法为：

    “问之以是非，而观其志”。就是要亲自与下级干部讨论对各类事物是非对错的看

    法，来观察他的立场、观点、信仰、志向是否明确坚定。

    “穷之以辞辩，而观其变”。就是要求领导者就工作中某些现实问题的处理意见同

    下级干部不断地进行辩论，提出质疑，以此来考察他的智慧与应变能力。

    “咨之以计谋，而观其识”。就是不断地向下级干部提出咨询，请他们对一些重大

    问题提出谋略和决策方案，以考察他是否有能力和见识。

    “告之以祸难，而观其勇”。即告诉下级可能面临的灾祸和困难，来识别他是否能

    临难而出，勇往争先，义不反顾，救国救民。

    “醉之以酒，而观其性”。就是领导在与下级同宴时可以劝他饮酒，以观察他是否

    贪杯、酒后能否自制以及表露出来的本来性格如何、是否表里如一？等等。

    “临之以利，而观其廉”。就是把下级干部放在有利可图或者可以得到非份利益的

    工作岗位上，看他是否廉洁奉公、以人民利益为重，还是贪图私利或者只顾小集团的利

    益，见利忘义。

    “期之以事，而观其信”。就是委托下级干部独立自主地去完成某种工作，看他是

    否克尽职责、克服困难，想办法去把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下级

    是否忠于职守、恪守信用。

    今天，我们已逐渐建立起一整套行之有效的对干部进行日常考核、定期测评和群众

    评议的制度和方法。即使如此，前人和外人的有益经验仍然是我们应该吸取的宝贵营养。

    这些勤于考察而又能见微知著的做法，更是值得我们借鉴的。

    德才兼备，选人唯贤。

    “才者，德之资也；德者，才之帅也”，二者不可偏废。古人说“大德之行，天下

    为公”，考核“德”的真伪关键在于“公心”如何。所谓“才”，是指处理问题、解决

    矛盾、取得工作成绩和效果的能力和办法。德、才兼备，是为贤者。

    就具体某个人来看，德才的发展可能会出现不平衡。有些人德比较好，但才能差些；

    有些人虽然有才，但德却稍逊一筹。德才相比，一般更应注意德。德优才弱，通过努力

    可以提高自己的才，从而达到德才统一。司马光在《资治通鉴》中说：“良古昔以来，

    国之乱臣，家之败子，才有余而德不足，以至于颠覆者多矣。”就连资产阶级管理学家

    也注意到了这一点，杜拉克在《有效的管理者》一书中谈到：“人的品德与正直，其本

    身并不一定能成什么事，但是一个人在品德与正直方面如果有缺点，则足以败事。所以

    人在这一方面的缺点，不能仅视为绩效的限制而已，有这种缺点的人，应该没有资格做

    管理者。”尽管封建社会的历史学家与资本主义的管理学家对“德”的理解并不一致，

    在“选人应以德为首”这一点上却是一致的。这是基本要求。

    领导者要知人，一定要心底坦荡，眼光宽广。不能一只眼睛看人，更不能带着有色

    眼镜看人。要反对那种论亲疏、看资格、视顺逆选人的观点。应从多渠道、多层次、多

    视角地了解和考察人才。资格反映了一个人做过那些工作、取得过什么地位，是有重要

    参考价值的。但不能“唯资”，因为资格反映的是过去，并不反映现在和未来；“唯

    资”，极易压制一大批确有真才实学，却无任何“资格”的年轻人。至于论亲疏、视顺

    逆，则是历史上一切腐朽没落的统治者的选人伎俩。

    古今中外，在选人问题上，要知人知心、选人唯贤，必须大公无私、不以个人感情

    代替党的政策。张闻天同志在《论待人接物问题》一文中写道：“事实上，那些善于恭

    维自己，奉承自己，拍自己马屁的人，正是那些最容易把事情弄坏的人，而那些能够经

    常指出并批评自己缺点及错误的人，都是对于事情最有帮助的人，最可宝贵的人。”这

    确是出自肺腑的经验之谈。

    要知人，知人者必须有求才之渴。不能一提“德才兼备”，就认为不仅应该什么都

    会，而且必须是无缺点、无毛病的完人。“金无足赤”，谁都不可能样样都好。与人类

    现有的知识、经验、能力相比，任何个人都不可能全部包容。达尔文是生物进化理论的

    奠基人，可是他对化学一窍不通；陈景润研究数学有卓越贡献，可是他不善言辞，当中

    学教员差一点被学生哄下台；梅兰芳艺精青衣，可是他不工花脸；诸葛亮能运筹帷幄，

    但却无力阵前交战……人总是有长有短。清人顾嗣协《杂兴》诗说：“骏马能历险，犁

    田不如牛，坚车能载重，渡河不如舟。舍长以就短，智者难为谋。生材贵适用，慎勿多

    苛求。”顾先生讲的这个道理十分中肯。才重一技。只有求才若渴，方能短中见长。现

    在我们有的领导为求完人，把那些有事业心、有工作能力、又有若干缺点毛病的干部换

    下来，把一些确无毛病但平平庸庸、开创不了新局面的人提拔到领导岗位，结果使党的

    事业蒙受损失。如果要求自己所用的人没有短处、样样不错，所得的往往多数是样样不

    突出的平庸之辈，而他领导下的组织也往往只能成为一个不犯错误也决无作为的平庸组

    织。事实上，好人并不等于能人，能人更非完人。卡耐基认为对一个经营者来说，宁可

    重用有缺点的能人，也决不要选拔那些四平八稳的庸人。德看主流。一个人的优点和缺

    点常常是相互影响的。列宁说：“人们的缺点多半同人们的优点相联系。”要求全才，

    则无一人可用，必将失去一大批精明能干、勇于开拓的能人。若能才重一技、德看主流，

    “短中见长”，则无不可用之人；从扬其长而避其短，到尊其长抑其短，就能变消极因

    素为积极因素，使我们的事业人才辈出。

    我们应当首先要冲破那些传统的老观念、老框框。比如：

    什么叫“老实”、“听话”、“稳重”？长期以来，在极少数人的眼光下，往往把

    安于现状，墨守成规，唯上是从，四平八稳，无所作为的人视作“老实”的、“听话”

    的、“稳重”的，而把思想活跃、敢于发表不同意见，善于思考、勇于改革创新，有胆

    有识、肯干能干的人说成是“爱吹牛”、“不安分”、“目无领导”、“喜出风头”等

    等，长期歧视他们。殊不知，今天许多愿意献于社会主义现代化事业的人才，之所以

    “不安分守己”，就是因为他们总是在思念着如何改变我们生产和生活中的落后环节，

    改进和改造那些被人们司空见惯、习以为常的事情和东西。因此他们总是爱提意见和建

    议，对生产关系和上层建筑中阻拦或妨碍我们加速进行社会主义建设和社会发展的那些

    环节，非常敏感，力图尽早搬掉这些“绊脚石”，来开拓社会主义现代化事业的坦途。

    如果视而不见这种难能可贵的求实精神和创新精神，却津津乐道于他们那些“缺点”、

    “毛病”，甚至不惜让他们遭到不应有的限制和阻挠，这不正是在刁难和打击四化建设

    人才，损害我们的事业吗？因此要真正知人，首先要打破那些传统的观念和框框。

    求全责备必然搞烦琐哲学。东汉王充说，“大羹必有淡味，宝宝必有瑕秽，朋大必

    有不好，良工必有不巧”。这是事物的规律，“求全”是违背规律的。一个进取心强、

    敢冒风险、敢走前人没有走过的路的人，难免有时处理事情有不周不细的毛病，一个有

    魄力、有才干，不怕习惯势力、敢于打破陈规陋俗的人，难免有时显得骄傲自大、目中

    无人；一个有毅力、有倔劲，不达目的誓不罢休的人，难免有时主观、武断；等等。一

    个经营者如仅能见人之短而不能知人之长，就易刻意挑人之短而无法看其所长；这样的

    经营本身就是一位弱者。求全责备，必然纠缠短处，把蚂蚁当大象，搞烦琐哲学，一个

    问题拖几年，没完没了；求全责备，极易抹煞主流，抓住一点、不及其余。这不是一个

    英明而又正直的经营者对自己的下属所应持有的态度。

    要知人，一定不要相信那些闲言碎语的干扰。“人言可畏”，闲言碎语是那些见不

    得人的人惯用的害人暗器。它之所以能起作用，就是因为有人相信它。所谓“八分钱，

    查半年；

    一毛六，够你受”，就是这种阴险的手段。经验证明，知人选人是极不容易的事。

    一个人平平庸庸，大家彼此彼此，可以相安无事；一旦某人冒了尖、有了突出成绩，即

    可引起有关领导注意，马上各种非议就会接踵而来，闲言碎语就是一件“法宝”。有些

    人平时不干事，袖手旁观，似乎“不犯错误”，专挑别人的毛病；一旦有机会就吹冷风，

    散布流言蜚语。这种制造闲言碎语、传播闲言碎语的人，是十分令人可憎和厌恶的。这

    样的人完全可以称得上害群之马，有这样的人存在一天，你的集体就甭想有一日之安宁。

    知人者必须看主流，注意保护人才，决不要轻信闲言碎语。否则，许多有真才实学、

    有组织能力、有创业大志、能为社会主义现代化事业出大力的人才，会因此而受歧视、

    被压制、遭排挤，还谈什么知人善任呢？

    列宁曾经说过：“如果一个机关在给专家各方面保障、鼓励优秀专家、维护他们的

    利益等等方面，没有计划地进行工作并得到实际效果，那末，谁也不会承认它是工作不

    坏的机关。”——一个企业经营者亦是如此。要做好工作，必先做到知人善任。而要真

    正做到知人，一定要从各种各样的旧观念、老框框的束缚中摆脱出来，不能求全责备、

    搞烦琐哲学，不要轻信闲言碎语，要从人才的实际表现出发，看他们对事业的基本态度，

    看他们工作表现的主流，要真正爱惜他们、保护他们，做到求才若渴，爱才如命。这才

    是非常重要的。

    企业经营者要做到“善任”，可先从发挥人的作用入手。

    按需任才，事人相宜。长期以来，我们在任用干部时，注意力往往多放在“人”而

    不在“事”上。这种做法从实质上说是舍本求末。因为任用干部的目的，是为了让他出

    色地去完成某项任务。如果我们丢开了要他去做的具体任务，而把注意力放在了计较、

    攀比干部的缺点，特别是过多地去议论那些与要求完成的工作并无多大关系的缺点，这

    样就使任用干部的标准失去了合理的依据，反而使一些与工作无关的次要因素（如：说

    话嗓门大，过于自信等等）上升为衡量干部的标准，甚至可能使这种“附加条件”成为

    可以按个人好恶任意伸缩的框框，限制或埋没了许多可以出色完成任务的人才。

    所以，经营者要善任就决不能依人论人，而必须依事论才、按需任才。领导者在任

    人之前，首先应根据所需完成的任务的性质、责任、权限以及去完成这项任务的人员所

    必须具备的基本条件等因素，认真加以分析，提出明确的要求；然后，根据下属的特点

    和长处，分别加以任用。

    事业为本，人才为重。事人相宜是“善任”的重要原则。

    经营者要真正做到“善任”，首先应该从事业的全局出发，充分考虑人才的具体特

    点，把他放到合适岗位上。假如不把各人的才能用到最能发挥其作用的地方去，那对人

    才是一个压制，对事业是一种极大的浪费。

    每个人的长处和才能各属特定类型，有的擅长分析，有的擅长综合，有的擅长技术，

    有的擅长管理，有的精通财务，有的善于交际。特定类型的才能应与特定的工作性质相

    适应。

    工作对人的要求不同，才能与职务应该相称。给予他的职务应最能刺激他发挥自己

    的优势。职务以其所能和工作所需结合而授，叫“职以能授”，这样，既不勉为其难，

    也不无可事事。扬其所能，其工作自然积极，管理效能也必然提高。

    卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不

    同的工作。某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才

    大略，是一个帅才。就应放在决策中心做领导工作。某人思想活跃，兴趣广泛，知识面

    宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反

    馈人才，应选为智囊。有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。让他们从事

    监督工作，定能做出第一流的成绩。还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能

    忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任，

    秘书，一定能把工作做好。各种人才应该各得其位。现代领导者必须善于区别不同人的

    不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。如果让优秀的反馈人才去当执行人员，

    必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？世上无无用之

    人，贵在所用恰当。

    当然，用人所长，并不是对人的短处视而不见，更不是任其发展，而是应做具体分

    析、具体对待。有些人的短处，说是缺点并非完全确切，因为它天然就是和某些长处相

    伴生的，它是长处的一个侧面。这类“短处”不能简单地用“减去”消除，只能暂时避

    开，而关键还在于怎么用它。用的得当，“短”亦即长。克雷洛夫有一段寓言说，某人

    要刮胡子，却怕剃刀锋利，搜集了一批钝剃刀，结果问题一点也解决不了？

    领导者不仅要熟悉下属的长处，而且还应帮助下属认识自己的长处，使其认识到自

    己的优势，从而对自己的工作充满信心。领导者应该经常向被领导者提出这样的问题：

    为了更大地发挥你的作用，你还需要我做些什么？

    现代社会活动错综复杂，一个领导人即使三头六臂，也不可能独揽一切。一个高明

    的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。

    从而使每一个层次的人员都能司其职，尽其责。领导者除了作出必要的示范外，一般对

    下属无需太多干预，不宜事无大小一律过问。

    领导授权要注意责权统一的原则。授予下属一定的权力，必须使其负担相应的责任，

    有责无权不能有效地开展工作；反之，有权无责会导致不负责任地滥用权力。

    领导在授权时要考虑两种因素：第一，要看单位规模的大小。单位规模越大，上层

    领导与基层工作距离越远，需要处理的各种事务越多、越复杂，领导者就应把更多的具

    体权力授予熟悉情况的下属；授权范围应视领导者能够弄清问题并作出正确决策的范围

    而定。第二，要看单位业务活动的性质。业务活动的专业性越强，领导者就应授予负责

    该项业务活动的下属以更大的权力，允许其在业务活动范围内作出决断，这是避免“外

    行领导内行”的瞎指挥的一个重要措施。

    在授权时，领导者还要考虑下属是否愿意接受权力和能否胜任指派的工作。有些下

    级并不总是欣然接受所授予的权力的，如果他们对问题本身不感兴趣，或者不愿意承担

    更多的责任，领导者也不必勉强。有的领导者担心下属把事情弄糟，在授权时常常犹豫

    不决，甚至宁愿自己动手去做，这样领导就难以摆脱琐事的纠缠，而又使下属得不到锻

    炼。

    当然领导者授权时还要考虑：哪些权力是必须保留而不下授的？一般说来，领导者

    至少要保留以下几种权力：事关单位前途的重大决策权；直接下属和关键部门的人事任

    免权；

    监督和协调各个下属工作的权力。这些权力均属领导者本人工作范围内的职权，不

    宜下授。

    领导者在权力授出之后，还必须加强对下属的检查和协调工作，以观察下属能否正

    确使用所授予的权力。领导者只要能掌握一套强有力的检查控制系统，运用行之有效的

    检查控制方法，就能保证下属各司其职，各尽其责，使各项工作得以高效地开展。

    干部特别是知识分子，大多有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过

    自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。因此，领导者应该充分信任他们。

    授权之后就放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，创造性地做好

    工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查，不要去指手划脚，随意干涉。无

    数事实证明，这是一项用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以巨大的精神

    鼓舞，激发其事业心和责任感，而且只有上级信任下级，下级才会信任上级，并产生一

    种向心力，使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反，当一个人的自尊心受到伤害时，

    他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动，影响工作和同志关系。

    授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级，那么就很难授权于下级，即使

    授了权，也形同虚设。有的领导一方面授权于下级，一方面又不放心，一怕他不能胜任，

    二怕他以后犯错误，对有才干的人还怕他不服管，具体表现为越俎代疱，包办了下级的

    工作；越权指挥，给中层领导造成被动；不懂某方面的专业知识，却干涉下级的具体业

    务，甚至听信馋言，公开怀疑下级等等，凡此种种，都会挫伤下级的积极性，不利于下

    级进行创造性的工作。

    作为领导者，要想充分发挥下级工作的积极性和创造性，一方面要放权，使下级在

    一定范围内能自主决断。另一方面要设身处地为下属着想，勇于承担下属工作中的失误，

    不能出了成绩是领导有力，有了过失即下属无能；要言而有信，不能出尔反尔，言行不

    一，否则下属就会对领导失去信任，领导也会因此而丧失威信。

    古人云：“非得贤难，用之难；非用之难，任之难也。”用人不疑，疑人不用。领

    导者应该把目标、职务、权力、责任四位一体地分授给合适的下级，并充分地信任他们，

    放手让他们工作。这才是作为领导者所应有的风格。

    卡耐基认为经营领导者对下属的功过，一定要赏罚分明。

    只有这样，才能激励先进，鞭策后进。但“赏不可不平，罚不可不均”，“赏不可

    虚施，罚不可妄加”。用人之道，要鼓励竞争。不能大家彼此彼此，相安无事，一旦有

    人作出了贡献，不但不赏，还有非议，“枪打出头鸟”，明里暗里打击。在这种环境中，

    真正的人才无法脱颖而出，出来了也会被压下去；

    而那些平平庸庸者却不仅不罚，还能长期踞于要位。所以领导者不仅自己不能嫉贤

    妒能，而且要消除下级嫉贤妒能的不良心理。要鼓励竞争，为用人所长创造良好的环境。

    我国是礼仪之邦，具有许多优秀品质，但由于传统文化的影响也使我们染上了中庸

    之道的弱点，其表现就是有相当数量的人随大流、怕出头，嫉妒、眼红，反对冒尖，甚

    至打击冒尖；什么“木秀于林，风必摧之”，“出头的椽子先烂”、“人怕出名猪怕壮”

