组织固然重要，但相比之下，健全的硬体组织则更重要。有实力者兴起，无实力者消

    没，所以人也需要有真才实学，才能拥有实力。这是自由主义的好处，它能促使人们不断充

    实自己、培养实力。如果没有经营产品的实力，或不称职，就不得不败下阵来。那么公司要

    经营得当，应采取什么样的做法才能达到这个目的呢？

    要做到这一点，松下认为应该推行“高工资、高效率”的原则，这样大家才能获得实

    惠，同时也可增加社会财富，更能充分保障员工的生活幸福美满。员工有了安定的生活保

    障，才能发挥超水平的努力，勤勉工作。因此，公司完善的经营态度，往往比高额的薪资更

    能吸引人才。

    松下长期忙于事业经营，在访问其他一些公司的时候，发现了下面的一些情况。

    甲公司薪水高，福利好，也不加班，条件可以说很好。你说员工一定很满足吧？而得到

    的答案却是否定的。不但如此，发牢骚的人比别的公司还要多。

    乙公司的薪水不很高、工作很辛苦，有时还要加班。面对这种情况员工们一点不满也没

    有，稍微超过时间也不计较，上级指定的工作却很乐意地去完成，公司上下呈现一片祥和的

    气氛。

    根据这种情况，松下得出以下的结论：甲公司没有明确的经营方针，没有中心思想。而

    乙公司却有明确的目标，再根据这个目标编印“员工服务手册”，详细说明本公司的使命、

    经营方针、员工的权利与义务……，并经常加以适当的训练。这样员工就会感受到自己工作

    的使命与意义，因此会产生把公司当成自己事业的风气。

    甲公司没有这种经营观念，对员工要求是“给你们这么多薪水、你们要卖力工作。”而

    员工也只关心薪水多少，工作时间长短，稍有不如意就发牢骚。

    年轻人要求薪水多是当然的，公司努力满足他们的要求也是应该的。可是如果没有正确

    的经营观念，对员工缺少适当的教育、指导，反而会造成对公司经营方针的不满。

    这种观念是经营者不可忽视的，就是“经营”国家，也是很重要的一件事。

    要使优秀的人才，发挥特长，必须要给予他良好的环境和适当的安排。

    报纸上曾有这样一则有趣的报导，英国的国营企业、公共企业等机构的二十一位最高负

    责人，组织了“国营企业首脑集团”，想借集团的力量和政府商讨国营企业的共同问题。为

    什么要组织这个团体？据该报报导说，主要是有两件事情使他们不满意。

    第一个不满是薪水过低，所以要先从提高自己薪水的要求开始行动。据说，他们的年薪

    大约是一千四百镑左右，而这六年来一直没有调整过。但是在通货膨胀的情形下，难怪他们

    感叹：“处在这物价高涨的时代，生活真不容易”了。

    第二个不满，据说是政府对他们的企业经营过分干涉。英国钢铁公司董事长曾说过一句

    话：“英国钢铁公司效率差，原因就是政府过分干涉。”国营企业不是只有钢铁公司一家，

    其它企业都可能遭遇同样的问题。

    第三不满是外部干涉太多，不能自主，但却要负全部责任。也就是说，经营上的亏损和

    失去和谐的劳资关系等，都得受政府和国民的严厉追究。

    总之是权柄旁落，待遇又差，责任太重，觉得很不合理。英国是君子的国家，国营企业

    机构的最高负责人，在人品、才能应该都是超一流的；这样优秀的人怎么会经营不顺利

    呢？，究其原因就是在于没有给予这些人适当的待遇和应有的照顾。假定一个名厨，不给他

    必要的工具，叫他空手烹调，相信他一定会大叹“巧妇难为无米之炊”了。如果菜做不好要

    追究责任，可是干涉过多，薪水又低，无论是谁都要喊一声：“那太残酷了。”不管多么优

    秀的人，若要他发挥才能，必须要给他优良的环境和适当的安排。

    同时，日本也在做“国铁”首脑的人事调动，并且已经决定新任的正、副总裁。国铁的

    大问题尚未获得解决，因此新首脑的期望很殷切，而如果想收到预期的效果，政府应该怎么

    做？怎样配合？英国国营企业首脑集团的这个故事，不是很好的启示吗？

    一个集团或公司如果选择了某个人，就要信任他，让他全权负责，独立作业，这样才能

    有利于他发挥自己的特长。松下集团公司的企业制度很早就已实施了。最近有很多人在研究

    这种制度，也有很多公司，已经开始采用这种制度，并且常常接到别人询问松下公司到底是

    如何在实行，其实松下自己也认为各种制度总是具有长处和短处的。

    松下集团之所以实行企业部制度，是因为工作的种类增加的缘故。工作种类增加了，就

    得一个人做两种或三种的工作，在小规模经营时，由一个人来经营就足以应付，但工作一增

    加，一个人就不可能样样都能了解。

    随着时代的进步，松下公司开始生产电热器。但是时代的进步，客户有种种要求，松下

    公司不得不着手来做。要做电热器当然需要各方面的技术，也要作研究开发的工作，所有的

    东西都要自己担当，所以电热器的部分他们就想请别人来分劳。既然要请人担当，倒不如将

    所有的责任由这个人来负责。一般公司如果要是聘请人，就会告诉被聘请者“你只担当制造

    的责任”就够了。但松下却没有这样做。

    松下曾对一位负责人说：“我想设立一个电热器部，你来负责吧。但是不光是制造、销

    售，甚至于应该发展什么研究工作，一切的一切当作一个事业都由你来做，非常重大的决策

    时，你可以跟我商量。我现在正忙着其它的事情，实在照顾不过来，但是客户的需求，使我

    们公司不得不做电热器的工作，我也想做，但我不太懂，你来干吧。”这“你来干吧”一句

    话就把这个人派为企业部的最高负责人。所谓最高负责就是全部授权给他，业务内容全部委

    托他。这是松下企业部成立的开始。受委托的人，首先考虑到制造什么东西，要征募技术人

    员、要盖工厂，销售网应如何建立的问题，这全都靠他一个人承担。选择人选，当然是认为

    可靠的人，才能委托他。如果他是好人，那一切没问题，如果不是就不会顺利，这就是问题

    症结所在。

    “三头合议制”的采用，使松下电器公司发挥了“三头六臂”的神力。

    所谓的‘三头合议制’就是说，要以三个经营领导阶层的商议结果，而去进行每天的工

    作。在这里是分别商量而展开工作的，但是在今后决定重大决策时，由这三个人的联合协议

    来处理一切事务。

    随着新产品开发而进行的专门化改革实施后，一九五○年的三个企业部，到了一九五九

    年底，就增加为二十个企业部，使松下电器公司的业务阵容快速扩大。

    为了使这项细分化的事业能更有效地营运，松下公司在一九五六年新设了包括电热器、

    洗衣机、暖气机等三个企业部的电化企业本部。到了一九五九年，又新设了无线电、电池、

    配电器等各企业本部，将自主责任经营的体制，更加强化。同时，为了更迅速地达成经营政

    策的决定，而开始采用了社长、副社长、常董的“三头合议制”来配合多方面的事业活动。

    对于各企业部长的责任经营，通常是以侧面协助的形式去进行，他们认为这样才能发挥

    松下电器公司的经营特色，从而使其达到今天的成果。

    以往的做法是各企业部负责人，依据自己本身的职责，去经营公司的各部门，然而对于

    重要的问题，仍然得与社长商量，但由于公司愈来愈扩大，部门也愈来愈增加，社长的事情

    太忙，没有办法也没有时间跟他们深入探讨或商议。在这样的情况下，他们不但会感觉不太

    满意，同时对一个重要的问题，只凭两个人匆匆数语，就作出决定，恐怕也不太妥当。

    因此社长认为此种情形应该想办法加以改善，所以在设立经理本部的同时，就决定社长

    这个职位，要以三个人的综合意见去决定。这就是他们所谓的“三头合议制”制度。

    松下在竞争激烈的情况下分秒必争，有紧要事件，不拘泥于编制或职位，迅速行动。

    人员少的公司，会长和员工大概都是在同一场所工作。会长一声命令，员工都会立刻跑

    到会长面前来，员工也可以不时到会长那里去报告请示。这时，公司上下全体之间会有一种

    以心传心，一触即发的气氛，效率也将因而提高，大家可以愉快有劲地工作。但当业务扩

    展、员工增加之后，工作的推进及气氛，往往就充满所谓的官僚习气。

    因为公司规模一大，必须有规划严谨的组织去推行工作。但往往因为过分拘泥于组织，

    以致公司的干部与一般员工之间的意志很不容易沟通，而使效率降低。他们通过讨论，作出

    了这样的建议：积极地提供意见，即使是新进职员也是该说的就毫不客气地说，该要求的就

    明确地要求。

    这也就是说，真正紧要的工作不可拘泥于编制或职位，务须迅速处理。这样，社长才能

    尽快获知重要的事情，并在适当的时假做适切的处理。这就是所谓的“整体经营”，也是松

    下电器公司的良好传统。但最近他们自己也觉得这种良好的传统好象渐渐消失，譬如说，干

    部人员告诉职员某些紧急事项，就会有这种问答：“我去报告课长”或“我跟上司商量商量

    再处理”，这就是一种官僚作风。倘若这时上司不在，紧急事项就迟迟无法解决，而会发生

    不良后果。

    如你正想向顶头上司课长报告紧急事项，而他正在打电话或不在，这时，部长或厂长碰

    巧走来，就不要犹豫，立刻向他们报告，才能及时顺利解决事情。不过，等课长打完电话，

    或回到原位时，还是要做事后报告：“因为我认为必须紧急解决，所以先向部长（或厂长）

    报告了。”课长这时也必须表示：“那很好，谢谢”的态度，这时再请教课长有什么需要更

    正的事项，再立刻去找部长或厂长更正即可。

    现在同行业间的竞争非常激烈，稍不注意就会落队，若对分秒必争的紧要情况还坚持要

    先告诉直属上司，不然就会挨骂，如果这样的话，就会在竞争激烈的商场上打败仗。

    松下集团的宗旨是：“对的事要尽快告诉上级”。换句话说，就是千万不可推动为经营

    者拥护公司的精神。

    目前松下电器公司，经常举行有关贩卖、制造或开发研究方面的会议，可是总公司则很

    少召开采购会议。由此可见，松下电器公司把最重要的采购业务列在第二位。于是在采购

    时，也就受此影响，把它视为一种普通业务。当然。也有主动请求供应商配合的采购，但是

    也有完全受制于供应商的，这一点还是他们的不足之处。

    松下电器公司每月有四天休假，两天是公休，两天是员工的身心修养日。

    星期天休假制，早在变更公司组织以前，就成为他们的理想。却因为受顾松下电器的批

    发商，不敢独享例假日，他们自称经营不太理想，才迟迟未实施。到今天，才决定实施星期

    日休假制。就是每逢星期天休息，也就是说以后每月增加两天休假。他们也担心，如果每月

    增加两天假日以后，各位同仁无谓地消耗时间，会损害健康。现在他们的想法就是每月四个

    例假日，其中两天是公休日，另外两天是修养身心的假日，已经得到各位同仁的共识。

    工会与公司之间，都互相支援，把持均衡地动作，无论公司与工会，或经营者与工会会

    员之间，好比车辆的两轮，如果一轮大，一轮小，那么这部车绝对不能正常地前进。企业也

    一样，只有强弱、大小保持均衡，才能顺利发挥应有的功能。一般而言，工会强大，经营者

    就会弱小，这样公司就不能顺利经营，而经营者过于强盛的公司，工会又显得弱小，那么公

    司的劳动也不能顺畅。因此在工会与经营者之间，必须经常保持均衡的状态。两个车轮平

    衡，不管速度多快，也不会有车轮空转的现象，更不会左右滑行。如果这两者不能均衡，必

    会导致两败俱伤。

    如果把劳资关系也比作车的两个轮子的话，那么轮子一边大，一边小。车子就无法顺利

    前行。

    劳资关系是经营上极为重要的一个课题，如果处理不好，不仅企业的发展会受阻，甚至

    会使企业面临破产。相反的，劳资关系相处和谐，经营效果将会提高。因此，对经营者来

    说，如何处理好劳工问题，如何建立彼此良好的关系，实在是很重要的事。

    为了维持良好的劳资关系，经营者必须正确地认识劳工组织和其存在的价值，再基于这

    种认识，来发展彼此间共存共荣的关系。换句话说，必须认为“劳工组织的存在是必要的，

    也是有价值的”。

    当然，目前的劳工组织形态也并不见得理想，有时候表现得过于激烈，会令人觉得“工

    会实在是令人头痛的组织”，或“如果没有工会那该多好”，这种抱怨从人情上来说是无可

