松下不是天生的经营大师，如同我们一样，他经本也是一个普通人，但是他通过自己的

    不懈努力，再加上他不断地向前辈经营导师学习，达到了令我们羡慕的成就目标。在人的一

    生中，虚心地学习是非常重要的。

    松下幸之助谈到自己成功经验的时候，坦然承认自己得益于许多生意场中的同道，他的

    经营秘诀，正是得自这些“经营导师”。

    “从年轻时候独立到今天，在做生意的生涯中，我和许多人做过交易。有时候会得到好

    多东西，有时候则使我有所疑惑。每次遇到这种情形，我都是拿其中的经验教训来作为自己

    成长的养分。给松下一生中影响最大的、印象最强烈的，松下自己认为是山本武信。

    松下幸之助与山本武信的交往，始自他创业之初时炮弹型自行车灯的销售。

    山本武信是做化妆品批发生意的。和松一下样，他在１０岁时就来到大阪船场，在一位

    化妆品批发商那里做学徒。他的生意窍门，均来自学徒的经验。而且此人眼光独到，又重义

    气、讲交情，是生意场中很难得的人。独立以后，他的化妆品生意做得有声有色，旧东家却

    堕落了。他帮助东家的儿子经营，出力不少，被松下视为恩怨分明、情义并重的男子汉。

    人在顺境时当然得意，但在逆境中更能体现一个人的本质。让松下更感钦佩的是山本武

    信运气不好的时候所表现出的品质。说来山本出身学徒，但却立志要做国际贸易，把生意做

    到海外去。他曾七、八次到南洋，还到过美国，把日本的商品推销到美国去。第一次世界大

    战期间，他的出口生意很火爆，赚了不少钱。由此，他也就贷款备足大量货品，以适应市场

    需求。然而，事情并非山本预料的那样，不幸的是，第二次世界大战结束后，出口停止，货

    品立刻滞销，只好把大量的库存降价出售。货款收不回来，开出去的支票很快就要出问题，

    虽然尽力挽救，却也回天乏术了。就在这时，山本武信断然宣布破产，把自己所有的财物都

    交给银行处理，甚至连太太的戒指和自己的金怀表也交了出去。

    在此情形下，山本表现出了与一般人不同的人格。一般来说，大多数人在宣布破产以后

    ，尽可能地隐瞒自己的财产，能留下来的尽量留下来。有人在银行的千催万促之下，不得已

    才交出去一些。而且按惯例，个人是可以留一些日用生活品的，尤其太太的首饰一类，是可

    以不动用的。但是山本武信对问题全面负责，把自己的财物全部交出，让银行方面深受感动

    ，银行经理对他说：“山本先生，这一次的损失固然是你的责任，但战后生意的不景气，也

    不是你独立能支的。你负责任的诚意，我们很了解，可是也不必做到这种程度。你店里的东

    西，当然都要全部拿出来，像这些身边之物品，就不必拿出来了，尤其是太太的戒指经经还

    是请你拿回去吧。对于银行的好意，山本领情，但执意不肯拿回，最后还是银行派人送了回

    去。也正因为如此，虽说财产的补偿对损失来说只是经水车薪，解决不了多少问题。但鉴于

    山本武信的信用，银行无私地给予援助，使他顺利度过难关。经历了这样的磨难，山本并没

    有垮下，而是更坚挺地站立起来，信用比从前更好。

    松下听山本武信讲述了自己的这一段经历以后，敬佩不已。回过头来问自己：面对那样

    的情况，我是不是也能像山本那样呢？松下感到自己未必能像山本那样把太太的戒指也拿出

    来，因此也就对山本武信更加敬佩，觉得他非常伟大。

    他感到，山本在许多方面都值得自己好好学习。

    山本武信比松下大五、六岁，他们初次相识时，山本的工厂有庞大的机器，设备完善，

    比起松下电器制作所来，不知要大多少倍，而且当时山本的资产约有１０万元，资本雄厚，

    松下只是初具规模。论起做生意的经验，相差更大，和山本相比，松下只能算是小字辈。因

    此在交往中，松下抱着一种诚心学习的态度。

    实际上，山本与松下的真诚交往开始并不顺畅。

    起初，山本和松下的往来，是山本承揽炮弹型车灯的大阪府地区总经销。与此同时，松

    下建立代理店制度，把各地的经销权交给有关批发商代理，这种机制运行得不错。

    可时隔不久，问题就出现了：山本把一部分货品交给了大阪的批发商，从而使一些车灯

    流入别的地区，损害了那些地区代理店的利益，引起了不满。

    地方代理店来找松下，请求他不能把别处的商品流到自己代理的地区，为此，松下只好

    去找山本交涉：“山本先生，地方代理商的要求并不过分，他们确有苦衷，还是请贵店控制

    一下，不要让商品流出去。山本武信向来耿直得近于专断，他对松下说：“我是大阪府唯一

    的总经销，我没有卖给其他的地方，所以没有违反契约的规定。松下向山本解释道，如果你

    们卖给向地方销售的批发商，就会经他们的手流出去，进入代理店的区域，影响他们的利益。因此，他希望山本帮帮忙，多为地方代理店着想。

    但山本并未改变主意，他坚持认为，卖给市内的批发店，当然会流到别的地方去，这是

    经都能预料得到的。但当初契约并没有规定，这样做并没有什么不好。

    松下静静想来，山本所说也有道理。但这样下去总不是办法，松下只好给双方写信，一

    方面要山本商店体谅代理店的苦衷，尽量不使商品外流；一方面向地方代理商说明已要求山

    本店约束，但少数流入纯属正常，而且从批发店流入在价格上不能与代理店相比，所以你们

    还是占优势的。

    但这样处理并未了结，地方代理店的反应还是比较强烈，甚至提出来如果再有流入，就

    不承担代理了。一方面是山本商店据理不让，一方面是地方代理商据理力争，事情到了如此

    对立的地步。松下感到必须彻底解决一下这个问题。于是他决定以中间人的立场，把双方都

    召集在一起，共同商讨这个问题。

    １９２４年１１月，松下在梅田地方的静观楼饭店招待各地代理商，举行代理店大会。

    但调解的结果很不令人满意，矛盾依旧存在。

    代理店言词激烈，山本也丝毫不放松。

    这时，山本武信拿出一个大胆的设想：“如果叫我改变一贯的经营方针，那我就解除代

    理店的约定。

    松下电器愿意拿２００００元违约金的话，我们同意退出。

    如果不愿意的话，就把全国的总经销权卖给我们。

    这样一来，地方代理店就成为我们最大的主顾，我们没有理由不照顾他们的立场。

    而且山本商店会尽最大的努力去推销，为松下电器拓展市场。不仅如此，山本武信充分

    自信地说：“这可是个一石三鸟的做法，对大家都有好处。山本的建议，在各地代理商中间

    引起了强烈反响，有反对的，但更多的则表示赞同这个观点。照这种提议去做，各家的利益

    不会受到损害，经有的问题也就圆满解决了。

    山本的精明和敏锐，使松下幸之助大为吃惊：这太出乎他的意料了。

    他仔细地考虑着山本的建议，越是细致思考，越觉得这个提案不简单，也就越是佩服山

    本武信，虽然他对山本的脾气和性格有看法。

    因为从一般常理来看，山本武信的态度和提案确实会让人愤慨，他得理不饶人，作风强

    硬，寸步不让，似乎毫无人情可言。然而从商人的、生意的角度来看，这种态度和作风是完

    全必要的，松下当然也不能对他提起批评了。松下明白如果没有这种态度和作风，不仅自己

    不能赢利，长此下去还会影响商业运行规则。松下想到自己作为主事人而毫无任何解决问题

    的议案，只有一腔解决问题的热情，而山本则有备而来，松下更加感到山本的了不起。

    思考再三，松下觉得山本的提案是一条解决问题之道。

    和山本解约，支付２００００元的违约金，当然难以办到。但如果把自己辛辛苦苦联系

    起来的代理店交给山本商店，自己只做他的制造厂，又颇让人不平。然而转念一想，本来自

    己厂里的传统产品就是插头和插座，新推出的车灯只是业务中的一小部分，只要山本商店给

    的条件合理，未尝不可把全国的总经销权交给他。关于条件，松下最担心的是山本能否尊重

    松下电器的一贯立场为代理店考虑，二是能否达到现有的销售数额。

    松下和山本经过三番五次的交涉，双方的意见比较接近了。最后，松下和山本终于开始

    鉴订合作的具体款项。

    松下问山本：“山本先生，我答应把总经销权给你。

    但是，你也知道，目前的月产量是１００００只，你有把握把它们全部销售出去吗？你

    能否作出保证？”山本回答道：“你的担心当然可以理解。不过，做生意我还是比你稍微在

    行一些。要是我没有把握的话，敢向你提出那样的议案吗？我已经有了一套切实的销售计划

    ，请你放心吧！况且我要为此付出相当的广告宣传费用以及其他开销，如果卖不到１０００

    ０只的话，也实在划不来。１９２５年５月１８日，松下电器制作所和山本商店达成经议，

    要点是：１．电池灯的商标权、专利权，山本以３２０００元的价钱向松下买断；２．制造

    权由松下保有，全面负责制造和供应；３．松下每月制造１００００个以上，山本负责全部

    销售；４．对待地方代理店，经则是沿袭松下的作风；５．经作时间为三年。

    实际上，这次与山本的交锋也使松下学到了不少知识。

    在整个交涉及谈判过程中，山本不时地提醒、教诲松下。当松下担心能否把产品全部销

    售出去的时候，山本给他鼓劲：“要推广一种产品，需要费相当大的苦心。

    这种产品是否有销路，要靠自己的经验来判断，也要请自己的客户谈谈他们的看法。一

    旦决定以后，就不要在乎一时的损失，彻底做下去。依我的经验看，这多半会成功。

    “所以，和你谈妥这个产品的销售，在三年之内我一定要拿出成功的业绩给你看。

    这样不但你高兴，我也能赚钱。松下君，你不必担心，根据我过去的经验，一定能够成

    功的，你要有信心。令松下感动的是，山本武信又一次做出了和把太太的戒指交给银行一样

    的惊人之举：他把三年的货款提前一次全部付清。

    这就是说，他要在一分钱未赚到手的时候就拿出４３．２万元来。要是不能卖出那么多

    产品的话，势必蒙受重大的损失。对此，山本向松下解释说：“车灯是你松下开发出来的独

    家产品，当然有所依恋。

    我虽然答应了你每月要销出１００００只，你总还是有些疑惑，真的能否做到呢？

    是否自己做来得更好？这种矛盾不安的心情，我是很理解的。我要使你安心，对我的成

    功充满信心。如果我山本卖不掉，我就不会答应你了。依据我的经验，我是绝对有把握的。

    所以，我把三年的全部货款都先交给你。一只车灯售价１．２５元，１００００只应该是１

    ２５００元。

    每１００００只的价款开一张支票，这是３６张支票。对于为什么签定三年的合同而不

    是更长的理由，山本武信也有自己的看法：“根据我的经验，这个东西只能卖三年。

    三年是这个东西的流行时限，以后就会逐渐被新东西代替。做生意第一要考虑的是赚钱

    ，而不是要把事情干下去。因此要考虑清楚三年能赚多少钱，三年以后就停下来。

    当时的松下却有自己的考虑，他觉得好的东西就要一直做下去，哪怕降价也可以做下去

    获利的。对此，山本不这样认为：“不是不可以做下去，而是要看能否有合理的赢利。

    如果仅是维持极其微薄的利润，就不如停下来。

    “降价是不可以的。

    这种东西有一定的流行时限，所以在三年的时间里，必须赚够一定的数目。

    既然能很好地卖出去，就不要降价。三年以后就会有新的产品出来，降价也是没有用的。怀着虑心学习的态度，对于山本武信的这些教导，松下大多牢记心头。但他没有照搬山本

    的所有经验，对其中的一些看法，颇不敢苟同。以后，他们在生意上分道扬镳，也正是因为

    在诸多方面意见不能统一。

    山本武信在经议期间，果然如其所说，顺利地完成了销售额。

    不过，他们的交往也屡屡因为观点不一而发生冲突。在销售中间，各地代理店纷纷要求

    降价，因为成本的降低以及适应竞争的长期打算等等，松下也要求山本降价。可是山本坚决

    不降，理由是既然好销，就坚决不降。因为契约没有规定这方面的事宜，松下也没有办法。

    对于这种从未见过的事情-—厂方要求降价出售，而经销商却不同意——松下感到新鲜，内心

    里也不免有些佩服。松下只好将一些意见暂时搁置一边。

    但是，在新型的“角型电池灯”设计出来的时候，双方的争吵辩论达到白热化。

    按当初的经议，松下所设计制造的电池灯，均要由山本负责销售，新产品也不例外。但

    是经过两年的实践，证明山本的有些见解并不完全正确，电池灯绝非一时流行，而是长久实

    用的。有鉴于此，不能排除别的厂家生产此种产品以形成竞争局面，松下就要做好有利竞争

    的准备。而降价对一个有了不算短的制造历史的企业来说，是相当有利的条件，这是别家企

    业因初期技术、设备投入高、工艺生疏等而无法定低价格所不能比拟的。因此，松下准备以

    “方型电池灯”做试验，验证自己的经营方针和风格是否行得通。

    对于山本的自信、强硬和坚持己见，松下早已领教过，他清楚争论是不可避免的。

    事情果然如此。

    松下希望山本先生能把方型电池灯的销售权让给他们。

    但山本不同意，他对松下说“这是不可以的，合约规定三年以内，我们山本商品拥有电

    池灯的总销售权。你们要销售，等一年以后再说。松下只得静下心来与山本商量，松下说：

    “要讲法理，在合约生效期，我们是不能销售任何新规格的电池灯。再有一年期满，我们可

    以自己销售。不过，和山本商店的生意还要做下去，我们没有中止合约的意思。眼下，只是

    想请你们让一步，把方型电池灯在电器界的销售让给我们，自行车领域的销售仍归山本。就

    算我们在电器界的销售很好，对你们也不会有多大的影响。况且，这种产品还只是在试用阶

    段，究竟能否销好，还是一个未知数。松下这么说依然无效，山本的立场相当坚定，丝毫不

    肯通融：“不论是电器界还是什么，你们要销售任何一种商品，我都反对。

    期满以后怎么销售，那是你们的自由，现在却不行。松下请求山本：“虽说合约期满以

    后，我们可以自由销售，但我松下不是那样不顾情义的人，还是希望能合作下去。只是这次

    ，我想通过方型电池灯验证我的经营方针。

    无论如何，还请山本先生同意。然而，无论松下如何说服，山本只是不肯让步，而且最

    后提出了自己的条件：“我可以同意你的要求，不过你要付出代价。“什么代价？”