    等等，竟成了至理名言。这种中庸思想严重地阻碍着人们才华的流露。百事不干当然无

    错可犯，但冒尖的能人，实干家出点小错总比那种无能之辈和不求进取的“维持派”强

    得多！一个领导者其下属中冒尖的能人越多，他所领导的事业就会充满生机和活力，所

    以领导者要极力爱护、鼓励、引导、教育他们，为下属开展竞争、追求上进创造机会和

    条件，只有竞争才会出尖子，鼓励竞争才会使我们的事业龙腾虎跃。在竞争面前，没有

    后门可言，没有论资排辈之说，没有打不破的垄断，一切都凭真才实学。如果各行各业

    的领导都能通过竞争发现人才，我们的事业就会更加兴旺发达。

    卡耐基认为，发现人才固然重要，但培养教育干部也是经营中的重要方面，是爱护

    干部的具体体现。对干部只使用，不培养，是领导者缺乏战略眼光的表现，也是领导者

    的失职。

    培养和提高干部要根据实际和可能，通过多渠道，多种形式进行。工作实践也是一

    种培养教育的方式。给下级压一定的担子，使他们得到锻炼，从而提高工作的能力和效

    率，这是一种常用的培养方法。日本经营管理专家士光敏夫认为：

    “在出人才的工作单位，往往工作多而人手少。这样，每个人的负荷就加大了，每

    个人干着稍稍超过自己能力的工作，这就形成了一种必须自己去接受锻炼、克服困难的

    环境。”士光敏夫认为这样的环境是容易造就人才的地方。

    但光有这些显然是极不够的，还要通过在职或离职学习，使干部经常、定期地得到

    系统的理论学习和业务训练，把理论和实践结合起来，不断提高自己的能力和水平，以

    适应现代化管理的要求。这才是真正的爱惜人才。在现代化生产条件下，科学技术知识

    发展得极快，知识陈旧的周期大大缩短了。国外有人统计，十八世纪的知识陈旧周期大

    约是80～90年；二十世纪的知识陈旧周期一般只有5～10年。在这种条件下，必须加强

    对人才的“继续培养”。可是在我们的一些厂矿企业、机关单位，甚至教学、科研机构

    中，一些负责同志对此却几乎没有认识。干部、职工要求利用业余时间学习、进修，居

    然被斥责为“不安心工作”、“想向上爬”、“有名利思想”，表示“不同意”、“不

    批准”。对这些领导同志，必须采取有力措施，促使他们学习，使他们成为现代化建设

    事业的促进者。

    现代化的社会生产需要管理者不仅熟悉自己管理范围内的专业知识，而且必须具有

    广博的知识。既能注意到“细节”，又能照顾到“全面”；既能重视当今，又能放眼未

    来；有组织能力，有战略头脑，有丰富的与管理有关的各种知识。即使原来是“很有知

    识的人”，在走上新的领导岗位后，也应该经常“补课”，补充新的知识。

    肯尼思·布兰查德在总结企业管理的经验时说过：作为经理，必须“每天抽出一分

    钟（经理的象征）时间来注意一下我们所管理的人，并认识到他们正是我们最重要的资

    源”。

    而人事管理的主要任务就是通过各种手段把每个职工的积极性充分调动起来。

    影响人的积极性的因素是极为复杂的。马斯洛学说告诉我们，人的积极性与需求的

    不满足有关。而需求之间又存在着满足、它与能产生激励效果的需求步步提高有关。赫

    茨伯格的双因素激励学说也与此大同小异。北水之战的例子就是人为地造成安全感的破

    坏，使此项需求突出强烈，产生激励的效果，调动了全军将士的积极性。当然这仅仅是

    管理学上的范例，在现代化管理领域，由于生活水平的提高，安全得到了保证，所以人

    的激励要求呈现出层次提高、各种因素交融的复杂情况，远比矛盾高度突出的暂时难以

    处理，这是自然而然的。因此，每一个管理人员都必须在管理实践中充分灵活地予以掌

    握，切勿忘记，管理是艺术，管理艺术的要旨之一就是理顺纷纭复杂的人事关系。

    调动人的积极性要从三方面着手。其一，挑选人材，这是合理用人的前提；其二，

    善于用人，使得人尽其才；其三，着眼未来，重视培养人材，这是事业发展的首要因素。

    卡耐基总结了经营中用人之长的选人原则。在现实生活中，人们往往存在一种偏见，

    认为一个称得上“人才”的人一定要具备超人的素质：他应该头脑敏捷、工作认真、品

    德高尚、心底善良、才华出众、学识过人，有非凡的魄力、又有实际工作能力。的确，

    这样的人实在太好了，以致于根本无处寻找。而且，如果和这样一位冰清玉洁的超人一

    起工作，一守会非常不舒服的。一个管理者如果抱定非此类人不取的信念，他将始终是

    孤家寡人。只要用人之长、避免其缺点发生作用，就完全可以取得事业上的成就。

    陈平盗嫂，刘邦仍用以为相；韩信多变，不失大将之位。

    苟能和其长，何必计其短！当然，这并不是说一个人只要有才干，就可以保留其缺

    点。

    如果说管理是一门艺术的话，那么用人则是这门艺术中最为复杂的部分。也是一名

    管理者能够充分施展才干的领域。

    但是，每个管理人员在大展鸿图之时，必须随时在头脑里铭刻着这样一条准则：不

    论采取什么方法，都必须以调动人的积极性为目的，而为了调动人的积极性，则可以采

    取任何手段。

    不能仅按照事业的需要设置那种所谓合情的、但没有一个人能够胜任的职位，否则

    “有幸”得到这类职位的下属将埋怨他的上级“有意与我过意不去”，也就谈不上积极

    性，更无法达到预期的目的。道理是浅显的，然而要区别哪些是合理的职位、哪些是不

    合理的就不那么容易了。这需要有丰富的实际工作经验，在大量研究工作基础上方能得

    出结论。有位著名的军事家曾经说过这样一句话：“作为一个指挥员，要使下级感到他

    们上级决不会要求他去做那些若是他自己处在下级地位也不会去做的事”，也许这句话

    可以作为我们设置职位或布置任务时的参考。

    美国管理学家德鲁克指出了现实存在的一系列“坑人”——不合理的职位。例如在

    现代的国际性大企业中专管国际业务的副总裁就是这样的职位，当国外分公司的产销业

    务成长到大约总公司产销总额的五分之一以上时，如不按产品类别或按市场的社会和经

    济背景（如发达国家、发展中国家等）来调整组织，使几个人分担这项工作，则公司是

    不可能找出一个能够独立完成此任务的工作人员的。

    当职位设置合理的时候，当被管理者认为自己完全可以胜任这项工作的时候，才可

    能产生一定的积极性。

    选择人才要用人之长、不计其短，这并不意味着对缺点视而不见，而是要根据每个

    人的特点安排在合理的岗位上，使其长处充分发挥，缺点不会妨碍取得成就。

    领导干部的知识化、专业化在中国是大势所趋。然而对此问题的理解不可过于简单

    和机械。“知识”是必要的，“专业”如何理解？化工厂的厂长精通化工，可谓知识化

    专业化了，但是否能够成为该厂有效的管理者仍在怀疑之列，因为他是否懂得管理知识？

    作为大学校长更是如此，一个人不可能精通大学里各个专业的业务，只具备某专业知识

    的人，即使是世界知名的专家，其知识对管理该大学究竟有何种程度的作用还是值得研

    究的，何况许多名教授大都是只知埋头研究学问的人，与其让他做并不内行的行政工作，

    倒不如使他们专心于研究工作而让那些虽不一定有巨大学术成就但精于管理的人去掌管

    学校更为有效。一个人在不适合秘书的岗位上是不可能有积极性的。

    作为管理者一旦确信自己已经把最合适的人选安排在合理的位置上之后，就应该授

    于他有关的权力，充分发挥他的主动性和创造性。这样，才能使他以极大的热情做好你

    希望他做的事情。

    如果对他干涉过多，禁锢手脚，他就会逐渐失去积极性，也就无法发挥自己的才智。

    在某种意义上可以说权力下放是最有效的调动积极性的方式之一。

    当然，授权并不象人们习惯中想象的那样，一旦交出权柄就无法更改。但是只要没

    有发现这种情况，你就应该尽力支持这个下属的工作，同意他提出的设想和计划，而不

    是经常去关照他：“这件事应该如何去做”。要知道，很可能他的想法要比你高明，这

    样说丝毫也没有贬低你的意思，因为他是你发现并予以重用的。

    如果说设置合理的职位、确定适当的人选、授予必要的权限是调动积极性的前提条

    件，那么激励下属则是调动积极性的具体手段。激励的方式复杂多样，因人、因地、因

    时、因事而异。现在有必要说明的有以下两点。

    其一，根据马斯洛需求层次学说，一般认为高层次的需求以低层次需求为基础，低

    级需求满足以后便不再成为激励产生的原因；在众多需求中又以最主要的需求为最有效

    的激励因素。这种分析只是理论研究的成果，而在事实上，更大量的实例表明，人的各

    种需求同时存在，缺一则不可构成激励。而且各种需求往往形成一个有机的整体，很难

    将其划归某一需求层次。特别应当加以指出的是，那种认为在今天或将来生活条件普遍

    提高的情况下，人们更多地只是考虑精神方面的满足的想法是不切实际的。

    在日本很多公司都这样规定：公司中的任何工作人员，如果能够提出一条建议，使

    公司的生产效率在原有的基础上有所提高，即使是很小的一点提高，公司也将给予高额

    奖金，并予以形式多样的表扬。以日本当代的生活水平，物质的需求自然不是最主要的

    激励方式，单纯以奖金作为激励手段未必能够奏效；而日本这种求实精神极强的民族，

    类似奖章之类的空头赞美，能够起到多大程度的激励作用也是大可讨论的。

    然而，巧妙的是物质奖励以精神奖励的形式出现，两者融为一体，促使职工发挥积

    极性以获得这种“物质的荣耀”。当然，这种激励形式的成功与日本企业长期宣传的以

    公司为家的强烈内聚力有密切关系。

    在我国国内，生活条件正在迅速提高，人的价值观开始发生某种变化，而中华民族

    意识的传统又是重视精神世界的追求。在这种情况下，物质奖励与精神奖励有机交融的

    激励形式尤其具有不可忽视的意义，任何低估群众觉悟或只重视思想政治教育的激励原

    则却是行不通的。

    任何事业成功的保障，首先是为之奋斗的人必须怀有必胜的信念。每个管理者必须

    使其下属对自己从事该项工作的能力毫不怀疑，这一点至关重要，因为并不是所有的人

    都具有这种非常宝贵的自信心。成功的管理者总是千方百计地让他的下属相信，以你的

    才能，出色地完成该任务是绰绰有余的。

    推崇“一分钟管理方式”的美国经济学家肯尼思·布兰查德指出：“自我感觉好的

    人，工作必然有成效”（《一分钟经理》）。所谓良好的自我感觉指的就是自信。蒙哥

    马利曾经说过：“在战争中，至关重要的是‘人’。各级指挥官必须……

    具备鼓舞下级树立信心的性格与能力……足以使他们在成败未决时保持坚强的决心。

    一个指挥官所具有的最宝贵的品质之一，也许就在于他在计划与作战行动中传播信心的

    能力。”

    （《我的指挥原则》）

    是的，信心是采取其他激励手段的基础，如果丧失了信心，就无激励可言。

    卡耐基认为，调动人的积极性，要做到有的放矢，旗帜鲜明，让目标或口号起到积

    极的作用。否则，就不能达到目的。例如：抗日战争初期，蒋介石命令杜聿明率所部组

    成中国远征军在美军史迪威将军指挥下赴缅对日作战。在战场上，史迪威每每阻挠杜聿

    明的作战计划，使中国军队屡失战机，几乎被日军全歼。原来，盟军要求中国出兵的目

    的是掩护英国军队撤退，蒋介石则是为了保住南亚的港口以便接受外援并对盟军做出某

    种让步以争取自己在局部战场上的指挥权。目标矛盾，使杜聿明陷入混乱之中，无法与

    敌交战，最终败退回国。

    目标是我们要达到的目的，应该由管理者通知下属人员，为他们的行动确定方向。

    这一点本无可争议，然而问题远非如此简单，它必须根据不同的情况以不同的方式传达

    给执行者。

    目标有具体与大致的区别，对于一个新来的、不了解情况的执行者，管理人员必须

    耐心地告诉他，自己的任务是什么；而对于一个长期在同一岗位上的下属来说，过细的

    目标指示则如画蛇添足无疑。对后一类人最好只是规定一个大致的范围，这位聪明的下

    属必然会凭借以往的经验安排自己的工作，其结果会使你感到满意。现在一般认为目标

    越具体越好，这是一种偏见。比如罗杰·福尔克就说过：“如果你只是笼统地、夸夸其

    谈地提出目标，你就不能指望下级会很认真地对待它。”一般说来，这种观点是正确的，

    但对于那些长年累月做着大同小异的工作、且熟悉你与你的管理风格的人来说就不适应

    了，因为他自己完全有能力把所谓“笼统的目标”转化为自己的具体目标。

    目标也有现实与宏伟的区别。要求一个下属做好一件工作，必须给他一个实实在在

    的目标，这个目标是他确实可以完成，而不是那种一听说就会摇头、怀疑自己是否有能

    力做、很有可能被吓回去的工作，那样将无积极性可言。但也绝对不能排除某种带有一

    定困难的宏伟目标，因为这种目标具有强烈的吸引力，可以引起被管理者极大的热情和

    战胜困难的斗志，这就能够调动起人的积极性。

    不论哪一类目标：具体的、笼统的、现实的、还是宏伟的，首先都必须是明确的。

    笼统并不是含含糊糊，宏伟的也须是具体的。含混不清的目标会使下属在关键时刻无所

    适从，这样的管理是必定要失败的。蒋介石对杜聿明指挥就是例证。

    美国的布兰查德曾经举过一连串体育运动的有趣例子来说明目标明确的重要性。首

    先是保龄球游戏，他经常看到单位里有一人去打球，他走到端线把球滚了出去，他为球

    击倒所有的瓶子，而高兴。但是上班时他为什么没有这股热情？因为他不知道木瓶在哪

    里。对大多数经理来说，要让下属干什么，心里还是要有底的，只是懒得以通俗易懂的

    方式把底交给别人。他们认为下属是应该知道的，这就象是一种不实际的保龄球游戏，

    木瓶树起来了，可是球员去滚球时，却发现一道屏障遮住了木瓶，当他滚出球以后，虽

    然听到了木瓶倒下的声音，却不知道究竟击倒了多少木瓶。问他滚得怎么样，他会说

    “我不知道，但觉得还不错。”打高尔夫球也是一样，如果让一个人晚间去打高尔夫球，

    他会感到好笑，连标杆都看不见，还有什么兴趣？看足球比赛更是如此，布兰查德这样

    发问：“在星期日下午或星期一晚上，究竟有多少人愿意坐在电视机前，看着两个球队

    在场上跑来跑去，可场上既没有球门也不计分？”目标不明确积极性是无法发挥的。

    宏伟的目标具有极大的鼓动性，可以以生动、有力的口号表达，因为生动的口号往

    往能够有效地激励人们的斗志。

    口号无疑会对调动人的积极性起到非常重要的作用，而岳飞的口号“还我河山”则

    不知激励过多少民族英雄为祖国而献身。

    口号的作用就是要造成一种气氛，使得生活于其中的人随时准备或正在以满腔的热

    情投入工作，对于经营者来讲，不也是如此吗？

    竞争是促进人类社会发展的重要因素之一。在生物界，人是竞争的优胜者。在人类

    社会中，竞争迫使人类努力履行客观环境及人类本身。战争中敌我双方的战斗就是最激

    烈的竞争。资本主义的发展正是以竞争为主要手段的。社会主义社会竞争仍然有其发挥

    积极作用的一面。当然，这种竞争与资本主义有本质的区别，它是以促进双方改进生产、

    提高劳动生产率为目的而不同于资本主义旨在消灭、吞并对方的竞争。

    在极“左”思想干扰下，中国十几年“吃大锅饭”的局面，打击了人的积极性，经

    济建设损失重大。事实上竞争与计划经济毫不矛盾，它可以促使建设者更好地完成计划

    甚至超过计划。列宁对社会主义条件下的劳动竞赛是非常重视的，认为推动经济向前发

    展的最强大的推动力就是社会主义竞赛。他说：“社会主义不仅不窒息竞赛，反而破天

    荒第一次造成真正广泛地、真正大规模地运用竞赛的可能，吸收真正大多数劳动者参加，

    使他们能够在这种工作中大显身手，施展自己的本领，发挥自己的天才。”

    鼓舞斗志的最好的办法就是胜利。辉煌的成就可以激励人们克服重重困难争取下一

    个成功，这下一个成功往往是更大的成功。一点一滴的成效也能够使人于工作中得到无

    限乐趣，从而热爱工作、认为这项工作是有意义的。须知乐趣是非常重用的，因此“要

    让工人们感到自己是在做工作，而不是做动作。”以成功作为动力，我们称之为成绩反

    馈。

    抗战时期，沪宁失陷，悲观投降论调曾猖狂一时。但台儿庄一战，李宗仁以疲惫

    “杂牌”之师大败日军精锐板垣、矶谷两师团。捷报传来，欢声鼓舞，坚定了抗战的决

    心，投降论调顿时减少。抗日战争初期，类似的战役还有许多，如平型关之战等。所有

    这些战役对激励抗日军民的斗志起到了重要的作用。

    成绩反馈的作用不容忽视，然而任何事情都是复杂的，我们并不排除失败的反激作

    用。是的，失败会使人丧失斗志，但对一个信念坚定的人来说，失败则往往能激起更大

    的斗志。当然，种激励建立在失败所造成的代价之上，因此卡耐基认为，管理者只能利

    用失败，而绝不应有意制造失败。

    对职工成就的检察——考核，是必不可少的。通过考核可以了解下属的工作情况、

    任务完成情况以及及时发现可以提升的人才或应当剥夺权力的人。考核中应摒弃任何个

    人情绪的作用，以完全客观的态度来工作。考核的标准是最为复杂的问题，事实上，无

    论对任何人，评价其工作的标准都应该是其成绩，即工作效果。但在考核中，特别是在

    中国，评价的标准往往受到另一个主观因素——工作态度的干扰，这与中华民族的传统

    意识有关。所谓“尽心竭力”是传统的处世原则。因此，常常会因为某人“勤勤恳恳”