    避免的。

    但是，从长远的眼光来看，劳工组织的存在对企业或整个社会来说，仍然有其重要性。

    因此劳工组织不仅对劳动者很重要，它的存在，以及它平常的活动和健全的发展，对企业及

    社会都是有利的，大家必须先认识这一点。

    对劳工组织有了基本认识后，如何对待劳工组织才正确呢？而松下集团公司则采用的是

    和谐的相对关系。也就是公司和劳工组织应该以和谐的态度来缓和彼此间的对立。

    宇宙的一切事物，难道不都是和谐的互补关系吗？每件事物都有自己的个性和特质，也

    就是自我主张，这就是对立。因此，自然界中太阳和月亮对立，高山和河川对立，男人和女

    人也对立。但是其中存在着和谐关系，赖以形成大自然和人类社会的秩序。

    因此和谐的相对关系可以说是自然的法则，社会的常态，劳资关系也必须遵守这个原

    则。企业的经营者为了完成社会使命，必须扩展范围，而劳工组织必须努力提高劳工的地位

    和福利，增强劳工的责任感，因而产生了工资与其他劳动条件的对立，从劳资双方的权利、

    义务来看，这是很正常的对立。但是却不能一味地对立，否则事业的活动将会受到阻碍，企

    业将无法充分地完成它的使命，从业人员的福利也不可能提高。因此，劳资在对立的同时，

    更重要的是要经常协调。企业和劳工组织在各方面都有利害关系，而且最终目标是一致的。

    企业如果没有发展，而劳工组织企图提高从业人员福利的目标，永远不可能实现。同样，从

    业人员的福利如果不提高，对工作的热情自然降低，工作效率就无法提高，企业也就无法得

    到真正的发展，特别是在终身雇佣制的日本，劳工组织已成为企业中的一部分，假如企业经

    营不善而破产，一定会威胁到从业人员的生活。

    所以公司和劳工组织的目标毕竟是一致的，只是重点的选择不同而已，也就是说即使相

    异的方面对立，一致的方面则是互相和谐、互补的。这样对双方都有利。因此经营者不仅要

    认识“和谐的相对关系”的意义，也要诚心诚意地向工会及员工说明，以建立良好的劳资关

    系。

    在考虑劳资关系时，还有另外一项重要的课题，那就是彼此之间势力的关系。最好双方

    的势力能够均衡。认为只要自己所在的一方势力强，自己的主张能通过，就是好的，这种看

    法是绝对错误的。任何一方势力较强，也许可以得到一时的利益，但是超越对方的势力将导

    制蛮横，引起较弱一方的对立、颓败、丧失奋斗欲，而最终使双方得不到利益。

    当一方较强的时候，最好去帮助较弱的一方，使其成长。力量相当的劳资，彼此和谐地

    相对，可以培养出良好的劳资关系，公司得到发展，从业人员的福利也从中获得改善。

    松下电器公司和别的企业事业一样，也有自己值得回忆和纪念的日子。

    公元一九三二年五月五日，松下集团公司第一次确定了创业纪念日。公司的前身“松下

    电器制作所”早于一九一八年三月就开业，自那时起至一九三二年为止的十四年间，未曾决

    定过哪一天为创业纪念日。一直到公元一九三二年五月五日，才集合当时的全体从业人员，

    发表了文告，把那一天定为创业纪念日。但他们并未把开业的公元一九一八年三月定为创业

    纪念日。这是由于公司对创业纪念日的看法，与社会上一般看法有所差异。尽管到一九三二

    年五月五日为止的“松下电器制作所”，由于全体从业人员非常热心的努力，逐渐受到社会

    上的认定，但却没有一贯的方针。这时，“松下电器制作所”回顾过去，展现将来，终于确

    立使命观。

    于是他们就认清了一种使命观：大家集合在这里一齐努力工作，是否需要有一个意义？

    不只是以社会一般常态来工作，而是要认真思考工作，增加生产，逐渐提高并发展全世界人

    类的生活，如此经营，公司才有意义。不单是要提高公司业绩，确保从业人员的薪水，使他

    们能提高生活，而是从更广泛的立场来探讨这个问题。认定事业团体存在的意义，对于社会

    的贡献，这就是公司的使命。

    因此，松下认为必须根据这种使命来订立经营方针，而就在一九三二年五月五日，第一

    次明确意识到这种将来的重大使命，把这一天定为创业纪念日。

    从一九三二年到一九四一年的九年间，从业人员迅速增长，由原来的四千名发展到一万

    名，这个膨胀率是很惊人的，而他们之间却有一丝不乱的团结表现，难怪五万多名家属也深

    为感动，称赞松下电器公司将来真不知会发展到什么地步。就在创业当时，从业人员们誓言

    要为达成公司使命，团结努力，全体从业人员以公司的使命为中心，凝聚在一块，愿竭尽所

    能，为达成使命全力以赴。他们的这种精神，一直持续到现在。

    如果一个有创意的计划，又能配合员工有创意的行动，四年就可突破五年计划。

    有一句话说：“万事由创意起。”我们虽然不知道它确切的涵义，但拿来做经营上的比

    喻，也很恰当。

    松下集团公司从创办到现在，每年一月十日都举行经营方针发表会。由社长召集各部门

    的负责人，宣布当年的经营方。然后再由各部门负责人根据这个方针，拟定营业目标，每一

    个员工再依这个目标，制订自己的工作计划。

    一九五五年会长发布了五年计划，他们的宗旨是：“五年后的生产销售目标是今年的四

    倍，也就是八百亿元。”当时，民间企业没有发表五年计划的先例，而且数目太大了，员工

    都半信半疑。可是“会长既然那样说了”，都以姑且一试的心情，拚命工作，结果这个目标

    四年就达到了。五年后的生产、销售量竟超过了一千亿元。

    当然，能达到这些目标，并不是一个人的力量，是公司上下通力合作，奋斗出来的。因

    此，做为一个企业家或经营者，必须要有先见之明，要有创意，能揭示新目标。具体的做法

    由大家去检讨决定。但是大目标、新构想一定要自己做，不能依赖别人。

    这不仅是企业经营的道理，治理国家或许也可以应用得上，但愿能提供做参考之用。

    一个公司要想不断地发展，必须具备完善人事制度。公司必须以“人”为中心来营运才

    好。组织问题固然也重要，我们不能忽视，但还是要优先考虑人的问题。

    我们不能忽视，以一国的政治来说，则是先有政府组织，再由适当的人才来管理国政。

    以松下电器公司来看，还是要以“人”为中心来考虑问题。至于组织，则是为使人才得以发

    挥能力，才予以适当调整或设立。

    等松下电器公司变成更大的企业后，或许会以组织为中心，然后纳入适当的人才。但目

    前他们还没有这种想法。因此，了解每一位同事的能力，就成为非常重大的课题了。

    如果想让某人任高职，不管他的年龄、经验有多少，只要是人才就该重用，否则是自己

    的损失。

    比如某个事业部的主管是个六十多岁的有经验者，又是一位佼佼者，可是业绩始终就是

    弄不好。后来由于某种机会，这个人调了职，而由一位四十岁左右、年轻又有新知识的人来

    接替他，这个事业部却有了显著的起色。究其原因，还是这个年轻人发挥了他的实力，而使

    其有巨大改变，这可说是实力的差距，因此不能说年轻就没有实力。

    要站在最高位置时，经验是很重要的，进公司只三四个月是没有办法胜任的。但是进公

    司十年、二十年、到了四十年前后的员工，只要他有好的素质，有强烈的经营信念，体力上

    也未衰退，对工作当能驾轻就熟，所以可以期待他创下辉煌的成果。

    日本公司，常常把有实力的人排在第三四位，也不重用，让他不能充分发挥。不仅产业

    界有此现象，其他地方也都是这样。从国家繁荣的观点上、经济上以及人才运用上而言，都

    是一个很大的损失。

    在美国这种提拔年轻人的情况也不十分理想，但是与日本相比就进步多了。对于提拔年

    轻人就任高职位的问题，是非常值得我们重视的。

    年龄的增长是无可奈何的事，虽然经验较为丰富，可是体力跟不上，智力也会衰退，这

    是不可否认的。前年，美国的游泳选手团，平均年龄是十八岁，非常年轻，但是，实力却非

    常强；日本在游泳方面的成绩向来是顶不错的，但那次美国的成绩特别好。以游泳项目来

    说，十七八岁的人体力最为旺盛。但一般来说，三十岁可说是体力顶峰时期，智力方面，以

    四十岁为最高。体力、智力，过了这个阶段就会慢慢走下坡，当然也有一些例外，但大体上

    是如此。

    虽然过了四十岁以后，智力会逐渐减退，可是这些人却仍可保持他的地位，甚至还可以

    担任更高的职位，这是因为社会结构的因素所促成的。因是前辈的关系，年纪较长的人比较

    被人尊重，因此使他被推上更高的地位。

    四五十岁，甚至六十岁，从事需要高度智力的工作，并有很好绩效的人也很多，实际上

    还需要年轻人给他支援和协助，才可能达成的。

    国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破这些难关，即使是老年人

    在其位，实际工作还是得求助于年轻人。长江后浪推前浪，莫让前浪阻后浪。

    现在的年轻干部，过了十年二十年就会年老，那时不管他的地位是社长或会长，论实力

    已都比不上四十岁有才能的人，假如由他们来取代其职位，更能促使公司发展。但是就当前

    日本的情势、人心动向来看，各种因素错综复杂，使得取代工作不一定能顺利，但千万记

    住，如果可以替代的话，对公司还是有好处的。

    可是在日本，人事的替代反而会引起议论，因此公司即使想换人，也并不可能换。如果

    由六十岁的人来当会长比较合适，但他必须承认，四十岁的年轻人中，实力高过会长的大有

    人在。因此，要决定一件事时，该听听年轻人的意见。当然也有人会认为一切必须照会长的

    意见，但这时有些年轻人就不敢发表自己的看法，有时偶尔也有人发表自己的见解，这时年

    长的会长就会吸取年轻人的智慧，巧妙地推行工作。虽然年长但仍能自己判定最好方法，使

    工作顺利的会长也是有的，但毕竟并不太多。因此，年轻人的意见还是很重要的。

    在人数众多的公司中，只有自我“推销”才能得到适当的职务。

    松下电器公司对于调职或人事变动，好象总是慢半拍。进入公司以后，一直担任同样职

    务的情形很多。最近公司为了培养更多的人才，也考虑到定期调职。

    一般人都不喜欢调职，因为到了陌生的新环境，开始时会有诸多不习惯。

    由于松下公司人员相当多，不定期的临时调职将很费事，故订下一个规则，比如入公司

    后，十年内，每两年做五项不同的工作，以后便凭各人的本领逐渐给予固定工作。

    不久前，由于公司比较缺乏广告经办人，便进行内部招募，没想到没有一个志愿者。起

    初以为这么多从业人员，总有数名会来应征的，后来才知道有人是不好意思开口。果真如

    此，便有必要由公司来发现每人的才能，同时也要鼓励从业人员勇于表现自己的才能。

    目前，松下电器公司己有两万五千名从业人员，人事部门再怎么拼命，也无法依每一位

    的实际能力，分配适当的工作。所以，最好是由本人安排人事，就象这样“推销”自己：

    “我来做这件工作如何？”说得极端一点，人数这么多的公司，除非员工自我推销，否则就

    无法充分了解每位员工的长处了。

    了解每位员工的长处与短处，可以取长补短，提高工作效率。

    人非圣贤，各有优点，也各有缺点。纵使是特别优秀的人，也有他的缺点存在。所以互

    相了解优点和缺点，对于人与人的和谐相处，是很重要的。

    如果常以同样的心态，观察同事的优缺点，对于公司整体的进步与发展，是很有必要

    的。为什么呢？因为共同在做事，知道了某人的长处与短处，就可以帮助他发挥优点，避免

    因为缺点而影响工作。象这种取长补短的作法，不仅可以提高办事效率，更能促使各自有所

    进步。

    小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极大

    能量。

    由于人才的缺乏，致使很多公司和商店都在烦恼人才难求。松下电器公司也一样有此烦

    恼，他们认为，只有雇用的人，才适合工作的需求，这样才能把生意做起来。因此，不管哪

    一家公司或商店，都应寻求适合自己立场、经营状态的人才。雇用太优秀的人有时会有些麻

    烦。当然他们也是勤快的工作者，但大都会抱怨：“这么无聊的工作，一点乐趣也没有。”