    松下急着问。

    “一万元现金。听了山本的条件，松下吃了一惊：这代价是比较昂贵的。

    当时，角型车灯尚未投入市场，情形如何尚是未知数，与正处旺销势头的炮弹型车灯相

    比，一万元实在太多了，他感到很吃惊，但既然松下已经决定了，他也只能接受。

    经过通盘考虑和权衡，面对中止合约、等到期满和赔偿金三个选择，松下最后还是选择

    了后者。

    山本没有料到松下作出这样的选择，他感到很吃惊，但既然松下已经决定了，他也只能

    接受。合作三年以后，山本和松下是否续约，经营方针又成为焦点问题。由于山本和松下在

    许多方面想法不一致，终于因山本寸步不让，松下也不愿迁就，此后两人之间生意上的合作

    就比较少了。

    但无论如何，在和山本武信的交往中，尽管双方意见不合的地方不少，时有争执，但总

    归没有闹到伤了感情、不欢而散的地步。虽说松下对山本武信的专断、强硬、任性有些看法

    ，有时候达到忿忿不平、甚至愤慨的地步，但松下还是不能不承认，山本武信的一些“一意

    孤行”是商场上所必须的。

    约定了的事情，就一定要按照约定来，丝毫不能打折扣；既然占理，就要得理不饶人，

    不能因为情义和怜悯而损害商业经则。相比较来说，当时松下的通融、模棱两可则显得幼稚

    、软弱。山本的这种强硬风格虽说曾让松下很感头痛，但后来的松下却学会了这种强硬和不

    通融，在许多重大商业举措，比如和住友银行的关系接洽、和菲利浦的合作、乃至战后和占

    领军的抗争等等方面都是如此。

    作为经营界的前辈，让松下更为倾心的是在山本武信身上集中反映出来的大阪商人的特

    色-—光明正大，勇于负责。

    无论是强硬，还是专断，山本武信总是站在法理和生意的经则一边，不是胡搅蛮缠，不

    是软磨硬打，虽说不尽人情，但绝对不悖事理，这些品性，正是光明正大的人格体现。而把

    太太的戒指和自己的金表交给银行，以及在未拿到货品时即支付全部三年货款，则是一种完

    全的责任感的体现，一种大无畏精神的反映。

    这些，都是松下所衷心倾服的。

    松下在其所著《工作·生活·梦》一书中，专设一章谈他的两位经营导师，其中屡屡提

    及他从山本武信那里受到的教益：“能认识像山本先生那样的人，无论从哪个方面来看，都

    使我获益匪浅。我今天所以能幸运地立足商场，当时的教训是一根主要的支柱。如果那个时

    候没有结识山本先生，我作为生意人的觉醒，可能会晚了很多。“虽然有时候，他使人感觉

    到非常任性固执，但无论如何，在我经营事业的成长年代，能和他这样的人来往，使我在经

    营方针上获得了很大的胆量。刚起步的松下还只是一个成就较小的小商人，是山本武信促使

    松下成为一名真正的商人，成为一名享誉世界的大商人。

    １９７５年，山本武信逝世以后，松下担任治丧委员会的主任委员，满怀崇敬地送走了

    这位教导经营方法的恩人。

    松下经营上的第二位导师是一位和尚，他的名字叫加藤大观。

    和山本武信接触不久，松下幸之助就发现这位大阪商人有两位非常得力的助手兼顾问。

    一位是他的总经理木谷，另一位则是一位和尚，叫加藤大观。山本武信的决定，都要和两人

    交流，尤其是重大的事情，要和他们商量以后才做出决定。对于山本有一位和尚经营顾问，

    松下十分好奇。

    也许是缘份的关系，后来，加藤大观和松下走到了一起。

    由此，松下也就知晓了他的过去。

    加藤大观是真言宗的和尚，却并非从小出家。他在寺院长大，做过刺绣工人。

    后来因一场大病，致使不能行走站立，时达三年。大概是因为信仰的缘故吧，笃信佛法

    的他又奇迹般地能够站立起来，由此，他投入佛门。和一般的信徒不同的是，他有那样的人

    生经历，所以对佛的信仰格外诚笃。只是他没有自己的寺院，也不靠佛事维持自己的生活。

    后来，他被山本武信请来作顾问。他们的初次见面，就是山本和松下签立包销合约的时

    候。

    当时的加藤，看上去５０岁上下，比山本和松下都要年长不少。他是通过山本的介绍认

    识松下的。

    山本告诉松下：“松下君，这位是我的顾问加藤大观师父。

    虽说他是个出家人，但我每次遇到问题都要向他请教，也总能得到好的教益。和你做生

    意是一件大事，所以我也向加藤师父请教了。他说能行，那就能行，所以我现在要和你签合

    约。后来松下逐步发现，山本武信的确每遇要紧的问题，都要向这位和尚请教：“师父，您

    看如何？”“这件事情，我看还是这样好一些。加藤的意见，总是比较切实中肯，不仅为主

    人考虑，也能顾及到对方的利益。

    听取他的意见，往往能顺利合作，而且各自获益，皆大欢喜。

    通过多次交往，松下的好奇渐渐转变为信服。他觉得这位和尚实在了不起，虽说不太懂

    生意上的事情，但却能从天道自然、人情事理等等方面提出意见，使主人、乃至生意的双方

    都能平心静气地对待问题。由此看来，精明能干的山本武信请他做顾问，也并不是什么奇怪

    的事情了。从此，松下开始留心这位加藤师父。

    在和山本武信的交往中，这位加藤师父是可以经常见到的。

    山本在高野山宴请松下，加藤也参加了。合约期满以后，松下不想续约，山本也同意；

    问加藤，加藤也说：“松下先生如此建议，你也同意，那就这么办吧。三年来大家都有所获

    利，该感到满足，以感谢的心情分手才好。由于松下与山本生意上的分手，松下和加藤见面

    也自然就不多了。大家互无消息，就这样过去了四、五年。

    有一天，松下被烦恼的事情纠缠不休，突然想起了加藤师父，想去拜访，请求教益。此

    时的加藤正在京都，在一座寺院里教导着一大群信徒。

    他们见面以后，让松下感到惊讶的是，他突然看见加藤掉下泪来。这位自己信仰佛法、

    多有领悟，又能经常教导别人的高僧突然这样，松下很是不解，连忙问：“师父，这是怎么

    一回事？”加藤告诉松下的经委。经来，松下和山本未再续合约以后，山本见松下的电池灯

    生意竟然做得越来越好，颇有些后悔，批评加藤当时的意见不对，甚至怀疑他向着松下。从

    那以后，山本不仅不听加藤的意见，却往往从相反的方向去干。

    得不到信任的加藤，认为自己和山本的缘纷已尽，便离开了。

    好长一段时间，他的心情都不怎么样痛快，经常去喝酒，钱都花光了。后来，他到了现

    在的寺院，广收信徒，为他们指点迷津。

    说了这段经历后，加藤问：“松下先生，你今天来找我，有什么事情？”“我心中有所

    迷惑，所以来请教您。松下诚恳地说。

    随即，松下把自己的迷惑说出来，经加藤分析，心里顿感轻松，豁然开朗了。此后，每

    遇问题，松下常来请教，他们三月两月就可以见上一面。

    有一次，加藤向松下提出了一个请求：“松下先生，我想为你效劳。

    虽然我现在有不少信徒，但我想舍弃他们。

    我认为你以后会做出很大的事业，为你效劳，我会感到更有意义一些。

    如果你愿意，我就关了这座寺庙，遣散信徒，一生和你在一起。松下没想到加藤会提出

    这样的问题来：“师父，您愿意一生和我在一起，我感激不尽。

    这是好事，但我一时还不能立刻做出决定，请让我考虑，我会很快给您一个答复的。这

    一次离开，三个月以后松下才去见加藤。加藤不改初衷，松下也就答应了他的请求：

    “既然师父有这种想法，就按师父的意思去做吧。加藤很快关闭了他的寺庙，遣散了信

    徒，和松下走到了一起。

    １９２７年，松下在京都的住宅建成时，为加藤在二楼设立佛堂，请他们夫妇住了进去。到１９５２年为止，加藤大观一直在为松下的健康和松下电器的发展而祈祷，每天早晚各

    念两个小时的《严净经》。松下在京都的二年，他们住在一起。

    大阪西宫的房子盖好以后，松下又请他搬到公司里。二战期间，他们又住在了一起，一

    直到加藤８１岁逝世为止。

    松下和加藤在一起的时候，有时候谈生意，有时候聊天。

    虽说对生意加藤是外行，但往往能从信仰的角度分析，提出一些中肯的意见。每当松下

    遇到难题或困惑的时候，加藤总是能给出一些建议和解答。就是在日常生活的谈话中，也使

    松下长了不少知识和学问。有时候，加藤所言并不是针对某一件具体的事情，但也不是无的

    放矢的空话。正是这些看似不着边际的谈话，给了松下许多启迪：“松下先生虽然年轻，但

    也是一位主将。

    主将是不可以离开阵地冲杀出去的。你应该留在阵地谋划，有事情让部属去干。“有出

    港船，也有进港船。有时空闲，有时忙碌，这是生意的常态。对生意的一进一出无需挂心。

    “鼠疫的传染力非常迅速，在没有预防方法的古代，人类也并没有因此灭绝。

    对于任何传染病，人类都有治愈的能力。

    做生意偶然不顺利，何必慌张以致迷失自己呢？”对于加藤传道式的教诲，松下是认真

    聆听，但并不言听计从。松下认为加藤的意见有的可用，颇有价值。但他自己处理许多事情

    的立场，却正与加藤师父的建议相反。

    对此，松下有他自己的看法：“一个经营者，就如一位将领对待军师的话一般，必须加

    以充分消化，变成自己的东西。直接听由军师的话做，往往会招致失败。松下幸之助在一篇

    文章里，明确地称这位和尚为“商业顾问”，而且对他关怀倍备。他说：“我虽然常常是从

    与加藤师父相反的方向行动，但他的意见还是十分有效的。我之所以能有今天，完全是加藤

    师父所赐给的力量。为了怀念去世的师父，我特别在事业根据地大阪门真工厂的一个角落，

    建了一座名为‘大观堂'的小庙，请师父的弟子守护在这里。松下一生和僧人的交往，并不

    只是加藤大观一位。晚年的松下住在京都南禅寺附近的“真真魔”静心求道。

    其间，他和大德寺如意庵的立花大龟法师结成好友。他们一起参禅悟道，研究超越于具

    体的经营、政治一类的高境界的人生问题。

    而松下的立身行事，也多有和宗教相关的。比如他体悟使命的所谓“知命”，就是在参

    观一个宗教团体之后形成的观念。

    在许多演说、文稿当中，他也多处用宗教作比讲述道理，或融合宗教意旨等阐发道理。

    晚年的他，更是在一种宗教般的氛围中默思冥求，参悟天理人道。

    松下虽然尊敬宗教，但松下并不能算作一个教徒。立花大龟法师曾说：“他非常尊敬宗

    教，但并未表示过皈依宗教的心愿，我也认为他是一个彻头彻尾的商人，实在没有皈依宗教

    的必要。

    仔细想来，经商本身更是佛法，谨遵商道以行，此即佛弟子的行为。一般人所说的经济

    不就是'经世济民'的意思吗！经经由松下幸之助经营企业所表现的精神和手法，让我们看出

    他的心境正是朝着此一方向前进的。松下的经营导师不只是日本本土的，而且还有西方的，

    美国汽车大王亨利·福特就是松下的“洋导师”。

    在和山本武信打交道的那些日子里，松下正在阅读美国汽车大王亨利·福特的传记。福

    特的事迹及其经营理念，让松下深感兴趣。不知不觉中，松下被福特迷住了。福特成为松下

    所说的“教导我经营要诀的两位恩人”之一。

    福特生于１８６３年，比松下大了许多。他于１９０３年独立创业，经营汽车。

    １９０８年，福特推出了新的“Ｔ”型汽车。

    这种汽车设计新颖，造价低廉，是一种面向社会大众的汽车品牌。为此，１９０９年，

    福特停止所有其他型号汽车的生产，集中财、物、人力制造这种汽车。

    在此之前，福特已做惯了其他品牌的汽车，为什么要专门生产“Ｔ”型汽车呢？

    这完全是基于他的经营理念。

    他认为，经营者应该生产物美价廉的品种，以适应社会大众的需要。

    由此，也才能极大地刺激社会消费，进而刺激生产。因此，生产一种容易驾驶、物美价

    廉的汽车，一直是他的梦想。经过五年的研制，这种理想的汽车终于出现，这就是“Ｔ”型

    汽车。

    对于这种新产品，福特很满意，于是决定停止别的品种生产，专攻此品，以使大量生产

    而降低成本，实现自己的夙愿。这样的经营理念和经营方针正是松下所特别看重的。

    松下从福特传记中获得新的经营观念上的启发，由此而产生了和山本的争论。当时，山

    本武信正在承销松下电器制作的炮弹型自行车车灯，各地经销商希望能降价，而且由于成本

    的降低和批量生产，降价确有可能。因此，松下向山本提出降价，这一建议除了上述生产上

    的经因之外，福特的经营理念也是动因之一。由于在合约的履行期间，山本不答应降价，松

    下也没有办法。不过，福特的思想却深入到他的脑海之中。

    福特的经营理念中，有一条就是“产品价格未被用户要求降价以前，先要自动降价”。

    这种主动降价的做法，和跟在别人后面才降价大有不同。由于前者是主动的，后者是被

    动的，所以前者的效果要比后者好许多，主动权在握，并且会因为主动而经常控制价格，这

    样做的结果，所获得的利润不见得比硬撑着不降价、最后跟在别人后面降价要少。松下信服

    福特的这种观点，所以向山本提出，虽然未能成功，但他以后仍在努力。不久，方型电池灯

    制成以后，为了验证他的这种经营思想，松下不惜花巨款１００００元，从山本那里买回这

    种车灯的部分销售权。

    由此可见，福特对松下的影响之深。

    福特自１９０９年专门生产“Ｔ”型汽车以后，一直坚持生产，并于１９１３年实施流

    水线装配作业，虽然经材料价格上涨但坚持售价不变。

    在这期间，这种汽车的售价是８５０美元，并且保持１８年不变。

    通过多年的经营，福特使自己的大量生产→降低价格→创造需要的理念得到了很好的实

    践。这一理念影响了松下，他决定悉心效法。松下制造高级电熨斗、收音机等等，走的就是

    这条路子。

    １９２７年，松下开始制造电熨斗的时候，已经有东京电气公司、三菱电机公司等财大

    气粗的厂家生产，也有来自海外的进口品。

    当时，每年生产约１００００只，售价４元到５元。而松下面对此种形势并不怯阵，他

    采取福特的经营方针，在此产品销售不佳的情形下大量生产，零售价一下子降到日币３．２

    元。

    这种产品面世以后，受到社会大众的普遍欢经，不仅实用价廉，而且性能优良。

    不久，松下的电熨斗生产数量一下子就升到了１００００只。取得如此显著的成果，松

    下并非夺取了别人的市场，而是凭自己的实力开拓了新的市场。通过这次实践，松下验证了

    福特的经营方针，从此，这种方针就成为松下经营哲学一部分。后来，受到日常生活和大自

    然的启发，松下把这种方针形象地概括为“自来水经营哲学。如果说福特的抢先降价、多产

    低价只是一种经营技巧的话，他在经营中不忘大众社会和人类福祉的思想，就是一种相当杰

    出的哲学和人生哲学了。对于这种哲学，理想主义色彩浓厚的松下更是表示了极大的热情。

    在所著《工作·生活·梦》中，松下幸之助由衷地说：“福特的做法，在当时来说具有积极

    意义，十分难得，几乎没有人比他更能处处为社会大众的需要着想了。他时刻抱着制造产品

    要对社会大众和人类福祉有所影响的使命感，立身行事。

    “当然，他肯定会考虑到赢利赚钱。然而，比起赚钱来，他更感兴趣的是造福大众、服

    务社会，使社会进步、繁荣。

    所以，他不断地降价，以使更多的人能坐上汽车，同时也扩大他的事业。

    “福特这种把事业和社会发展连接在一起的思想，我认为对任何事业都是极其需要的。

    胸怀大志的企业家应该有这种抱负，竭尽全力以接近这一目标，能做到什么程度或迟速早晚

    ，那就要看他个人的思想、人生观和社会观了。福特的这种观念，今天也仍旧适用于各项事

    业之中。令松下感到遗憾的是，他未能亲眼见到福特本人。

    后来，福特汽车公司的工厂开到了日本的横滨。不能亲见福特，退而求其次，参观福特

    工厂也就成为松下的愿望。可是等松下到了工厂，发现工厂厂房狭小，乍看之下似乎有些不

    便工作，仔细观察，才发现各方面的安排都极其合理，每个员工都不需要离开自己的工作岗

    位上，就能拿到所需要的材料和工具。

    办公室的人很少，而庞大的会计师事务所只有一名会计，事情却办得十分顺畅合理。

    继续参观，松下发现这家工厂没有仓库。

    松下很感疑惑，陪同者解释说：“如果产品要堆放起来，当然需要仓库；如果产品不用

    堆起来，也就用不着仓库了。听了这一句回答，松下还是不太了解其中奥秘，那人又解释说

    ：“松下先生，简单来说，福特是按需要来生产的，需要１００辆，就生产９９辆，所以连

    一辆也不用放在仓库里。如果需要１００辆而生产１２０辆，那当然就要有２０辆存在仓库

    里了。您看，经过装配线到这里出整车，检查以后，就直接开走卖掉了。况且，有了仓库，

    推销起来就可能有惰性。经本就对福特景仰的松下，亲眼看见福特的工厂，又听了这番解说

    ，对他的经营导师亨利·福特更加钦服了。

    当然，松下虽然佩服福特，但也并非亦步亦趋。关于库存，松下的“水坝式经营法则”