    的工作态度而宽容其工作的低效或无效——现代化建设中，这应该是最令人难以容忍的

    两个概念。须知，无功本身就是过。有一位德国将军曾对军官作了如下分类：“我把军

    官分为四类：聪明的、愚蠢的、勤快的和懒惰的。每个军官至少具有上述两种品质。

    那些聪明而又勤快的人适宜担任高级参谋，而那些又蠢又懒的人可以被支配使用。

    聪明而又懒惰的人适合担任最高指挥，他具有对付各种情况的制裁和胆略。至于愚蠢而

    又勤劳者，那就危险了，应立即予以开除。”这种观点无疑有极大的片面性，但是可以

    给我们某种启示，即尽心竭力但毫无成效是不应该予以提倡的，当然，那些刚刚进入工

    作岗位的生手不在此列。

    然而事物总是矛盾的，民族意识的传统不可忽视。我们所强调的只是“尽力而低效”

    的情况不值得提倡，并不是主张象那位德国将军那样开除他们，而是要想尽办法帮助其

    提高效率。这种类型的人往往具有高尚的品德，强烈的责任心和积极性，必须把这些可

    贵内涵的潜力挖掘出来。当然，这首先要改变他们的价值观，把那种尽心竭力的高尚的

    心灵体验转变为对成效的追求。

    以上只是考核的一般情况，在此领域并不能排除特殊的理论的实践。日本许多大公

    司就不主张进行考核。他们认为以考核的压力迫使职工努力是有损于职工工作的主动性

    和创造性的。考核给人们一种被支配的感觉，很容易造成对立情绪。而且考核的结果在

    多大程度上成为措施的依据是大可怀疑的。一位日本经理说过：既然由于种种条件的限

    制不能开除考核成绩不佳者，那么考核又有什么用处？

    由此可以看出，调动人的积极性是一件非常复杂的工作，人是千变万化的。须知，

    管理是门艺术，管理人则是艺术的艺术。

    考核之后，一定要对被考核者作出某种表示。否则将使他们感到迷茫、失去自信心，

    也许产生对立情绪。这种表示通常不外乎两种，即表扬或惩戒。

    表扬是以调动积极性为目的的。因此对表扬的理解万不可过于狭窄。如果一个公司

    只把那些各方面工作都很出色，做出了某项突出成绩的人作为表扬对象，那么这个公司

    本身必然是不会做出突出成绩的。重要的是，管理者应对每一个下属施行表扬。因为任

    何一个人都会在某一方面把工作做好，这就应该予以表扬，至于他在工作其他方面的表

    现好坏，应该另行奖惩。

    表扬必须及时，使下属感到他的上级在注意他，把他的每一点成绩都看在眼里，而

    不是对他的努力熟视无睹。

    表扬必须具体，让受表扬者知道他什么地方做得好，今后应该怎样工作。切忌笼统

    的、泛泛的表扬，它会使人思想麻痹，而且今后无所适从，失去责任感。

    表扬必须建立在感情基础上，即让被管理者看到由于自己这件工作做得好使他的上

    级多么愉快——说明自己并不是什么事也做不好的庸才，这会激励起人们更好地工作的

    积极性。

    文学家郭沫若幼年时代曾与同窗偷食桃子。先生归来，气恼异常，遂出一联命学生

    相对。打算如对不上来，将给予惩罚。其联曰：“今日偷桃钻狗洞，不如是谁？”郭沫

    若独具慧心，巧对道：“他年攀桂步蟾宫，必定有我！”此对声韵合谐，恭整严谨。先

    生大喜，免去对所有学生的处罚，且将郭沫若大大称赞一番，谓其才思过人。郭沫若从

    此对对联尽心学习。

    后人收集其句，竟能汇编成册，题为《郭沫若楹联集注》，可见表扬对人的激励作

    用是何等重要。

    卡耐基还认为，工作做得不好、没有达到预期成效的人应该受到惩戒。惩戒一词是

    习惯用语，它并不能确切地表达我们的思想内容。“戒”是为了避免重新出现错误，因

    此非常必要，而惩罚则毫无意义。也就是说我们所讲的“惩戒”，只包括“戒”的内容。

    惩戒与表扬在内容上正好相反，而目的、方式则大同小异。惩戒的目的也是更好地

    调动人的积极性，其方式也必须及时、具体，惩戒也必须以感情为基础，让受惩戒者懂

    得，由于自己的错失，使上级多么难过。与表扬相同，惩戒也必须就事论事，在这一点

    上受到惩戒并不影响在其他工作中受奖。

    尤其应该强调的是，惩戒只能针对具体的事而绝对不允许进行人身攻击，没有任何

    事情比伤害人格更为有害了。

    当然，与表扬不同的是，惩戒一定要与抚慰相联系，必须帮助这个失职的下属找出

    失败的原因并努力说明这只是偶然的过错，你完全可以在下一步的工作中做出成就，一

    次失败是不足挂齿的。

    卡耐基告戒经营者，必须时刻记住惩戒的目的，任何形式的惩戒都是为了调动积极

    性。换句话说，只要能调动人的积极性也可以采取任何形式的惩戒。春秋时期，楚庄王

    平越椒之乱得胜，大宴群臣，命爱姬姜氏敬酒。忽然风过烛灭，对面不辨容貌。座中一

    人乘机无礼于姜氏，姜氏遂拔其冠缨，耳语庄王，请庄王速速掌灯，察无缨者治罪。庄

    王急命群臣皆去其缨，尽兴而饮，竟不知无礼者为谁。在日后的讨郑战争中，健将唐狡

    率百人勇为先锋，一路血战，锐不可挡。庄王问其故，唐狡答到：“报君主‘绝缨会’

    不杀之恩。”在这个故事里，庄王采用的是不加惩戒的惩戒方法，因为唐狡自知失礼，

    无须加以具体指责；而不予惩戒则使他感激自己，心存报恩的决心。庄王这样做是带有

    明确的目的性的，他对姜氏说过：“酒后狂态，人情之常，若察而罪之，显妇人之节，

    而伤国士之心，使群臣俱不欢。”可见庄王是很懂得用人的。

    表扬与惩戒是对考核结果的两种截然不同的反应，然而其目的都是一致的。不论表

    扬或惩戒，都必须注重效果，为表扬而表扬（如讨好下级、赢得私利）、为惩戒而惩戒

    都是不可取的。如果一个经营管理者的表扬使下属践高气昂、得意忘形；他的惩戒使下

    属灰心丧气，产生对立不满情绪，那么可以基本肯定这个经营管理者是不称职的，应该

    受到适当的惩戒而不应得到任何形式的表扬，尽管可能他是出于好意。

    企业是个集体，是由一个个的人组成的集体。因而它不仅其中每个个体都有自己的

    行为规律，而且它本身也有其行为的规律。当然，这个规律也是由个体表现出来的，所

    以我们把握了个体行为的规律也就掌握了群体行为的规律。

    既然组织是一个由人组成的集体，那么，管理也就是对集体中的人群进行管理。中

    国南方有的地方每年都要举行热闹的龙舟赛会。那赛龙舟的场面甚是壮观。“当”的一

    声锣响，十来条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那

    龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形

    的绳索将他们连系在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，

    他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。

    行动最协调一致的船肯定会最先到达目标。胜利的荣誉不是属于某个个人的，而是属于

    龙舟上的整体，包括号令员和每一位划船手。如果哪位经理总是坐在办公室里苦苦思索

    他企业里的人为什么总象一盘散沙，那么，他应该看看赛龙舟，他一定会大受启发，茅

    塞顿开的。

    如此说来，“人事管理”的根本就是协调。协调指的是把那些所有个人的努力拧成

    一股绳并指导它们去实现一项共同目标的活动。卡耐基说过：“组织的第一个原则就是

    协调。”他认为：协调是一个首要的法则，进行组织工作的必要性是这个法则的要求；

    协调或协调性原理，是进行组织工作的缘由。

    所以，我们说善于协调备方面的关系，是领导艺术的一个重要方面，也是领导者的

    一个重要任务。下文我们所要谈及的问题便是协调的艺术了。

    现在世界到处存在着争端，更何况容纳那么多人的企业组织了。所谓“一人一个心

    眼儿”似乎是无法避免的事情。要想搞清楚这些“心眼儿”的内容就更不是件容易的事

    情，俗话说：“五个手指还不一般齐呢！”何况要使它们都朝向一个共同的目标，则更

    难乎其难了。

    美国泰勒医疗中心的院长是唐·格拉弗斯曼，他是个直率的人。他的医院有四座大

    楼，475张病床，职工1，850人，是伊利诺斯州高质量的医疗单位，也是医学研究人员

    和助理医生的理想的工作场所。

    泰勒医疗中心由六个工作单位组成。每个单位有一位负责人。这些单位是：医疗部

    门、护理部门、财会部门、膳食部门、勤杂部门、药剂部门。

    作为院长，唐是院里唯一有权做出有关行政管理事务决定的人。他必须处理每一个

    部门的负责人提出的意见和要求，协调他们之间的关系，使他们为搞好医院的服务努力

    工作。后四个部门似乎比较“听话”，所以，唐对他们没有费多大精力。

    而医疗部门和护理部门却是两个最不好处理的部门。医疗部门的人员构成是医生和

    实验员，他们大多是男性。而护理部门主要是女性，负责提供病床护理和手术室、产科

    病房和儿科病房的护理工作。唐发现他和前一个部门的人员合作得比较好，他们能适应

    直率、坦白的领导风格。而后一个部门的人员似乎总是和他找别扭，总有人不协助工作，

    他与他们的紧张关系在每月一次的碰头会上达到顶点。而且据这一部门的负责人反映，

    这一部门的人际关系也不那么和谐，他们还经常与医疗部门的人发生冲突。为此，唐感

    到很烦恼，他不知道用什么办法才能使所有部门都与自己愉快地合作，而且他们各部门

    之间，部门内部成员之间也能相安共事。

    唐所遇到的难题，想必和大家以前碰到过的情况相类似。

    不过现在唐已经知道协调的必要和重要了，关键的是他不知道如何去协调。

    管理者们常常要遇到这样一些难题。例如：要把个人的自身利益与组织的集体利益

    结合起来，而个人的利益往往是和组织的利益相矛盾的；既要执行不顾个人的规则和程

    序，又要照顾到个人的需要。规则与程序的存在是为减少凭个人好恶行事，以维护集体

    的利益。但同时每个个人都有他们各自特殊的需要，而这些需要常常由于要执行规则与

    程序而不能得到满足；必须平衡个人需要和集体准则，但平衡常常带来矛盾。要解决这

    些问题，就要协调。协调是必要的，但协调的艺术也是必要的。世界上有许多事情，往

    往不是说做就能做到的，还要讲究方式方法。协调也要有艺术。

    卡耐基对于组织的协调，是有其一套独特可行的协调艺术。他认为，要想管理好一

    个企业，协调管理的基础就业是“领导”，即是“领”和“导”的艺术。

    曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向十公里外

    的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟

    着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤

    怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再

    走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有

    多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组

    走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：

    “大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，

    大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振

    作起来，加快了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且

    路边每公里有一块里程碑。

    人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这

    个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫

    苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速

    度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。

    这个实验说明当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断的加以

    对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得

    到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。

    企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们

    确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导

    之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得

    “目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清

    楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发

    现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来

    说，要让下属们干什么，这个底心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和

    盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，卡耐基

    认为管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一

    种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。

    韦维尔元帅在《军人和军人生活》一书中谈及克伦威尔的铁骑兵时说：“他们知道

    为什么而战斗，并且理解他们所热爱的事业。”‘知道为什么而干”这一点不仅对军人

    是至关紧要的，而且对组织中的员工也同样是如此。大部分管理者都明白；一个不把目

    标传达给下属的管理者，他对下属们的影响就会失去效力，其结果将导致他不能协调必

    要的下属活动。

    所以说：确立目标是协调的基础。

    卡耐基在经营企业管理时，通过多年的体检，深深体会到：“领导”是协调管理的

    基础，而调动积极性，则是协调管理的重要手段，调动积极性的根本原则，就是做好群

    众的思想工作。

    某理工科大学的无线电系团委计划在寒假期间为群众义务修理电器。但是，有些人

    对这个计划很不热心。因为一些报考研究生的同学要在寒假里复习功课，这个系团总支

    设置的集体目标与一些同学的个人目标发生了冲突。其结果可能是：或者系团总支撤销

    了原计划，取消这次活动；或者是按原计划执行，但有的人不参加活动，少数人宁愿被

    批评也不愿来参加活动，因为这确实要占用他们不少时间。

    看来，虽然确定目标是协调的基础，但还得看这个目标是否为每个个体所接受。组

    织目标是否适宜及组织目标与个人目标的冲突也是管理者经常遇到的问题。任何一个集

    体单位，由于每一个人的需要、期待、能力、理想的不同，他所形成的个人目标就不一

    定与集体目标相一致。例如：一所学校中，有的语文教师醉心于文学创作，有的物理、

    化学教师准备去报考研究生，他们对本职工作只抱敷衍态度；有的教师向往大城市、大

    机关、大单位而四处活动；有的虽然“安心”，但却沉迷于小家庭的“基本建设”。这

    些五花八门的个人目标，从全社会的广阔的角度看，似乎无可厚非，但有的人往往处理

    不好个人目标和集体目标的关系，从而导致为了追求个人目标的实现，而忽略了集体的

    目标。

    应该怎样解决个人目标与集体目标的矛盾呢？压抑和限制个人的目标是难以行通的，

    而一味地迁就那些把个人目标置于集体目标之上的人，使集体的目标适应个人的目标的

    作法更是愚蠢，它只能毁掉组织的事业。现代西方的行为科学家们，针对这种情况，提

    出了要重视刺激生产者的积限性和主动性的原则。他们的主要原则是要满足人们的各种

    需要，以达到激励的目的。行为科学的某些具体计划是颇值得借鉴的。

    但是它缺少一件得力的武器——思想工作。

    《庄子·列御寇》中记载了一段故事。宋人曹商被宋王派遣出使秦国。去之时，宋

    王只许给几辆车子，而回来时却得到秦王赐与的百辆车子。

    当他遇见庄子时不无得意地炫耀说：“以往我身处穷闾陋巷，布衣草鞋，疲颈黄面，

    我不如你；而当我一旦见到大国之君，便得车百辆，又比你强了。”庄子一笑，说：

    “据我所知，秦王长了痔疮，召医治疮。如果谁能破痈溃痤，可得一辆车；如果谁肯舐

    吮痔疮，可得车五辆；谁治疮的手法愈下贱，谁得的车就愈多。你是怎样治疮的呢？竟

    然得到了如此之多的车！真恶心，请你走开吧！”这个故事讽刺了那些为了谋取利益，

    宁愿丧失人格的小人。

    在《礼记·檀弓》中也记载了一个故事。据载，齐国大灾荒时，有一个名黔熬的富

    人，大发善心，在道旁设了个饭摊，向过往的饥民施舍。有一个饥民踉跄走来，黔敖便

    大声向他吆喝道：“喂，来吃呀！”饥民抬起头，睁开饿得无力的双眼说：“我正因为

    不吃嗟来之食，才落到这个地步的！”他拒绝了黔敖的施舍，终于不食而死。

    《孟子·告子篇》说：“一箪食，一豆羹，得之则生，弗之则死，呼尔而与之，行

    道之人弗受。”这个饥民宁愿饿死，也不吃带侮辱性的食物，他的精神和前边所讲的那

    个舐痔得车的人是截然不同的，他们二者的区别也就在于这某种精神的有与无之间了。

    “人总是要有点儿精神的。”人的心理需要是人行动的基本动力，它虽然是人行为

    的原动力，但它是要受人的意识来调节和控制的。所谓意识，便是人的思想精神。

    卡耐基认为在现代化管理理论中，有一个十分重要的问题，即动力问题。一般认为，

    现代管理中有三类基本动力：物质动力、精神动力和信息动力。在这三种基本动力中，

    前二者是针对调动积极性而提出的。物质动力可以满足人的一部分需要——较低层次的

    需要。这个动力是不可缺少的。但是，如果过分地重视物质动力，而忽略精神动力，则

    会导致和“拜金主义”的产生。有些企业经理这样说：“别听那些管理理论家们的胡说

    八道，我的办法就是给钱。钱是万能的，它是最有效的激励，起码在我这里是这样的。”