    但不十分优秀的人，就会常心存感谢，满意自己担任的职务和工作环境而认真工作。所以有

    时雇用太优秀的人反而不好。有一句话说：“适合身份”，意思就是说，要以公司经营政策

    为前提，雇用身分适合的人。若你也能热心地去寻求这些人，就不会觉得人才难求了。

    世上没有十分圆满的事情，只要公司能雇到七十分的中等人才，这就是公司的福气，何

    必一定要去找一百分的人才呢？

    部门的职员间，或是课长级同事间，有时会产生对立，以致人际关系不能顺利发展，这

    种现象还是不太好的，但大家都是凡俗的人，人际的摩擦也是不可避免的，所以还是要承认

    有某种程度的对立存在。因此身为干部的人，要多考虑怎么样运用人事调动，尽量减少这种

    对立。

    譬如说，三个课长共同管理同一部门时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又相

    当，意见也总是会分歧的。所以最好的调配是：一个富有决断力，一个有协调能力，另一个

    富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能效率高而对立少了。因此，干部

    级人员就应具有这种面面俱到，妥善搭配工作人员的能力。干部的对立是要极力避免的，但

    如果自己也是当事人，事情会变得较难解决。这时，最为妥善的办法是分配给每个人不同的

    任务。

    松下曾经劝告过一位当会长的人说：“你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当干

    部。”他请他的朋友当公司的常务，这一点很不妙。他应该事先向他的朋友说：“你来我的

    公司工作，是否能有当我员工的意识？如果你有这种意识，我是非常欢迎你的。但是如果你

    只是想来帮忙的话，你最好不要进我的公司，我希望你在公司外帮助我就好了。”如果会长

    不事先讲明的话，他就会成为一个在你公司内的“朋友”，而不是你的员工了。一旦产生这

    种结果，当彼此的意见对立时，因为你要顾虑到朋友之意，所以本来应该严正地批评他的

    事，就说不成了。甚至于你要想下决断时，这位常务不同意就是不同意，于是往往会发生不

    必要的对立。因此，对包括自己在内的人事调配，应当要用心考虑才可以。

    造成家族企业的重大危机，其原因之一就是随意安插外行的人担任重要的工作。

    由于经济界的不景气，一家和松下电器公司有生意往来的批发商，遭到空前的危机。当

    时两百家的连锁店，除了少数未波及以外，其余都出现了经营危机。

    因此松下就借这次机会和批发商的老板商讨，一方面听取他的要求，另一方面他们也直

    率地提出自己的看法，并且采取种种对策来应急。

    这家批发商和松下做生意已有一段相当长的时间了，社长也是位经验丰富、热心勤快的

    人。尽管如此，经营还是出现了危机，所以他们就进行了深层的探讨，找出原因。

    “社长，你认为导致贵公司业绩不好的原因是什么？”松下问。

    “我一直都在努力地工作，但业绩始终不理想。我也不清楚为什么会这样。”

    “据我的看法是因为有一个人妨碍了工作，所以不管你如何努力，工作还是无法推展，

    如果你再不注意，就很难有再站起来的一天。”

    “这我倒没注意，那人是谁啊？”

    “是你做常务董事的儿子。”

    经松下这么一说，那位社长显得非常吃惊。于是松下又对他了进行了更进一步的说明：

    “当然，你的儿子并不是有意要这样做，他也是为了店务而全力以赴。但他一点都不懂

    经营的诀窍，由他来当常务董事这么重要的职务，只是妨碍工作罢了。你的看法呢？”

    “真的是这样吗？”他感到十分纳闷。

    “所以，我认为，要使贵公司能重新振作，就必须让你的儿子到别的地方再去学习三

    年。”

    这位社长显得非常困惑，但经过考虑后，决定让他的儿子到别的地方去工作，并在这期

    间重新策划店务，积极改头换面。这位常务董事出外工作后，经过三年的锻炼和学习，再回

    到公司时，已经是一位非常优秀的商人了。

    象这样让自己当常务董事的儿子出外谋职，也许有些不合礼数，并且一般人也不太会接

    受。当初松下的建议完全是为了他的店务，诚心诚意地希望他能有好的业绩。而且他也接受

    了松下的看法，这证明了松下的建议并没有错。所以松下认为只要是正确、诚挚的建议，就

    算一时觉得有些唐突，但最终也会被人所采纳的。

    一个计较薪水、讲究职位的人才和一个默默耕耘辛勤工作的庸才，对公司而言，哪个更

    可贵？

    一位刚从学校毕业，进入公司的职员，从就业那天起，他的生命就有了明显的改变。以

    前他一直在进修学问，在经济上不但没有收入，同时还要支出，不管是学费或课本文具，都

    得仰赖父母，自己也没有独立的能力。可是当他进入公司以后，他有了一份以自己的劳动换

    来的薪水，至少在生活上可以独立了。

    有些人自命不凡，以为自己从学校毕业后，已经是“十项全能”了，认为公司使用他是

    在消耗他们的才智，所以不但要拿钱，并且跟公司斤斤计较薪水的高低，丝毫不肯退让。有

    这种观念的人和默默进修的人比起来，对公司而言，何者可贵呢？答案当然非常明显。一个

    到公司之后仍肯努力进修的人，不论是公司内的主管，或者公司外的客户，大家都会非常赏

    识他的。

    如果公司的每个员工都怀有上进心，这个公司一定会做出好的产品，公司也会迅速发

    展。同时让顾客感受到“这是一家向上的公司”，人们自然会产生“买这家公司的产品比较

    可靠”的信任心理。

    公司本身应具有使员工安定向上的条件。不过公司的力量往往很小，不可能面面都考虑

    到，所以一定要加强每个员工的进取心，一齐备发上进，才能提高产品质量和服务水准。从

    而使公司的管理更加完善，相对的，公司所能提供给员工的福利，也自然增加了。

    最后是汇集这些有利的条件，争取社会大众的支持。一旦社会大众都愿意给予公司鼓励

    和支持，并成为这家公司的顾客，这家公司的业务必然能不断成长。相对的，也能给予员工

    成就感并增进工作意愿，形成发展的力量。如此良性循环，公司生存发展的条件也会愈来愈

    好。

    同样，经营者必须承认，公司所拥有的力量，相当一部分要靠社会支持才能产生。如果

    忽视了这种力量，公司便无法拥有众多的员工，因此一个刚进公司的职员，要学习的事固然

    很多，但最重要的，还是先要尊重公司的传统，喜爱自己的工作，认真做好属于自己的事，

    并且试着从工作中去贡献社会。一位日本小伙子，大学毕业后进入一家公司服务，对公司的

    环境非常满意，便向他父亲说：“爸爸，我的公司真的很好，很有前途，所以我每天都会全

    心全意地工作，请您放心。”他父亲听了当然也很高兴，就对其他朋友说：“我儿子服务的

    公司，一定是一家很好的公司，所以我儿子每天在那儿工作得很有劲。”

    “是哪家公司呢？”听到的人一定会这样问，并且连带地想到：“以后就买那家公司的

    产品吧。”

    因为孩子的工作使双亲深感安慰，双亲再把感受转告给他（她）的朋友，使大家得到一

    个深刻的良好形象，最后就影响到这家公司的产品销售。这种微妙的连锁促进作用，对公司

    的销售是有很大帮助的。

    这个例子应用在推广国家的对外关系上，也是一样的。假如在海外的日本人，能表现出

    谦虚有礼、朴素勤奋的美德，不但会使外国人信任日本人，也会使日本这个国家受到信任，

    因为人们一旦对日本人产生好感，也会使日本全国在各方面受益。相反的，只是由于一个人

    的不当行为，也会使全国人遭受批评：

    “日本是个偏狭鄙薄的民族，他的人民全都是自私自利的家伙。”

    人难免会犯过失，但绝不应以此借为推托之辞。二次大战也是过失之一，但从日本二千

    六百年的历史传说来看，在本质上日本人并不是低劣、凶恶的种族；相反的，日本人也是相

    当优秀的民族。日本国无疑可以称为“礼仪之邦”只是二次大战把日本美好的形象都扭曲变

    形了。

    有位日本的贸易商，当他在海外看见日本的太阳旗时，会情不自禁地流下眼泪。尤其是

    在外国的重要通商港口，看见许多出入的商船都悬挂着日本旗帜，更会情绪激动地想念起故

    乡。

    确实，象他这种心理不只是日本人有，全世界各色人种都会有同样心理的。这是人之常

    情，又包含了祖国之爱，以及对自己国家和社会孺慕之情。

    一个员工对公司难道不该有这种国民对国家深厚的爱和赤忱吗？员工如果只是把公司当

    成“混日子的地方”，心里头只会盘算自己的利益；这样，势必会产生种种问题，公司也无

    从发展了。

    社会上每个人的想法都不一样，但必须有相互礼让、容忍及彼此帮助的精神，因为只有

    这些共同的精神，才能创造共同的繁荣发展，才能创造出更好的明天。

    如果一个公司对社会没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人轻

    视而致至失败，为什么不建立起为社会服务的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品，

    来完成“改善社会生活”的崇高使命呢？

    作为公司的经营者，一定要把这种态度，让员工明白了解，公司的经营才会有追循的目

    标。既然公司生存的条件如此，那么公司中的员工，也就非持有与公司相同的服务精神不可

    了，不然公司的使命还是无法达成。

    公司的会长、社会、各部门管理干部，以至所有资深职员及新进人员，一定要有为同一

    目标而共同努力的体认，团结合作，达成一致，否则这家公司必然不能完成有意义的工作。

    假使日本国民忘了自己的国家，在海外做出损害日本国格的行为，或者是公司职员损害了公

    司的信用，都是没有节操，是绝对不可原谅的。

    现在日本人在海外的形象是怎样的呢？如果是信誉狼狈的话，那就是没有节操所造成的。

    在你向往荣登会长的宝座之前，先问问自己，那个位子你坐不坐得下去？

    曾有一家公司开始时效益很好，然而经过一年、二年，这家公司的情形好象没以前好

    了，最后终于被迫缩小营业。然而同行业的公司颇多都在欣欣向荣地发展，为什么他这家公

    司却经营得这样艰苦呢？经过多方面调查原因之后，是因为这位会长没有这个适应能力。当

    初朋友们极力推荐他上任，他根本没有衡量自己是否有此适应能力，只认为当会长是个人的

    荣耀，等到最后没有能力适应了，才惨遭失败。

    假如他当初不就任会长，而担任其他适合自己能力的职务，让其他有实力的人担任会

    长，自己则从旁协助。当初朋友们若能这样推荐的话，我想，就不会弄到缩小公司的地步

    了。不过这其中还有一个问题，就是：如何才知道自己有无适应能力？这个问题说起来是相

    当困难的，一个人要想对自己的能力作正确的评估，那是件不太容易的事。

    工作上有大小之分，每个人的才能亦有上下之别。凡事如能不为私欲所迷，而以冷静的

    态度来检讨自己，这就是生活在今日的社会上，每一个人应有的责任。

    人类之间有着密切的关系，谁都不能单独地生存，谁也脱离不了社会群体。在现实社会

    中，能够做适合自己的工作而又成功者，不仅是自己个人的成功，同时也是对整个社会的一

    大贡献。

    就另一方面而言，如果明知自己没有适应能力，却被个人欲望或感情所驱使，去从事一

    件不合适的工作或根本无法胜任的工作，那么失败的机会一定很多。而且还不仅是他自己一

    个人失败，同时也会牵连到周围的人们，进而影响到整个社会。

    作为一个企业，不要盲目扩充，人员不要一味地求晋升，要衡量自己的能力去工作。

    松下公司代理店就曾发生了这样一件事：松下公司代理店社长是一位非常热心的生意

    人，起先只是小规模的公司，不久销售额逐渐提高，公司的业务蒸蒸日上，从业人员也跟着

    增加到一百多人，不只是该公司的社长，其他人也都为他感到高兴。

    后来过了一段时间，不知怎么搞的，销售额竟不再增加。这绝对不是因为该公司的社长

    被过去的成绩冲昏了头脑，以致疏忽大意，他甚至于比过去还更加努力经营，丝毫也没有松

    懈，其原因也确实令人难以费解。

    该社长为此忧心忡忡，最后的结论是：“我竭尽全力地奋斗，也无法获得好成绩，原因

    是不是公司过度膨胀呢？以前员工三五十人时，公司内上上下下我都可以注意到，每一个员

    工也都能彻底了解我的意图及公司的方针，这样全体员工才能有效发挥功能，公司的业绩才

    得以伸展。然而现在人数增加这么多，我既无法完全照顾到所有员工，我的意图也不容易让

    每一个员工都知道，因此即使员工拼命为公司效力，也无法收到百分之百的效果，这可能就

    是最大的原因。”