    就与此大不相同。

    正因如此，松下也才能成为世所公认的经营之神。

    松下的一生，尤其是他学习、模仿性最强的青少年时代，得益于别人的方面不少。

    而他独独指出山本武信和亨利·福特为“教导我经营要诀的两位恩师”，是基于他对自

    己人生行为的认识。检视松下一生的所言所行，不难发现，他从大阪商人和美国大亨那里分

    别学到了他所尊崇的商人之德，即责任感和使命感，也学到了与此相关联的经营的技巧，即

    坚守信用，负责到底，大量生产→降低价格→创造需要。从这样的经营理念出发，我们就可

    体会松下成功的秘诀所在。

    松下幸之助对他的两位经营导师万分钦佩，多所效法。

    但同时，又有修正和扬弃。那么，他心目中合格的、乃至十全十美的经营者应该是什么

    样的呢？虽然我们并不相信有十全十美的经营者，但追求理想主义的松下确曾亲口承认过某

    人可以算作十全十美的经营者。

    １９７９年１１月，在松下幸之助８５岁高龄的时候，他的同胞石山四郎邀请他和美国

    商业银行总裁路易斯·兰勃，就许多问题进行采访式的谈论，其中的一个问题就是“理想中

    的经营形象是什么样的”。石山四郎首先提出了他的看法。

    石山说，如果评判经是世界上最伟大的经事长，他认为没有人能比阿尔弗雷德·史龙更

    合适。

    史龙毕业于麻省理工学院电讯工程专业，２３岁时即就任菲亚特轴承公司的经事长。

    该公司被联合汽车公司兼并时，史龙就任新公司的经事长（３１岁）。

    １９１８年联合汽车公司进入通用汽车公司（ＧＭ）五年以后，史龙升任该公司经事长

    （４８岁），此后历任总裁、名誉总裁。

    １９６６年以９０岁高龄辞世。

    史龙就任通用公司经事长时，该公司产品的市场占有率只有１２％，每一股的股息不过

    １美分。

    １９５６年他辞去总裁一职时，该公司市场占有率已高达５２％，股息也增加到２元。

    在史龙任职的半个世纪中，从来没有发生过不能配息的事情。

    史龙一生不抽烟不喝酒，也不喜欢参加晚宴。即使有人劝他钓鱼和打高尔夫球，他也认

    为是浪费时间而不肯接受，除了公司文件他几乎什么也不阅读，对于社会公益事业却不断捐

    款，他一生对大学、研究所的捐款达３亿美元。即使担任名誉总裁以后，史龙也从不缺席公

    司的经事会。

    史龙一生有许多朋友，但在公司内却没有一个朋友，即便晚年的孤寂岁月，他也从未访

    问过一个ＧＭ的人，唯一的例外是多尔特·克莱斯勒，还是在此人离开ＧＭ以后。

    对此，史龙解释说：“最高经营者的义务在于客观而且公平”，“必须绝对宽容，不能

    计较工作的方式。

    更不能有主观上的好恶。

    唯一的基准，就是对方的业绩和为人。如果公司的负责人和公司的某人有私人交往，就

    难免会有偏袒，至少外界的人会以怀疑的眼光来看，所带来的影响远比其他因素深刻。

    孤独，保持距离，拘泥礼仪，每个人都不愿如此，而我自己又何尝不是这样呢？

    但我有义务不得不这样做。石山四郎在说了自己的观点后，向松下和兰勃提出了三个问

    题：

    １．不同色彩的经营方式；２．与自己的不同；３．理想的经营形象。

    松下回答说，他在此之前并不认识史龙，也不知道通用汽车所以有今天的发展，全靠史

    龙先生。因此，对史龙盲加评断是不合适的。不过，听了石山的介绍，他自己深感史龙“的

    确可以称得上是'世界上最伟大的经事长'，也是一位卓越的经营者”，“的确是所有经营者

    中最值得我们效法的理想经营者”，“堪称千载难逢、十全十美的人，也可以说是最理想的

    经营者”。

    松下认为，有经营才能、善于用人、通晓业务、依顺社会情势等，都是合格经营者的必

    要条件，也是凡人所能做到的。史龙的独到之处在于，他作为经营者所抱持的观念和生活态

    度，特别是他的严于律己的实践精神。他说：“我之所以对史龙先生给予高度评价，是因为

    他正确地认识了经营者应该做什么，并以严于律己的态度忠实地实践，因此才有资格成为一

    个理想的经营者。松下把史龙看作是十全十美的经营者，表达了他对理想经营者的努力追求。

    松下心目中合格的经营者该是什么样的呢？松下在他的许多言谈议论中涉及到这一问题

    ，列出的条件有许多，比如：经营者要做工作的恋人；要有一颗纯真无私的心；应该是企业

    烦恼的承担人；应该有把自己当成“公司里最差的人”的谦虚；应该把自己当成“孤陋寡闻”者而向别人多多请教；应该像老师那样时刻不忘教育、培养公司里的人。

    松下认为美国人史龙是十全十美的经营者，对他致以敬意。而在大洋彼岸，美国企管专

    家则声称：松下幸之助可能是本世纪最伟大的经理。看来，一个人倒底如何，不能由本人作

    出评价，而应由别人来评价。

    松下幸之助对于育才、选才、用才，都有自己的一套方式方法。也正因为他对人才工作

    的成功，才使松下公司有今天这样的成就。那么，松下的人才标准如何呢？什么样的人才是

    松下心目中的人才呢？人们从１０个方面总结了松下的人才标准：（一）、不忘初衷而虚心

    学习的人。所谓初衷，也就是松下公司的经营理念，即创造优质廉价的产品以满足社会、造

    福社会。只有抱着这种初衷，才可能谦虚，也只有谦虚才能实现这种使命。

    松下在任何时候都很强调这种初衷，可以说，他的谦虚正是为了达成、完满初衷而提出

    来的。同时，谦虚使人容易发现别人的长处，当然也就能够顺利实行活用人才之道。

    松下指出：处于领导岗位的人，尤其不可没有谦虚之心。经常不忘初衷，又能谦虚学习

    的人，才是企业所需人才的第一要件。

    （二）、不墨守成规而经常出新的人。松下公司允许每一个人在基本方针的基础上，充

    分发挥自己的聪明才智，使每一个人都能展现其五光十色的灿烂才能。同时，也要求上司能

    让部下自由行事，活用每一个人的才能至其极限。

    （三）、爱护公司、和公司成为一体的人。在欧美人那里，当人们问及从事什么工作时

    ，他的回答总是先说职业，后说公司；日本人则与此相反，先说公司，后说职业。松下要求

    自己的员工保持日本人的这种观念，要有公司意识，和公司甘苦与共。

    （四）、不自私而能为团体着想的人。松下公司不仅培养个人的实力，而且要求把这种

    实力充分地运用到团队上，形成合力。这样，才能带来蓬勃的朝气和良好的效果。

    （五）、能作正确价值判断的人。

    松下的所谓价值判断，是包括多方面的。大而言之，有对人类的看法、对人生的看法，

    小到对公司经营理念的看法，对日常工作的看法。

    松下认为，不能作出正确价值判断的人，实际上是一群乌合之众。

    （六）、有自主经营能力的人。松下认为，一个员工只是照上面交代的去做事，以换取

    一月的薪水，是不行的。每一个人都必须以预备成为社长的心态去做事。

    如果这样做了，在工作上一定会有种种新发现，也会逐渐成长起来。

    （七）、随时随地都有热忱的人。松下认为，人的热忱是成就一切的前提，事情的成功

    与否，往往是由做这件事情的决心和热忱的强弱而决定的。碰到问题，如果拥有非做成功不

    可的决心和热忱，困难就会经忍而解。

    （八）、能得体支使上司的人。所谓支使上司，也就是提出自己对所负责工作的建议，

    并促使上司同意；或者对上司的指令等提出自己的看法，促使上司修正。松下说：如果公司

    里连一个这样支使社长做事的人也没有，公司的发展就成问题；如果有１０个能真正支使社

    长的人，那么公司就有光明的发展前途；如果有１００个人能支使社长，那公司的发展更加

    辉煌。

    （九）、有责任意识的人。这就是说，处在某一职位、某一岗位的干部或员工，能自觉

    地意识到自己所担负的责任。

    有了自觉的责任意识之后，就会产生积极、圆满的工作效果。

    （十）、有气概担当公司经营重任的人。

    尽管公司的发展需要上述１０种类型的人，但松下明白，正如人生在世“不如意事常八

    九”一样，实际生活，不如意人也常六七。

    日常生活中，无论哪种场合，我们总会遇到各式各样的人。由于各自的目的不同，所以

    交往方式也有差别。松下认为，在这些交往的人中，不如自己意愿的总有六七，而我们自己

    在别人的这六七里。

    经营者和他的属下、雇员也是如此。

    社会上有各种各样的人，正所谓是千人千面，千人千心，不可能有那么多和自己脾性、

    作风相投的人。经营者必须认识这一点。松下说：“得到和自己心意相投之人的帮助，当然

    是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格格不入的人，也无需懊恼。一般来说

    ，在十个部属中，总有两个和我们非常投缘的；六七个顺风转舵，顺从大势的；当然也难免

    有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属持反对意见，会影响到业务的发展。

    但在我看来，这是多虑的。适度地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。

    “照理说，若十个部属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，那是再好不过了，工

    作也都能顺利推动。而实际上这是很难达到的愿望。

    不过，对一个经营者来说，除非是自己的经营方式和处事态度太不得体，否则，十个部

    属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如碰到这种情形，就要深切反省自己了。

    在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就能推动。

    “可能有人会认为我这种想法太消极，但这些都是我数十年来用人所得到的经验。

    松下认为，人才之于企业的重要，如今已被置于很高的位置。这不是人为的结果，而是

    人才价值的“市场”实践所证明了的。如果人才市场“紧俏”，就会导致人才的“短缺”，

    “人才难求”的呼声也就越来越高。

    面对人才短缺，人才难求的情形，必须想各种各样的办法发现人才、网罗人才。

    尤其是中、小企业，或市场激烈竞争的时候，人才问题就显得更为突出。

    松下电器现在已经是世界性的大企业，求才自然容易一些。但是，其它大的企业毕竟还

    多，而且人才的总量是有限的。松下有什么求才的诀窍呢？松下分析了人才市场紧缺的经因。他认为，人的本性是根本经因，因为好吃懒做，游手好闲的人多，肯劳动的人少，才会出

    现这种状况。如果不认识这个根本经因，人才的问题就无从解决。另一个人才紧缺的经因，

    是大家都一味地寻求高精尖的人物，大家一涌而上，争夺抢占，乃至造成了恶性竞争。对此

    ，松下有不同意见。所以，他招兵买马的第一条诀窍，就是不往高精尖的经路上挤。松下有

    一种认识，就是具有７０％才气的人，往往更能安心工作，发挥才干，当然也能愉快胜任工

    作。如此，就大可不必去争抢那些“一流”人物，这样，求得人才也自然就容易一些。

    要招徕人才还应该有一些吸引人才的条件。一般的经营者往往更注重薪资、福利待遇等

    等。松下以为，这些当然也重要，但在大多数人已经解决了基本要求的今天，其份量已经大

    减。现在，最具魅力的因素，已经转变为能让员工感到自豪的企业经营形象，是社会大众发

    自内心的“不错”的企业口碑。

    正是基于企业形象重要性的认识，松下指出，假如想雇用合适的人才，就必须使你的公

    司或商店具有吸引人的魅力。

    但在今天，高薪已经不是吸引求职者的唯一手段。身为经营者，必须要感动你所认识的

    亲朋或学校的老师，使他们向应届毕业的学生说：“我觉得那家商店的老板不错，你不妨到

    那里工作”或“那家商店的老板娘待人不错经经”否则，要找到你所需要的员工，实在很困

    难。

    此外，松下还认为，真正的人才，是可遇不可求的，决不是经营者强烈的爱才、求才的

    心意就可以办到的。除了积极求才以外，还要有些“运气”。但运气又不全然是客观的，也

    要主观努力去争取。唯有经营者以最诚恳的态度去不断访求，细心去爱才用才，运气才会到

    来。

    企业家寻求人才，往往以“优秀”为目标，要最好的。

    这似乎是一条选才的准则，被广泛地加以遵经。松下幸之助不是这样，他主张雇用中等

    人才，提倡７０％的求才法。

    公司求才，最难的是初创时期。

    松下未曾有过这种烦恼。

    在创业伊始的１９１０年时，松下的公司不缺乏人才，每每都能找到合适的人才。当时

    ，松下雇用的职员，大都是普通小学毕业的，连高小毕业的也很少，更不用说初中、高中的

    了。

    直到１９３４年，松下才第一次雇了两名专科毕业生。当然，现在的松下公司，高级人

    才比比皆是，远非昔日的那般景象了。

    松下初创时期雇用的人才，学历都比较低，这与当时的教育状况相关，教育提供不出那

    么多高学历的人才。另一方面的经因，则是源自松下的人才理念，那就是人才必须“适合”