    其实不然，物质动力所起的作用往往是暂时性的，而精神动力的作用却可能是比较长远

    的。如果与物质利益正确地结合，精神动力就具有巨大的威力。况且我们这个民族有着

    悠久而独特的传统精神，那么，精神动力对中国现代化管理来说，就更是一个不可忽视

    的有效杠杆了。

    在我们中华民族的传统精神中就包涵了许多作为精神动力的因素。

    下面我们谈谈人的自我约束力。中国人的离婚率和西方国家相比是较低的。这个事

    实一方面说明中国人具有纯朴的道德观念，一方面也说明义务观念对中国人的约束力量。

    有的夫妻感情已经破裂了，虽住在同一处所，伉俪之情早已烟消云散。但他们却依

    然生活在一起，不离婚。是什么东西约束了他们呢？用他们自己的话说：“若不是为了

    这个家，为了孩子们，我们早就……”又是义务观念在起作用。对孩子、家庭及社会的

    义务感、责任心使他们能够承受住自己感情上的巨大痛苦。

    由于长期习惯于强调人的伦理义务而贬低人的合理情欲。个人的合理需求和需要就

    被看成是与社会伦理秩序水火不相容的东西，必须加以抑制。既要“存天理”，就必

    “灭人欲”。长此以往，就形成了对个人情欲、需求进行有意识的自我约束的民族心理

    和习惯。有人说：“中国人善于忍耐”。这个“忍耐”，大概也是自我约束力的一种表

    现吧！

    这种自我约束的消极发展便是封建的禁欲主义。《红楼梦》中的薛宝钗就是一个被

    禁欲主义浸透了的少女。从她的谨言慎行到她毫无生气的“闺房”，乃至她服用的“冷

    香丸”，都无不浸染着一种禁欲主义的素净色胗。禁欲主义带来的最大恶果便是虚伪，

    所谓“表里不一”者和“口蜜腹剑”者也就由此而生。

    自我约束的积极发展产生了一大批“公而忘私”、“克己奉公”的清官。他们奉守

    “不以物喜，不以己悲”的古训，追求清廉的品格，力求报效国家。他们有些人虽然官

    品不高，不能与帝王将相同垂青史，但他们把清白留予了人间。他们正气长存，他们才

    是中华民族的精魂。

    有人对中美两国的科学家、教师和工人的对“什么是最重要的激励”看法作了一次

    调查，调查结果最后表明中国人比美国人更注重家庭的前途，也就是说更注重对家庭的

    义务。

    这是中国人不同于其他民族的独特的民族传统。

    康德曾赞美人的责任感：“责任，你这庄严而伟大的名字！”中国人似乎是人类历

    史上最有权力享受这个荣誉的民族了。义务观念经过几千年的历史发展过程，虽有其不

    足之处，但其中的精华在今天仍有极大的现实意义。

    前面讲过，现代化管理要进行大量的协调工作。在协调工作中，会遇到个人目标与

    集体目标不一致的问题。而解决这个问题的办法之一就是进行积极的思想工作，以调整

    个人目标，使之与集体目标相一致。而中国人对社会、家庭的义务感则为调动积极性的

    工作提供了有利条件，可以使思想工作达到一定的效果。可以说这是难能可贵的。而适

    宜的思想工作和精神鼓励反过来又可以激发义务观念的升华，使之成为人们行动的巨大

    精神力量。这是资本主义国家的管理人员所望尘莫及的。

    作为一个现代的管理者，要想充分调动下属的积极性，就必须掌握动力原理。一方

    面要运用物质动力的杠杆，满足下属的基本心理需要；一方面要运用精神动力杠杆，增

    强人们对国家、人民及本企业的责任感。这两方面结合得越好，下属的积极性也就越高。

    调动人的积极性要将物质动力与精神动力相结合，这是因为人的需要是双方面的。

    从人的需要中，我们可以看到人的需要是多方面的，既有物质方面的，又有精神方面的。

    人区别于动物，就因为他有思维，有精神活动；而人也和动物一样，要生存，需要充足

    的物质生活资料，所谓“鱼，我所欲也；熊掌，亦我所欲也”，这些都是人所需要的。

    列宁对物质刺激曾有这样的论述：“如果给我这样一种照顾，每天给我八分之一磅

    的面包，那我将不胜感激之至。重点制的优先照顾也包括消费方面的优先照顾。否则，

    重点制就是幻想、就是空中楼阁。”我们是唯物主义者，必须承认物质刺激的有效作用。

    对于劳动者，正确实行按劳分配原则，根据生产效果采取发放必要的奖金、及时提级加

    薪等物质鼓励措施以及某些惩罚措施，都是现代化管理所不可忽视的有效杠杆。

    不过，物质动力也不是万能的。在资本主义国家，虽然老板们不断地使用物质动力，

    但劳资矛盾还是层出不穷的。在我国，不恰当地使用物质鼓励，也会产生副作用。单纯

    地使用奖励鼓励，致使某些人只为了钱而干，不给钱就不干活。这样常此以往，恶性循

    环，最后，会使管理者陷入非常被动的境地，他要用钱去“请”下属们来工作了。

    有些科研单位利用自己的仪器设备高价收实验费，有些科研人员热衷于搞短期的易

    得成果的“小课题”，以多获奖金，这也是由于不适当地使用物质奖励而造成的偏向。

    “吃大锅饭式”的平均分配奖金更是一种粗劣的办法。平均分配使本来可以起相当

    作用的刺激量降低，达不到刺激的目的。

    不恰当地运用物质动力也会带来一些麻烦。解决的办法，必须将物质动力与精神动

    力结合起来，即将物质鼓励与思想工作相结合。

    上文讲过，中华民族的义务观念为政治思想工作提供了先决条件，反过来，适当的

    政治思想工作又能激发义务观念的升华，使之产生巨大的精神力量，对个人的行为进行

    有意识的调节。如果一个人的思想、动机、需要达到了高度的统一，那么他就能爆发出

    巨大的能量，表现出最大的生产积极性。

    如一个人有成就的需要，并有想成为一名作家的成就动机，但如果他没有树立一个

    正确的人生观，他在文学上也不会有盖世的成就。

    作为一个企业管理者，要想使下属的个体目标趋向于集体目标，虽然物质鼓励是必

    要的手段，但也不能忽视了思想工作的方法。因为下属们一旦提高了思想觉悟，加强了

    对集体的责任心，那么他们就会自动调整自己的个人目标和需要，使之与集体目标相一

    致。

    以上我们谈了目标管理中的一个重要问题——个人目标与集体目标协调的问题。但

    目标管理的内容远不止这一点，下面我们将谈到有关目标与群体协调的问题。

    首先，我们应关心人群关系问题，这是目标管理的基础，是协调群体行为的基本内

    容。

    唐·兰利被认为是美国惠勒制造公司中最出色的基层领导。最近，他从基层主任的

    职位荣升到了该公司的计划部门担任参谋工作。

    他领导过的部门是该公司中效率最高的单位。而且，在他任职期间，这个部门没有

    发生过职工不满的问题。而其它的部门似乎总是不断地出现职工不满的纠纷。

    据唐的下属和上级反映，唐是一个关心业务，公平、诚恳、真挚并且体贴部属的主

    任，不少人还认为他是一个关心别人的思想、目标及未来计划的人。他名扬整个公司。

    许多别的部门的人都愿意到他手下来工作，而他的下属们却为有这样一位主任而感到自

    豪。唐的调离，使下属们有一阵子不愉快。因为唐既是他们的领导，又是他们的知心朋

    友。他们提出申请，要求惠勒管理部门不要把“他们的唐”调走。唐本人没有说什么，

    但他对提升似乎不太感兴趣，因为他喜欢在基层工作。

    唐调任三个月以后，开始出现一些问题。他原来部门的生产率下降，并发生了15起

    职工抱怨纠纷，还有3名职工辞职。唐自己似乎也想辞职了，因为他对参谋工作一点儿

    也不满意，他感到他的领导才能不能充分地得以施展。

    有许多经理，他们的公司似乎赚了，可是手下干活的人却亏了。上级认为他们是合

    格的管理者，而下属们的看法却正相反。他们对自己的评价往往是：“我是个讲求实际

    的经理”，“我只关心企业的盈亏”等等，他们关心的只是任务。

    还有一些和蔼的经理，他们和下属打得火热，但公司却险些亏本。下属认为他们是

    “好人”，上级却认为他们无能。

    而他们往往自认为“我是个民主的经理”，“我注重人道，体贴下属”，但在别人

    看来，他对下属过于放任自流，虽然关系很好，但事事大家协商造成了时间的浪费。他

    们虽然关心人，但却忽略了任务。

    看来，这两种经理都不算一个完整的经理，他们只收到部分成效。那么唐呢？他可

    以算一个合格的管理人员了吧！因为他不仅关心任务，而且关心人。

    另外，还有三个具有良好人际关系的人：一位是二次大战时的美国陆军参谋马歇尔

    将军；一位是曾任通用汽车公司总裁达三十年的史洛安；一位是史洛安的高级主管之一

    的杜瑞斯特，他在美国经济萧条之时，替公司成功地开发了卡地莱克牌汽车。

    这三个人性格迥异。马歇尔是职业军人，严肃忠诚，但不乏热情。史洛安拘谨得体，

    有威凛之风。而杜瑞斯特则温和、热情。但他们却有一个共同之处：都能忠诚待人，令

    人易于亲近。他们三人待人方式虽然相同，但他们都能与人密切合作，凡事能设身处地

    为别人着想。尽管他们也有许多严格的人事决策，但从未受到过所谓人群关系的困扰。

    因为他们使人工作时，还让人感到被关心。

    所谓“关心人”，并非单纯地把人际关系搞得一团和气，让下属们对你怀有感恩的

    心情，而在原则问题上“抹稀泥”。

    “关心”的目的在于“沟通”。

    现代管理十分重视意见的沟通。有人认为：“现代管理就是意见沟通的世界。”

    “意见沟通一旦中止，这个组织也就无形宣告寿终。”一个组织中意见的沟通，对于促

    进团结，正确决策，协调行动，保证集体活力，是非常重要的。

    沟通包括领导成员之间的意见沟通，和上级与下级之间的意见沟通。

    现代的管理讲究集体的智慧。十九世纪初，普鲁士将军香霍斯特，在军队实行体制

    改革，建立了参谋部制，用参谋们的集体智慧来帮助统帅进行决策，中国农村有一种古

    朴的劳动工具——夯。打夯者必须同心协力，一致行动。否则，你动我不动，难免不乱

    套。从而使劳动不能顺利进行下去。领导成员之间也象这个打夯的集体，在某一个问题

    上，他们必须取得一致的意见。而这之前，必须先彼此交流意见，也就是要沟通思想。

    如果不进行沟通，那么势必造成各自为政的局面。好比几个人拉车，如果他们各自拉向

    不同的方向，那么他们即使拼出九牛二虎之力，也无法使车行动一步。有效的会议是现

    行的领导成员之间沟通的最佳方式。作为合格的管理者，他会懂得如何去进行沟通的。

    卡耐基在多年的工作经验中认识到，沟通的另一个方面是上级与下级的意见沟通。

    英国某家公司，大约有一千七百名雇员。从它现在赚取的可观的利润来看，它表面

    上并无衰败迹象。但是有人认为该公司“自处于一个愚人的乐园中”。因为它在管理上

    有许多不妥之处，会毁掉这个迄今搞得不错的企业。

    原因是多方面的。但占主要方面的就是组织结构和人际关系问题。首先，这个公司

    的组织机构极端混乱。几个部门的管理人员各行其事，谁都可以直接向零售商店的经理

    下达命令。由于公司的经理从未对他们的督促检查职权范围作出明确的规定，实际上等

    于默认了他们的作法，从而使他们对自己的行动拥有完全的权威，而且可以在不与其他

    管理人员磋商的情况下自行其是。在这些管理人员之间，似乎从来就没有建立起正式的

    互相通气的方式。这样就使零售商店的经理同时有几个顶头上司，而对于他们各不相同

    的指令往往无所适从。如果他知道我们中国有一句“狐裘龙茸，一国三公，吾谁适从？”

    的古语的话，他一定会感慨不已而深有同感的。

    另一方面的问题是董事会和职员之间存在着一条很深的鸿沟。但可悲的是，这个公

    司却一向以和职员们有良好的关系而自豪。的确，这个公司的福利事业搞得不错，这大

    概是使它自以为是的原因。但实际上，职工们的积极性却在不断下降，不时有人被淘汰，

    而招收新职员也不容易，董事会却对此感到莫名其妙。

    现在虽然董事会自我感觉还好，但明眼人一眼就看出这个公司董事会与职员们之间

    的裂痕，这裂痕首先是由双方的互相不信任引起的。董事会对职员表示怀疑而且不理睬

    他们的需求。现在职员们追求的是责任和前途，而不是安全感。而零售业务方面出现的

    一系列技术恰恰可以为职员们提供满足的机会。但董事会却不予理睬。更糟糕的是，在

    制订新计划和对来自基层的情况和建议进行研究时，不吸收职员参加。董事会从未与职

    员们进行过磋商，也从不征求他们的意见，并且认为上级向下级征求意见是不光彩的。

    在此领导之下，只有上情下达，而无下情上达；既不寻求下级的帮助，又不接受下级的

    批评。董事会对工会更是抱怀疑态度，双方关系紧张。反过来，董事会在下层人员中也

    没有什么威信了。这种公司是很危险的，现在看去似乎还相安无事，但过若干年后就难

    以预料了。

    这个公司在沟通方面几乎没有什么经验，它既缺乏领导成员之间的意见沟通，又缺

    乏领导人与下属之间的意见沟通，尤其是后者。现代管理者的主要素质之一就是具有善

    于交流的能力。应该看到管理的任务还远不限于发号施令，要在大家都了解企业情况的

    基础上建立相互友好的气氛。在这种气氛中，既可做到上情下达，也可以做到下情上达。

    工人们对经营的目标究竟是否关心，是个重要的问题。每一位管理者必须能把目标传达

    给下属。缺乏与下属交往的领导，作为一个影响别人的人他会变得毫无效力，不能协调

    必要的下属活动。

    如果说将目标传达给下属上情下达，那么下情上达就是它的一个反馈。这个反馈就

    是下属们对目标、计划的意见和建议。管理者应善于接受这个反馈。因为它对于制定更

    合理的经营目标无疑是具有极大参考价值的。

    沟通的另一个方面，是管理者应对下属的行为作出及时的反应。无论是奖励还是惩

    罚，都不能等到事过境迁之后才实行。应使下属感到你是时刻关注他的，从而提高生产

    积极性，更加忠诚地为实现企业的目标而努力工作。这也是促进企业目的实现的艺术手

    段之一。

    有效的管理必须把组织的目标与个人的目标协调一致，而沟通则是协调的一大杠杆。

    如果一个人感觉到：“我的工作一般说来，是被准许的，为别人所接受的，而且别

    人都极力协助我做好工作，以满足我的需要。”那么，他所说的就是他与同事们的支持

    关系。

    人都处于一定的集体之中，不仅他的思想、行为是受集体的影响的，而且他工作的

    成败也是受集体中其他成员的支持与否而制约和影响的。例如：在一所医院里，主治医

    师、护士、营养师、透视医生、药剂师以及其他方面的专家，当他们面对一个病人时，

    他们虽然可以各尽其长，各施己技，谁也指挥不了谁，谁也管不了谁，但是他们必须通

    力合作，互相支持。否则，就会有害于他们所服务的对象。在手术台上，虽然由一个外

    科大夫主刀，但他必须得到麻醉师、副主刀、护士、输血员的全力支持和协作，他的手

    术才能获得完满的成功。否则，他的医术再高，也无法手到病除。再如，一个气喘咳嗽

    的患者在将近中午时来到医院就诊。内科医生在问诊和听诊之后，开了一个透视单子，

    让他去透视一下。但透视医生却锁门吃饭去了。遇到这种情况，患者只能自认倒霉了。

    由此看来，集体中成员间的支持关系是很重要的。一个人如果不能获得其他成员的

    支持，他的工作就会困难重重。

    在一个有支持关系的集体中，人们之间平等相待，和睦相处，互相信任，互相协作。

    在这里，人们奉行着“我助人人，人人助我”的准则，没有“各人自扫门前雪，莫管他

    人瓦上霜”的冷漠关系。在这样的集体中，人人都会有一种满足感。当他明白这种满足

    感是别人给予他的时候，他也会尽量主动去满足别人的需要。在生活中，我们常会看到

    一种可笑的情况：甲对乙大发雷霆，而乙又对丙迁怒过去，如此迁怒不止，形成一种敌

    对的积累。支持也具有这种累积性质，当一个人了解到别人对他支持，于是，他也会对

    集体内的其他人有支持的趋向。这种支持的累积可以使一个集体内部更加团结一致、携

    手共进。

    看来，支持关系对集体的生存有重大的意义。首先，可以促使人们互相学习，取他

    人之长补己之生。其次，使集体中的人有一种“同舟共济”之感。他们在这样的集体中

    能充分发挥自己的聪明才智，任何人都不会有“为他人作嫁衣裳”之感。大家对集体的

    目标视为“共同的利益”，他们只有共同努力，互相协助，才能维护这个“共同利益”。

    再次，和谐的关系可以产生优良的工作成绩。

    目标是协调的基础，目标的设置和达成会使集体内的成员产生一种向心力。例如：

    一个集体在完成任务时，达到了所期望的高效率，这似乎对成员的身价有所抬高。一般

    来说，那些由于自己工作卓有成效而被人另眼相看的集体中的成员，他们会因为自己是

    该集体中的一分子而倍感自豪。那些经过共同努力而达到目标的集体，它的内部会更团

    结一致，产生更强的向心力。而它的“团结一致”对下一个目标的实现又会产生更大的

    动力。成员间的相互支持、协作为目标的实现提供了决定性的条件。

    所以，卡耐基认为，管理者要搞好协调工作，就应先通过各种渠道使本企业内部关

    系和睦，建立一种友好亲切的人际关系气氛。至于通过什么渠道，使用什么方法，那就

    需要根据本组织的特点，因地制宜了。

    ——在企业管理中，组织是个大集体，各部门是个小集体，而各部门之间，也即是

    小集体之间的合作，则是事业成败的关键。下面我们举例说明。

    1930年，在中国辽阔的大地上爆发了一场举世空前的军阀大混战。以李宗仁、冯玉

    祥、阎锡山为首的地方军阀调动了几乎全国的反蒋力量，对蒋介石发起了进攻。当时，

    反蒋力量存师近百万，与之相比，蒋的力量则显得极为薄弱。然而，到最后竟是势单力

    薄的蒋介石获得了胜利。

    那么，实力雄厚的反蒋力量何以遭到如此惨败呢？主要原因是：各路军阀虽纠集在

    一起，形成一个反蒋队伍，但实际上不过是一个极为松散的军事集合体。他们各存异心，

    系中有系，派中有派，往往互相掣肘，难以协调作战。

    李宗仁起兵两广，挥师北上。冯玉祥猛攻陇海，阎锡山向津浦进军。本来计划冯部

    骑兵与李部在两湖相会，但由于互相猜疑未能实现。而与此同时，阎锡山断绝了对冯玉

    祥所率领的西北军的军火粮饷供应，至使本来进攻顺利的冯部不得不暂时停止进攻，放

    弃了有利战机。当阎部在津浦线受蒋军攻击时，他便又想起了冯玉祥。他急派人向冯部

    运送粮弹，并请求冯部加紧攻击，以解津浦之围。但是，冯玉祥未忘前怨，以为阎锡山

    是“临时抱佛脚”的势利小人，故拒绝配合。

    另一方面，冯部胜利之时，冯玉祥又放弃了与李部会师的计划。就这样，由于三方

    面的不合作，致使蒋介石获取了战机，终于以少胜多，击败了三系的七十万雄兵，结束

    了这场历时七个多月的军阀大混战。

    这个历史事实说明：各集体间的合作也是事业成败的关键。因此，卡耐基认为在管

    理系统中，组织是个大集体，而其下属各部门则是小集体。每个部门都有各自的领导。

    各部门虽然各有其相对独立性，但它们都必须为企业总目标服务，而且在实现这个目标

    的过程中，要进行合作。

    合作是人际关系中为了达到同一个目的，自觉或不自觉地使行为彼此配合的一种互

    动方式。合作，是生产发展和社会发展的需要。社会越是发展，分工越细，越要合作。

    例如：

    某一个专门生产某种零件的工厂，如果最后不能配套，那么这些零件只是一堆废铁。

    合作之所以必要，还因为团结一致力量大。集体内部有多种力，把这些力按同方向组织

    起来，就会形成更强大的力；如果不合作，方向不一致，力量就会互相冲突，互相抵消。

    我们中华民族自古以来就把互相合作看作是一种美德，是社会和事业兴旺发达的标志。

    所谓“天时，地利，人和”，“礼之用，和为贵”，这里所言“和”，大抵是指相互合

    作。

    合作需要一定的条件：一是合作的双方必须以企业的目标为共同的行动方向；二是

    要以共同的利益为基础。而促进合作的方法很多，它主要有各部门之间增加接触，互通

    信息；

    让各部门经常进行磋商，就彼此给予什么或取得什么达成协议；劝导。使各部门找

    到大家利益的共同点，在目标上取得一致。目标一致了，各部门就能提出使有关各方面

    都满意的可供选择的解决方案。

    英国伦敦一家管理公司人事关系部主任大卫·杨曾使用一种办法，来调和敌对部门

    的关系。他要求两部门的人彼此送一份备忘录，其中写上诸如“这几方面你做得不

    错……”