    后来他就鼓足勇气，把公司分成两家。幸亏，该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管

    人才，所以就顺利组织成一家三十人不到的新公司，由他来担任社长，全权经营新公司，该

    社长除参与重大问题的协商外，都全心全意去经营他原来的公司。

    结果，真是令人瞠目结舌，半年多以后，那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经

    营才干，销售额竟达到新公司分立以前的总销售额，新公司方面也达到开张时销售额的二

    倍。换言之，双方的销售额加起来时，新公司正好是在原来的基础上多出来的。这成果确实

    令人难以相信，而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。我们都知道，每一个人的

    能力都有限度。个人企业的经营者用二三名员工时，或许还很顺利。但员工一增加到十人、

    二十人，就有人无法经营下去。有人增加到五十人还不成问题，但也有人增加到五百人，甚

    至一千人都还绰绰有余。这就反应了一个经营者的能力大小。这位社长的能力大约是以一百

    人为限吧，可是这位社长了不起的地方，就是他自己也能了解这一点。如果这位社长不考虑

    这一点，不自量力地继续经营扩展，公司说不定早就关门大吉。事实上，这种“小”时了

    了，“大”未必了了的例子，可说是屡见不鲜。这就说明大家都要了解自己的能力，并根据

    自己能力去从事在自己能力限度内的工作。

    我们经常听到，有人当小职员时，工作利落、能力强；但一升职，就无法让部下充分尽

    职，自己的工作表现也不怎么好。或当课长时，是一位很了不起的课长，但一升部长就平平

    庸庸了，这也就是说，他没有与地位相称的能力。

    日本现在存在着一种所谓“年功序列制”，不去考虑实际的能力，而按照年资作为升迁

    的标准。于是升课长或部长的就沾沾自喜，也会受到大家的祝福；孰料，他本人并没有那份

    能力，不但给公司带来损失，他自己也有无法胜任的痛苦。如果他本人真正认识自己实力的

    界限，即使公司说：“你来当部长。”他也会说：“不，当课长我能胜任，但当部长我就能

    力不足了，所以我绝不接受。”他可能就不至于失败，而且是个成功的课长。

    大家若能经常检讨自己的能力，从事适应自己的工作，自然就不再有什么不满与牢骚，

    相对地，都会以充满喜悦与兴趣的心情去工作。

    从事工作的大小并不可贵，可贵的是工作能成功。

    不过，有一点要了解的是，这种能力、这种适合性并非一成不变，而是可以进步的，所

    以自己应该努力向上。若能这样脚踏实地循序渐进，即使现在不是时机，将来也有可能胜任

    的一天。

    在同一企业里，不要每个人都精干，这样容易造成排斥对立，反而会破坏绩效。

    如果三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和常

    务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但谁也没想到，反而却不断

    的亏损，让人觉得很不可思议。

    这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团总

    部知道之后，马上就召开紧急会议。检讨研究对策。最后的决定是社长，改到别家公司去投

    资，同时也取消他社长的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资的打击后，一定非

    垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产

    力，在短时期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并

    且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能

    充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也为企业缔造了不错的业绩。

    这是一件很值得研究的例子，三个人虽然都是一流的经营人才，可是搭配在一起的结

    果，竟然惨遭失败。把其中一个人调开，分成两部分，反而都能获得成功，这是不是十分奥

    妙呢？这个事实到底能给我们什么启示呢？

    松下先生认为，关键在于“人事协调”上。换句话说，过去的失败是由于三个人的个性

    和特长无法配合得宜，习惯上，我们承认多数的效益，因而有“集思广益”和“三个臭皮

    匠，顶个诸葛亮”的说法。也就是指人数多好办事的道理。所以，原则上认为采用一个人的

    智慧，不如综合多数的观点。然而，每一个人都有他的智慧才能、思想和个性，如果观点不

    一，或个性不投，往往容易产生对立和冲突；这样一来，力量就会分散抵消掉。所以人多有

    时反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。正如前面的例子，因为把社长调动了

    之后，许多原来对立的经营观点，都能获得协调统一，因此，分开后他们都能发挥自己的力

    量，分别创造出优良的业绩了。

    这种情况，不只是经营者，也可能发生在每个人的身上。以企业而言，任何部门如果出

    现了这种人事调配不当，多头马车而无所适从的情形，必然会使员工的情绪低落，因而无法

    发挥工作效率。相反，如果人事调配得当，优、缺点互补，大家就能愉快地同心协力，发挥

    惊人的绩效了。

    所以，在用人的时候，应该考虑人事调配的问题，使大家步调一致，安心工作。当然，

    人事调配也不是件简单的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，时时都会产生相互排斥

    的现象。人际关系如果无法密切配合，政策就很难贯彻了。这点，在人员编组的时候，应该

    首先列入考虑，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。

    怎样达成人事协调呢？首先，我认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或

    许这个观点我们很难理解，可是，我们可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一

    起做事，他们都会发挥自己的特长，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，

    根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识

    平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导，事情反而可以顺利进行。

    现在很多公司都拥有一批一流大学的毕业生，应该是得天独厚，但业绩并不像我们所想

    像的那样好，反而是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多，但我想其

    中如何处理人事协调的问题是最主要的因素。

    一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰

    当，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五；万一调配不当，一加一可能等于零，甚至

    可能是个负数。所以，经营者用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和

    调配。

    我们常听到“适才适用”这句话，其广义的解释也应该包含“人事协调”在内。

    如果一人可以做好的事，就没有必要派两人去做；该两人做的事，也要依各人特长，做

    适当的分配。

    假设一个公司原本有三个部门，现在想将它缩小成为一个，同时要将它提升为世界性的

    事业，这种作法正确吗？我们肯定会想：原来的三个部门都有相当程度的规模，并且都能为

    公司赚进一笔财富，他们怎么能舍得放弃任何一个部呢？但为了更远的目标，应该超越这层

    障碍，全力集中在最好的一项，将它提升到世界性的水准。这样一来，资本就会集中在一个

    项目上，今后，日本可以多朝这个方向发展。

    因此，该合并的公司就合并，分立较好的就分立，这种决定要经过公司详细的考虑。因

    为一般企业的经济能力都有一定的限度，想在这么广大的世界中，推展一项出色的工作，资

    金一定不够。如果把范围缩小，同样的经营方式就可加深其深度了。

    最近人们常在各方面运用适当的经营法，但在用人方面，就不十分恰当。一件工作，如

    果由一个人负责就可以做得很好，就没有必要多用人手。如果需要多一点人来负责，就要考

    虑每个人的适应性，做适当的分配。在经济开放的今天，这种人员配置的问题是非常重要的。

    人员配置处理得当后，最好是把某个人固定在一个位置上，但如果人事调动频繁，才能

    来不及发挥，会导致经营方针的动摇。

    最近，有关教育问题的评论很多。教育的重要性是不容置疑的，它的宗旨是培养德智体

    兼备，能独立思考判断的人。如果说个人的幸福、国家的盛衰，全看教育是否成功也不为

    过。因此，大家对教育纷纷提供意见，教育当局也做了很多改革措施，这是很好的现象。

    拿国营公司来做比喻，假定会长每年更换，副会长两人，其中一个也是每年更换，另一

    个的任期最多也是两三年，各部门的高级干部也两三年就调动一次，结果会变成怎么样？根

    据松下多年的经验证明，不管你网罗了多少最优秀的

    人才，如果主管的调动这样频繁，经营是很难有成效的。还不如让一个有抱负的人，用

    比较长的时间，根据自己的信念，以一贯的方针去经营，相信效果一定比较好。

    教育是百年树人的大计，它的重要性、它的困难，不是经营一家国营公司所能相比的。

    而负责最高教育决策的教育部长、会长那么频繁地调动，真的能产生预期的教育成果吗？这

    是个很值得深思的问题。

    当然，能当部长的都是特别优秀的人才，国家的教育方针也在宪法或教育基本法里有明

    文规定，可是如何活用它，却要靠主管的学识经验了。因此，我认为一两年的任期实在太

    短，有才能也无法发挥，还是让一个人有比较长的时间继续掌舵，才能向一个固定的目标前

    进。

    如果天底下只有好人而没有人做坏事的话，那天下就太平了。实际上这几乎是异想天

    开，根本不可能的事情，世界上任何一个角落总难免有人会做坏事，这差不多已经成为一种

    常态了。对于这些做坏事的人，松下是如何来应付的呢？松下也曾经为这样的事情伤透了脑

    筋。当时松下电器只不过是拥有五十个员工左右的小工厂而已。员工当中有人不按规矩干

    活，这对于一个初创事业的人来说，头一回碰到这种事情，感到非常头大。

    有了这样的员工，真的是一件令人遗憾的事情。当时松下既然身为工厂的主人兼经营

    者，不论如何处理都应该尽快决定下来才行。说到处置问题，松下当然也想过干脆把他辞退

    让他走算了。或者不予辞退而给予适当的处罚。哪一种方式好呢？该怎么办呢？他考虑种种

    做法，晚上几乎弄得睡不成觉。以当时的社会来讲，把员工辞退是一件比较简单的事情。只

    要出点差错或干点坏事。马上就可以叫人滚蛋。在今天看起来，那样做未免过份了一点，但

    当时一般人似乎都能够谅解，这么做并没有什么不妥。

    所以，当时他们可以简简单单地让那些不守规矩的员工走路。然而这些员工都是当初费

    了不少精神雇用下来的，如果因为有点不太遵守规矩做事，就马上予以开除，就人性上或者

    经营者的立场来讲，实在都很不愿意这么做。身为工厂的厂主该怎么做才算圆满呢？是辞退

    好呢？还是不辞退好呢？松下因为不能得到满意的答案而深感烦恼。

    在这样左思右想的时候，松下忽然想到了日本犯罪率的问题。当时的日本，大约每五十

    人之中就有一个人犯罪。在天皇的德威之下都免不了有这样的犯罪比例，而且想要降低都十

    分困难，要完全消除更是不可能的事情。

    以天皇之尊都可以容忍，象松下他们这么一个小工厂的所有人，又怎能不见贤思齐？天

    皇对于五十比一的犯罪纪录可以容忍，那松下一定也办得到，而且应该这么办。所以他就决

    定对偷懒的那位员工不施予惩罚，也不予辞退。

    从这件事情松下好象领悟到一点统驭哲学，这可能是因为管理员工不易而获得的经验

    吧。也许也有些人不一定能接受别人规劝，但如果说一个经营者连是否有人偷懒都不知道的

    话，那么要统驭员工恐怕就很困难了；反之，假如有这种事情马上就能发现，那就比较不用

    操心的了。

    所以说，当老板的人对员工也应该有适度的信赖，即使其中有一两个比较喜欢摸鱼的

    人，也不必因此对大家都抱着警戒的心理，这才是正确的态度。经营者一定要了解部属的心

    理，才能把握住人性。

    那么，如何去了解民众心态、人情关系的微妙呢？答案只有一个：深入民众，精细观

    察。只有设法与各类人接触，积累各种经验，最后见识自然成熟精辟。身居领导地位的人，

    原则上须有丰富的社会经验。这种经验，既要有专业方面的，又要有社会人情方面的，还要

    有判断快捷准确，能够洞察未来细微变化的能力。这些经验和能力，并非每个人都具备，所

    以，有的人可以为帅，有的人只配做将，更有的大部分人只配当兵。当然，并不是说人的能

    力是先天决定的，地位是上天安排的；而是说，要想成功，必须在先天的基础上进行后天的

    社会努力。天份差不多的人，勤者成功。所以领导地位是努力奋斗的结果，是深入社会精细

    观察的结果。

    领导者以上的经验和能力的培养固然不易，但有了这经验和能力之后，还须注意一个问

    题，那就是要以坦率的心情去领导部属，洞察人心的微妙。有了能力却心胸狭隘，刚愎自

    用，不再去精研微妙变化的人情关系，恐怕也难以成就大的事业。事实上，每一个成功的领

    导者背后，都有一大批优秀的、乐于被他使用的部下。其实，领导者与部下的关系，就如大

    脑对于四肢。四肢的伸缩能够完全听命头脑的指挥，就能够达到预期目的。领导者思想意图

    的实践化、物质化，就是靠这些“四肢”来完成的。所以，要想获得部下的爱戴，必须以坦

    率的心情去对待他们，能够洞察他们的人情本能并因势利导。要知道，古往今来无论是杰出

    的政治家，或成功的领导者，都因为他们能够洞察人性的本能，并利用其优缺点，导向自己

    所预期的目标。如此，不但事情办得顺利，还能深得民心。

    每一个领导者总想成为一个深孚众望的领导者，怎样才能实现这一愿望呢？关键取决于

    他是否具备了一系列孚众望的个体素质。

    孚众望——信用、诚实在众人之上，这是一个相当高的要求。然而，这个要求又绝非抽

    象、不可琢磨，在普通老百姓的心目中，它又是一个实实在在的概念。

    为了说明这种似乎抽象、但又实在的素质。这里试举数例。

    京剧《海瑞罢官》的最后四句唱词是：

    “天寒地冻风潇潇，去思牵心千万条。海父南归留不住，万家生佛把香烧。”

    当海瑞公正廉洁、明断公案、为民雪恨、大杀贪官而不记罢官南归之恨，人们出自内心

    的惋惜之情便成了这感人的诗句。它令人深思：官位大能孚众望吗？不能！权力大能孚众望

    吗？也不能！孚众望乃是许多民众出自内心的敬仰，这是不容易轻而易举得来的。

    现代心理学研究表明：工资、报酬、奖金、生活压力等因素，如果发挥得好的话，也只

    能调动人的工作能力的６０％，另外４０％，则有待于领导者或领导集团的特殊才能来调

    动。领导者的这种特殊才能和素质，是通过他的一言一行、一举一动，十分顺乎自然地表现

    出来的。领导者的这种表现，常常能很自然地赢得人心，受人敬佩，深孚众望，象磁铁一般

    地吸引人。

    人们对领导者和领导层的孚众望程序，通常是能够比较清晰地觉察出来的。革命战争年

    代，国民党反动派手里握有那么大的权力，加上帝国主义的飞机大炮，为什么不能维持其政

    权呢？共产党领导的人民军队，为什么能凭着小米加步枪打败日本侵略者和国民党反动派

    呢？人们在回答这个问题时，可以讲出许许多多大道理。但是，往往又可以从一个很细微的

    镜头中觉察出它的真谛。如电影《风雨下钟山》大军南下的一个镜头中，人民队伍的雄壮行

    列，就反映了共产党是顺乎民心的。人们常常以“人一走，茶就凉”的话，从反面说明领导

    者切不可放弃领导位置和权力。当一九七六年周恩来同志与人们永别的时候，人们的怀念之

    情哪里“凉”得下来呢？那时，江青反革命集团已经篡夺了党和国家的很大一部分权力，普

    通老百姓还有什么权力可言呢？但是，正是这些普普通通的老百姓，在宏伟的天安门广场上

    写出震撼中外的壮丽诗句：

    “欲悲闻鬼叫，

    我哭豺狼笑。

    洒泪祭雄杰，

    扬眉剑出鞘。”

    正是人民的这种行动，成为粉碎江青反革命集团的一次预演，为后来的胜利奠定了基础。

    到底谁的权力大呢？人民！

    《中共中央关于整党的决定》指出，“十一届三中全会以来，我们党重新确立了马克思

    主义路线，实现了党和国家工作重点的转移，开展了以经济建设为中心的社会主义现代化建

    设，妥善地处理了历史上遗留下来的许多重大问题，系统地总结了建国以来的历史经验，进

    行了机构改革和调整各级领导班子的工作，加强了社会主义民主和法制的建设，开展了打击

    严重经济犯罪和其他严重刑事犯罪活动以及纠正各种损害国家、人民利益的行为的斗争，进

    行了恢复、发扬党的优良传统的教育和社会主义、共产主义思想教育。”通过这一系列的工

    作和斗争，使在十年内乱中受到了严重损害的我们党的状况有了明显的改善，党的路线和一

    系列方针政策使得民心顺、党心齐，我国出现了政治稳定、经济繁荣的新形势。

    得民心者昌，失民心者亡，这乃是历史发展的客观规律。历史的发展时起时伏，在特定

    的历史条件下，孚众望的领导者往往可以瞬时而得。如中国农民起义领袖陈胜、吴广揭竿而

    起，反映了农民的心愿，立即得到公认。再如我国目前正在进行多方面的改革，出现了很多

    孚众望的领导者，往往使一些企业起死回生，出现了前所未有的繁荣局面，这也是很好的。

    衡量一位领导者能否做到孚众望，就应当研究出一些孚众望的准则和技巧。

    领导者能否做到孚众望，最重要的衡量准则当然在于：他是否真正确立了辩证唯物主义

    和历史唯物主义的世界观。先进的、科学的世界观体系，是每一个领导者摆正自己和群众位

    置的基础。

    除了世界观的总前提之外，在平常的领导工作中，领导者欲做到深孚众望，至少还应具

    有以下几个衡量准则：

    认识自己的体力极限。大家都知道，身体条件是挑起现代领导者重担的基本保证。在科

    技、经济、社会日益协调发展，管理规模日趋大型化的今天，现代领导者企求做官当老爷已

    经不可能了。他必须博学多才、思想敏捷、动作迅速、连续工作。在一场又一场的战斗中，

    在处理一桩又一桩的工作之后，依然有一个冷静的头脑。

    常常有这种情形，一群有决断能力的人才，在一次聚会中经过激烈的论战之后，人人都

    感到疲乏不堪；可是那个主要的组织者却若无其事，他又要赶到另一个同样严峻的会场中

    去，经受再一次激战的考验。邓小平同志在《高级干部要带头发扬党的优良传统》一文中

    说：“不管你的见解多么高明，如果没有精力，要做好工作是很困难的。”

    作为一位领导者，如果经受不了这种场合的考验，他应当感到，自己的体力不支，难以

    做到孚众望了。

    主动寻找问题。事物往往是这样，每当没有问题时，正预示着问题即将发生。一位有进

    取心的领导者，当他感到没有问题时，会坐立不安，不自在。他会千方百计地去寻找问题，

    探明病因，发现病源。那种守株待兔，推一下动一下的领导者，幻想无事，实际上事情会越

    积越多，积重难返，最终会导致组织的崩溃。

    一位领导者，如果他不想主动发现问题的话，他应当认识到，自己难以做到孚众望了。

    能否将复杂的事物和局势化繁为简，抓住中心。客观事物总是交错在一起的，犹如一堆

    乱麻。精明的领导者，总是将复杂的事物和局势化繁为简，“快刀斩乱麻”，很快抓住问题

    的中心。

    在谈到社会的基本矛盾和目前时期的主要矛盾时，邓小平同志指出：“基本的矛盾仍然

    是生产关系和生产力之间的矛盾，上层建筑和经济基础之间的矛盾。”“至于什么是目前时

    期的主要矛盾，也就是目前时期全党和全人民所必须解决的主要问题或中心任务，由于三中

    全会决定把工作重点转移到社会主义现代化建设方面来，实际上已经解决了。”

    在谈到社会主义社会的阶级斗争问题时，邓小平同志指出：“社会主义社会中的阶级斗

    争是一个客观存在，不应该缩小，也不应该夸大。”“至于整个社会主义社会历史时期是否

    终始存在某种阶级斗争，这里包括许多理论上和实践上复杂和困难的问题，不是只靠引证前

    人书本所能够解决的，大家可以继续研究。”