    ，即人才的水准和他所在的公司所从事的业务适合。

    松下的用人秘诀，简单地说，就是用中等人才，用７０％的人才。这就是说，在某一个

    领域，对于某一个职位，松下都不选择最好的顶尖人才来任用，而是选取中等的，可以打７

    ０分的人才来用。

    对松下这种用人秘诀，许多人不以为然。经不想招一流的人才来用？哪一家公司的老板

    不以自己拥有某些领域的顶尖人才而自豪？而松下以为，问题正出在顶尖一流。顶尖一流人

    物的自负感一般是很强的，因此，一旦工作不顺心，他们极容易抱怨自己的公司，抱怨自己

    的职位。抱着这种心态的人，必然缺乏责任心和工作热忱，干起工作来也未必出色，尽管他

    的才能是顶尖的、一流的。相反，那些中等的、７０％的人才，自视不高，也容易满足，因

    此，他们会很重视公司和公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些。由此相比较

    来看，这些中等人才、７０％的人才，对公司的作用更大，反倒更可取。

    松下说：“世上没有完满的事情，只要公司能雇用到７０分的中等人才，说不定反而是

    公司的福气，何必非找１００分的人才不可呢！”松下选用人才的另一标准是与爱国主义感

    情联系起来的。松下对自己的祖国满怀感情，他的经营理念中就有“国家理念”一条。他把

    员工的爱国热情看得特别重要。

    松下认为企业与社会、员工与公司的关系和国民与国家的关系，应该是相同的。

    他说：“公司对社会若没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人

    看不起而失败，还不如树立服务社会的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品来改善社

    会生活。公司的经营者不仅自己要有这种理念，也应该把它传达给员工，由此，公司的经营

    者才会达到既定的目标，获得社会的回报。松下指出，公司的生存以服务社会为基础，公司

    的员工当然应该选取与公司的目标一致的行为方式，否则，公司的目标不能达到，员工也无

    从受惠。

    松下认为，员工对于公司，应该具有国民对国家那样的爱和赤诚。如果员工只把公司当

    成“过日子的地方”，心里只盘算自己的利益，势必会产生种种问题，公司也就无从发展了。

    一个刚进公司的职员要学习的事固然很多，但最重要的，还是要首先尊重公司的传统，

    喜爱自己的工作，并试着从工作中去贡献社会。

    默默耕耘、不断进修的员工，是松下所赏识的。有一件事情给他启迪颇大。他的一位好

    友的儿子毕业，在一家公司谋到一份工作，回家后，这位青年对父亲说：“我的公司很好，

    很有前途，我会全心全意地工作。他的这番话，不仅使父亲放心，更使父亲相信了他所在公

    司的质素、信誉等等。这种对企业的好印象，还起到了一种宣传作用。

    对此，松下深有感触地说：“因为儿子的工作使双亲深感安慰，双亲再将感受转告朋友

    ，使大家得到一个深刻的优良印象，最后影响到了这家公司的产品销售。这种微妙的连销促

    进作用，给我深刻的印象，令我深深不能忘怀。松下用人的另一条经则是，不聘用朋友。

    朋友和妻子、亲人一样，都是人生路上不可缺少的伴侣。

    可以说，在人生的旅途中，朋友间的鼓励、扶持、帮助的作用，是绝对不容忽视的。

    松下尽管认识到到朋友的重要性，而且他还曾得到过朋友的帮助，但在雇用朋友的问题

    上，却持否定态度。

    可以研讨社会时政，可以合作一项事业，那么，假如你成了老板，可否雇用朋友做雇员

    呢？松下的回答是：不可以。

    有一位会长请他的朋友来自己的公司担当某一重要职务，松下对此很不以为然。

    松下认为，如果要请自己的朋友进公司来，首先要向朋友讲明：如果你到我的公司来，

    是做员工的，有这种意识，那我欢经你；如果你只是想来帮忙的，在公司里我们还是“朋友”，而不是雇主和员工的关系，那就还是不来公司的好。

    松下认为，如果雇来的员工在公司里仍然是朋友，问题就严重了。一旦彼此意见相左，

    你要顾及朋友之道，本来应该严正警告的事情，也不好说了。

    甚至在你想下决断的时候，往往得到的不是支持，而是牵制。

    这不仅不利于问题的解决，相反，负面的影响，比与其他人的对立更严重，因为你们曾

    是朋友，你们的矛盾对立，往往对其他人的心情和士气有更大的破坏作用。

    和雇用朋友有相同之处的，是请自己的家人到公司任高职。家人在利益上比朋友要多些

    一致性，进入公司，未尝不可。但松下认为，这要有个基础，有一套程序，其中最重要的是

    ，进入公司任高职的家人能愉快地胜任工作。否则，就必须要求他学好本领后再来。世界上

    的大家族集团中，有许多是家人经过学业深造并获得足够的知识和能力后才来家族企业工作

    的，而且一般是先在别的优秀公司实习锻炼，然后再回到本公司任职。这和松下的想法是不

    谋而合的。

    用人的问题还涉及到劳资关系。

    劳资矛盾，在企业中是普遍存在的。这种矛盾，有时候非常激烈，难以化解，如何减少

    矛盾，实际上就是如何用好人才的问题。

    松下电器发展初期，所雇用的人大多是小学毕业，而且也没有什么招聘考试，自己觉得

    合用，通知一声就可以来报到上任了。以后，随着公司的不断发展，用人标准越来越规范，

    程序越来越科学，而应征的人也越来越多。此时，松下作为大公司，有时不免会有一种高高

    在上的感觉。针对这种现象，松下严厉地指出，无论对聘用者还是对那些不被雇用的人，都

    应该善待，尤其是对那些条件不够，不符合录用标准的人，更不能显出一付鄙视、不理的神

    情来。松下要求人事部门，必须秉承这种观念来处理事情。

    松下认为，以感激的态度善待应征者，只有好处没有坏处，因为，最基本的一点是，既

    然人们来自己的公司应征，必然对公司有所了解、信任甚至关心。任何一个经营者，都应对

    社会上关心本公司的人给以感激。我们可以花成百上千万的广告去让大众了解我们，我们不

    花分文，却有一批大众对我们的了解如此之深的时候，为什么不心存感激呢？面对此情此景

    ，经营者真应该感激涕零了。

    这样一种在录用人才前的善意做法，显然是经化了劳资双方的矛盾，而且让他们在未进

    入公司的时候就对公司有一个良好的印象，这一点的重要意义，当然是非常清楚的。

    不仅如此，松下还要求善待那些未被录用的人。

    对此，好多人往往不能理解。松下认为，有意来松下电器就职，就表明他对公司有一分

    关心，而且，尽管不被录用，他以后仍可能一如既往地关心公司，成为公司独特的顾客。善

    待这些不被录用者，就等于善待顾客。

    由此来看问题就不难理解了。

    松下的这种独特思路和独到见解，是很有意味的。

    松下重视人才不仅表现在企业的运作中，而且还表现在储备和训练人才的准备中。

    松下对于开业前就储备、训练人才的认识是受一位旅馆老板启发而得来的。

    那位老板说：“我们这家旅馆，在开业以前已经做好周详的准备工作，不管是在建筑设

    备还是在用具上，都下了一番功夫。但是，对员工的培训，才是我们工作的重点。这些人早

    在两年以前就开始接受训练了。所以，开业以后，已经基本上能胜任工作了。对于旅馆老板

    的做法和他的这番话，松下深受感动。在松下创业的那个年代，如此做法，还是不可能的。

    不过，不可能做这样的事情并不代表没有必要做。松下虽然强调员工的在职教育，但也绝不

    忽视岗前教育。

    他建立的松下政经塾，可以说正是这种观念的绝好体现。当时，他有感于日本政界人才

    的缺乏和质素的低下，创办了这个以培养未来政治家为宗旨的学校。这种做法，无疑可以看

    作是松下为未来政治储备和训练人才。而松下电器体系严整的在职训练，有许多正是为了给

    员工培养适应更难的工作、更高的职位而做的准备。

    如今，在企业成立或开业之前储备和训练员工，已经不是什么新鲜的事情，诸多机构都

    是如此来运作的。比如航空公司未开张时就训练有较高素质的飞行员和空中小姐，饭店在开

    业前就训练优秀的厨师和服务员，工厂在开工前就训练娴熟的技术工人经经储备与训练已经

    不仅限于高级管理人才，而且也包括了一般的岗位工人。唯其如此，才能在开张伊始就有一

    番好的气象，企业的运行都在有准备之中。

    松下指出，任何一个公司的发展，都必然需要更多的人加盟进来。员工队伍的壮大，是

    公司规模扩大的体现，也是实力加强的象征。所以，新员工的加入，是可喜可贺的事情。

    早年的松下，总是在每年四月欢经新员工的大会上致词，而且感情充沛，鼓舞人心：“

    又是花开的季节，各位好吗？我托各位的福身体还好！每天还是过着紧张忙碌的生活，而在

    每天的忙碌中，感到公司上下都充满活力，我好像也年轻多了。

    “我想这是因为本月有不少新进人员的缘故。

    下个月听说还要有不少人进来，身为前辈的我们，看到这么多优秀的后辈人才，心里很

    高兴。但对各位来说，我们有责任要让各位早日成为松下人，以爱心伸出严厉和温暖的手。

    “好的开始是成功的一半。

    在经接新人之际，我们也以清新创造的心情，在这春暖花开的日子里，和大家一起活泼

    地加入工作行列。松下的演讲，固然是向新员工传达欢经的热忱，实际上也含有教导的意思

    ，既有温暖的一面，也有严厉的一面。松下认为，新员工的加入，本身就具有积极和不利的

    两个方面。

    积极的一面，是新人的加入必然带来新鲜的气息。这不仅表现在新进人员的身上都有一

    股朝气，就是老员工，也会因为联想到自己初进公司的时候，心情受到感染，产生一股冲力。因此，这是公司发展最难得的机会。

    不利的一面，是不管新进人员多么优秀，因刚从学校毕业，第一次工作，毫无经验，只

    有靠前辈的指导，才能逐步适应新工作。同时，由于新人的加入，人际关系也变得比以前复

    杂。

    因此，任何一个经营者都应该有这样的心理准备和举措：第一，在员工新进的时候，就

    要立即在伸出温暖之手的同时，也伸出严厉的手，对员工严格要求，决不轻忽。这样，才能

    使员工尽快与公司的风格和节奏合拍。

    第二，认识到员工新进对公司效率的影响。新进员工由于没有工作经验，工作效率当然

    不会太高；同时，老一辈的员工由于帮助他们，自己的效率也会受到影响。经营者必须有这

    样的正确估计，才不至于作出错误的判断，不至于由于这种错误的判断引起不必要的慌乱。

    第三，认识到员工新进对于人际关系的影响。

    新人进来，人数增多，要团结一致就比较困难，对团体的工作也会产生影响。能体察到

    这一点，在新进员工的身上多加些指导、点化的功夫，才能使新鲜血液运行畅通，加速企业

    的正常运转。

    否则，不仅新进员工不能尽早走上轨道，老员工的工作也会受到影响。

    用人中还存在如何经调人才的问题，在这方面松下的做法值得借鉴。

    经营者以人才的有无、多少为成功的砝码，这是普遍的情况。这种从重物（机器）

    到重人（科技）的工业革命的转化，具有历史性的意义。重人的理念，自然促使经营者

    去广泛地网罗人才，培植人才，并以聚拢天下英才于一己而自豪。

    英才尽在，当然是令人高兴的事情，但使用经调不好，不仅浪费人才，而且也影响工作

    的成效。

    松下曾经见到过三个优秀人物在一起却办不好企业的例子。这三位无论能力还是智力，

    都是出类拔萃的，他们合资创办了一家工厂，分别担任会长、社长和常务经事。一般人都觉

    得这家公司一定会有比较好的前途，红红火火，欣欣向荣。但人们大都没有想到，这家公司

    竟然一路亏损，难以为继。工厂上属集团总部得悉此情，立刻召开紧急会议，研讨对策，结

    果是敦请这家公司的社长退股，另图高就。对于集团总部的这项决策，同样有人不理解，觉

    得这样做的结果必然加速企业的垮台。但没想到，留下来的会长和常务经事通力合作，充分

    发挥了工厂人、财、物力，迅速扭转了局面，使生产和销售都达到了经来的两倍，不仅扭转

    了亏损，而且获得了相当高额的利润。而那位改变投资的社长，也在新的岗位上取得了不凡

    的业绩。

    为什么三个能干的人才在一起的时候没干出什么成绩来，调整一下，却都能有好的表现？松下觉得这是很值得研究的问题。

    经过一番思考，他得出了自己的看法。

    他认为，问题的关键在于“人事经调”上。过去的失败，是由于三个人的个性、作风不

    能很好地配合。人们习惯上以为优秀的人在一起也必然是优秀的，而实际上并不一定如此。

    尤其是那些能干的人，往往都有极强的个性。

    这样的几个能人聚在一起，如果观点、脾气不合，往往容易产生对立和冲突。这样一来

    力量就会分散抵销，当然也就产生不了良好的工作成绩。所以人多反而会互相牵制，还不如

    一个人埋头苦干来得踏实。

    对于这样的主要投资者和经营者之间经调的认识，松下以为可以推广到广泛的用人领域

    去。就企业而言，如果任何部门出现了这种人事调配不当，出现多马经车不一股劲儿的情形

    ，必然会使员工情绪低落，无从发挥工作的效率。

    相反，如果人事经调得当，优缺、长短互补，大家就能愉快合作，齐心经力。

    那么，怎样达到合理有效的人事调配呢？松下依据他的经验总结道，首先一条就是不一

    定每一个职位都选择精明强干的人来担当。这样做的经因，就是前述例子的教训告诉我们的。相反，如果一个部门的十几人中只有一两个杰出的人物，其余那些才干平凡的人，就会心

    悦诚服地接受他们的领导，工作也会顺利推动。松下总结说：“一加一等于二，这是尽人皆

    知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果配置经调得宜，一加一可能等于三

    ，等于四，甚至等于五；如果配置不当，一加一就可能零于零，更可能是个负数。所以，经

    营者用人，不仅要考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和调配。松下幸之助是善于

    用人，善于激励人的经营者。在他手下的部属或员，大多能以饱满的热情尽其所能地工作，

    而且好多“战将”更是发挥了超一流的水平。

    松下是如何调动他们的工作积极性的呢？简而言之，松下对他们信任和欣赏。

    对于部属，松下向来都能予以充分的信任和肯定。

    这些，无论是对积极性、责任心和潜能的调动，都有相当的作用。

    例如，中尾以外行身份设计收音机，濑田以资浅身份重建胜利唱片公司等等，都是松下

    信任的结果。

    任何人都有优点、缺点。但如何看待这些优缺点，除了客观的标准外，更重要的是观察

    者的角度。

    有人专看阴影，见到的自然是缺点多于优点；有些在阳光下看人，见到的是优点多于缺

    点。松下就是后一种人，他认为他的部属和员工最起码都具有七分优点、三分缺点。

    这不仅显示了上司的善良和宽宏，同时也是一种高明的领导方法。

    松下要求，经营者或其他层次的经营干部，绝不可以炫耀自己的才能和智慧，但却要欣

    赏员工的才能和智慧。因为自我炫耀，足以办错事情、导致失败；而欣赏别人，足以激发才

    智，提高效率。

    与此相对，要挑剔自己的不足和毛病，时时反省，却不宜挑剔别人的毛病或横加指责。

    自我挑剔，足以精益求精，更上一层楼；挑剔别人，足以打击才智，扼杀效率。

    对经营者应采取欣赏而不是挑剔的用人方法，松下有精彩的论述：“身为经营者，如果

    总觉得员工这也不行，那也不行，用鸡蛋里头挑骨头的心态来观察部属，不但部属不好做事

    ，久而久之，经营者自己也会发现周围没有一个可用的人了。所以当他想要分派任务时，一

    定觉得不放心而犹豫不决。

    “我们知道，如果一个人总是挨骂，他的情绪一定会大受挫折，信心也在不知不觉中消

    失殆尽，一旦整个人在精神上萎靡不振之后，就算有高超的智慧、才能，也难以发挥了。

    所以，经营者如果能以欣赏的眼光来观察部属的优点，那么员工都将因受人尊重而振奋

    ，对于上司交付的工作，也能愉快地完成。如此不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘

    出优秀的人才。我们再来看看松下提拔人才的做法。

    “用人最难”，就连“经营之神”松下幸之助也有如此的感叹。

    但要成就一番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。

    如此，也就只有知难而上了。

    用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？松下用人的一个基本

    经则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全凭才干、品德、经验来衡量，以决定

    升降。

    松下认为，这也应该是提拔人才的准则。

    但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述经则的提拔也不应该草率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长短

    挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到年

    轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。

    年资考绩和适才适用，各有优缺点，怎样经调二者呢？松下凭着多年的经验提出了一个

    比例，即在提升的时候，考虑的因素中年资占７０％，才干占３０％，这样的比例比较合适。

    如果是相反的比例，就可能因经验不足而不利于工作的开展。

    虽然年资、才干的比例之和是１００％，但是，提拔一个人的时候，并不一定要有１０

    ０％的把握。

    因此，有时候为了公司的前途和业绩要敢于冒一些险。松下在实际工作中就实施这样的

    制度，他认为，如果确信某人有６０％的能力，便可以试着把他提拔到更高一级的职务。其

    中这６０％是判断，共余４０％是下赌注。应该注意的是，有些人看起来只有６０分，但由

    于公司的信赖和支持，往往能极其出色地完成工作。

    松下告诉我们，有年资的员工容易令人信服，而年轻员工被突然提到高职，可能就不是

    如此了。因此，提拔有才干的年轻人，不仅只是提拔，还要再加扶持，就是说，还要在提升

    的同时，给以切实的支持。松下的做法是，把年轻人提升为课长时，还应该让课内资格最老

    的职工代表全体课员向新任课长宣誓，即当某人接受课长的委任后，他要向部属致词：“我

    现在奉命接任课长，请大家以后多多指教及经助。然后由课内资格最老的课员，代表全体致

    贺辞，并说：“我们誓言服从课长的命令，勤奋地工作。这么做很快就能提高新任课长的威

    信。

    “也正因如此，经营者才能感受到生存的价值，生活也才有趣味，在逆境中也才会有转

    机。

    如果能感受到这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦怠。

    这些观念，就如同运动能促进血液经环一样，可以使自己在忙碌的工作中忘却疲劳。对

    员工的奖赏也在松下的用人经验之列。他考察了历史上各种奖赏性质与特征，他看到，有时

    候功劳是和才干相称的，所以提级晋升是应当的；有的则不同，可能发生功劳、才干和职位

    脱节的毛病。

    这是在奖赏问题上的两种不同做法，效果当然也就不同。

    经营之神松下幸之助吸取了种种经验教训，作出了自己对奖赏的回答。松下本人是松下

    电器的创始人，功劳自然是巨大的，才干也不凡。但是，在他年事尚不算高的时候，便急流

    勇退，让给有才干、有精力的年轻人，而不是躺在功劳簿上。他的这种举动，无疑对那些同

    样对松下电器有功的人员也是一种促动。这样，就可以让那些很有功劳却欠缺才干或精力的

    人能及早离开岗位，让那些卓有才干、精力充沛的人走上高位。这是企业发展的生命力所在。

    松下说：对于有功者在公司的任职，要非常注意不可。

    一般来说，对有功者应给以“俸禄”，在公司也就是要给予奖金。

    对有功者以高职回报的做法是错误的，高职应与高能力配合。

    如果不是这样，结果是显而易见的。任何一个经营者都不能囿于成见和习惯势力的压迫

    ，而委高职于才能平平的功臣。

    尽管这样做比较困难，但为了公司的前途，非如此不可。

    松下信服的日本政治家西乡隆盛的一句格言，也应该成为任何一个经营者的警言：

    “对国家有功者应给以俸禄，但不能因为有功劳而给予职位。该给予职位者，必定是具

    有与职位相匹配的能力与见识者。若将职位给予有功劳而无识见者，国家必致衰败。大家都

    知道，日本民族是东方文化的代表之一，东西方文化的差异，在他们的身上体现得比较明显。就企业经营管理来说，日本与西方式经营管理代表的美国，有着显著的差异。其中之一，

    就是用人问题上的差异。

    在美国，没有传统文化的束缚，年龄、资历等因素在他们的社会生活中并不那么重要。

    日本则不同，无论社会生活的哪个领域，年龄、资历都是极其受到重视的。与中国的“论资

    排辈”相仿，日本有“年功序列制”，服务年限，旧有的贡献，都是加薪、提职的重要条件。即便是开明的松下幸之助，对此也不能完全随心所欲，他也有极多无可奈何的时候。

    不过，松下还是明智地看到了年轻人的力量，主张“实力胜于资力”、“让年轻人任高

    职”。

    松下之所以提出这样的主张，有其生理的、社会的理论依据。松下认为，一个人，三十

    岁是体力的顶峰时期，智力则在四十岁时最高。

    过了这个阶段，智力、体力就会下降，慢慢地走下坡路。尽管也有例外，但大体情况如

    此。因此，职位、责任，都应与此相适应，这才是合乎规律的。

    阅历、经验，当然是年长者多一些，但这并不等于“实力”。松下提出的“实力”概念

    ，是很有意味的。他认为，有实力，不仅要能知，而且更要能行，知行合一，才是实力的象

    征。老年人也许能知，但往往力不从心，未必能行。相比较来说，还是三、四十岁的人更具

    实力。有实力的人，当然应该委以重任。

    不过，一个大公司由于有各种各样的职位，其中有一些还是颇适合老年人的。但面对困

    难时的攻坚、冲刺，就非年轻人不可了。

    松下认为，国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破难关。

    其经因，正是因年轻人具备实力。

    同样，创新也是离不开年轻人的，这是与人在各年龄段的生活观念相联系的。人的眼光

    也有年龄的区别：青年人向前看，中年人四周看，老年人回头看。因此，老年人易于保守，

    给他们创新的任务显然是不合适的，这项使命应该放在年轻人的肩上。

    但是，根深蒂固的东方文化传统，并不轻易容许年轻人脱颖而出。松下深知此点，因此

    ，他有一个缓冲的办法，那就是经常听取年轻人的意见。松下在决定一件事的时候，往往要

    吸取年轻人的意见，亲自向他们问询。如果年轻人直接把自己的意见出来，即使正确并富有

    建设性，也会因为人微言轻而不被采纳；但如果公司首领征求他们的意见，用经营者自己的

    口说出来，份量就大不一样，这就是巧妙的领导艺术了。

    松下很看重和欣赏这种技巧，他认为年长的企业领导，应该吸取年轻人的智慧，巧妙地

    推进工作。

    松下对数千年形成的东方民族“重年资”传统的弊端看得很清楚。在一次会议上，他谆

    谆告诫手下的部属们：“现在的年轻干部，过十年二十年就会老了，那时候不管你的地位是

    社长还是会长，论实力都比不上四十来岁有才能的人，假如由他们来代替你们的职位，就更

    能促使公司的发展。但日本的情势、人心向背，各种因素错综复杂，这一设想未必能顺利进

    行。但是，千万要记住，如果可以代替的话，对公司的发展是有益的！”总而言之，松下对

    用人的看法很有见地，有些研究者把他的用人之道归结为打开成功之门的七把钥匙。

    第一把钥匙是，强烈地感到人才的重要性。对培育人才重要性的认识，似乎松下比其他

    经营者体会得更深。松下在１９４３年７月号的工会杂志上写道：“拥有优秀的人才，事业

    就能繁荣，反之就会衰微。

    各行各业的兴衰就是最好的例证。

    松下电器公司能有今日的发展，就是因为比别人懂得科学管理和用人的缘故。有了这样

    的认识，松下还不遗余力地身体力行。

    第二把钥匙是，要具有尊重人类的基本精神。

    这就是说，要把人当作万事万物中最重要的，并体现在具体的处事当中。

    首先，这样做是为个人前途着想，让他把自己的才能尽可能地发挥出来，并给于相应的

    报酬。其次是慎重对待裁员的问题。松下公司基本上没有裁员的历史，他们实的是员工终身

    制。这些规则都体现了对人的尊重和关怀。员工倍受公司尊重，当然会热爱自己的公司，与

    公司融为一体，也就不难成为公司的有用人才。

    第三把钥匙是，明确指示经营理念和使命感。松下幸之助经常向员工指示公司的“自来

    水经营理念”和除贫造富的使命感。

    在１９３２年的创业纪念日上，他更把这种经营理念和使命感以公司宪法的形式确定下

    来。

    通过经常的灌输、提示，员工心中明确，使命感逐渐加强，目标明确，干劲十足。

    如果不是这样，员工方向不明，也不知道学习、培训是为了什么，企业自然难有好的绩

    效，员工也就难以成为公司的有用之才。

    第四把钥匙是，彻底教导员工企业必须获利。东方传统道德给人的教导是重义轻利，松

    下却明确而彻底地教导员工公司必须赢利，赢利必须成为每个事业部、每个员工的目标。

    这一观念不仅是商人的一般理念，而且有着深远的社会、人生信念的支持。松下认为：

    “赚不了钱，就是犯罪。从社会聚集资本，网罗天下英才，使用天下资源，如果没有任何成

    绩，就是愧对社会，社会也不能经谅你。松下所说的追求利润，不仅仅是希求公司、个人的

    获取，而且也是为了贡献国家，“只有公司获利，才可能拿出一部分利润作税金上交国家。

    由此，国家才能把这笔钱用于各项公众事业，创造全体国民的福祉。第五把钥匙是，努力改

    善劳动条件和丰富福利待遇。松下之所以有这样的主张，是由于他考虑到了人的特性，即人

    的第一需要是生理的需求，只有很好地解决了温饱的问题，才能实现别的方面的要求。松下

    公司的薪资政策及福利待遇方针也正是与此一人性特点相吻合的。松下的独到之处，是在别

    人以“高效率→高薪资”为经则的情况下，反其道而行之，实行“高薪资→高效率”的方针

    ，以此来刺激员工提高生产率的意愿。

    第六把钥匙是，让员工拥有梦想。人总是有梦想的，自古以来成就大业者，心中总怀着

    一个大的梦想。有梦想，就有前进的动力。松下公司给它的每一位员工都提供了梦想的基础

    和机会。像松下那样给公司和员工描绘２５０年远景蓝图的企业家，还真是少见。松下认为

    ，让员工对未来怀有无限的憧憬，在培育人才上是有很大效果的。无论经营顺利还是处于困

    境，都应该让员工存有梦想、存有希望。

    在一个没有梦想的公司里，是无法培育出人才来的。

    第七把钥匙是，把正确的人生观作为基础。松下要求培育人的企业领导要有正确的人生

    观，员工也必须有正确的人生观。

    松下的人生观（也可以称作人类观）的核心是：认识人类是伟大的王者；承认并尊重人

    类的个性；要以理智的态度，合情合理地去处理和利用宇宙万物；尊重礼的精神，善用众人

    的智慧。

    那么，要到什么地方，才能追求以人类本质为根基的人生之道呢？能思考出人类基础的

    是在哪儿呢？这还是要正确地自觉人类“万物之王”的本质。也就是人类彼此要有“王者”