    ‘能否请你避免做这样的事……”一类的话。大卫·杨颇为得意地说：“然后，我

    把管理人员找来商量这份备忘录，一项对一项，双方协定彼此都做一些让步和改进。起

    初，他们不相信我，以为我在开玩笑，可是他们照我说的做了以后，就不再坚持原来的

    看法了，他们发现这个办法确实有道理”。

    通过这个例子或许你会有所启发。这样的事做得越多对你的事业就帮助的越多。

    无论是调动积极性，还是协调人际关系，都必须涉及到一个重要问题那就是目标。

    为什么要强调目标？目标对管理有何作用？下面我们就简单概括一下。

    目标对行为有导向作用。它指引个人及集体中的群体清楚地前行。

    目标对行为有激励作用。在行动遇到困难或阻碍时，目标可使人产生克服困难的勇

    气、力量，而当行动一步步接近目标时，又给人以鼓舞，激发人的工作热情。目标吸引

    人向前。当目标实现后，又给人以满足感和自信心，促使人向新的目标迈进。这是目标

    的激励作用。

    目标对群体行为有凝聚作用。当人们有一个共同的目标时，群体就有了集体的特性，

    促使人们相互配合、协调，产生人际关系中的向心力，使人们团结一致，为目标的实现

    同心协力地工作。

    日本的经济在战后获得了惊人的飞速发展。它的家用电器、汽车、计算器等代表着

    时代最新潮流的商品勇不可挡地打入了国际市场，并遥遥领先。使美国和欧洲一些经济

    强国对它刮目相看。

    日本注重信息科学和管理科学是使它成功的重要条件。

    这里我们主要谈谈日本在“人事管理”上的一些诀窍”在日本，人们往往把一个人

    跟他所在的公司相提并论。在此，人们养成了一种习惯：在提到某人时，称他为“三菱

    人”或“日立人”等等。而某人向别人作自我介绍时，也往往不说“我是×君”，而是

    说“我是×钢铁公司的×君”。

    这个习惯来自于日本的民族意识。在日本社会中，潜在的集团意识是根深蒂固的，

    其来源于日本人传统的“家”的观念。但这个“家”已不是具有单纯血缘关系的意义了，

    而是在经营组织基础上建立起来的社会集团。工作集团里的人伦关系取代了人类情感的

    血缘关系。因此，日本人对公司的感情是很深的，他们的感情很大程度上寄托在与公司

    的关系上，似乎有一条命运的纽带将他们与公司紧紧地联系在一起了。所以日本人的工

    作道理感从属于对公司的忠诚感。工作不是苦差使，它具有某种神圣的意义，这就使工

    人的工作有了目的性，公司好比家庭，首要的是实现整体的繁荣，而不是个人愿望的满

    足。为公司生活才有意义。所谓“爱公司精神”、“新家族主义”、“企业是大家的”

    等等，都是“家本位制”的体现。然而，这种制度，使个人把自己同集体一心一意地联

    系起来了，使集体具有了团结一致的凝聚力。对于公司的命运和利益，大家都一样关心，

    无论是经理还是职员。

    把公司当成家的人都具有一种同舟共济的协作性。这是现代化管理中的所需要的一

    种东西，是目标管理的一个基本方面。

    我们中华民族也有强烈的义务观念，所谓“爱厂如家”也不亚于“企业是大家的”

    精神，但应当承认，中国人的义务感更多倾向于血缘关系，而不象日本民族是倾向于所

    属集团的。但是，事在人为，管理者可以通过工作使中国人的义务观升华，产生出极大

    的积极性。

    从理论上讲，有两种方法：一是引导组织中的成员，使他们都有一个一体化的感觉；

    二是建立一种内部组织，把企业里的各个人互相联系起来，以达到巩固本企业的目的。

    只有当企业中的人团结一致了，企业的目标才会对他们起引导作用。两种方法如能同时

    并用，互为补充，恐怕效果更佳。

    “参与管理”的好处是：第一，由于工人的建议，批评及其它活动，对医治工厂各

    级组织的官僚主义弊病大有益处，可使组织充满活力。而且，沟通了上下级的关系，人

    际关系更为融洽，工人齐心了。基层管理者成为协调者，不再只是发号施令了。第二，

    对个人也有好处。工人们提高了生产率和产品质量，还受到鼓舞与教育，认为工作更有

    意思了。第三，“参与”使工人都能明白经理的意图，了解了目标。而且不单是了解，

    因为他们“参与”了目标设置的协议，所以他们认为这目标不是别人强加给他们的，而

    且他们自己定出来的，这个目标和他们的个人目标是一致的，从而产生极大的工作热情。

    我们是社会主义国家，对人民、劳动者实行充分的民主，劳动者才是企业的主人，

    人民有当家作主的权力。那么，一般人参与管理献计献策是没有问题的。

    日本公司经理十分注重鼓励工人参加由工厂组织的社团活动。比如：丰田汽车公司

    大力号召职工参加本公司的运动会和文化教育会。橄榄球、排球、垒球、游泳、滑雪等

    项目约有一千名会员；围棋、日本象棋、纸牌、吹奏乐团，吟诗等约有一千八百名会员。

    此外，还经常举办综合运动会、游泳大会、夏令营、成人仪式等活动，平均每月有一次

    活动。公司认为这些活动不仅可以使职工的身心愉快，寻求自己的快乐，而且可以加深

    人与人之间的关系，丰田是重视人与人的关系的，因为这是协调人际关系的一个重要方

    法。

    从以上可以看出，日本的管理有其迷人和独到之处。日本人是善长管理的，而他们

    所做的上面这些努力，无非都是为了更好地协调群体关系，以便更有效地达到公司的目

    标。这些方法，对我们来讲，确有可借鉴之处。我们可以取其精华补己之不足，创立中

    国国情的管理艺术。

    卡耐基曾说过，“管理是科学，也是艺术”。尤其是对于人事管理更有艺术性可言。

    “人事管理”面临的最大问题便是调动积极性的问题。由于人事的复杂性，也就使这个

    问题不那么容易解决。这绝非是用金钱或“空中楼阁”所能解决的。

    那么应如何解决呢？作为一个管理者他首先要熟悉人、了解人、才能掌握人、管理

    人。所以他必须弄明白有关人行为的一切问题，这是他协调群体行为的基础。至于如何

    协调群体行为，实现目标管理，那么关键就是：一要紧紧抓住目标，二是善于协调人群

    关系。目标可以使人群关系具有向心力，群体行为是否协调又对目标的完成起决定性的

    作用。

    另外，卡耐基认为，一个经营者能不能取得事业的成功，还要看他能不能有效地排

    除人为的干扰。人为的干扰是失败者所遭遇的来自他人的干扰。这种干扰妨碍人们的正

    常学习、工作和生活，造成正常秩序的被破坏，使之不能顺利地完成预定的任务，偏离

    正确的航向和健康的轨道，从而导致失败。

    从失败者所处的人际关系来看，人为的干扰有来自上方的干扰、来自下方的干扰和

    来自水平方向的干扰。来自上司、长辈的干扰属于来自上方的干扰。来自下属和晚辈的

    干扰，属于来自下方的干扰，来自同一地位，同一层次或同一水平的其他人的干扰，一

    切不具有上下级关系、长晚辈关系的其他人的干扰，都是来自水平方向的干扰。在这些

    干扰中，来自上方的干扰的影响力最强，最难处置。尤其是当上方有两种或两种以上相

    互冲突的干扰同时作用于当事人时，会使当事人左右为难、无所适从。

    从干扰者的生存状况来分，人为的干扰有死人的干扰和活人的干扰。死人，会以其

    错误思想束缚人，所谓死人抓住活人不放，就是以其错误的观点、理论给活人套上牢牢

    的精神枷锁，使活人难以摆脱。死人的干扰是无形的，但却是很有力量的。活人的干扰，

    是活着的人以物质的或精神的、行政的手段所进行的干扰。按照干扰的动机来分，人为

    的干扰可分为善意的干扰和恶意的干扰。善意的干扰，是本来想帮助失败者，从善良的

    愿望出发，但实际上却好心办坏事，帮倒忙，反而造成了帮助对象的失败。恶意的干扰，

    是出自邪恶的动机的干扰，不安好心、心怀恶意的干扰。报复心、嫉妒心是产生恶意的

    温床。恶意的干扰往往是以隐蔽的方式出现的。从干扰本身的表现形式来看，人为的干

    扰有无形的干扰和有形的干扰、直接的干扰和间接的干扰、公开的干扰和隐藏的干扰、

    暴力的干扰和非暴力的干扰等。从受干扰者的抗干扰能力与干扰本身的力量对比关系上

    来划分，人为的干扰有可以抗拒的干扰和难以抗拒的干扰。当难以抗拒的干扰作用于受

    干扰者时，失败就随之发生。

    因此，一个成功的经营者，必须巧妙地协调好企业内外的人际关系，有效地排除人

    为的干扰，才不失为一个成功的经营者。

    如果你想树立仇人，就必须表现得比你的朋友优越；如果你要得到朋友，就得让你

    的朋友表现得比你突出。

    多数的人，要使别人同意他自己的观点时，话说得很多很多。尤其是推销员，常犯

    这种的错误。尽量不让对方说话。

    他对自己的事业和他的问题，了解的比你多。

    如果你不同意他的意见，你也许会打断他的谈话。但不要那样，那样做很危险。当

    他有许多话急着说出来的时候，他是不会理你的。因此你要耐心地听着，抱着一种宽阔

    的心胸。

    要做得诚恳，让他充分地说出他的看法。

    每个人都重视自己，喜欢谈论自己，即使你的好朋友也一样，他们可不愿听你唠唠

    叨叨的在那儿自吹自擂。

    法国一位哲学家曾说过：“如果我想树立敌人，只要处处压过他、霸占他就行了。

    但是，如果你想赢取朋友，你就必须让朋友超越你。”

    这是什么缘故呢？当朋友优于我们，超越我们时，可以给他一种优越感。但是当我

    们处在压过他们，凌驾他们之上时，就会使其产生自卑而导致嫉妒与不悦。

    所以让我们廉虚地对待周围的一切，鼓励别人畅谈他的成就，自己不要喋喋不休地

    自夸自擂。每个人都有相同的需求都希望别人重视自己、关心自己，我们应当少说一些

    让别人得到一种优越感，这样对我们会有好处的。

    应该给他人以说话的机会，使之能畅所欲言，充分地表达出自己的心声。

    卡耐基认为世界上没有多少人喜欢被迫购买或遵照命令行事。如果你想赢得他人的

    合作，就要征询他的愿望、需要及想法，让他觉得是出于自愿。

    没有多少人喜欢被强迫按照命令行事的。我们宁愿觉得是出于按照我们自己的想法

    来做事。任何人强迫我们，我们都不会高兴地接受。

    以尤金·威森的例子来说明吧。他在获知这项真理之前，损失了数不清的佣金。威

    森为一家专门替服装设计师和纺织品制造商设计花样的画室，推销草图。威森先生每个

    礼拜都去拜访纽约一位著名的服装设计家。“他从不拒绝接见我，”威森先生说，“但

    他也从来不买我的东西。他总是很仔细地看看我的草图，然后说，‘不行，威森，我想

    我们今天谈不拢了。’”经过多次的失败，威森终于明白自己过于墨守成规；于是他下

    定决心，每个星期抽出一个晚上去研究做人处世的哲学，以及发展新观念，创造新的热

    情。

    不久，他就急于尝试一项新方法。他随手抓起六张画家们未完成的草图，冲入买主

    的办公室。对买主说：“这是一些尚未完成的草图，请你，我们应该如何做才能使你满

    意？”

    买主默默看了那些草图一会儿，然后说：“把这些图留在我这儿几天，过几天再来

    取。”

    三天以后威森又去了，得到了他的一些建议，取了草图回到画室，按照买主的意思

    把它们修饰完成。事情的发展令威森出乎意料，六张图全被接受了。

    从那时候起，买主已订购了许多其他的图案，这全是根据他的想法画成的——而威

    森却净赚了一千六百多元的佣金。他深有感慨地说：“我现在才明白，这么多年来，为

    什么我一直无法和那些买主做成买卖，我以前只是催促他们买下我认为他们应该买的东

    西。我现在的作法正好完全相反。我鼓励他把他的想法告诉我。他现在觉得这些图案是

    他创造的，确实也是哪样。我现在用不着去向他推销。他例自动会来买”。

    罗斯福当纽约州州长的时候，他完成了一项很不寻常的功绩。下面只是他做的一件

    小事而已。

    当一个重要职位出缺时，罗斯福就邀请所有的政治领袖推荐接任人选。“起初，他

    们也许会提议一个很差劲的人，就是那种需要‘照顾’的人。我就告诉他们，任命这样

    一个人不是好政策，大众也不会赞成。

    “然后他们又把另一个人的名字提供给我，这一次是个老公务员，他只求一切平安，

    少有建树。我告诉他们，这个人无法达到大众的期望，接着我又请求他们，看看他们是

    否能找到一个显然很适合这职位的人选。

    “他们第三次建议的人选，基本可以，但还不太理想。

    “接着，我谢谢他们，请求他们再推荐一个，而他们第四次所推举的人就可以接受

    了；于是他们就提名一个我自己也会挑选的最佳人选。我首先对他们的协助表示感激，

    并还把这项任务的功劳归之于他们。这样，我们双方的目的都能达到，对以后的事非常

    有利。

    长岛一位汽车商人，利用同样的技巧，把一辆二手货汽车，成功地卖给了一位苏格

    兰人。这位商人带着那位苏格兰佬看过一辆又一辆的车子，但总是不对劲。这不适合，

    那不好用，价格又太高，他总是说价格太高。在这种情况下，他就停止向那位“苏格兰

    佬”推销，而让他自动购买。几天之后，当有位顾客希望把他的旧车子换一辆新的时，

    这位商人就又打电话给“苏格兰佬”，请他过来一下帮个忙，提供一点建议。他知道有

    一部旧车子对“苏格兰佬”可能很有吸引力。

    “苏格兰”佬来了之后，汽车商说：“你是个很精明的买主，你懂得车子的价值。

    能不能请你看看这部车子，试试它的性能，然后现告诉我这辆车子，别人应该出价多少

    才合算？”

    “苏格兰佬”的脸上泛起笑容，很高兴地把车开了一圈又转回来。“如果别人能以

    三百元买下这部车子，”他建议说，“那他就买对了。”

    “如果我能以这个价钱把它卖给你，你是否愿意买它？”这位商人问道。三百元？

    果然。事情出奇地顺利。这笔生意立刻成交了。

    一位X光机器制造商，利用这同样的心理战术，把他的设备卖给了布鲁克林一家最

    大的医院。那家医院正在扩建，准备成立全美国最好的X光科。一位大夫负责X光科，整

    天受到推销员的包围，他们一味地歌颂、赞美他们自己的机器设备。

    然而，有一位制造商却更具技巧。他比其他人更懂得对付人性的弱点。他写了一封

    信，内容大致如下：

    “我们的工厂最近完成了一套新型的X光设备。这批机器的第一部分刚刚运到我们

    的办公室来。它们并非十全十美。

    我们知道，我们想改进它们。因此，如果你能抽空来看看它们并提出你的宝贵意见，

    使它们能改进得对你们这一行业有更多的帮助，那我们将深为感激。我知道你十分忙碌，

    我会在你指定的任何时间，派我的车子去接你。”