    在谈到无产阶级专政下继续革命的问题时，邓小平同志指出：“这个提法，如果按照提

    出的当时的解释，即所谓‘向走资派夺权’，也就是撇开党委闹革命，打倒一切，那么实践

    已经证明是错误的。至于作出新的解释，可以在党内继续研究。”这么多复杂的理论问题，

    经邓小平同志快刀斩乱麻，一下子就理清楚了。

    松下认为，一位领导者，如果他不具备这种能力，“眉毛胡子一把抓”，事无巨细先

    后，顾此失彼，“抓了芝麻，丢了西瓜”，他应当考虑到，自己难以做到孚众望了。

    作决定时能否预料到所有后果。在现代社会，结构复杂、性能综合，牵一发而动全身，

    决策科学的重要性出来了。如果几项农产品的提价，往往会波及到整个价值；某一局部的工

    资调整，会影响到整个社会；某一项奖金政策，会影响到左邻右舍。

    一位领导者，如果在作决策和决定时，只会单打一，没有预见到一项决定，在实施时可

    能的影响面和波及的范围，执行中问题一大堆，则应当考虑自己难以做到孚众望了。

    言必信，行必果。好的领导者，不会轻易许愿，更不会“封言许愿”；但他总是言出必

    行，即使作过某种暗示，也会信守诺言。这样做，虽然有些人因未得到许诺而捻，但大家相

    信这位领导者是“金口玉言”，说话算数的，必然得到人民的崇敬。一位领导者，如果仅仅

    为了安抚埋怨者而信口开河，轻易许下承诺，尔后又不能兑现，这将是领导者不可挽回的大

    错，一旦领导者失去了大家的信赖和敬意，他应当考虑到，自己难以做到孚众望了。

    平等待人，抛弃优越感。任何领导和管理的层次，总是象“金字塔”一般，高层领导者

    居于“金字塔”之顶，下面是中级主管、一般主管，最下面是操作层。领导者应当明白，高

    级主管并非事事高明，高人一等；反之，他也需要向下级求教，并勇敢地承认：“这件事我

    比你懂得少，请你告诉我应当怎么办？”身居高层的领导者，如果因自己的地位高而产生优

    越感，图虚荣、爱面子，不懂装懂，乱作决定，并强令下属，久而久之，必失众望。

    一位领导者，如果对这种情况不觉察，不悔改，则应当考虑自己难以孚众望了。

    切忌庸俗嫉妒症。任何优秀的领导者，总是爱才如命、惜才如金的，深知得才者昌，失

    才者亡的道理。当他这样做的时候，必然是四处群雄汇集，使这里人才济济，兴旺发达。一

    位领导者，如果自己不能胜任工作，又嫉妒他人的才华，发展的结果必然是：“优秀的人

    才”一个一个地被排挤走，代之而来的是庸俗之辈，形成“武大郎开店”的局面。

    一位领导者，如果不能做到胸怀宽广，任人唯贤的话，则应当考虑自己难以做到孚众望

    了。

    应当知道自己的竞争对象。这一点对于经济领导者更为迫切、重要。当今的科技、经

    济，都处在激烈的竞争之中，市场即战场。

    一位领导者，如果不了解外界环境的压力，不了解本公司、本企业的竞争对象和对手，

    则必然因循守旧，或胸无大志，使企业停滞、后退。

    一位领导者，当他丧失了斗志，不想竞争，总想缓一口气时，当他企求折衷、妥协、避

    免冲突时，他应当感到，自己难以孚众望了。

    松下认为，作为一位领导者要想孚众望也要有一定的原则和技巧。

    领导者在知识、才能、素质方面的八大准则，是一位领导者综合才能的重要方面。不

    过，它还只回答了“应当做到”的问题，并没有回答“怎样做到”的问题。

    然而，一个领导者怎样才能做到孚众望呢？

    领导者应当努力掌握统驭＋人的几项原则。西方近几十年来发展起来的行为科学，与我

    们的思想政治工作有很大的区别。行为科学的出发点和本质是维持其资产阶级的统治，而我

    们的思想政治工作乃在于团结群众，共同实现共产主义的理想。然而，这一点并不能排除行

    为科学从心理学、生理学角度出发，所研究的人的行为特征的科学成果。统驭人的原则应当

    是这一成果之一。

    尊重人格的原则。任何人从事工作，并非纯粹地为了谋生和赚钱，他还有一个很重要的

    方面，就是争取社会地位和人格平等，人人皆有自尊心，人人皆有争一口气的思想，并不是

    地位高的人才有人格尊严，地位低的人没有人格尊严，这是一种不太极端的看法，尊重人格

    应当是现代领导者所持的基本态度。

    我们绝不可把人当作机器去看待。人是有思想、有感情、有尊严的高级动物。一部机器

    尚有保养和休息的时间，更何况一个血肉之躯呢！早期的科学管理研究，为了达到提高工作

    效率，不惜让工人和机器竞赛。这种抹煞人格的作法，不得人心，效率只能是表面的、短暂

    的。

    综合社会上成功领导者的经验，几乎有着共同的长处，就是要尊重他人的人格，使人感

    到亲切、温暖，这乃是领导者处事的基本态度。

    利益相关的原则。行为科学中所研究的利益是一个广义的概念，它包括物质和精神两大

    方面。物质利益包括待遇、福利、人身保险、保健诸方面；精神方面包括社会地位、人格尊

    严、安全感、社会欲望、更多的自主和参与上层的决策权等等。积极激励的原则。任何组织

    对人的领导和管理，都不外两大方法：一是消极地制裁和惩罚；一是积极地激励和嘉奖。前

    者是利用人的畏惧心理，使之不敢为非枉法，但只能保持一种最低的工作标准。后者则是利

    用人的积极向上心理、荣誉感，使人奋发努力，潜在能力得到最大的发挥，工作效率达到最

    高水平。

    意见沟通的原则。所谓意见沟通，是指要使组织中的每一个成员，对组织整体的目标、

    政策、计划、工作有充分的共同一致的了解。这样才能同心同德，达到组织的目标。

    任何组织，都不是乌合之众的混合体、而是由有着共同目标的人组成的集体。以往，有

    些领导者常常产生一种错觉，以为决定目标、方向仅仅是领导层的事，没有必要让群众知

    道。这乃是一个绝大的错误。群众并非奴隶、阿斗。只有当他们真正地明白了为谁而做，为

    什么这样做之时，才能充分发挥出自己的内在潜力。

    人人参与管理的原则。现代组织管理有一个倾向，就是组织内部的每一位成员都有参加

    决策的权力。领导者必须明白，要使组织中每一位成员尽到责任，就必须给职工权力。只有

    这样，职工才会把组织的使命当作自己的事业，工作效率才会提高，目标才能达到。同时，

    领导层养成这种民主化的作风，争取人人参加管理，也是培养干部、激励职工养成责任心、

    荣誉感和团结合作意识的最有效方法之一。今天，现代化管理已经发展到以“合作意识”代

    替“强制妥协”、以“权力平衡”代替“命令服从”的水平。领导者如果不注意这种观念的

    改变，那将是非常危险的，将会导致组织不平衡，或者“头重脚轻”、或者“半身不遂”等

    现象。这些现象都应该尽量避免。

    互为领导的原则。组织机构发展到今天，并非主要领导人才是领导，许多专家、内行也

    都是领导，或者能者为师。现代领导者应当认识到自己绝非万能，什么事都自己做主，有时

    下属的意见和建议若要有价值，就要有虚心接受的胆量和气魄。其二，应当以发问代替命

    令。仔细琢磨，在统驭人的过程中，有很多可以用发问代替命令的方式。只会发号施令的领

    导者，必然扼杀下属的进取心。现代管理研究表明，以发问的方式布置工作，往往比命令有

    效得多。它可以诱发出下属许许多多不寻常的创见和有价值的建议。命令则不同，它是一种

    强制式的，一开始就剥夺了下属主动创造的机会，减少了下属执行任务时的热情。

    松下指出，提问既有科学道理，又是一门绝妙的高超艺术，问得好，效果好；问得不

    好，往往还不如下命令为好。假如有一位领导者这样提问：“你有能力胜任这项工作吗？”