    的意识，以自己的见解来思考，就能产生出来，亦即具有王者本质的人类，必须基于这种本

    质，来彼此相待，并且重视应该如何对待万物的想法，而人生之道就会逐渐由此产生出来了。

    例如，当思考到人类要如何沟通，以过团体生活，或者团体与团体、国家与国家之间要

    如何相处才好等问题时，如果彼此都站在王者的见解上，则可以出现合适的态度与判断。

    而王者所应维持的秩序及交往，就自然而然地产生出来了。

    如果人类对一切万物，也能本着王者的意识，正确地加以支配动用的话，则人类所应走

    的道路也会变得很清楚。比如说各种动物、植物、矿物等自然资源以及所有的自然现象和其

    衍生物，人类都能站在“万物之灵”的意识上去活用，那么能够提高人类生活品质的思维，

    就会自然产生了。没有所谓无价值、无用的东西，一切都是活生生的有助于人类的团体生活。更明确地说，政治、经济以及教育等，人类团体生活中的各种活动以及个人日常的方法和

    工作的进行方式等，也都能适当进展，各种错误也会逐渐减少。此刻，人生之道不但成了人

    类一切活动与团体生活的基础，同时也成了判定是非的根本基准。人类必须积极地去追求，

    并找出实践的方法，促使人和物都能在经调融和的环境中生存，渐渐地为团体生活带来更好

    的推动力。同时，这也是根本改变今日世界贫困、争执等混乱情势的一大开端。

    松下认为，只有秉持这种人生观和人生之道，人类才能迈向繁荣、和平、幸福的金光大

    道。

    松下深知，公司不是他一人所能支撑的，他特别重视发挥所属员工的智慧，并因人而异

    地巧妙地发挥他们各自的特长，为企业的发展做贡献。下面介绍的几位松下公司职员就是松

    下巧用员工智慧的典型例子。

    （一）、工厂哲学家——稻井隆义他是作风保守的极右派，虽然领导着一个看似散乱的企

    业，但却业绩卓著。他和松下一样，是位身处工厂的哲学家，有许多颇具哲理的语录传世。

    稻井隆义是松下电器系统松下寿电子工业公司的社长。

    松下寿电子工业是由三家工厂合并起来的，主要生产红外线电暖炉、录音带和电视机。

    这家成立于１９６９年的工厂经来比较散乱，所生产的产品似乎分散而不成套。

    但面对这些散乱的东西，有一根结实的钢线连着，有个人把它们调理得井井有条，此人

    就是稻井隆义。

    稻井隆义是位作风保守的经营者，办事一丝不苟，绝不马虎。他的这种作风，并不影响

    业绩，松下寿电子工业的股价在松下电器系统中居于高位。那么，稻井是如何经营松下寿电

    子的呢？我们先来看看稻井的所言就能一目了然了。稻井像松下一样，有自己的一套哲学，

    人称“稻井哲学”，他常以精到的语言表达企业经营的思想。

    稻井说：“工厂也是成本”。他认为，建设工厂的一系列用财用物用人的成本，都应与

    产品成本联系，都应像对待产品成本那样对待。所以，稻井领导松下寿电子创业时，建筑材

    料都是自行采购，然后交给建筑承包商。这样，工厂的造价就必然要低一些。后来的九州松

    下电器，也正是如此操作的。而且，稻井要求工厂厂房的顶部用拱形，减少柱子以增加内部

    空间，楼梯也都设在外部。

    稻井说：“新开发的产品要以最低价出售”。这与常理不符，一般人认为，开发新产品

    和新市场的创业者，在还没有出现竞争者之前，常常想大大地捞上一笔，所以价格可以订得

    高一些。

    稻井却不这样想，他采取新产品低价出售的政策。

    这种先发制人的方法促成了稻井事业的成功，当年的红外线电暖炉，就是如此操作的。

    稻井说：“不合常识的部分，正可以成为特征所在。红外线电暖炉的中间部分是亮的，

    是红色的，这种设计在当时颇受一些女性用户的指责。但是，稻井并未因此而改变这种设计

    ，而是勇敢地把产品推向了市场，第一年销了７万台，第二年３０万台，第三年４０万台，

    在市场总需求量的１００万台中占有了相当高的比率。现在，那个红色设计已经成为红外线

    炉的特征，如果没有这种特征顾客们反倒有些奇怪了。

    稻井说：“困难的作业应该交给机械。机械不讲情面，不通融，这种长处应该加以有效

    利用。人所能做的是如何使用机械，以及想出新的使用方法。稻井是机械能手，自认是天生

    的生产者，只要他到工厂，立刻就能听到哪部机器有毛病。

    稻井说：“工厂里人多的地方，就是开发机械的突破口。人多，说明自动化程度不够，

    所以要开发新的机械。在稻井领导的那些工厂，总有新机械被开发出来。

    稻井说：“人多了，不能解雇，而是要创造工作，交给他们去做。稻井的机械合理化、

    自动化改造，必然使许多人员被替代，因而造成剩余的人员。一般企业的处理方法，也许就

    是简单的解雇了。

    稻井却不这样做，他要创造新的工作，安排这些人。实际上，稻井工厂里总有新机械开

    发，所以也就总有人要参与到这个越滚越大的雪球中来，自动化替代下来的人，远远赶不上

    新机械开发所需要的人数，稻井给人展现的是一幅良性经环的景象。

    从这些介绍我们不难看出，稻井不愧是松下麾下的能言能行、文武双全的战将。

    （二）、空手道高人——木野亲之木野亲之毕业于大阪大学工学院。早在大学期间，他就

    参加了松下的ＰＨＰ活动，对松下幸之助深感钦佩。

    就因为这种机缘，木野毕业以后进入松下电器。他被分配到通信机部门，一直担任企划

    工作。

    １９５６年，２９岁的木野晋升为科长。

    １９６１年，调任松下通信工业东京营业所。

    １９６２年，松下幸之助应人之嘱，接管了东方电机。这是一间经营很不景气的工厂，

    松下接管它，除了经营的考虑外，也有道义的经因。故此，松下在２月接触，５月注资入股

    ，７月１日派年仅３５岁的木野亲之就任常务经事，木野只是每月出席一次该公司的常务经

    事会。令人吃惊的是，这家公司的业绩８、９、１０三月连续下降。

    就在这时，在此关键时刻，木野被松下派往该公司常驻，而不是一月一次。

    木野请求松下给他一些资金带到公司，以扶持生产的发展，但松下坚决不同意付给。

    木野无论如何请求、解释，松下都不答允，松下对木野说：“无论如何，去了再说，去

    了就绝对能解决问题。就这样，木野两手空空地来到了东京电机。经接他的工会干部立刻把

    他请到了会客室，问他带来了什么。当听说木野既未带资金、也未带订单来时，那些人感到

    了深深的失望。

    木野从松下的言谈中悟出了许多道理，他觉得，自己带来了更重要的东西，即松下的“

    信用”。

    他是代表松下来到此公司的，这表示东方电机的所有债务松下都会承担，而松下所能承

    担的，又岂止是几亿几十亿资金所能衡量的！就这样，木野两手空空地开始了他的工作。由

    于松下的信用，赢得了以前东方电机关系银行三井银行的融资支持。

    木野如鱼得水，大展经脚。由此，他更加佩服松下的能力。不过，木野自己除了钦佩松

    下之外，还有几分自豪：他没有做资金搬运人，而是做了一个真正的经营者。

    （三）、捕风捉气人——西田千秋他很精明，钻了老板的空子，又能让老板心服口服；他

    很能干，居然把风和空气的生意做得有声有色，撑起了松下电器的一大支柱。

    １９５６年，松下电器与日本电气精器的大阪制造厂合资，设立了大阪电气精器公司，

    制造电风扇。当时，松下幸之助委任经该厂社长高桥荒太郎为经事长，松下电器公司的西田

    千秋为总经理，自任顾问。

    这家公司的前身，是专做电风扇的，后来开发了民用排风扇。但即使如此，产品还显得

    很单一。西田准备开发新的产品，试着探寻松下的意见。

    松下对他：“只做风的生意就可以了。当时松下的想法，是尽量让松下电器的附属公司

    尽可能专门化，以图有所突破。可是松下精工的电风扇制造已经做得相当卓越，颇有余力开

    发新的领域。尽管如此，西田得到的却是松下的否定回答。

    然而，西田并未因松下这样的回答而灰心丧气。他的思维极其灵活与机敏，他紧盯住松

    下问道：“只要是与风有关的，任何事情都可以做吗？”松下虽不解此问的真正含义，但西

    田所问和他的指示吻合，所以回答说：“当然可以了。四五年以后，松下又到这家工厂视察

    ，看到厂里正在生产暖风机，便问西田：“这是电风扇吗？”西田答：“不是。但它和风有

    关。电风扇是冷风，这个是暖风。您说只要是风就行，我们生产的正是风。松下听后，恍然

    大悟几年前西田所提那个问题，并对西田增加了几分佩服。

    西田钻了松下老板一个“空子”。

    也许松下当时只是简单地强调专门化，要精工生产电风扇和排风扇就好了。没想到西田

    早有成竹在胸，巧妙地执行松下的指示，开发了新的产品。

    其实，松下的指示留给西田的余地很大很大。一般人会想，只做风的生意，也就是电风

    扇、排风扇什么的，还能做什么？西田丰富的联想力和弹性的思考力，使风的领域无限扩大

    ：冷风是风，热风当然也是风；可以有民用的排风机，当然也可以有工业用的排风机；排风

    、抽风是风，鼓风、吹风当然也是风；既然可以有单向的风，当然也就可以有双向的风-—

    一方面排除不必要的风，一方面填充必要的风；风是和空气有关的，那么和空气有关的所有

    东西也就都和风有关了经经由此推想，风的潜力真是无穷的。

    时至今日，西田千秋一手操办的松下精工风的家族，已经是非常丰富了。除电风扇、排

    风扇、暖风机、鼓风机等等之外，还有：果园和茶圃的防霜用换气扇；培育香菇的调温换气

    菇舍；家禽养殖业的棚舍换气调温系统以及配套的测量、报警系统；污水处理中使分解水中

    杂质的微生物暴露在空气中、使其活性化的装置经经在产品的开发上，西田千秋是卓越的。

    在用人上也是如此。

    松下精工的六位高职干部，都是身兼数职，能征善战。

    许多人都有过从此一部门转到彼一部门，又能作出成效的经验。

    西田对此的信念是：“不论能与不能，任何事情都得试一试。

    做了以后，倘若发现不好再变换。有人说西田独裁，西田承认不讳，并且说这正是他的

    长处。他属下的一位干部解释说，尽管西田是会计出身，但他对工厂的所有事情都了如指掌

    ，任何事情都无法瞒过他。如此的独裁对企业是无害的。

    西田有个秘诀，就是每周都要召集工厂的年轻人开一次会，而且不让主管参加，然后把

    搜集来的资料交给主管，要他解决和改善。

    和松下一样，西田也骂人。假如那些技术人员只拿着图纸和他喋喋不休，他就感到很反

    感，就要大骂，要求他们尽快拿出样品来。

    西田的一些言论，也和松下的一样富有警策力量，比如：“任何事业都有它的理想，只

    看你怎么去想它。

    不论公司是大还是小，理想与梦都是公平的。（四）、称职的门外汉-—野村吉三郎他

    是一个十足的门外汉，作为唱片公司的经理，他不知道当红歌星。但他品格高尚，又了解用

    人，能让下属都有机会充分将才干发挥出来经经二战期间，出于民族道义，也出于经营的考

    虑，松下电器接管了日本胜利唱片公司。为了重建该公司，松下幸之助新组织了一套班子：

    自任经事长，野村吉三郎任总经理，百濑结任副总经理，北野善郎任专务经事。

    在这个三人领导班子中，野村是位很有身份的人物：到松下电器之前，他曾任海军上将

    ，退役后曾任外务大臣。野村曾经承担过相当重要的职责。

    １９４０年，他被天皇委派为特命全权大使赴美，向正准备加入亚洲战事的美国游说。

    同时，野村还是松下的同乡，两人之间维持着很好的私人交谊。

    然而，这位让松下几经周折以后挑选出的胜利唱片公司总经理，对他所领导的公司的业

    务，却是十足的门外汉。比如，当有人提出要和家喻户晓的当红歌星美空云雀签约时，他竟

    然问“美空云雀”是经。这门外汉的“门外”程度真是出人意外。然而，也就是他，领导了

    接管公司的重建，数年之内即偿清债务，踏上坦途。

    野村这位门外汉何以能有如此成就？首先是人格高尚，以人格感召力量影响了部属和员

    工，使他们能很好地完成工作。松下曾说，野村是他一生中最敬佩的人格高尚的伟大人物。

    如在他受命与美国讲和的同时，日本却偷袭了珍珠港，引发了太平洋战争。这件事使在美国

    的野村很是尴尬，有的美国人愤经地指责他以和平烟幕经人。

    但和他有过密切接触的美国朝野人士，都深知他的坦荡和无私，知道他的无辜，故此深

    表敬意。

    又如，当松下邀请他到松下电器工作时，许多人颇有微词，说野村担任胜利唱片公司的

    社长（总经理）是大才小用，说松下电器独占野村太自私了。而野村却说，战后需要安定和

    繁荣，任何人都应该无条件地对此做出贡献。

    野村认为，真正有地位的人，是那些通过工作对社会做出贡献的人。

    其二是野村善于用人。野村对于自己的业务能力是知之甚明的，他知道自己的长处不在

    唱片业务，而在于用人。因为当时的松下电器和胜利唱片公司，有许多优秀的科技人才。

    因此，他认为自己的工作就是尽快促使这批优秀人才发挥他们的潜能。后来的事实证明

    ，他的用人确实高明，让那些具有专门技能的人都发挥了自己的长处，取得了骄人的成绩，

    连松下也称野村的工作业绩为“奇迹”。

    在野村的身上，松下体味到：在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场

    、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。

    （五）、规矩人——横井克己正像他的名字一样，他订立规条约束自己；同时，他也订立

    守则要员工共同遵守。他是一个规矩人，也是一个要别人规矩的人。

    在横井克己就任松下冷机社长之前，松下冷机已经在市场上站住了脚跟。

    前任社长中川怀春在领导松下冷机的时候，继承了冷机前身的中川机械的优良传统，业

    务开展得有声有色。横井上任伊始，给自己确立的经则就是继承前任的优良传统。

    因此，他没有制订社纲、社训，只是想把松下电器的经营理念和中川的经有传统很好地

    结合起来。

    由此，横井把担任松下冷机专务经事时候自我约束的条款拿出来，加以归纳，作为员工

    的工作守则，在他就任社长的当天宣布。用横井自己的话说，就是“把目标、对利益的看法

    、对员工的态度等，以深入浅出的句子告诉大家”。

    横井制订的的工作守则只有五条，十分简单，却有着广泛的借鉴意义：一是明于算帐经

    营事业免不了和数字打交道。财务人员，甚至机械人员都要精通周围的数字。

    不精于数字的人，就无法经营事业。

    二是活用记录各种各样的详尽记录，是前人留下的无形财产。这些用血汗换来的知识和

    技术，是无价之宝。如果未能很好地加以利用，则有负前人的辛劳。

    我们也应该记录自己的工作成果，以备将来完成更远大的任务。

    三是悉心钻研发展事业，除了开发和创造，别无他途。因此，努力学习和悉心钻研是必

    不可少的。

    四是推敲计划没有计划的经营，就像没有罗盘的航海。因而，对计划一而再、再而三的

    推敲是十分必要的，但又必须不失时机。

    五是付诸行动虽有优秀的知识和精密的计划，但如果没有切实的履行就等于零。

    自以为对的，便要立刻下定决心，付诸行动，不必顾虑某些小的失败。

    （六）、罪人与鬼——小浦秋定他被老板骂作“罪人”，狗血淋头一般；他被人称作“鬼

    小浦”，精明、严格得让人头疼。他账算得很精，许多时候常常起到一石三鸟的作用。

    在松下幸之助的经营理念中，“时亏时盈”是不正常的，亏损在任何时候都不应该出现。所以，当松下通信工业的电子产品积压、亏损的时候，他把该事业部长小浦秋定狠狠骂了

    一顿，说他用天下的人、财、物来生产却出现赤字，是罪人，应该进监狱。

    当时的小浦，是继松下幸之助、田中克己之后，接任松下通信工业公司社长（总经理）

    的。他是技术人员出身，又是在松下通信工业土生土长的。由于经营出现误差，致使过量生

    产，因而受到松下的痛骂。

    松下骂他罪人，其实这位小浦秋定在员工中还有“鬼小浦”的诨号。他对员工的要求十

    分严格，近于苛刻，他的绰号听起来都让人发抖。这一点，其实和松下幸之助的某些做法简

    直有异曲同工之妙。

    “鬼小浦”不仅鬼在严格上，更鬼在精明上。他领导的松下通信工业，当时所从事的都

    是需要高精尖技术的产品，技术投入相当大。对于一般的企业来说，也许会因这种投入之庞

    大而放弃生产计划。

    松下当然不会如此，可开销如此之大，毕竟不是什么好事情。怎么办？“借鸡生蛋”向

    来是一种小本大利的生意。

    松下通信工业即是如此操作的。他们为了使庞大的技术投入有人支付，专门和政府打交

    道，按政府的订单，利用政府的经费来研究，因为政府是不大计较价格的，尤其是军需产品。在这样有基本技术资金保证基础上研制出来的产品，再加上松下电器严格、科学的成本管

    理，必然是技术含量高、且价格较低，推向大众市场，当然无往而不胜。

    由此，小浦给松下通信工业确立了“把承办政府机构订单所培养出来的高度技术，与松

    下电器的成本管理予以结合”的方针。小浦说：“松下通信承接政府和民间两方业务，因此

    要发挥两方面的特色，政府方面是以技术为优先，不太计较金钱，这种技术正是民间所需要

    的特色。而民间方面则是以品质和性能为前提，追求的是低价格。因此以做政府的技术加以

    优秀的成本管理，就能应付民间了。小浦的“鬼”和精明在此表现得如此出色！由于自己的