    “接到那封信时，我感觉很惊讶，”这位大夫在班上叙述这件事时说，“我既觉得

    惊讶，又觉得受到很大的恭维。以前从没有任何一位X光制造商向我请教。这使我觉得

    自己很重要。那个星期，我每天晚上都很忙，但是我还是推掉了一个晚餐约会，以便去

    看看那套设备。结果，我看得愈仔细，愈发觉自己十分喜欢它。最后，我觉得，为医院

    买下那套设备，完全是我自己的主意。我接受了那些优越的品质，于是就把它订购下

    来。”

    有一次，卡耐基正计划到新布仑兹维克去钓鱼及划独木舟。于是他写信给观光局，

    向他们索取资料。他很快就收到了各个露营区及乡道所寄来的无数信件、小册子以及宣

    传单。

    把卡耐基弄得头昏脑胀无所适从，不知道选哪一个好。有家营区的主人作了一件很

    聪明的事。他把他曾经服务过的几个纽约人的姓名和电话号码寄给卡耐基，并请卡耐基

    打电话给他们，让卡耐基自己去发现他哪儿究竟有什么好条件。

    卡耐基很惊讶地发现，名单上竟有他的一个朋友。他于是打电话给他的朋友，询问

    他的看法后卡耐基就把他要抵达的日期通知了那家营区。

    从这个事例可以看出，别人虽向卡耐基推销却未获得成功，而别外一个人用这样的

    方法却毫不费力地得到了。

    所以，卡耐基认识到，如果你想让他人接受你的思想方式，重要的一条就是：

    “让他人觉得这个想法是他自己的。”

    人类天性中最深切的冲力是“做个重要人物的欲望”请对方帮你一个忙，不但能使

    他自觉重要，也能使你赢得友谊与合作。

    有一次卡耐基乘汽车到法国内陆去旅行，迷失了方向。于是就停下老旧的福特车，

    向一群农人请教，到下一个市镇该走哪条路。

    这么一问，效果惊人。那些穿着木鞋的农人，认为所有的美国人都是有钱的。那里

    汽车很少，这部汽车对他们来说简直是稀奇物。美国人坐着汽车旅行法国，必定是百万

    大富翁了。可能就是汽车大王亨利·福特的亲戚。但他们却知道一些我们不知道的事情。

    我们比他们有钱；但我们得毕恭毕敬地向他们请教到下一个市镇该走哪条路。这就使他

    们觉得非常地重要，立刻七嘴八舌起来。有一个家伙为了这稀有的机会而兴奋得不得了，

    命令所有的人都不要讲话，他要独自享受这指示我们方向的快乐。

    你自己不访也试试这项原则吧。下一次你在一个陌生的城市迷了路，拦住个在经济

    和社会地位都低于你的人，向他请教说：“我不晓得能不能请你帮我一个小忙，告诉我

    怎样才能到某某地方？”如果你能这样做，相信你会收到良好的效果的。

    班杰明·富兰克林就运用这项原则，把一个刻薄的敌人变成了他一辈子的朋友。在

    那个时候，富兰克林还是一个年轻人，他把所有的积蓄，都投资在一家小印刷厂里。他

    又想办法使自己获选为费城州议会的文书办事员。这样一来，他就可以获得为议会印文

    件的工作。那样可以获利很多，因此他当然不愿意失去文书办事员的职务。可是出现了

    一项不利的情形。议会中最有钱又最能干的议员之一，却非常不喜欢富兰克林。他不但

    不喜欢富兰克林，还公开斥骂他。

    这种情形非常的危险，因此，富兰克林决心使对方喜欢他。

    但是，怎样做呢？这是一个难题。给他的敌人一点点小惠？不可以，那样会引起他

    的疑心，甚至轻视。

    富兰克林太聪明了，不会弄出那样的窘境。于是，他采取了一个相反的办法，他去

    请求敌人来帮他一个小忙。

    富兰克林向他的敌人借十块钱？不是！他所请求的，令对方觉得非常的高兴——这

    个请求触动了他的虚荣心，使他觉得获得了尊重。这项请求，很巧妙地表示出富兰克林

    对对方的知识和成就的仰慕。

    下面就是富兰克林自己叙述的经过：

    “听说他的图书室里藏有一本非常稀奇而特殊的书，我就写给他写一封便笺，表示

    我极欲一睹为快，请求他把那本书借给我几天，好让我仔细地阅读一遍。

    “他马上叫人把那本书送来了。过了大约一个星期的时间，我把那本书还给他，还

    附上一封信，强烈地表示我的谢意。

    “于是，下次当我们在议会里相遇的时候，他居然跟我打招呼（他以前从来就没有

    那样做过），并且极为有礼。自那以后，他随时乐意帮忙，于是我们变成很好的朋友，

    一直到他去世为止。”

    富兰克林去世已经一百五十多年，而他所运用的心理办法，也就是请求别人帮你忙

    的心理办法，可以说对我们今生今世都有效。

    例如，安塞尔就运用这项办法获得了很大的成功。他是铅管和暖气材料的推销商，

    多年以来一直想跟布洛克林的某一位铅管商做生意。那位铅管商业务极大，信誉出奇的

    好。但是安塞尔从一开始就吃足了苦头。那位铅管商是一位喜欢使别人窘迫的人，以粗

    鲁、无情、刻薄而著称。他坐在办公桌的后面，嘴里衔着雪茄，每次安塞尔打开他办公

    室的门时，他就咆哮着说：“今天什么也不要！不要浪费我的时间！走开吧！”

    然而有一天，安塞尔先生试试另一种方式，而这个方式，就建立起了生意上的关系，

    交上了一个朋友，并得到可观的订单。事情是宁产的：

    安塞尔的公司正在商谈，准备在长岛皇后新社区买一家公司。那位铅管商对那个地

    方很熟悉，并且做了很多生意，因此那一次，当安塞尔去拜访他时，就说：“先生，我

    今天不是来推销什么东西的。我是来请你帮忙的。不晓得你能不能挤出一点时间和我谈

    一谈？”

    “我们的公司想在皇后新社区开一家公司，”安塞尔先生说，“你对那个地方了解

    的程度和住在那里的人一样，因此我来请教你对这点的看法。”

    这位铅管商立刻对他客气起来，“请坐请坐”，他拉了一把椅子。接着一谈就是一

    个多小时，他详细地解说了皇后新社区铅管市的特性和优点。他不但同意那个分公司的

    地点，而且，还告诉安塞尔一个批发铅管公司应如何去展开业务，怎样才能做得更好。

    另外，他还把家务的困难和夫妇不和情形也向安塞尔先生诉苦一番。

    “那天晚上当我离开的时候，”安塞尔先生说，“我不但口袋里装了一大笔的订单，

    而且也建立了坚固业务友谊的基础。

    这位过去常常吼骂我的家伙，现在常和我一块儿打高尔夫球。

    这个改变，都是因为我请他帮个小忙，而使他觉得有一种我是‘重要人物’的感

    觉。”

    我们来看一封肯·戴克的信，并对他如何技巧地运用“请帮个小忙”的心理方法，

    来加以研究。

    几年以前，戴克对于去函给商人、包商、建筑师，请他们提供资料却总是不能得到

    他们的回信而深感苦恼。

    在那个时候，他写给建筑师和工程师的信，得到回复的很少能够达到百分之一。如

    果能够达到百分之二，就算很好了，如果达到百分之三，那就是很了不起了。百分之十？

    那就要高兴地大叫是奇迹了。

    但下面的这封信，却得到了几乎是百分之五十的回信……比奇迹还要好五倍。而回

    来的信，有的竟长达两三页。信里都充满了善意的建议和合作的态度。

    下面就是这封信，请你看看所应用的心理方式——有些时候，甚至在遣词用字方面

    也要注意到对方的心理。

    当你阅读这封信的时候，请特别注意字里行间的意思，试着分析一下，得到这封信

    的那个人的心理反应会怎样。找出它为什么会制造出比奇迹还要好五倍的成绩。

    杜先生大鉴：

    弟目前面临一项困难，不知能否敬请惠予协助？

    一年以前，弟一再建议本公司说，建筑师最需要的东西之一是一本目录，如此才能

    使建筑师知道本公司所有整建房屋的建筑材料，以及其零件的情形。

    谨随函附上印成的目录——为此类的第一本。

    但是目前我们现有的材料，已经减少。当弟向本公司总经理报告这种情况时，他说

    不反对再印一版目录，但必须弟先行提出满意的资料，证明印成的目录，确实发挥了功

    用才行。

    因此，弟势必要麻烦先生，不揣冒昧，敬请先生及全国各地的另四十九位建筑师，

    担任这件事情的裁判。

    为了易于提出资料，弟特在本函背后列出几点问题。如先生能惠予赐答，以及如能

    再另行提出宝贵意见，再将此信投入附上已经贴好邮票的信封里，弟将不胜感激，视为

    对弟个人的一项恩助。

    当然，这不需先生负担任何责任，而目录之停印，或根据先生宝贵经验和意见而加

    以修改再版，端视先生之裁定。

    不论如何，弟当感谢先生的合作。

    敬讼大安展业部经理肯·戴克敬

    上还有一点需要注意。根据以往的经验，有些人在看完这封信以后，就一成不变地运用

    了这种心理的方式，但他们过分注重大捧别人，而不是出自真心诚意，因而沦于阿谀之

    词或违心之论。那样，就不能收效了。

    记住，我们都希望得到别人的鉴识和看重，都愿意尽一切的努力去得到。但没有人

    会喜欢违心之论，和阿谀奉承之词。

    这里有必要再重复一次的是：运用本书所说的原则，如要奏效的话；必须出自真心。

    这里并不是要教各位一套阴谋诡计，而只是谈些新的生活方式。

    轻松愉快的对话也需要交谈时的融恰。

    日本著名谈话艺术家德川罗声说，我们日常与人谈话的目的，不外有基于意志的、

    基于感情的、基于求知的。用浅显一点讲法，就是：基于意志的，你心里想些什么就要

    用谈话宣泄出来，有心事埋在心中而不能说出来，确实是一种很大的痛苦。所以有许多

    人宁愿花很多代价去保持三两知己朋友，以便有事时向他们倾诉。另一种“基于意志”

    的情形是：

    你企图用说话去左右别人的意志，比如你请求别人办一件事，别人答应了你，这是

    你已左右了别人的意志。

    基于感情的，是我们平素所谓联络感情，其目的是由于彼此的谈话，使双方感情有

    所增进。

    基于求知的，是你想认识某一种事物，或为了某一事而请教别人，这都属于求知类。

    以上的分类，虽然出于谈话艺术家之口，但我们在日常应酬中，也不妨记住，你对

    每一个人应酬的目的属于那一类。

    意志的？感情的？还是求知的？在确定了以后，就可以进行。

    要谨记，你是要成功，而不是要失败，朝着目标前进，不要节外生枝，做一些和目

    标背道而驰的事情。

    有许多人应酬之所以失败，乃因为他“明知故犯”。比方说，你明知有求于人必须

    出于礼貌，但你对着你的朋友怒目横眉。

    的确有许多是这样的。但这是要不得的。

    同是一句话，措词略有不同，效果相差太远。例如，说“邮筒在哪里？”和“在哪

    里有邮筒”，但有不同的答案。因为你讲的不一样，听来便有差异，这一点在应酬时应

    该特别留心。

    以讲究衣着出名的美国电影明星辛西娅·吉布，某次出席一个聚会，穿的是一件红

    色的大衣。第二天，许多亲友和记者来问及那件红大衣的事，问法有如下的不同：

    “吉布小姐，明天你穿什么颜色的大衣呀？”（自由式）

    “吉布女士，你昨天穿了件大衣，是红色，还是什么颜色？

    （半自由式）

    “是红的么？”（肯定式）

    “不是红的吧？”（否定式）

    “是红的，还是白的？”（选拔式）

    “是深红还是淡红的？”（强迫式）

    吉布事后对人说，她最不开心是听到“否定式”的发问，对于强迫式也不感到愉快。

    她笑道：“他们何不问我那大衣是浅绿还是深绿？那样，我会爽快地答他‘是红的’。”

    否定的方式常会使话的意义模糊不清，比方：

    “你昨晚喝醉了酒所以没有回家么？”有一天我在公共汽车上听见一个女学生问她

    的同学：“你觉得这个假期的电影不算没有好看的吧？”

    我听不见对方的答话，因为我一时也想不出如何答她，答“有”呢？还是“不算没

    有？”实在是因为她的问题令人难解。

    聪明人都喜欢用间接法来应酬，但是大都加以滥用，所以有时弄巧成拙。一般来说，

    凡是可能直接使对方难过，或有所损害的，都以用间接法为宜。

    有这样一例子：某地有个退休干部，年已九十七岁，已拿退休工资数十年，每次都

    由他的孙儿到有关方面领取。一次财务处换了一个新人，他看见花名册上写着领薪人的

    出生年月是一八九○年，算一算岂不已年近百岁，心想可能是他的儿孙蓄意瞒报领薪人

    的死亡，从而冒领退休工资。

    本来他可以问：“喂，老友，这个老先生究竟死了没有？”

    可是他并不这样问，却用“间接法”：“老先生在一八九○年出生，今年可有几岁

    了？”听这话的人当然知道对方用意何在，于是答道：“今年九十七岁了，托福他还健

    在。”对方疑团顿释，当即语带歉意地说：“是吗？恭喜你有这么一个长寿的祖父。”

    于是双方满意告别。

    要知道别人的年龄，直接询问也常会得不到好结果，尤其是问女性今年多少岁，简

    直会被对方认为是一种侮辱。被选为日本第一号保险推销员的原一平其人，却常用以下

    的方法问别人的年纪。他先问对方：“你看我今年有几岁呀？”对方说：“三十四五岁

    吧？”原一平就答：“你猜中了，我今年三十四，你呢，我看是四十二、三吧？”（故

    意把对方估计年轻一些）

    “哪里，我今年四十八岁了。”

    先用一种方法向对方示以敬意，就是间接法的精髓。比方说，你看见一个妇人大腹

    便便，你与其问她：“你有孕么？”

    就不如说：“恭喜你！”

    俗语说：“朋友有厚薄。”不少是由朋友的介绍而认识的朋友，这种朋友谈不上

    “老友”，只能说是“新交”。对朋友的应酬，如果你和对方认识，是由于另外一位朋

    友介绍的，如果遇到这种情形，又要和他办事，应该先把这事通知那位朋友。假如你和

    对方直接交往，由来已久，那又例外，不然的说，通知那位朋友是绝对有必要的。

    我有一位朋友，他有一种很不好的习惯，你今天介绍他认识一个朋友，第二天，他

    就直接找那朋友，而且不再找机会让三个在一起碰头，这个人，朋友们给他一个外号，

    叫做“直线电话”。凡是受过一次教训的，以后再也不敢介绍朋友给他认识，因为他这

    种“直线”的做法，总有一天要使你损失，如果你也采取“直线”做法。万一对方把事

    情告诉那朋友，那位朋友就会极不开心。

    所以，记着，假如你打算去拜访某甲，托他办一件事，而某甲是某乙刚在不久以前

    介绍你认识的，你应该把事情告诉某乙，这样是有利无害的，说不定某乙还会倾力相助。

    同时，要先了解对方的个性，对方是熟朋友，这事固然不在话下，如果不十分相熟

    的，更应设法研究一下。

    没有经过准备的应酬，成功率往往很低，并且往后会遭遇到很多障碍。

    重庆中南橡胶厂厂长刘谷音，是全国五一奖章获得者和全国优秀企业家。她上任以

    后，把这家工厂搞得红红火火。她除了在强化经营上制定了一系列行之有效的措施外，

    还有一个绝招，就是和文艺团体联姻。

    刘谷音到北京开会期间，几次登门恳切邀请著名歌唱家胡松华、关牧村、胡晓平等

    到重庆，在他们厂召开的用户座谈会上演唱。当艺术家轻啭歌喉时，山城轰动了。三场

    演出，场场爆满，中南橡胶厂名声大振。会议开支8000多元，而一次订货就达600多万

    元，获利118万元。刘谷音尝到了甜头，接着又乘势和重庆歌舞团建立了国内第一家

    “企业文艺联合体”，在全国首创了经济界与文艺界的“联姻”。中南厂出资扶助歌舞

    团，歌舞团在全省、全国各地演出时，以联合体的名义慰问用户，同时宣传产品，使中

    南厂名气越来越大，用户由80多个发展到2000多个，产品销售到25个省区和东南亚五国。

    1983年，美国最大的汽车公司——“通用”汽车公司和日本“丰田”汽车公司组成

    了一个联合公司。在加利福尼亚州“通用”的雷蒙德工厂合作生产汽车。两个竞争角逐

    的“冤家对头”握手言欢。

    联合建厂的建议是“通用”汽车公司总裁劳格·史密斯提出来的。因为他看到，在

    竞争日趋激烈的世界汽车市场上，日本汽车正以其成本低、价格廉而后来居上，“蚕食”