    这尽管也是提问，但下属却难以对答。

    如果将提问的方式变换一下：“您承担这项任务的话，您觉得有何困难？”下属如果听

    到的是这句问话，就会十分自然地说出完成任务的打算和措施，有时也会冒然提出没有把握

    的方面。这时，领导者可以非常自然地抓住这一机会，对下属所提出的看法，有信心的方面

    加以鼓励，对困难的方面给予支持，这样下属的积极性就可以充分地调动起来。

    松下认为，在发问时，领导者应当对所提的问题进行反复斟酌，努力做到使回答者感到

    亲切。所提出的问题应当富有弹性，切忌迫使下属作出“是”与“否”的回答。诸如：“您

    对这个问题有何想法？”“如果我求你做这件事，您的打算如何？”“你看这件困难的事应

    当如何处理？”……如果领导者提出的问题特别困难，这时，作为领导者就应当留出足够的

    时间，让下属充分考虑，不要迫使下属当即作答。

    领导者自己没有把握的问题，一定要慎重地加以思索，做到心中有数；或者事先表明自

    己的知识不够，以免在下属商量对策时无言对答，或支吾其词，使下属觉得领导者也举棋不

    定，三心二意，从而丧失了解决问题的信心。

    任何一个大型组织，其内部的领导结构大体都有高层、中层、低层三级。高层领导层是

    整个组织的首脑和核心，起着关键的作用。科学地组成高层领导层的群体结构，是推动组织

    兴旺、发达的关键。

    最佳的高层领导层的群体结构是怎样组成的呢？

    松下却有他自己的看法：

    正确认识高层领导层的职责和使命。在我们的社会生活中，经常可以碰到这样的情况，

    无论是上至国家，还是下至大的系统、组织、企业，每当发生最高层领导人的变动时，往往

    伴随着这种变动出现一种危机，发生一次继任者的问题。即使已经产生了继任者，甚至是才

    华出众的继任者，危机感也不一定能在短期内消除。

    发生这种情况，其原因一般并不在继任者的身上，最大的原因，乃是前任者在他的执政

    任期内过分独裁的结果。他未能在主持工作之时，就形成一个实力雄厚、新老交替、团结合

    作的高层领导层结构。

    还有一些问题是值得我们研究的：

    第一，任何高层的领导者都必须明白：高层的领导和管理决非一个人可以胜任，它必须

    由一个集体来工作。高层领导层是一个团体结构，这个团体有它的科学形态和结构。

    第二，任何高层领导者也必须明白：他的个人的力量在组织中是极其有限的。它们所追

    求的目标和使命，有其很大的依附性，必须依靠下属组织和群众的共同努力才能达到。高层

    领导者应该牢牢记住：他所追求的目标是组织的绩效，而不是个人的业绩。

    第三，任何高层领导者都必须明白：他们的领导和管理的最大难处，乃在于它们所处理

    的每一件重大工作都是没有连续性的。可是，这些工作的出现和积累，几乎都决定着组织的

    生死存亡。

    以高层领导者的主观愿望而言，一大部分人还是希望自己是一个万众瞩目、成就辉煌，

    赢得众人喝采的人。这种愿望和指导思想，会导致一部分高层领导者独裁行事，处处喜欢表

    现自己。知事明理的高层领导者则不同，他们的内心清楚，他们的成就总是埋没在组织和领

    导层的集体之中。在行动中，他们善于协调领导的工作，善于综合各种不同的观点，提出一

    个又一个的变通方法来。这才可称为是一个好的领导着。

    松下认为，一位好的高层领导者，都会十分清楚自己的力量是有限的。他会以谦恭的态

    度处理每一件事，并告诉大家：“我怎能胜过一个集体呢？集体拥有众多的智慧和丰富的经

    验，充沛的活力，起码几个嘴巴讲出来的声音，就比我一张嘴讲出来的声音要大得多，更容

    易被别人听见。”而那些独断专行的领导者则不然，他必须浪费很大一部分时间去解释自己

    的主张和打算，反驳别人的挑战，劝说别人听从自己的意见，有时还会产生摩擦和不和。这

    两种领导风格所导致的最织结构；

    其三，大力培养人才，特别是高层、中层、低层的管理人才和各种专业人才；

    其四，建立与社会协同合作的关系；

    最后，处理重大危机问题。

    每一位高层领导者，在明确了这些使命的同时，也就明确了高层领导者的责任所在；认

    识高层领导层的职责和使命，是科学地组建高层领导层结构的基础。

    科学地组建高层领导层结构。

    怎样才算是科学地组建高层领导层结构呢？

    第一，注意选拔主导型人才。

    在大型组织的群体中，如果按人与人之间行为的传递和接收的相互影响来分，不外乎有

    三种类型。主导型、依附型、主导依附中间型。

    凡主导型人才，他们注重人的本身的内在价值体系，对自己的认识很深刻，在人的群体

    中，常常能成为一位举足轻重的角色。他们本身就具有很大的创造性，并能在工作中证实自

    己的能力。这种人在人的群体中是角色的传递者，他们通过自己的行为影响着其他许多人。

    凡依附性人才，他们的行为较多地奠基于其他角色传递者的外在影响，属于角色的接受

    者。这种人所表现的行为，是一种顺势行为。在群体中，他们往往能较好地完成组织指派的

    任务，但自己却缺乏主见，更少创见，他也只能依附于别人。当然，现实生活中并不存在截

    然的主导型和依附型人才，这两种类型只不过是一种理想的状态，多数人乃是主导型和依附

    型兼而有之的中间型，只是两者的比重大小不同罢了。在高层、中层、低层三个领导层次

    中，低层领导者可以选用依附型领导人才。这是因为，大型组织的整个使命，只有依靠各个

    低层的不折不扣的共同努力才能达到。如果低层领导者中有较多的人都希望实现其内在价值

    体系，而忽视整个目标的完成，那整个组织的使命就可能失败。

    在中层领导者中，则应较多地启用主导依附中间型人才。其中，中层组织的规模越大，

    主导型成分亦应相应地增加。这是因为，中层领导者依然要执行高层的使命；但是，由于他

    所管辖的组织规模大了以后，怎样才能更好地完成高层的使命，也需要有较多的创见和对下

    属的影响力。

    对于组织中的高层领导层而言，则无论如何应以启用主导型人才为主，而绝对不能启用

    依附型人才。这是因为，大型组织中，中、低层解决不了的问题，必然集中到高层中来，也

    就需要一批极富有创见的人来思考，以便作出规划、决策和决断，以指导全局。如果高层领

    导层中的多数人都是唯唯诺诺的顺势者，那么，这个组织是绝对不会有生气和创新精神的。

    高层领导层选用主导型人才的客观需要，同时表明了它人才来源的广泛性。中、低层中某些

    出众的主导型人才仅仅是之一；政策研究机构中选拔也是重要来源；从外界招聘人才正在发

    展之中，它必然成为一个相当重要的来源。这种来源的广泛性，在我国当前的领导机构改革

    中，已经反映得十分明显。许多省、市领导同志的选拔，并不是从中按部就班地选拔的，来

    源一般相当广泛。

    第二，重视高层领导层的智力结构。

    为了履行高层领导层的职责和使命，高层领导层中必须有不同智力结构的人搭配起来才

    能胜任。就其领导者的素质而论，应当由下列四种不同的风格和素质的人组成：

    有思想、有观点、全局观念很强，善于思考出主意，决策、决断能力很强的人；

    有善于行动、沉着、镇定、坚毅顽强、迅速果敢，执行能力很强的人；

    有善于处理人事关系，协调矛盾，涵养很高，能以沉默态度创造良好气氛的人；

    有群众关系十分密切，能充当群众利益的代表的人。十分明显，这四种素质的人几乎不

    可能同时集中在一个人身上。所以，高层领导层的智力搭配乃是十分重要的一环。怎样才能

    建立有效的高层领导层智力结构呢？一般说来，应从分析高层领导和管理的任务入手，根据

    任务的需要来选拔合适的人选；

    将每一项高层任务明确地指派给一位对此负有直接与完全责任的人员承担；

    无论被指派的人的资历、年龄、职别如何，他一经被指派为负责某项高层领导职务，他

    就应当是一位全权的高层领导者。任何高层领导者，不得干预或代替下属的工作，以免造成

    管理层次的混乱，陷在事务堆里不能自拔。

    第三，保证高层领导层团结的措施。

    高层领导层成员中不同智力特点和素质结构，自然地向人们提出了另一个必然的问题：

    既然高层领导层中有几种不同素质的人一起工作，他们的性格差距又如此之大，如果他们之

    间出现了不团结的现象该怎么办呢？这无疑之中又给高层领导层增加了一个新的难题。

    谁都知道，共产党人以解放全人类为己任，最讲团结，最讲大局。但是，在实践中，也

    总有一部分人做不到这一点。也难免会有一些意想不到的情况发生，当出现了这种情况之

    后，除了进行教育、或绳之以纪律外，领导学、管理学家们认为，要想解决高层领导层的团

    结问题，首先还应当有一套科学的模式和办法。只要认真执行这套模式和遵守这些规范，高

    层领导层的团结问题是可以解决的。

    任何高层领导层，它不仅仅是一个独立而持久的工作组织，它不应当受每个成员私人之

    间关系的影响。要做到这一点，高层领导层成员之间应当遵守一些必要的规范和准则：首先

    是任何高层领导层中的一员，一旦领导层明确他在某一方面负有基本责任时，即表示他在这

    方面拥有最后的决定权，而且，他的决定也就是整个高层领导层的决定。做不到这一点，领

    导层成员之间就会互相倾轧、干预，这无异于争权夺利，结果必然瓦解整个领导层的权威。

    其次，高层领导层中的任何一个成员，绝对不允许对本身不负责任的事项有所决定。当

    这种事降临到他身上时，他应当交付给对此负责的成员，最为明智的方法是连个人的意见都

    不要表示。

    另外，高层领导层中任何领导成员之间的行为表现，并不需要过分地互相亲热，但也绝

    对不允许互相倾轧。一旦离开了高层领导层的会议室之外，成员之间既不能互相标榜，更不

    能互相责备、批评和蔑视。不管每个领导成员的个人脾气如何，只要身为高层领导者，就必

    须做到这一点。

    再者，高层领导层中，必须有一位最有才能、最有威望的人当“班长”。他是高层领导

    层中的领袖人物，但绝不是家长式的独裁者。在一般情况下，他善于集结和归纳领导成员的

    智慧和建议。当领导成员之间发生严重分岐、无法统一时，为了工作的开展，他通常握有最

    后的决定权和否决权。

    最后，当任务涉及到权力不明、责任不清，或者任务的权限超出本身管辖的范围之外

    时，领导成员应当主动请求领导层集体讨论，最后再由组织委托某一成员作决定。这种分工

    合作的集体领导原则，对于执行任务是非常有利的。它会使领导层成员人人明白决定对于整

    个组织将会产生什么影响。

    怎样才能掌握领导层孚众望的技巧。身为高层领导层中的一员，特别是高层领导层中的

    第一把手，他应当完全地明白：他的一言一行，既可以促进领导层的团结，也可以破坏领导

    层的团结。在这里，他是起着重大作用的。因此，一个有效的高层领导层和一个差劲的高层

    领导层，会在一系列行动上表现出不同之处。

    一个差劲的领导层，通常会有一些不尽人意的表现：蓄意责难：领导层中的一部分成

    员，常常挑剔另一些人的毛病，甚至有意或无意地攻击另一些人，使领导层的集体产生离心

    倾向；

    逞强好辩：领导层的一些成员遇事强词夺理，固执己见，激起他人的厌恶感；

    浪费时间：随便召开无准备、无效率的会议，第一把手常常作冗长疲劳的“轰炸”演

    说，使集体无法处理实质性的问题；转变话题：领导层成员不遵守会议宣布的、要研究解决

    的中心议题，扯三拉四，甚至强行改变会议的中心任务，违背原来的目的，把会议引向歧途；

    炫耀自己：领导成员遇事表明自己聪明能干，处处夸大自己，把自己当成立于“鸡群”