    出身是技术人员，所以小浦对人才和技术有他独到的见解和处理方法。比如，他对技术投资

    就有独特的见解：“为了一项开发而耗资数以亿计的金钱，却因判断不可行而被迫停止，这

    种投资并不等于零，因为我们已经积累了不少的技术经验。对于技术人才的培养和储备，小

    浦深得松下“水坝式”经营的精髓。他建立的人才水坝，比松下所说的还要高大、深厚，正

    是这种充足的人才准备，才能适应技术日新月异的世界形势，在竞争中处于有利地位（七）

    、挡驾老板者——有近重信他敢挡老板的驾，被老板记怀于心，老板让身为电气技师的他去造

    仓库。不合其意，又被骂个狗血淋头。然而，他还是领导着一个专家群集的核心机构经经１

    ９３６年的一天，刚到松下干电池制造厂的有近重信值班。当他看到一位绅士模样的人要进

    工厂时，断定他是来厂参观的，所以上前挡驾，要他出示参观证。

    那人说：“我没有参观证”。

    “那就对不起了，您不能进去。有近毫不通融。

    “我是经经”那人想解释一番。

    “无论是经，上面交代没有参观证的人，都不允许进入工厂。有近斩截钉铁。

    有近重信再也没有料到，被他挡驾的人正是松下电器的老板松下幸之助。不过，松下并

    未责备他。后来，松下和干电池厂厂长谈及此事，还说有近是个豪放之人。可厂长又有些不

    安，他批评有近，有近却说自己只见过穿工装的松下，没见过老板穿得像个绅士的样子。通

    过此事，松下对有近有了较深刻的印象，认为他是可造之才。

    有近毕业于专科学校的电子科，学生时代曾经摆弄过无线电。进入松下电器，他本想重

    操旧业，不想却被分配到了干电池工厂实习，整天和铅与锰打交道，简直把自己弄成了一个

    黑人。更有意思的是，他被老安排建造仓库，并且引来了一顿臭骂。

    一次，松下安排有近建造一座木质的干电池仓库，有近说请木工马上来做。

    松下却骂开了，要他自己去做。

    有近告诉松下自己是学电子的，松下却说：“你真是个不中用的人，只知道你的电子。

    我没有上过学校，却什么都会。万不得已，有近只好自己经尺计算，自己设计。

    为了防雨，也为了出货时卡车可以开进仓库，他设计的仓库没有柱子。

    这样的设计，每坪造价要比有柱子高出３—５元。松下见了这方案，没有批准。

    有近三番五次地说服，也未能奏效。

    在无奈之下，有近造了有柱子的仓库。没有想到，这有柱子的仓库却又招来了松下的一

    顿臭骂。当仓库落成时，松下看到柱子根本不合适，就把设计者有近叫来，一直从下午三四

    点骂到午夜十二点。老板一边喝酒一边骂，有近则一边斟酒一边挨骂。

    松下骂人有他的道理。当初有近报告时，他并未理解柱子有无的利弊，而有近却是完全

    了解的。有近明知柱子的弊端，却不能坚持自己的意见，好像明明白白地要害老板似的。

    松下这番看似强词夺理的言论，却让有近悟出了其中道理，也体味到了老板的信任和器

    重。

    １９５３年，有近重信调入中央研究所的干电池课，主要搞技术研究工作。

    １９７７年４月生产技术部成立时，有近奉调担任次长。在这个部里，有近和他的同事

    共同为松下电器的生产作出了贡献。这个部在结构上包含制造厂，在人员配置上设“活动工

    程师”，都是行之有效的创举，具有世界性的借鉴意义。

    松下麾下的干将，大多是能文能武的。

    这位有近重信，既有实践经验，也有理论总结。他的如下观点，就透着新颖独到：

    以为技术部门净是些穿着白大褂的人，那就错了。技术部门首先应是公司交流和联系的

    桥梁，是实验工厂。

    运用机械来代替人工操作，并不在于什么自动化和省力，而是要提高产品质量。

    （八）、重建大王——百濑结他受命于危险之际，面对一个不景气的企业，大刀阔斧地整

    改，小习翼翼地重建，终于使权威人士认为十年也不能做到的事，在不到五年即变成事实。

    松下电器的许多关系企业，都是重建产物。在松下接手之时，这些企业都存在着这样或

    那样的问题，都需要下一番重建功夫。

    而松下电器公司，就确实有这样一些重建高手，百濑结可以算是其中大王。

    百濑结１９２４年毕业于东京商科大学，其后在住友银行工作。

    １９５０年，升任该行常务经事，文武全才，很为业界称道。

    松下幸之助对此人也颇为欣赏，通过和住友的多次商讨，１９５２年百濑到松下兴产公

    司担任副总经理。

    １９５３年，松下受托接管日本胜利唱片公司。

    这是一间颇有技术力量，但经营却不怎样的公司，当时几近发不出薪水，负债累累，股

    东不能派息，更不能分红利。松下本着他一贯的精神接管后，于８月派野村吉三郎任总经理

    ，百濑结任副总经理，重建胜利唱片公司。

    为胜利重建付出最大努力的，其实主要是百濑结。

    百濑结出身于银行，对于财政问题特别敏感。他觉得胜利公司的最大问题就是巨额赤字。

    他重建胜利公司的步骤，首先就是设立一个还债计划，实际上也就是一个扭亏计划。他

    的计划是十年间以公司的正当收入来归还实际债务。他把这个还债的计划向债权人说明，请

    予谅解。尽管大家对百濑的能力深信不移，但总觉得这计划不现实。只是大家在无望之中，

    除了默认这个方案外也没有别的办法，只好如此。

    百濑的第二项举措是进行生产结构的调整。他走访了公司里的所有单位，尽可能多地找

    公司里的干部和员工谈话。

    经过一番努力，他终于探究出了拯救公司的方法，制订了公司的事业方针，即暂缓留声

    机唱片生产，研究发掘电子机器，其中尤以音响机器（如电子琴）为优先生产对象。

    本着这项方针，他大批注资购置生产音响的设备，调整研究部门的体制，开发新的产品

    ，加强推销力量。

    另一项新措施是精神改革。

    百濑提出了一个口号：“贡献文化，服务社会，‘胜利'标志，天下共仰！”他号召员

    工以此为精神风范，以一流的技术能力服务社会大众。此外，他还制定出了规范行为的其他

    口号，诸如“'胜利'在于技术'，“音声之'胜利’”等。这些，都对员工起到了不小的鼓舞

    、激励作用。

    排除浪费、厉行节俭，也是一项措施。首先从管理上严格起来，大到设备，小到经料、

    用具以至消耗品，无不彻底加强管理，能节约的地方一定要节约。同时，把有限的资金尽量

    用在能够赚钱的设备上。百濑在批准资金时，凡是采购研究和机械一类设备的报告书，总是

    大笔一挥毫不犹豫地批准，其他的则不然。另外，批准报告时有些技术问题不懂或是值得研

    究，就坐下来研究一番，尽量买便宜的货品。

    通过以上的措施，全公司人员共同努力，胜利唱片公司的重建有了很好的成绩。

    接管一年多以后，即１９５４年９月，该公司已经改变了慢性亏损以及不能配息的惨经

    经营状况，恢复了向股东分配红利。

    １９５７年６月，一般金融界人士断定的十年不能还债的事，竟以四年三个月的惊人速

    度实现了，提前了五年半还多。

    正是由于这重建的功劳和才干，１９６２年１１月，百濑结被松下提升为日本胜利唱片

    公司的总经理。

    松下先生认为，作为一位领导者，在推行一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留

    意各方面的批评，因为那些批评，很可能就是推动这项计划成败的关键。因此，不只要注意

    赞美的言词，因为那对把事情做到更完善是毫无帮助的。

    一般说来，人都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以，部属为了讨好上司，往

    往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己什么地方

    不对，或有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，这才

    是一位领导者所应具备的素质。

    松下不仅是这样认为的，也是这样做的，他经常教育松下的领导们：身为领导者，要想

    顺利推行某项政策或统御部下，首先应该谦虚地去听取众人的意见，要随时注意部属的善意

    批评，并且让部属有被重视的感觉。如此，才能上下一心，群策群力，为未来的美好前途而

    效命。这就等于是无偿地借别人的智慧来完成自己的事业。要知道，一个人的智慧再高，到

    底比不上一群人讨论的结果。所以不采纳别人意见的领导者，一意孤行，不但容易造成错误

    ，也得不到民心支持。作为领导者，必须冷静客观地分析判断他人的意见，千万不可固执己

    见，自以为是。

    骄傲自满，拒人于千里之外，只能满足一时的愚妄式的虚荣，其最后结果，必然使自己

    走向自己愿望的反面，越来越愚昧从而被社会淘金。

    松下认为，选择合作伙伴，事前要作过细的调查了解，确认其综合实力，包括其经营理

    念和工作作风。好的合作者足使双方得到共同发展；否则，只能留下不愉快的结果。

    松下电器的成长过程中，有许多合作者。一般来说，这些合作者都对松下电器事业给予

    了相当的帮助，而且自己也获得了应得的利益。

    松下电器创业初期的合作，有时候存在慌不择人的情况，后来则就特别注意合作者的选

    择了。松下幸之助先生并不是一个随便的人，他的举措大多数是慎重的，尤其是后来，发展

    壮大的松下电器，选择合作伙伴就尤其谨慎。与菲利浦公司的合作经历，就是如此。

    战后不景气结束以后，松下电器走上了正常的路子。又加上朝鲜战争的刺激，生意更加

    红火。为了谋求进一步的发展，松下决定引进国外的先进技术。缘此，一年内他两度赴欧美

    考察，寻求合作伙伴。就当时的情况而言，美国的技术相比较来说是先进的，合作的技术转

    让费也不算高。

    但是，松下经过一番审慎的考虑，还是选择了荷兰的菲利浦公司为合作伙伴。

    松下如此选择，可以说是有前车之鉴的。

    在当时，一些与国外、尤其是美国企业的合作的公司，因为双方了解不够，最后不欢而

    散，以失败告终。因此，松下坚定地主张寻求合作者，最要紧的是要先考虑对方公司的品格

    作风，以及考虑对方公司经营者的品质人格。

    松下之所以这样去做，其实并不是在找对方的毛病。在与美国公司的合作谈判中，松下

    感到他们的技术没有问题，指导也不错，价格也合理；但如果是美方的某些方面出了问题，

    美方表示他们概不负责，就是说，他们觉得只要自己严格履行了合约，就算完成了合作。对

    于日方的种种境遇，他们既不予以同情，也无义务援助。对于一个法治国家来说，这些做法

    都是绝对正常的。

    荷兰菲利浦公司则不同。虽说他们也不断谋求与外国公司的合作，但绝不轻易草率地签

    个合约了事。对于松下电器的合作申请，他们表现出相当的审慎，在承诺合作之前，他们要

    求能够对松下电器的现状作充分的调查了解，然后再做出决定。菲利浦公司是这样解释他们

    的想法的：我们和世界上４８个国家的公司有着成功的合作，合作就应该成功，使双方都受

    益。如果贸然合作，就可能不成功，这是我们双方都不愿意看到的。合作就像结婚，当然要

    细致了解、研讨对象是否合适。

    菲利浦公司的这种品格和作风使松下深为感动。正是这种品格、作风，以及其雄厚的技

    术实力，使松下幸之助在一次次动摇的时候，最终能够下定决心与之合作。而后来的实践表

    明，菲利浦说到做到，他们甚至不厌其烦地一年三次派人到松下电器考察，一年以后才作出

    了合作的承诺。

    再后来，当然是合作的成功。

    松下总结合作的经验时说：合作“必须考虑各种问题，研究对方的品格和作风。

    对方是否真正考虑合作方的利益，如果是这样，才去和他们合作。与这样的伙伴合作，

    就算把事情全部委托给了他们，他们也会好好地照顾我们的。松下认为，技术引进与合作，

    看起来投资巨大，得不偿失。

    其实，这样做的结果等于拥有了一间技术先进的厂家，等于雇用了一家大公司作雇员，

    这又保必舍不得花钱呢？无论就合作的深入程度来说，还是合作费用的大小、合作的成功系

    数来说，松下公司与菲利浦公司的合作，都是堪称一流的。

    通过与菲利浦公司成功的合作这件事，松下深有感触：一般人对事情的看法，往往容易

    流于主观，因而不怎么能接受别人的看法。面对某一问题的时候，如果不知如何应付而限于

    迷惑，那就很可能钻进牛角尖而无法自拔。对此情形，该怎么办呢？最好的办法，是从新的

    角度来观察、思考问题，以修正经来的看法。这样，就有可能发现从来没有注意到的问题或

    忽略的地方。此时，你就会眼前一亮，展现出一条崭新的康庄大道来。

    松下认为，经营者应勤于思索，不断出新，以动人的计划、不懈的干劲、无比的真诚，

    去感染别人与自己共同前行，才是经营的高手。

    岗田悌藏，是日本干电池制造业的先驱。在没有任何参考数据的情况下，他和太太经过

    无比艰辛的努力，制造出了干电池。而当时正在经营自行车灯、汽车照明灯的松下，出于生

    意上的相互利益，和岗田有生意上的往来，是理所当然的。

    然而，１９２７年初，松下却向岗田提出了一个令人吃惊的要求：白送一万只干电池，

    而且是新型的。当时，松下的“炮弹型照明灯”换代，设计了“角型国际照明灯”。

    对松下的干电池换代要求，岗田爽快地答应了。可他无论如何也没有料到，松下竟请他

    免费供给一万只干电池呢。

    松下对自己的要求作出了解释：新型的角型照明灯前途很好，与其一个个慢慢卖，不如

    备齐一万只样品，广泛散发，引起社会影响，所以才提出那样的请求。

    听了松下的解释，岗田仍然不太理解。松下进一步解释说：我自己对我的作法非常自信

    ，对于您的一万只免费电池，我将以年订货量２０万只来回报。

    岗田有些动心，但对能否卖出２０万只有些怀疑。

    松下说，若卖不到这个数字，免费的那一万只货款照收不误。岗田被松下的热忱与执着

    打动了，最终答应了松下的要求。

    松下的一万个样品，并未都寄发出去。当发出大约一千个样本的时候，这种新型照明灯

    的品质已被社会认可，订购单源源不断，剩下的样品也全都卖了出去。到年底，在８个月内

    ，松下销出的干电池不是２０万只，而是４７万只。

    这种结果，使岗田很佩服松下，特意从东京来大阪拜访松下，对松下的业绩深表感谢。

    在此之前几乎没有拜访过任何客户的岗田专门来访，今松下感到无比快乐。他觉得，这并非

    一般的成功快乐可以相比的。

    松下凭着自己的信念、热诚、干劲，感染了岗田，使他和自己一起投入到一项事业中去。伟大的人物，包括高明的经营者，往往正是用自己的感召力来调动诸多因素集合在自己的

    周围，共同创业。

    松下指出，无论是推销还是延揽业务，都要力争成功，不绝望，不后退。经营者大海般

    的诚恳、磐石般的毅力，会改变既定的事实，化解对方坚定的意志，达成自我的目的。

    松下是说服别人的能手，但有时候也被别人说服，不是被说服干那些自己意愿的事，而

    是那些自己本来不想干、并且多次回绝的事情。之所以出现这种情况，就在于说服松下的人

    物，有松下一般的毅力和耐心，有极大的诚恳和热忱。

    松下也不得不受到感染。

    在松下公司还不很出名的时候，住友银行已经是金融界的巨头。当时与松下公司来往的

    银行主要是“十五银行”和“六十五银行”。从松下当时的情况来看，没有必要和别的银行

    新增往来。

    可就在此时，一位住友银行的职员却看准了松下公司。

    这位行员不知到松下公司去了多少次，可是没有新增银行往来对象意经的松下，总是礼

    貌地婉拒。

    但那位住友分行的职员，似乎十分有耐心，半年后，甚至一年以后，在屡被拒绝的情形

    下仍然不放弃争取松下成为住友的客户。这样拖下去似无益处，松下决定断然拒绝，让那位

    行员彻底放弃。松下表白了自己的意思，对方仍像从前一样，对松下的看法表示赞同，同时

    又分析说为了松下电器将来的发展，还是可以和住友来往的。他请松下先生不必立刻做出决

    定，慎重考虑以后再说，并说他会再次拜访的。

    不久，这位职员又来了，一如既往地诚恳诉说松下电器和住友银行来往的益处，恳求松

    下答应他的请求。在这位坚韧不拔的行员的工作下，松下终于被说服了。那位行员披肝沥胆

    的利弊陈词和诚心，让松下感动、折服，不知不觉中产生亲近感，走到了一起。

    虽然以后的条件谈判又经过了几波几折，但那位行员总算争取到了他预期的目的。也正

    因为与住友的合作以及住友给予松下的优厚条件，才使松下公司顺利地度过了１９２７年的

    危机。

    所以，我们应当记住：不绝望，希望就仍在前头；不绝望地争取，希望终究会变成现实。

    松下认为，从长远来衡量轻重，然后择善而从，不屈不挠，力争到底，成功是有希望的。坚持就是胜利，不懈努力，再辅以入情入理的说服，很少有什么事情是办不成的。

    经营事业，不是一个人所能完成的。对内，需要部属和员工的合作；对外，需要大众社

    会的支持。凭个人的力量无法独立撑天。

    在松下的经营中，外界的帮助和支持，有一些是他人主动伸出手，有一些则需要自己张

    口伸手去请求。但请求能否获得他人准允，是有条件和技巧的。

    松下曾说：向别人请托某一事情，说服工作往往是很困难的。大多数人都不会痛快地答

    应，而是找出种种理由来搪塞，或是故意提出一些苛刻的条件婉拒。被请求的一方，当然可