    着一直在汽车市场上占统治地位的、美国的地盘。尽管“通用”想尽了改进汽车制做的

    办法，仍难以在这场竞争中致胜。史密斯从长远着眼，提出了同日本厂商的联合建议，

    而“丰田”也欣然响应。因为这两家世界第一、三位的汽车厂家都有各自的明确意图，

    对于丰田，可以避开美国贸易保护主义的障碍，获取更大的利润。对于通用，则可以深

    入了解丰田生产管理的第一手资料，借鉴丰田的经验。

    卡耐基说：“如果不能打败他们，就和他们结合”。这就是他的竞争策略。

    生活是多姿多彩的，青年人的行为表现也是多种多样的。

    作为一个现实的社会成员，我们的各种行为代表着一定的社会意义，反映着一定的

    社会关系。我们绝大多数的行为要在层出不穷的社会生活中，在与周围各类人们的相处

    之中体现出来。如果说自我的行为常规帮助我们初步认识了自身的一些行为特点，那么

    下一步就要把这些特点摆在多重多边的社会关系中来调整了。换句话说，对自我行为管

    理的主要价值就体现在我们如何去与他人相处的过程中调节好各种关系，准确地选择确

    定自己的位置和身份，包括正确地看待相处与他人交往中可能发生的各种行为冲突。这

    个过程，我们在这里是从自我管理的角度来探讨的，但在实际上，这正是所有的青年朋

    友们学会处事、学会做人、学会适应社会，进而改造社会的一个“新课堂”。

    在生活之中，我们常以会不会和人打交道作为一个人成熟与否的标志。而成熟意味

    着什么？对于我们当代青年来说，成熟，不是变得模棱两可，变得老于世故。我们把成

    熟用来标志生活中的一种主动权，一种在错综复杂的人际关系之中能够吸收、借鉴他人

    之所长，增强自身的自觉意识和自觉行为。而对许多不知的人间深浅处，有人曾经发出

    过“江头未是风波恶，唯有人间行路难”的感叹。在我们中间，一些青年朋友惶惶然而

    举步不前，另一些则不管三七二十一，硬冲硬闯的。虽说人们都是在生活之中学会生活

    的，不论以怎样的方式生活，与人相处的学问总是“皓首难以明其理”。但是如果我们

    相信人的心理和行为本身有规律可循，那么人际关系也是完全可以被认识被驾驭的。虽

    然对每个人来说，认识的早晚和深浅并不一致。但对青年人来说，“做自己命运的主宰

    者”这一命题，本身就包含着准备在复杂的社会生活中搏击，在重要的关系网络中进取

    的决心；包含着你准备以勇敢者的身份、姿态和行为在人群中走出一条自己之路的构想。

    如果你曾有机会接触过青工、老农、军人、领导干部和家庭妇女，并且把他们之间

    待人接物的行为特点做些比较的话，你一定会发现，他们由于各自的职业、年龄不同，

    几乎有着截然不同的习惯和行为方式。这对他们，可以说是在心理有着独特的身份感。

    这种身份感，在极大程度上决定着他们每个人对待别人的态度和行为。这种观察结论的

    意义在于说明，因为人都是以某种特定角色置身社会的，在确定自己该怎样对待别人之

    前，首先需要确定的是该怎样认明自己此时此地所应有的身份。

    卡耐基说，这个问题是把注意力集中在青年人初涉世时，该怎样准确建立起自己的

    一种身份层次感，说得再具体些，当你将要去和社会上各种处于不同职业、不同年龄、

    不同社会层次的人交往时，除了你既有的社会角色意识之外，在行为上，你将以居高临

    下、平等相待还是摧眉折腰等哪一种层次的身份去对待周围的同志、朋友。我们把这看

    作是与他人交往时对自我行为的第一种限定和管理。生活中，与他人交往，你的位置是

    以你的行为去体现和建立的，自己对这个问题的认识就决定着你在人际关系中将会采取

    和认可怎样的行为。

    其实，这个问题在生活中的实际表现很常见。许多时候，自己独处静思之际，对该

    怎么做，不该怎么做，待人接物的言行举止思得清清楚楚，但实际和别人在一起时，由

    于他人行为、暗示或环境的影响，便觉得和事前想好的全然不是一回事。

    有一个青年朋友对我讲，他总希望在与人交往时给人留下一种谦虚、稳重的印象，

    但每次和别人在一起，特别是和其他青年人在一起时，说起话来他总是忍不住接别人的

    话头，或者常常毫无顾忌地大声喝斥别人的看法，这样，时间久了，就多少给同伴们留

    下了一种缺乏修养、盛气凌人的印象，而实际上对这种情况他自己也是反感的。显而易

    见，他这种作风和提倡青年人应该在坚持真理的前提下敢于发表意见、直抒胸臆不是一

    回事。在有些大学中，同学们要在四年级去中学参加教育实习，走上课堂，面对学生以

    教师的身份表现，这是每个人都必经的场面。但多数同学却有着共同的感受，即虽然经

    过了见习、试讲等一系列准备，心里也清楚地知道教师在学生面前的举止和行为规范，

    但在真的面对学生的时候，也还常常是举止局促，举手无措。这固然是与缺乏经验和心

    理训练有关，但也依然表现出自我的角色意识和行为表现的不一致，反映出缺乏临时的

    行为身份感。例子是不胜枚举的。

    可是透过这样的例子，我们该在自我行为管理的意义上看出些什么呢？这就是意识

    与行为在某种程度上的“脱节”。这种现象提示了我们：在锻炼各方面的心理素质的同

    时，还必须注意去培养一种能够反映出你自己大方、平等、自重而富有分寸的行为身份

    感。这几个概念也包含着我们对当代中国青年最一般的行为身份感的理解。

    生活中纵有可供你发展的千万条道路，但胆小、扭怩的姿态却只会让你放过一个又

    一个表现和争取的机会！那种我们大家都看不上的“小家子气”——苟且，凡事缩头缩

    尾，不应是肩负振兴中华的一代人的风姿！平等，实际是一种行为身份中的态度表现。

    从道理上，青年朋友们大都承认自己的知识、阅历尚浅，世上人间该学的东西还多着呢！

    那么，平日里待人接物就要随时随地想着让这个“大道理”在你自己的行为表现上有所

    落实。因为只有以真正的平等待人精神，不自恃清高的人，才有可能从别人那里得到自

    己所不具备的知识才干。在行为上能待人平等，是一种谦虚敬人的风范。你在群众之中，

    只有以平等起步，才会有更广阔更长久的交往。

    自重，特别是对那些常怀自卑感，行为上不善于甚至不敢与人交往的朋友们而言。

    是非常重要的。对每个人来说，都是以自己的独立人格与人交往的。尽管每个人的个人

    条件不同，但寸有所长，尺有所短，这并不标志着一个人人格的高下。

    俗语说：“不怕别人看不起，就怕自己没志气。”人须自重，尔后为他人所重。应

    该让人在你的行为中看到你堂堂正正的人格。当然，自重并不仅在于不自卑，也在于不

    要在行为表现中沾污甚至丧失人格。在今天的社会条件下，复杂的生活方式，不正当的

    引诱，金钱物质的刺激都可能使这种事情发生。不能自重的人有的也许会以为他为个人

    赢得了许多东西，但他却丢掉了最根本的，那就是他自己！说到行为的分寸，我们大家

    的体会就更多了。真理哪怕是只超过一小步，便是谬误！在表现自己的身份感而与他人

    交往时，有许多事情是极微妙和细腻的。缺乏节制的行为常是因小失大的开始。

    朋友，也许你认为自己已属于成熟的一群，这些内容对你来说显得太有些老生常谈。

    但有一点还是我们无论怎样都必须记取的：个人的行为身份感只有在生活的实际锻炼中

    获得。而且，随着我们各种社会角色的深入展开，行为的身份感必将更深更多更准确地

    被把握——这种锻炼是一种常绿常新，永无止境的过程。

    尽管我们都从前人那里知道，生活中充满着坎坷艰难，但还是那样热切地渴望着投

    身进去，以主人公的形象投身进去，因为那里毕竟是一个崭新的世界！

    据说在国外，人们定18岁或20岁为“社交年龄”。每年，人们总要为到达这一年龄

    的青年人举行盛大的集会，祝贺并欢迎他步入社交界。在我们的国家，虽然没有这样的

    明文规定，但人们的观念是一样的——20岁，一切更美好也更复杂的东西将在你面前展

    开！如果说这的确是值得祝贺的，我想这应当是在说，更加广泛和大量的社会交往，不

    仅是年龄增长的必然，而且预示着青年们的人生将在这种交往中揭开一页新的篇章。

    人在一年中所经历的交往种类和交往形式几乎是难以计数的。但对于青年人的自我

    行为管理来说，有必要做一点儿粗略的统计分析。

    如果一个人从呱呱坠地开始算起，那么你最早具有的是与你母、兄弟姐妹之间的血

    缘关系，因为家庭毕竟是你亲历的第一种社会组织形式，并且一生都会对你产生影响，

    所以虽说与生俱来，但仍是第一种相当主要的社会关系。在托儿所、在小学校，或许你

    和周围孩子以及阿姨、老师的关系，只是感性的和缺乏个人意志的，但这也是你周围最

    初的社会关系形态。而一旦进入青年期，或者是“步入社交界”，各种关系将纷纷而至：

    其实这很正常，因为社会本身就是由各种人与人的关系构成的。

    一些青年朋友听别人讲的生活教训多了，简直有些“谈关系色变”，其实，在我们

    身上发生和演变各种社会关系本是不可避免的。消极的回避与事无补，而积极的迎接和

    驾驭反倒不可能给你带来巨大的发展。卡耐基认为有意识的、主动的社会交往，对于青

    年人的成长至少有以下几种作用。

    第一，如果不把“自我”仅仅限制在个人的小圈子里来认识的话，那就必须承认，

    广泛而积极的社会交往将会有力地帮助我们去改变自我，开拓自我。在别人那里，甚至

    即使是在有时并不那么愉快的交往中，也都首先提供给我们一个个人所不具有的全面的

    比较和检验的机会。诤友常常是你心灵的镜子，会在令你汗颜的同时帮你深刻挖掘着思

    想；挚友常可与你倾诉衷肠，这也同时是开放胸怀，求得心理平衡和坦诚的机会；而对

    手对你的揭示，则往往比朋友们还要深刻……，也许，社会交往中多数时候并不是这些

    典型情况，但总归在他人面前表现你的同时，也是在检验着你，勾勒着你。

    青年人一般都有着强烈的认识自我、完善自我的要求，那么，社会中的那无数双眼

    睛正是最完整的反映你全部形象的“多面镜”。而且，交往的增多本身就是一个人生活

    实践领域的拓展，在这种拓展中，人们之间积极的相互影响不仅会给你带来对自我认识

    的深化，还常常会有一种在更广阔的世界进一步追求理想人格的渴求。回顾我们自己的

    生活历程，一次难忘的聚会，一次深刻的对话，不是常会直接导致自己某种新的生活目

    标的建立和对某些事物的深刻认识吗？

    第二，现代人才学、创造学几乎同时向我们揭示过一个道理：当代青年才能的增长

    和发挥仅仅依靠过去那种个人潜心钻研的作用是不能排除的，搞成才发展“个体户”，

    显然已经落伍了。周围大量人才共生的现象和伙伴们相互鼓励、迸发才智的事例都告诉

    我们，要跟上时代，令自己的才干在最新的信息传递中、最高的工作效率中和最大量的

    表现机会中得到显示，都必须依靠于社会网络——各种各样的网络。网络高度体现了现

    代社会的充分通达和联结，而那种只知把自己关在小房子里的人，也是得不到这种大好

    的人际交往间的发展机会的。这里顺便说一句：对在新的社会条件下以权谋私、拉帮结

    派搞不正之风者，除了舆论的声讨外，应该由国家和社会的政治机制在制度上予以控制

    和制裁。但在同时，这决不能和现代社会人才发展的网络观念相提并论，模糊了青年们

    的认识。

    第三，“社会是青年们最好的大学”。在有意识和自觉的意义上，我们始终赞同这

    个观点。自己学会生活，学会做人，这不光靠那些已经形成观念形态的文字记述，多少

    无字的“道德经”、“修养经”、“才智经”都要在社会中去读呵！就拿待人接物这件

    事本身来说，与一个人打交道的过程，要包含多少种修养、知识、品质的素质基础呢？

    再与十人、百人、乃至种种不同的人去联系交往，这又需要多少种呢？实际上交往过程

    本身就是学习过程，而了解社会、改造社会的另一种说明就是能够基于驾驭得了发生在

    你周围的人际关系——这几乎是社会大学中的“第一主课”。因此，我们不仅应该，而

    且可以以一种学习求知的态度来看到自己投身其中的社会关系，并不断从中获得我们所

    必须的知识，这样才能够使我们的人生更加丰富多彩。

    第四，人一生中有几个门槛，在这些门槛上，常会一步走错，贻误终生。但这些重

    大的人生课题，无论哪一步都需要我们有足够的知识、能力和经验才得以应付。就拿选

    择人生的伴侣来说，最美好最动人的时光发生在这里，而一生中可能发生的危机也首先

    潜伏在这里。其中一个极重要的问题就是要能尽量准确地认识和判断对方。一些生活阅

    历比较浅的青年人也常常在此处被极为强烈的感情冲昏头脑，在爱情的光环下，一切缺

    点和短处都看不见，结婚后一旦睁开了另一只眼睛，生活的情景就可想而知了。举这个

    例子当然不是说一个人必须得多谈上几次恋爱才能选择好伴侣，爱情生活的复杂过程不

    是这种单一因素可以说明的，但这个例子却可以反映出一个浅显的道理：如果我们在更

    大的人生抉择前，在有意识的广泛交往中多积累些人生经验，那么，事到临头毕竟好得

    多。

    一位美国心理学家曾列举了青年交友的八大好处，即：可以带来安定感；度过快乐

    的时光；获得与人们和睦相处的生活经验；使其为人宽厚并发展理解能力；提供了获得

    有关社会和技术知识的机会；得到了批评别人的机会；提供了求爱的经验；促进诚实的

    心胸的发展。结合中国青年的特点，相信我们还能提得出更多的好处，当然这要由每位

    朋友们在自己的生活实践中来书写了。

    但是，列举社会交往给青年人生带来的益处，也许我们不该忽略一个重要的前提，

    那就是这些关系必须是健康、良好和顺畅发展的。这样的社会关系到何处去寻找、去确

    定呢？

    作为常识，我们都知道，人和人的交往一般都遵循着平等的原则，正所谓“以诚相

    待，将心比心”。交往之中，他人的表现对我们自己无疑是一种刺激讯号，我们都是在

    反应的基础上确定自己的行为的。反过来，自己的行为对于别人的作用也很重要。对此，

    心理学家们研究了几千份有关人际关系的报告，归纳出人际交往的以下几种模式。

    由一方发现的管理、指挥、指导、劝告教育等行为，导致另一方的尊敬、服从等反

    应。

    由一方发出的帮助、支持、同情等行为，导致另一方的信任、接受等反应。

    由一方发出的同意、合作、友好等行为，导致另一方的协助、温和等反应。

    由一方发出的尊敬、信任、赞扬、求援等行为，导致另一方的劝导、帮助等反应。

    由一方发出的害羞、礼貌、服从等行为，导致另一方的骄傲、控制等反应。

    由一方发出的反抗、怀疑等行为，导致另一方的惩罚或拒绝等反应。

    由一方发出的攻击、惩罚、不友好等行为，导致另一方的敌对、反抗等反应。

    由一方发出的激烈、拒绝、夸大、炫耀等行为，导致另一方的不信任或自卑等反应。

    以上这几种关系虽然称为“模式”，只不过是高度概括化的。这里“一方”与“另

    一方”一一对应的行为表现向我们揭示出了人际交往中的一种最基本的规律，即交往双

    方的行为表现总是以对方为依据的。很多青年朋友在谈到与自己有关的人际关系时，总

    是习惯于把褒贬的重点放在他人身上，那么上述模式也许会给你一些新的启发。你对生

    活总是横眉冷对，生活恐怕永远不会向你微笑。如果你想在广泛的社会交往中赢得主动，

    求得良好的效果和积极的收益，那么，请先从调节和控制自己的行为开始。

    关于这一点，卡耐基认为，首先应从克服自身所具有的弱点也即是那些阻碍或影响

    你与他人积极交往的因素入手。

    在生活之中，我们常常会发现，有些人总是在别人面前显得那么可亲可敬，讨人喜

    欢，人们似乎都愿意和他（她）来往；

    而另一些人，虽然表面上看也并不缺什么少什么，但却总显得令人不愉快甚至招人

    讨厌，大家避犹不及。我们当然都不想做后一种人。但问题的症结究竟何在呢？还是在

    于自己。社会心理学家指出，有些人的人格特征会深深地阻碍人与人之间的吸引与交往，

    破坏人们之间的团结与合作。这包括：

    不尊重别人的人格，对他人缺乏感情，不关心他人的悲欢情绪，甚至把别人只作为

    供自己使用的工具，这种人不会获得与别人的真诚交往。

    自我中心主义强的人。他只关心自己的利益与兴趣，忽视他人的处境与利益，这种

    人至多只能与人建立一般的人际关系，而不会有更强的吸引力。

    待人不真诚，只关心自己。与他人的交往总是要以为自己获得好处和利益为前提，

    而置他人的利益与需要于不顾，有时甚至还会来上一点儿“不择手段”，这只会自毁良

    好的人际关系。

    过分顺从并取悦于人的人，过分惧怕权威而又不关心其部下和同事的人，极容易被

    人鄙视，也毫无吸引力可言。

    过分依赖他人而又丧失自尊心的人缺少吸引力。

    妒忌心强的人，缺少吸引力。

    常对人怀有敌对情绪与猜疑性格的人，怀有偏激情绪的人，往往容易使人与他人的

    关系陷入僵局。

    过分自卑，缺乏自信心的人，对人际关系谨小慎微、过于敏感的人，对他人批评过

    分的人以及完成工作任务后过分自夸的人等，都影响与人交往。