    之“鹤”；

    抱怨牢骚：对上级的方针政策处处表示不理解，排斥领导层中任何人的积极意见和建

    议，总是摇头晃脑：“行不通！”“我不同意！”“我早就试过了！”“纯系无稽之

    谈！”……拉帮结派：为了达到个人的某种目的和利益，总想拉拢一部分人，然后扶植亲

    信，游说煽动，私下许愿，损害集体的功能；

    毫无主见：见风使舵，人云亦云，随和大家的意见，任人摆布，不知道真理和原则是什

    么；

    存心不和：当某些成员在领导层中达不到自己的目的时，就借故寻衅闹事，分裂集体；

    分化离间：这是存心不和的进一步发展，走向秘密的、或者公开的组织小团体，将整个

    机构分化成若干派系，在群众中捅出领导层的内幕，或在幕后控制领导层的活动；

    强制推行：一种情况是高层领导层中家长式作风盛行，当第一把手的意见得不到通过

    时，便行使其决断权和否决权，硬性推行自己的意见。另一种情况是集体的民主空气已经淡

    薄，各持己见，互不相让，迫使第一把手不得不强制推行某种方案；

    轻举妄动：一种情况是领导层集体的知识、智慧、才能不够，轻率地作出了不负责任的

    决定。另一种情况是领导层中的主要成员没有耐心与集体反复协商，主观武断，草率行事。

    十分明显，一个高层领导层如果能消除种种恶劣的表现和不利因素，就有希望成为一个有效

    的高层领导层，这也就是高层领导层孚众望的技巧所在。

    要想消除这些恶劣的表现，还需要有一定的技巧：

    周详准备：凡需要在领导层中集体解决的问题，必须事先作周详准备，对于问题，要有

    分析，有见解，有解决它的初步对策。这样做能给领导层中每个成员一种印象；这个问题是

    经过深思熟虑之后才提出来的；

    清晰明白：为了使领导层中每一位成员更好地理解所提出的问题，要力求不用繁琐的语

    言，就能把复杂的事物、观念表达清楚，说话单刀直入，一开头就有吸引力，不罗唆，不重

    复，主要论点精益求精，润饰之花絮恰到好处。这样，领导层讨论中才不会出大的偏差；

    善于发问：发问是领导层成员平等协商的有效工具，它既可以发掘问题，开阔思路，同

    时也是对不赞成或表示怀疑的最好表达方式，以避免过激的言辞，使人听之生畏；

    全面评价：高层领导层中的第一把手应当十分重视全面评价。在问题讨论中，不管每一

    位成员发表的意见是否能被采纳，第一把手在最后的综合、归纳中，都应当婉转地给予评

    价。这样做会造成一种民主气氛，否则，以后会造成有些人不发言；

    制造轻松气氛：高层领导层既然是解决不连续的问题，认识、看法之分歧实属难免。高

    层领导者应当有一种幽默感，每当领导层中出现这种紧张气氛时，往往能及时地用一个笑话

    来解除大家的紧张感，从而引导大家轻松地讨论问题；

    服从多数：当高层领导层中的多数人意见占上风时，就应当少数服从多数。高层领导层

    中最基本的前提就是以牺牲个人的利益，来完成组织的目标；

    逻辑表示：高层领导者应当有较强的表达能力，即十分善谈，特别是集体中出现僵局

    时，应当用其口才来打破这种僵局。领导者的表达能力又分语言、观念、联想、表情四个方

    面。在语言方面，一些奇特的构想，往往能用简洁的语言说清楚，或用风趣的比喻说清楚。

    在观念方面，能在非常自然的场合下，轻松地把见解说出来，使他人不知不觉地接受自己的

    构想。在联想方面，与创见有联系的事物，说得条理分明，有增强独到见解之效。在表情方

    面，通情达理，情绪适度，有很大的感染力。

    同样听一个人讲话，可能有两种不同的反应：一种是讲得真不错，有道理；另一种是

    “废话连篇，不知所云”。当然，由于谈话的内容和技巧不同，反应也会不尽相同。但是既

    然费了时间来听，还是谦虚吸收点什么比较好。你把那些讲话当废话处理，自然没得可说，

    它到此为止了。可是认为有道理，就会将对方所说的，引用在自己的人生或工作之上，有时

    甚至会触发灵感而获得新的思想和观念，这无论如何，总是会对自己有所裨益的。虽然是一

    件小事，但人生或事业成功的关键，往往就在这里。

    对此，松下有自己独特的认识。他说：“经营公司也是这样的，看了人家的公司，能觉

    得经营不错的人，就会吸取对方的经营之道，用来发展自己的公司。这就等于是借用别人的

    智慧，而且是无偿的。最好的办法，是能够诚恳虚心地去请教：贵公司的经营很成功，有什

    么秘诀吗？可以告诉我吗？对这种谦虚诚恳求教的人，除非是特别机密的事，一般对方都会

    坦白直率地回答你的提问的。我时常想，无论做什么事，虚心是非常重要的。虚心就是谦虚

    的心，对任何人的意见都能接受的心。这前题当然是不能迷失自己，让人牵着鼻子走。要一

    方面坚持主体性、自主性，一方面虚心地接受别人的意见。这样才能走向成功之路。”松下

    是这样说的，也是这样做的。但愿我们都能培养这种虚心。能够谦虚地接受他人的意见和建

    议，向他人学习，这本身离成功就不远了。

    无论是在大的国营单位里，还是在小企业里，上下的沟通协调是绝不可忽视的。就以松

    下为例吧。

    有一年，是松下公司经营上最多事多端、非常艰难的一年。

    虽然他们努力经营，成果还是不佳，对各位从业员工的报酬也不能提高，甚至未能发给

    奖金，这是过去未曾有过的事。而且人事升迁，也暂时冻结，经营到了这种地步，其责任应

    由谁负担呢？然而，在另一方面，对于松下来说能平安度过最坏的一年，而迎接充满希望的

    新春，松下也深觉欣慰。

    松下认为，所谓人生，有正反两面。而经验过这两种冷热人生过程的人，才有资格谈论

    人生问题。目前松下电器公司首次体验到人生的黑暗面。从此以后，松下电气公司有资格讨

    论社会、谈论人生，并议论和事业前途有关的各项问题了。那么这样看来，在松下觉得是最

    坏的一年，其实也不一定就是最坏的一年，更可以说是很有意义的一年。更要在事业经营上

    保持一种移祸为福的坚毅与信念，才能突破难关。

    去年全年度输入总额二十亿美元，输出总额才十亿美元，比预计的还糟，甚至出现了一

    亿美金的赤字。估计今年还会继续恶化，国内生产过剩，竞争一定更激烈。

    尽管如此，也不必太悲观。今年是他们的困难年，对付困难必有解决的方法，必能闯出

    一条新路。这就需要大家能互相体谅，携起手来共同努力，突破困境。

    松下电器公司将以更好的品质与更周到的服务，屹立于不景气中。

    松下也曾说过今年景气会不好，大家要有警觉，但总是会有法子解决的，景气好的时

    候，赚钱快，顾客买东西毫不思索，用钱也不仔细；如果钱不够，就会考虑这考虑那。所

    以，愈是不景气，产品、服务的好坏，更决定购买力的好坏。所以他们决定要生产好产品，

    提高服务品质。

    松下电器公司经营到目前为止一直都很成功。而从各位精神上的动员可以看出这次也会

    成功。如果粗心大意；还是会失败的。

    让不景气成为大家的考验，好好有一番作为。松下必须携手同心，激发新的构想。

    春天来了！春风吹得使人飘飘欲仙，好一个快乐的季节。但是，报纸连日不断报导经济

    恶化，真令人担心。春风吹送，我们周围也吹起不景气的风。成本过高，出口困难，引起物

    价下跌，购买力降低，真是难过。

    人心是最难控制的，尽管前人遗留了许多失败的事实，但是还是有人会重蹈覆辙。以前

    有句话叫：“好了疮疤忘了痛。”马上又跌入同样的陷井犯同样的错误。

    所以不景气的来临绝不是可喜的事。但若能因此而携手同心，激发新构想，积极去超困

    境，则不景气也可以成为一种考验，促使我们有所作为。

    松下电器公司基于这种考虑，将价格合理化、降低成本来度过难关。在这种情况下，不

    管当一个职员或家中的一分子，都要脚踏实地的应付这个局面。自己不要随便行动，即使出

    于善意，也会阻碍整体的进展。

    浪大船当然会摇晃，因此有赖全体冷静的判断和通力合作。船长掌舵，大家就要同心协

    力，船才会向前进。

    任何随便的判断和行为，即使出于善意，都会打破全体的合作，而阻碍了船的前进。

    公司的经营也是如此。现在是最重要的时候，所以公司也希望大家每天早上朗诵“友好

    一致的精神”条文。

    樱花落，嫩叶初发，充满了成长的生机。松下电器公司也象嫩叶一样充满了成长生机，

    在公司里各位能运用智慧，协力一致，不达目标势不罢休。

    不论有多险恶，都不能有浮动、松懈的心态，一定要把持一贯的信念。

    不管景气是好是坏，绝对不能有松懈的心态，尤其电器业的竞争激烈，更不能稍有怠

    忽。经济的本质从前年、去年乃至今年都不会改变。任何时候都不能放松，要保持一贯的工

    作信念。

    最近美国非常不景气，日本也受到影响，去年的不景气一直未见好转。

    经济有景气和不景气，就好象大自然有夏天和冬天一样。夏天热，冬天冷；景气好令人

    心神愉快，不景气使人愁眉苦脸。所以在不景气时，要一起反省，要有紧缩的心理准备。如

    果在不景气中仍然保持景气时的悠闲态度，就好象冬天裸体一样，不但会被人耻笑，自己也