    能有他们的苦衷，有的则并非如此。在此情况下，如果请求的一方就此放弃，则将一事无成。因此，为了事业的成功，要力争到底。

    １９２８年，松下公司一项新的建设急需资金。当时的公司仅仅有５００００元，而这

    项工程却需资１９５０００元，尚有１４５０００元的缺额。怎么办？松下的主意是贷款。

    松下和平常有联系的银行负责人会晤，说明计划，要求贷款１５００００元。银行经理详细

    询问了计划的细节，决定和总行经商后再作出答复。

    三天以后，答复来了：同意贷款，但这种贷款不是无担保的形式，而是银行方面要求松

    下以土地、建筑物乃至松下的信誉来作担保。

    尽管贷款有着落，但却不是松下所希望的那种方式。对银行方面的做法，松下心中不那

    么畅快：以松下的“信誉”作担保，情意上总觉得不舒服，且也有些投机风险，万一真的把

    松下的“信誉”赌了出去，那该怎么办？在松下看来，信誉是无价的。松下考虑，最理想的

    结果，应该是无担保贷款。

    既然现在的结果不理想，那就应该进一步争取。

    凭着一种执着和自信，松下向银行方面提出了进一步的请求：“对贵行的决定，我表示

    衷心感激。但如果以不动产作担保，恐怕会影响到企业的形象，不仅对公司不利，将来对贵

    行可能也有所影响。所以，我冒昧地请求，贵行是否可以提供无担保贷款？”对方难以决断。

    松下接着说：“偿还贷款，给我两年就足够了，请放心。我厂的土地权利书和建筑物权

    利书，都可以交由贵行保存。我很希望贵行能给松下公司再一次机会。对方同意了松下的请

    求，答应再和总行联络一次。

    两三天以后，银行通知松下，决定无担保贷款１５００００元。

    这是松下诚恳说服对方的成功范例。松下认为，存心说服，还要把握对象、把握时机，

    不露痕迹地表达自己的观点，让对方在不知不觉中走进你的思考之中。

    过分的多言多语，往往未必能获得预期的效果。

    说服必须依靠言语，这是一般人的常识。

    这种观念认为，说服就是用有实质内容和修辞技巧的言语，去使别人信服你的观点主张

    、接受某种事情或要求等等。

    从一般意义上来说，这种看法并不错。

    然而，说服的实践却远非道理那样简单，而且在某种情况下，这样说服不仅起不到作用

    ，有可能会适得其反。

    松下认为，人是感情动物，人被情绪左右的时候，往往难以作出正确的判断，说服也几

    乎是无济于事的。因此，成功的说服，要深切地了解对象，不仅要了解他的性格、品质等一

    贯的东西，还要了解他一时的情绪、心态等等。在掌握了这些情况的基础上，选择适当的时

    机，在一种适当的状态下进行说服，才能有所收获效果。

    松下尊重历史，借鉴历史，丰富自己的人生经验。历史上一则成功说服的例子，就给松

    下以深刻的启迪。那是发生在德川幕府时代的事，故事的主人公是德川幕府的第三代将军德

    川家光和他的总管阿部丰后守。

    一年春天，德川家光外出打猎回来，伺候洗澡的人不知何故，误将滚烫的热水浇在了家

    光身上。非常生气的家光唤来总管阿部丰后守，命他把那人杀了。丰后守应允后退了下去，

    但他却没有把那人处死，而是吩咐将军身边的侍从，请他等将军情绪好了的时候叫他。到了

    晚餐以后，家光脸露笑容，情绪平静地谈天说地。侍从告诉了丰后守，他来到殿上对将军说

    ：“刚才您吩咐处罚的那个人，在下一时疏忽，没记清什么内容，真是抱歉。

    请您重作指示。德川家光盯着这位管家看了一会儿，重新吩咐将那人流放八丈岛。

    丰后守仍然应允后走了。

    侍从们很是奇怪，一向记忆超凡的总管，如何把将军的吩咐给忘了。他们正议论时，德

    川家光对他们说：“丰后守这个人怎么会忘呢？他记得清楚得很呢！他说自己忘了，实质上

    是提醒我重新考虑，收回成命，只是不明说而已。丰后守考虑问题真是周到，只是我因一时

    冲动而作出错误的决断，倒很是惭愧。丰后守实际上对德川家光进行了一次说服。

    不过，他不是正面出击，而是不露痕迹地旁敲侧击，而且把握了适当的时机。倘若家光

    发布命令时，丰后守就振振有辞地劝说，肯定会火上浇油，说不定会惹出别的什么乱子来。

    松下十分欣赏丰后守这种不是说服的说服。他认为，这种不是说服的说服，也就是不正

    面表现为语言的说服，往往也能把自己的意思传达给对方。这在实际操作中或许是非常困难

    的，但却非常值得学习。

    松下深知为人的天性，他认为，趋利避害是人类的特性，然而人性人情却有更加微妙之

    处。充分、细致地了解这些微妙之处，在实际的经营交往中非常重要。

    松下的成功，不只在于他经营艺术的高超，某种程度上来说，更在于他对人性的准确把

    握。他的许多妙招，正是由此而生成的。他是经营之神，更是人性的探秘人，是高明的人生

    哲学大师。

    松下指出，要想说服别人遵从自己的意见，就必须掌握透视人性奥妙的技巧。如能把握

    这一点，有些不利的条件也可能被人接受，否则，即便是十分正当的条件，也可能被人拒绝。这些看法正是松下的人生体验。他说：“他人和我们讨论事情的时候，假如他态度骄傲，

    或者敷衍了事，那即使对我们有好处的条件，我们多半也会拒绝。

    当他礼貌、诚恳，即使提出的是对我们不利的条件，往往也会尝试着去接受。这种人性

    的细微之处，必须了解，有时候也不妨一用。关于这种主张，松下没有举自己的事例，而是

    举了一件地方政府纳税的例子。还是在明治时代，大阪执行国家的统一计划，设立了税务机

    构，拟征所得税。要从别人手中征收税金，总是难以被人接受的。怎么解决这个问题？地方

    税务署在当时大阪有名的酒家设宴，招待当地的有钱人。那些富翁们如约而来，却不知官家

    葫芦里卖的是什么药。税务署长在宴会上没有坐首座，反而坐到了末座。

    他态度诚恳地宣布了政府的决定，并请大家帮忙。富翁们起初并不怎么支持政府的决定

    ，但在这种友好的宴会气氛中，大家对所得税理解了：“一点税金算不得什么，该交给政府

    的我们应该交。就这样，一件本来不易被接受的事情，由于技巧运用得当，取得了预期的效

    果。

    官府从来都具有令行禁止的权威，而大阪税务署却能在执行命令时采取这样文雅得体的

    措举，着实很不一般。高高在上的官府尚且如此，平等的生意双方，就更不能不这样了。

    虽然松下秉持公正，绝不愿做损人利己的事情，但有时为权宜计，充分了解和运用这种

    人情的奥妙，也是不错的。而让别人接受那些尚未理解的、表面的、一时的坏消息，运用这

    种人情世态的奥秘，就更是无可厚非的了。

    在经营过程中，谈判是重要的一环。松下认为，谈判就是以条件为中心的争夺战，出奇

    制胜的战略战术同样适用。

    虽然有时提出的条件出乎对方意料，但只要合情合理，就要坚守自己的主张，绝不退让。

    松下幸之助的才能是多方面的，他是发明能手，是经营之神，是推销专家，也是谈判高

    手。

    一般所说的谈判，都是在双方业已胸中有数的前提下，就一些有争议的问题作出决定。

    这种谈判，最基本的条件已经成立，否则双方也不可能走到一起来。而松下不同，他能在谈

    判桌上提出一些令对方颇感惊讶的条件，并且最终能够达到合作的目的。这样的情形，在松

    下的一生中，出现在多种场合，有与合作企业的，有与银行的，有与供应商的，有与经销商

    的。

    松下提出令人惊讶的条件，并不是财大气粗，以势压人。

    虽说有时这样的条件看起来不合时宜，但却是合情合理的。

    在松下电器创业不久的１９１８年，此时，松下创业不及两个年头，经过一番艰苦的努

    力，加上幸运的机遇，获得了发展。在替别人加工电风扇底盘后，他发明的两种插头相继打

    开了销路，订货踊跃。此时，一家叫吉田商店的批发商提出要担当松下新产品“双灯用插头”的总包销商。这对根基还不很稳固的松下电器来说，是求之不得的。可是，松下却向对方

    提出预支３０００日元保证金的条件。

    此时的松下，看到了他的新产品前景无限，可又无资金扩大生产规模。正巧有这样的机

    会出现，他就提出了如上条件。这条件出人意料，却合情合理，最终得到了吉田商店的答允。

    如果说这种要求提供保证金的条件还不够惊人的话，松下要别人免费提供一万只干电池

    的合作条件，就有些耸人听闻了。这一成功的谈判例子我们已在前面作过叙述，在此不再重

    复。

    在与银行的交往中，松下也有过不凡的战绩：他争取到了１５万元的无担保贷款；争取

    到了住友银行先期答应贷款而后开始业务往来。不过，松下最成功的谈判，要数和菲利浦公

    司关于“经营指导费”的角逐。

    松下电器与菲利浦公司有合作意向的时候，菲利浦已经是欧洲老牌电器制造商，而松下

    则是这一行当的新军。双方所以有意向合作，是松下看上了菲利浦的技术，菲利浦看上了松

    下的管理。

    这项合作，实质上是技术转让和指导的合作，菲利浦提出了一次性技术转让费５０万美

    元，技术指导费７％。

    松下力争技术指导费降到了４．５％，同时却提出了要求菲利浦向松下公司支付３％“

    经营指导费”的条件。

    这条件让久经沙场的菲利浦人甚感惊讶。

    可松下的理由也是很充分的：既然你看准了松下的经营，就说明我的经营是有价值的；

    如果只有你的技术，没有我的经营管理，事情也是办不成的；既然技术指导有价，经营指导

    也是有价的。

    在松下的坚持下，菲利浦公司最终答允了这一要求，双方愉快合作。

    松下认识到，经销商是营销专家，他们不仅对市场行情了如指掌，而且对货品的质量、

    价格以及改进等也能给出中肯的意见。向经销商讨教，请他们做营业顾问，必然会获致良好

    的销售业绩。

    现代经营者对于营销的作用，已经有了充分的认识。不仅纯粹销售的商店是如此，生产

    、制造企业也是如此。大家都能和市场保持比较密切的联系，不仅可以充分推销产品，而且

    还能从此而获取改进、转产等种种信息，以促进经营。

    然而，厂家与市场的联系毕竟是间接的，和市场联系最密切的是经销商。松下认为，只

    有经销商才是营销专家。厂家产什么卖什么的情形，就等于是外行指导内行，很难有可喜的

    营销绩效。因此，哪怕是再大的厂家，也都应该请营销商做顾问，经常向他们讨教。

    松下认为，开发新产品的时候，应该讨教经销商。一旦新产品试制出来了，也应该去问

    经销商：“我们这次的新产品，您以为销路会如何？”对方会很乐意地提供他的意见。

    松下认为，能干的经销商，对商品的畅销程度，确实有一种料事如神的直感。这一点，

    厂家的技术人员固然不行，就是营业部的人员也难以企及。

    另外，有了疑问的时候，也不妨去请教经销商。比如对新产品的定价难以拍板时，那就

    去请教经销商，他会告诉你“这个价钱还算合适”、“这个价钱似乎高了些，恐怕不好销”

    ，他们甚至会告诉你“凭这样优秀的品质，价格再高些顾客恐怕也能乐意接受”等建议。

    如果闭门造车，产品的定价可能会受到经销商的抱怨和抵制，销路的前景可想而知。

    虚心请教，会促使经销商帮你解决难题。比如因积压了货品而感到束手无策的时候，请

    经销商出主意，他可以自己丰富的经销经验把你的积压货品一销而光。当你的货品只有七成

    品色的时候，他会给你提出改进意见：“这样做既不好卖，也不划算。不如这样改一下，还

    可以提高价格。松下认为，经销商不仅可以使你完成利润，甚至可以使你获得超额的利润。

    他们是市场行情的晴雨表，他们有力的促销，可以使你的产品引起顾客的购买欲望，获得信

    用的价值；大量的推销，可以使你完成利润；他的建议，可以使你的产品不降价甚至会提价

    而畅销，获得超额的利润。

    松下认为，经销商对于厂家的讨教，大多是乐于给予教导的，甚至，他们想主动地提出

    一些建议，而且要求还颇为迫切。聘请他们做顾问，经常向他们讨教，无疑是在智慧源泉中

    汲取。况且，这些顾问是用不着支薪的。不用付出而能获得高级智慧，何乐而不为呢？松下

    电器公司和销售商的关系，一直是比较融洽的。在松下幸之助的信念中，销售商不只是“替

    我们销售的”，而是公司的合作者，甚至是公司的一部分。正是在这种信念的指导下，松下

    提出了请经销商作顾问、与经销商同甘共苦等等具体的措施，取得了良好的业绩。

    松下电器如今的辉煌业绩，一方面来自它制造了优质的产品，另一方面则来自它的销售

    业绩，这两个方面共同构成了支撑松下大厦的栋梁。

    由此，可以看出松下的经销商理念的实质性贡献。

    我们从下面的这一次有趣谈判及其结果中，可以充分看到这一点：有一次，美国一家超

    级连锁店的副经事长来到大阪，意欲采购松下的电器产品。

    美国人拿出他们严谨的办事作风，请求松下给他们３０分钟。松下答允，对方就放起幻

    灯片来。

    这确实是一家了不起的公司。它的连锁店遍及全美，拥有１７００多家商店，并且每年

    都以１５—２０家的数目增加。从所放的幻灯来看，这些店铺都是相当气派的，也相当现代

    化。

    半个小时过去，１００多张幻灯片放完，从创始人到总公司到分店，都给人以鲜明的印

    象。如果只看这种阵势，会给人带来推销产品的印象，但实际上他们却是采购东西的。在买

    方市场的形势下，他们的这种认真态度，着实让人感动。

    让松下感动的还有一点，就是这家公司也有七条基本精神，公司的运营即以此为基本经

    则。我们已经知道，松下公司也有七条基本精神。

    松下把自己的七条精神告诉了对方，他们惊喜地发现，双方都不把采购对象或经销对象

    叫作供应商或经销商，而是叫作“经作者”。正是这种相通和共鸣，以及对基本形势的认可

    ，双方愉快地合作了。

    就在大功告成之时，松下对那位副经事长说：“副经事长，我公司和贵公司的交易能够

    成立，我非常高兴。我认为这宗交易的成立，使松下电器公司从今天起在美国新开了１７０

    ０家店铺。刚才您让我看的那些一流的铺面，我认为今后都是属于我的。除了这些铺面以外

    ，那里还有经事长和您，以及其他优秀的干部和训练有素的员工。我认为，这数万名优秀人

    士，都是我的从业人员。这样看来，我当然可以放心地把自己的产品交给贵公司了。松下的

    这种想法是非常出人意外的，他也不知道对方是否同意自己的意见。

    那位经事长说：“我生意做了很久，这种话还是第一次听到。

    仔细一想，您说的确实有理。

    交易的双方既然是合作者，那么我的公司就是对方的公司，对方的公司也就是我的公司。

    我非常赞同您的说法。就请您以后把我们的公司全部当作是您自己的公司来照顾吧！”

    刚才松下所说的一度话，瞬间使遍及美国各地的１７００家优秀店铺成了自己的分公司，美

    国经事长的慷慨“赠与”也使他的店铺找到了源源不绝的优质货源。

    松下认为：对于那些出售自己制品的商店，不能只是一般地认为“他们是替我销售的”

    ，而应该把他们全都当成是自己的商店，加以很好的利用。自己把对方当一家人看待，对方

    也会尽力推销自己的产品的。

    松下先生在谈到企业经营的使命时，这样说：“通常有人认为企业的目的在追求利润，

    我认为利润确实是推行健全事业所不可欠缺的工具，但决不是最终的目的。因为企业的根本

    使命在于谋求人类生活品质的提高，也唯有努力达成根本使命时，利润才会变得更重要，这

    一点千万不能误解。实际情形也是如此。一个负有提高社会生活品质使命的企业，应该是社

    会的公器；如果它经营的事业不能产生任何成果，这是不可经谅的，而它也就没有存在的价

    值了。

    我们经常谈“企业的社会责任”，纵使其内容会因社会时势的变迁而不同，但是，不管

    处在哪个时代，基本的社会责任可以说都是在透过其经营的事业以贡献并提高社会大众的生

    活。

    企业是属于所有的人的，任何企业都属于全体国民所有。

    从事企业经营的人，只是适合于担任这种任务而已。如果不适合的话，就必须依照全体

    国民的愿望更换。

    企业与社会是合为一体的。

    因为全体国民的参与合力，才能随时随地创造出企业，并选出适当的人来经营。

    其后，企业所获得的成果，也适当地分配给全体国民。只有站在这种立场上，才能允许

    企业的存在。此外，政府和国民也应有上述的认识。假如政府和国民都缺乏这种认识，则企

    业界应率先倡导此一主张。

    经营者虽然与大众之间没有正式订立契约或有什么口头的约束，但实际上彼此之间已经

    有一种无形的契约存在。一个企业如果能够正视本身的使命，就不难理解这种无形契约存在

    的事实。为了达成任务，松下先生认为平常就要着手做万全的准备，这是社会加诸于产业界

    的重大责任。

    企业活动依靠各种形态直接或间接地以社会大众为对象来进行。因此，如何了解社会大

    众所思所为，在企业经营上相当重要。如果你认为社会是没有秩序、不值信赖的，经营时就

    会顺着这种心态来做；如果你认为社会是正确的，就会顺着社会的要求去经营。

    关于这一点，松下先生认为社会大众的判断基本上是非常公正的，而他也一直基于这个

    信念来经营事业。

    既然社会大众认为什么事是正确的？”然后朝大众所赞同的正确方向努力。这样做，一

    定会被社会接受的。因此我们要信赖社会大众，去做受大众了解和支持的事，再没有比这更

    好的经营方法了。

    这样经营，就像走在平坦的大道上一样。