    情绪孤立，不合群，孤芳自赏，不喜与人交往的人，缺乏吸引力。

    怀有偏见，固执，不愿接受他人规劝的人，过分使用防御机制，报复心极强使人不

    敢与他交往的人。

    好高鹜远地提出过高要求，过高目标，苛求于他人的人，令人敬而远之。

    以上所说的这些人，大家可能在生活中看到，这样的人大家是不是对他的处事行为

    感到不舒服。当然，最好是我们自己不做这样的人。在人际交往中，是十分集中地体现

    一个人人格特征的时刻。生活中的实际表现也远比这里所能开列出的模式条款更复杂。

    象与人接触交往时的个人心境、角色与地位，价值观与权力，甚至当时的情境，都将同

    时渗透到人际关系的交往中。但是最核心的因素仍然是交往者个人的人格。上述情况或

    许在你我身上都不表现得那么典型和集中，但或多或少，若隐若现不甚明确的，但这总

    是难免的。因此，如果在你的价值观念中也看重良好的人际关系对个人成长作用的话，

    培养并学会在行为上体现出健康、优雅的人格将是自己积极走向生活的第一步。

    到此为止，我们似乎还没有讨论完社会交往中自我行为管理的全部。因为在许多时

    刻，即使你和对方的人格都是健全、良好的，但出于认识水平和所处的地位的不同，不

    一致也会是常常出现的。说得再彻底一点儿，即有关系就有一致与不一致两类，而不一

    致则极容易发展为双方行为表现上的不协调甚至冲突。实际上，大大小小的行为冲突在

    我们身边比比皆是。大到基本立场的不同，小到具体方法的分歧，弥漫在我们的行为表

    现中。如果我们所说的自我行为管理不是为了把自己培养成一种缺乏原则和立场的谦谦

    君子，那么，我们就必须回答一个“如何在行为冲突中把握自己”的问题。

    如果我们是在以一个正在走向成熟的社会成员的眼光来看待行为冲突，那么首先一

    点就是应该正确地认识人际之间行为冲突发生的客观必然性。人们都是凭着独立人格与

    他人交往的，而人格的形成中，也包含着大量的社会、历史、文化的因素，这些因素决

    定了人与人之间的不同。可以说正是由于有着这种不同，社会结构才是千姿百态、复杂

    多样的；正是由于有着这种不同，人与人之间存在着差别，社会的各部分才存在着运动。

    就以当今社会来说，激烈的商品竞争、技术竞争、人才竞争，哪一项几乎都会表现为行

    为冲突，表现为整个社会的发展由不平衡到平衡再到新的不平衡的连续运动。在这个意

    义上，人际行为冲突也在表现着社会的活力和个人的发展。当然，具体问题要具体分析，

    远非所有行为冲突都是具有积极意义的，生活中的磨擦、争斗也常常给人带来不愉快、

    痛苦甚至更严重的后果。但我们毕竟已经摈弃了从单一贬义上看待行为冲突的陕隘认识，

    起码不致于一遇冲突便感大事不好，大惊小怪。在自我行为管理的意义上，下一步的问

    题是怎样要求自己学会正确处理人际行为冲突的原则和方法。这里，我们想先谈谈自己

    的看法。讨论的范围仅限于普通社会成员之间，而不包括敌对势力和战争行为一类。

    无论何种冲突，在行为冲突发生时，我们首先应力求保持头脑的冷静。生活中有许

    多行为冲突是“不期而遇”的遭遇战，不能冷静，就不会有条件去分析一下引发冲突的

    根本点究竟是什么，而可能导致的后果又会是什么。因为这两点是确定你在冲突中到底

    是争还是让的大前提。没有人为冲突而冲突，冲突通常只是手段。那么，不明目的、不

    明价值，便去投身冲突、发展冲突，即便能出得一时的恶气，或与对方战个你死我活。

    但这样做，你又能得到什么呢？球场上、汽车上，常有因不慎冲撞而导致出言不逊甚至

    拳脚相加的事，即使你是一时的“胜利者”，事后想想所得与所失，究竟哪一个在你人

    格的发展完善上更有价值呢？所以，是否能够冷静对待冲突，常常是决定这场冲突价值

    的前提。如果我们到这种时刻，那么理智就该站出来发挥作用。

    当冲突不可避免时，应当在不丧失原则的同时，力求手段上的灵活。因为行为冲突

    总是一种过程性的表现，只有在它的结局上才会看到你原则的胜利。如果只知以单一形

    式一味坚持自己的立场，不去考虑处理冲突时手段上的灵活与变通，任由冲突升级而陷

    入僵局，那么，你的原则再高妙也难以体现出价值。即使是在必须分出是非高下的行为

    冲突中，我们也应该坚持文明、公正的方法和以包括你的人格在内的自己的实际力量去

    取胜。这是在社会主义制度条件下人际交往的行为道德规范所决定的。这不是要去做

    “你好我好大家好”和“好好先生”，而是讲要靠公正和实力。《中国青年》杂志在一

    篇名为《人际关系》的文章中曾谈到四通集团总公司的一个例子，某部门经理公开挖墙

    脚，点名要另一个部门的人。被挖的经理也不示弱，于是两人说：那就看咱俩谁有魅力，

    谁能把人才吸引过去！有本事的人用不着溜须拍马，他的价值取决于他所创造的效益。

    这就是说，不论行为冲突发展到何种地步，我们仍然不能丧失自己所具有的准则——包

    括社会规范和法律的准则，更包括自己做人的准则。

    理解与沟通是行为冲突的重要解决途径。生活中许多的行为冲突，常起因于一些微

    小事甚至是彼此的误会。那么在这许多冲突的处理中，还是应该提倡主动与自我开放的。

    一个大学生向卡耐基抱怨说，在大学里难以找到知心朋友，因为谁和谁都好像隔着一层，

    彼此看不透。卡耐基对她说，当你怪别人向你关闭心灵的大门时，你是否主动向别人敞

    开过心扉呢？相互的领会与理解，这是解决行为冲突最一般也最有效的“润滑剂”。你

    把自己构筑成一座封闭的城堡，那么对方也只好“严阵以待”了。即使是在自身原则问

    题的行为冲突中，坦率和大度也是解决冲突所不可少的。

    以上只能说是我们对如何处理行为冲突的一种感受性的理解，而决不是对所有的事

    情都能起作用。因为人际之间的行为冲突实在是太多样化，也太个性化了。尽管我们面

    临着同一个世界，但又都是在亲手创造着各自的生活。这就是说，当每一次讨论结束之

    后，你行为的主人还只能是你自己。

    卡耐基曾指出：“指责和批评收不到丝毫效果，只会使别人加强防卫，并且想办法

    证明他是对的。批评也很危险，会伤害到一个人宝贵的自尊，伤害到他自己认为重要的

    感觉，还会激起他的怨恨。”

    富兰克林说他做外交官成功的秘诀是：“我不会说任何人的缺点……我只说我认识

    的每一个人的优点。”

    卡耐基建议不要指责别人，而要：“尝试着了解他们，试着揣摩他为什么做出他做

    的事情。这比批评更有益处和趣味，并且可以培养同情、容忍和仁慈。”

    因此，他自己从来不批评学员，他只强调学员所做、所说的、肯定的一面，不去过

    分强调学员的缺点，就可以帮助学员建立起力量。

    卡耐基的另一条原则是：表现出诚实的、真心的欣赏和感激。学员总是为说话的人

    鼓掌以示欣赏，教师以感谢说话的人和你谈话的内容，来表示欣赏。

    卡耐基曾以年薪一百万美元，请查尔士·邵瓦布当美国钢铁公司总经理。卡耐基常

    常引述邵瓦布的话：“我认为能够鼓舞人们热忱的能力是我最大的资产，而激发出人们

    内在的能力就靠欣赏和鼓励。”

    美国伟大的心理学家威廉·詹姆斯指出，人类本性最深的需要是渴望得到别人的欣

    赏。

    卡耐基的学员和毕业生都把这项原则用在日常生活中。

    在卡耐基机构里服务了三十年，担任过各种职位的摩瑞·莫沙说出应用这项原则的

    一个例子。他班上的一个学员在一个生意竞争很激烈的地区开有一家加油站，他赚不到

    足够的钱来维持下去，他既不能再削价竞销，也拿不出钱作广告。他在上卡耐基课程的

    时候，也想着他的生意问题，因此就决定应用这项表达欣赏感激的原则。第二天他查阅

    使用信用卡顾客的档案，写给每一个人一封信，表示感谢他们的照顾。他也把来加油的

    汽车牌照号码抄下来，然后根据车牌号码想办法找出车主的姓名地址，也写信向他们致

    谢。

    效果非常惊人，大家开车子到他的加油站去谢谢他写的信，很多人说从来没有商人

    感谢过他们，许多宁愿绕道也要到他的加油站来加油。甚至一些推销员宁愿排队等，也

    要到他的加油站来加油。尽管其他的加油站削价竞销，人们还是非要到他的加油站加油

    不可。

    卡耐基的课程不只是教学员表示欣赏、感激，而且要真诚的欣赏、感激。惟有发自

    真诚说出来的话，别人才会真正感觉到其中的诚恳，才会真正相信。有人批评卡耐基的

    课程所施与的训练，只是教人在公、私关系中“假装”出热忱或感激、欣赏。但是卡耐

    基一再警告这一点，那就是如果你真正欣赏感激某一个人的所做的事，那就说出来；如

    果没有什么可欣赏感激的，却又假装出欣赏感激，那一定不会成功的。

    杜兰是连销超级市场的老板，最近他和他二十五岁的儿子汤姆之间有了些问题。杜

    兰说：“汤姆负责经营的是连锁超级市场中的一家，我每次走进他的店里，就发现他所

    做的每一件事都有毛病。由于他是我的儿子，我期望他做得很好。于是就经常批评他，

    让他改正某些错误。但是当我审查他的业绩的时候，我发现他已经把每月的营业额提升

    到一万美元，把那家超级市场由赤字变成盈利，而且他的顾客和店员都很喜欢他。我觉

    得我过去真是过于批评指责他，对他所做的事一直没有给他好评。后来我专门到超级市

    场告诉他：‘你做得太好了。’我特别指出营业额的增加，称赞他对待顾客的方式。

    ‘除了你以外，没有人再能够象你一样招揽这么多的顾客。’他愣愣地站在那里，

    身高六尺五吋，竟然流出激动的眼泪，他说：‘爸，我这一生中你从来没有这样称赞我，

    我很高兴你对我有这样的感觉。’这是自从他不再是孩子之后，我第一次真正和我儿子

    有了沟通。”

    对于把工作做得很好的职员，许多公司的高级主管觉得，只要给他们加薪或者给予

    较多的奖金，就足以表达感谢欣赏之意了。比起这方面来高伏第就做得更多一点。他的

    职员总是比别人生产得多。已经比职责所要求的还要超出很多。他所得的奖金固然很多，

    但是高伏第觉得金钱仍不足以表达他的谢意。所以高伏第写一封亲笔信随着奖金给他。

    在信中高伏第谢了他，并且说他对公司来说真是太重要了。后来那位职员感谢他写那封

    信，说那封信使他感动得流泪。反过来高伏第听说了那职员的话，也感动得几乎要哭出

    声来。

    有些人曾经这样问卡耐基，如果有的时候并不真的觉得喜欢微笑，那么是不是该硬

    挤出一个微笑来。卡耐基答复是，虚假的微笑看起来就是那样——虚假。微笑必须发自

    内心。微笑从内心冲出来，表现在你的眼中、你的声音中，以及你的动作中。“你行动

    表现得愉快，你就会觉得愉快。”

    微笑有助于赢得敌对者的合作。一个十多岁的女孩子秀隆·麦克唐纳，志愿在康乃

    狄克州一家疗养院里照顾病人，说出了一个强壮的女病人给护士制造了不少麻烦的故事。

    这个女病人不愿意接受治疗，如果不用约制装备，护士就没有办法控制得住她。有一天

    她坐在一张带有一个盘的轮椅里，她猛敲盘子。并且想从椅子下面滑出来。她给卡住了，

    就开始对护士大喊大叫。护士们没有办法制止她，情形变得很糟糕。

    就在这个时候，秀隆走了上去，秀隆知道这个病人喜欢别人推她的椅子，在走道中

    走来走去。秀隆走了上去，望着她给了她一个微笑，病人在冲突的气氛中突然看到一张

    充满友善的脸，一时间竟然呆住了，她静了下来，秀隆柔声的和她谈话，并且推她在走

    道中走来走去。在那次事件之后，她非常愿意让秀隆喂她吃饭，给她打针和治疗。

    卡耐基总结说：“神情和态度就象麻疹一样是有感染性的，因此，你应该给予别人

    你希望别人也应有的东西。”

    “记住，不论在任何语言之中，一个人的名字是最甜蜜、最重要的声音。”这项人

    际关系的原则是在卡耐基课程中首先要做的一点。

    一旦知道一个人的名字，就尽可能用这个名字去叫他。在《人性的弱点》这本书中，

    卡耐基写出他和一九三0年代美国民主常景席儋姆士·法雷的谈话内容。卡耐基问法雷：

    “我听说你可以叫出一万个人的名字？”“不对，你说错了，”法雷说：

    “我可以叫出五万个人的名字，而且一个也不会错。”法雷的这种能力，帮助法雷

    把小罗斯福送进了白宫。

    卡耐基各班的毕业学员，常常以他们能够记住别人名字的能力为娇傲，并且报告说

    这种能力在业务上和社交生活上，都对他们有很大的帮助。佛罗里达州的一位商界高级

    人士保罗·柯尔曼说他在接受卡耐基训练之后，有一次去参加一年派对，遇到了很多以

    前没有见过面的人。在介绍之后他就重复念他们的名字，在派对结束的时候，也仍然可

    以叫出他们之中四分之三的人的名字。

    好的人际关系的另一信条是：做一个好听众，鼓励别人说说他们自己。在卡耐基课

    程中，每个学员至少要上台讲两次话，教师会鼓励其他学员倾听，培养学员做个好听众。

    这就是说，每个班上的学员要听八次谈话，外加教师的评论。不过由于每次谈话的内容

    差不多都是一个人的亲身经验和感觉，听者很容易和说者认同，并且体会到说者所说的

    对自己的重要性，这会让每个学员倾听，从而了解认同原则的道理。

    肯塔基州路易士维尔的一名学员，是个很成功的房地产推销员。正如很多的推销员

    一样，他也喜欢吹嘘他推销的成绩。“以前我回到办公室，就大吹我所推销的成绩，在

    我的同事面前炫耀一番。我想我吹嘘得太过分了，我发现他们不但不把我当成英雄反而

    讨厌我。在听了卡耐基几堂有关人际关系的课程之后，我决定不再吹嘘自己，而要用更

    多的时间听听别人说些什么。现在我经常听他们讲自己的工作成果，听他们谈他们的工

    作经验，结果他们完全改变了对我的态度，使我大为惊讶。现在他们都欢迎我和他们在

    一起，我计划以后还要多听他们的谈话。”

    除了可以改善人与人之间的关系之外，倾听还可以使听者认识讨论题和说话者的情

    形。卡耐基课程的一个学员泰瑞·姜生说了这段故事：

    “有一次，我在办公室里审查我们正在扩展的建厂计划的一些钢架蓝图。这些蓝图

    是运送机支架的设计，是由我们办公室里一位年轻的工程师比尔绘出来的。比尔人很聪

    明，但是在这方面的经验还不够。我看到比尔设计采用的两项东西，觉得可以再修改一

    下。由于我得在这个图上盖上我的工程师的印章，所以我有责任做最后的决定，对于我

    是否同意所有的方法是很重要的事，因此，我把比尔请来谈谈，看看能不能够把这两项

    东西改成我认为应该用的东西。

    “我想，改变他看法的最好方法是对他提出问题，使他不得不三思而改变主意。在

    第一项上，我只问了两、三个问题，比尔就明白了我的意思，立刻同意我的看法，我们

    就在图上改正了过来，但是在第二项上面的情形就不同了，我问问题，再倾听比尔答复，

    结果看出比尔的看法比我好，我就接受了这个意见。”

    大多数人都希望有人倾听他们的谈话。心理学家、辅导人员和宗教的领袖都发现，

    一个人有了思想问题，如果能对某个人说出来，这个人心理的压力常常就可能大为减轻。

    纽约市卡耐基课程的一个学员费瑞德说到他和他父亲的关系是怎样获得了很大改善。

    他父亲老爱抱怨和批评人，使得费瑞德不喜欢去探望他。一天费瑞德陪父亲去看牙，他

    决定应用卡耐基的第七条原则：做一个好的听众，鼓励别人谈谈他们的事情。他不再反

    驳，不再为自己辩护，一路上都是聚精会神地倾听父亲说话，“我们到了诊所，候诊室

    里没有别的人，只有我父亲和我两人，”弗瑞德回忆说，“过了五分钟，奇迹出现了。

    父亲把他的手放在我的膝盖上，然后说：‘费瑞德，谢谢你听我说话。’我回答说：

    “谢什么啊？’他说：‘谢谢你听我说话’我一时说不出话来。语言不能表达出我的感

    觉。我转过身来看到他眼中的泪水。他也转过身来对我说：

    ‘弗瑞德，我爱你。’我们俩相拥而泣。”

    如果你想让人们喜欢你，你就让他们觉得自己很重要。应用卡耐基原则，不论是在

    工作上、交朋友以及与家人相处，或是在社交场合，都会一再地获得报偿。每一个人都

    有一些长处，只要你帮他找出来，你就可以使他觉得自己重要。正如艾默生所说的，

    “我遇见的每一个人在某些方面都胜过我，而我就可以在这些方面向他学习。”

    汤姆以前当过迈阿密警察局的侦控组组长，他说一次有一个复杂的案子，分派给他

    那一组去处理，“我请一位资深的侦探麦克进来。他在我升任组长之前就在局里服务很

    久了。他进来之后，我对涉及这件案子的人说，‘我派局里最好的侦探来办你们的案子。

    如果由我来办，很可能办得没有他好。’第二天麦克走进我的办公室对我说：‘织长，

    你昨天那样夸赞我，我非常感激。’我说：‘这是真的，你确实是比我好的侦探员，你

    在调查方面的经验比我丰富得多。’”汤姆那一组的侦探年纪都比他大，经验也比他丰

    富，由于他能够敬重他们，才使他们乐意接受他做组长。

    人际关系的原则之中，有好儿条有着密切的关联：“使别人觉得他很重要”、“表

    示尊重别人观点”、“诉之于更高贵的动机”、“为一个人树立一个好名声，使他努力

    去维护他的好名声”，这些原则常常需要合起来运用。