    会受寒、感冒，说不定连命都会丢掉。

    不单是在商业上，在生活上也很重要。所以，随时有心理准备能适应时局，才是真正高

    明的人。

    目前日本全国仍在不景气中，松下也必须毫不松懈地努力。他在生活上、工作上都要求

    进步，团结一致，共同面对困境，才能建立松下电器公司百年的基业。只有共同的体认与合

    作，才能排除万难；不断地检讨与研究，才会提高业绩。这就是松下的经营之道。

    松下在克服难关时，也有自己独特的方法，他能借助天灾人祸等不幸，把不幸变成大

    幸。同时，他也深刻地体会到了协调好人际关系的重要性。

    在战国时代，赵将廉颇勇猛异常，攻城略地、战功卓著。新提升的相国蔺相如胆略超

    群、足智多谋，秦庭之上斥责秦君，怒发冲冠，渑池会上力逼秦王，不失国威，二人皆为国

    家栋梁。然而廉颇自恃功大年高，论职羞于相如之下。每遇相如必极力侮辱，且不与其同列

    朝班。相如每每忍让、绝不与争。其门客询问原故，相如说：“廉将军是赵国难得之才，相

    国亦身负重任。秦国不敢轻犯赵土，因有我二人之故。将相相斗，必有一伤，不论伤者为

    谁，皆国家之祸。”廉颇闻言，大感惭愧，背负荆条请罪相府。廉蔺相如和好，共事赵国，

    以廉颇之勇加以相如之谋，使强秦兵不敢犯境。这就是两千年来一直为人们交口称颂的“将

    相和”的故事。

    蔺相如以国事为重，对廉颇忍让再三，因为他明白，自己与廉颇的团结命形成极大的力

    量，对赵国有益；如果二人相斗，其中必有一伤，则后果不甚设想，蔺相如成功地协调自己

    与廉颇的关系，他们的和好使二人的长处相得益彰，得到了充分的体现与发挥。可见在一个

    整体中，每个人都充分地发挥其积极性和创造才能，并不一定保证事业的成功。而作为管理

    者，还必须使每个人的努力协调一致，搞好人与人的关系。在现代社会生活中，每个人都不

    可能孤立地存在，从事现代化生产的企业以及政府机构、军队团体等等都有一整套极其复杂

    的组织系统。一个成功的管理者总是把人与人之间、组织与组织之间的关系协调得很好。只

    有这样，才能使努力调动起来的积极性成倍地发挥效益而不是各自孤立，更不是互相抵消。

    以蒋介石为代表的国民党政权是一个极其复杂、异常松散的封建军事结合体。在内战中

    蒋介石以重金收买武力的名义上统一了中国。其实诸派军阀自成体系，各行其政，各派系之

    间积怨甚多、常存兼并之心。正由于这种情况，军事结合体的弊病在抗战初期暴露无疑。国

    民党数百万众兵与日军对抗。数量上无疑占优势，然而对日作战一触即溃，数月之间大好河

    山沦丧贻尽。这里面除了不发动群众、装备低劣、兵员缺乏训练等原因之外，还有一个不可

    忽视的因素，那就是这个松散的军事结合体内部矛盾重重、毫无凝聚力与向心力。战场上各

    存异心、常常见死不救，甚至趁火打劫。国民党军队中很少有人能够成功地指挥这样的部队

    协同作战。故而初期战场全面瓦解。这就说明了人多未必势众、团结才是力量的保证。要想

    团结好，这就需要很好的人际关系。

    人际关系指的是人与人之间的交往关系，主要包括三方面的内容：领导者与被领导者的

    关系、领导者与被领导者之间的关系、个人与群体之间的关系。影响人际关系的主要因素也

    是管理者必须重视的问题，有以下四点，即：目标的一致性与需求的相辅性；群众中每个人

    的个性；人际知觉、反应和冲突问题以及人际间的沟通。

    目标一致是搞好人际关系的首要前提。在群众中尽管每个人的性别差别很大，但是为了

    实现某一共同目标，各方面都会在一定程度上克制自己身上为对方不适应的特点，以求得努

    力方向的一致，也包括政治思想的一致，这是不需要多讲的。

    目标一致固然有益于搞好人际关系，然而群众中需求不同的个人，也可以通过彼此间相

    互协助对方，以实现需求的方式，达到协调人际关系的目的。古代哲学家庄子和惠施是亲密

    至交，但他们的哲学主张大不相同，两人经常发生激烈的论战。这种论战对建立各自的哲学

    体系在客观上起到了非常重要的作用。

    目标的一致与需求的相辅是对立统一的关系，管理者在协调人际关系的努力中应该有意

    促使下属（不论人多还是人少）形成一个统一的奋斗目标，他们在为此共同努力的过程中就

    有了密切合作，即良好人际关系的基础。但是在目标难以统一的情况下也不必强求一致，可

    以通过促使下属互助帮助的方式加强他们的交往关系。

    个性是指一个人区别于其他人的独特的心理特征，如：性格，气质，能力等等。个性对

    人际关系的影响呈现出错综交叉的关系。即个性相同者一般来讲便于搞好关系，例如两个热

    情、易冲动的在一块儿做事，会彼此对对方办事感到满意；也可能不利于搞好关系——如同

    样抑郁寡欢的人会感到加倍的烦闷。个性相反者大多不易搞好关系，出现类似“水火难容”

    的个性冲突。但也有许多性格不同的人能够取长补短，很好地相互配合。因此，可以得出这

    样的结论：个性相同与否无关紧要，关键在于个性是否能够相容。

    现代化的管理艺术要求每一个管理者对自己下属的个性都有充分的了解，并根据这种了

    解得出结论：某人与某人，或某几个人与另外几个人性格可以相容，这时就可以考虑应该把

    他们安排在一起工作。在国外，许多人事经理给每一个下属建立“个性卡片”，有个别公司

    还有独具特色的“个性申报制度”，即由职工自己申明自己的个性，这种做法是非常明智

    的。人事档案在我国恐怕是最为复杂繁多的材料了，然而并没有哪一个人事部门的档案里有

    关于个性方面的调查，也从来没有那个用人部门在交给新录取者填写的厚厚的、一式三份的

    表格里有“性格”一栏，尽管这只占用有限的篇幅。事实上这是非常重要的，让被管理者

    “坦白”自己的个性，是对该人人际知觉的最好的调查，这种调查是任何客观观察所不可能

    取代的，因为它至少可以告诉我们两个问题：“我认为我是个什么样的人”，“我希望别人

    怎样与我共事。”松下的人事管理部门不做这样的卡片或表格，并不是他们对每个下属的个

    性了如指掌，而是对此项工作的重要性缺乏认识或懒于做这项细致的工作，或根本不知道居

    然还有此一说。由此看来，对于那些对重要性缺乏了解的人应该进行适当的业务培训，根本

    不知有此说的是不适于做管理人的工作，理应受到一分钟惩戒。

    人际知觉是指对人、对己、对人与人之间关系的了解与认识，管理学所注重的是对人与

    人关系的知觉。人际知觉的形成要经历一定的过程：对他人的了解，从外貌到内心世界的了

    解——随着与之交往的加深，得到有关自己与该人，或者他人与该人之间关系的认识。如我

    与他相处得还不错，他与某某矛盾很深，原因是某某过于尖刻使他难以容忍等等。这就是人

    际知觉的反应。

    在东汉末年，有一次诸葛亮向庞统推荐刘备作为辅佐的对象。庞统手持诸葛亮写的荐书

    来到刘营，直接去见刘备，仿效古人毛遂自荐之法，而未出示诸葛亮所写的荐书。看来庞统

    是要考察一下刘备的为人，用我们的话来说就是要获得初步的人际知觉。可是刘备见庞统自

    傲无礼、形貌丑陋古怪，心中不悦。但为了实现自己招贤的诺言，还是给了庞统一个小小的

    县官当当，可见刘备对庞统的“知觉”是不佳的。庞统不满意刘备对自己的轻视，但毕竟有

    事先得到的关于刘备爱才的说法，所以未曾辞去，他要做进一步的观察。诸葛亮归来，见刘

    备如此处置，大为吃惊，言明庞统就是人称王辅之才的“凤雏”先生。刘备急忙去请，委庞

    统以重任，方才握手言欢。从此三人相处很好，庞统终生辅佑刘备，立下功劳。

    这个故事生动地告诉人们，人际知觉听来简单异常，实则复杂非凡，如果想要获得正确

    的人际知觉绝非易事，它不可避免地要涉及到所谓”偏见”的问题。

    偏见是对人际关系所作的歪曲的反映。造成偏见也有多种因素。

    首先是第一印象。与人接触，第一印象往往能产生非常重要的作用，影响对该人做进一

    步深入的了解。就象刘备对庞统的第一印象是很不好的，认为他“形貌古怪”、“举止傲

    慢”，因此心中大为不满。现代化的管理者，既必须注重第一印象的作用，同时也要对被管

    理者进行深入的了解，切不可因第一印象不佳而对其人表现出任何形式的不礼貌，否则将影

    响你今后与他的关系。要记住，你是个管理者，与下属的关系至关重要，切不可凭第一印象

    对下属的去、留或工作安排做出轻率的决定。如果那样的话，你很可能会放过一个有才华的

    人，或者尤其糟糕的是你也许把一个庸才安排在举足轻重的位置上。其次是以偏概全。某些

    人可能在某一点上具有突出的特点——好的或不好的，人们往往会据此对某人形成一定的看

    法而无视其他方面的特点——不好的、或好的。“人们”产生这种情况是不可避免的，也是

    无伤大局的，而管理者则不能、或者应尽少出现这种情况，最起码一个成功的管理者不会犯

    类似的错误。三国鼎立时期，诸葛亮六出祁山进攻曹魏，发生在街亭失守后的空城计至今在

    民间仍广为流传。诸葛亮以五百老幼残兵防守西城是不可能的，因此大开城门以为诈敌之

    计。司马懿统兵至此，见状不敢前进，兵退四十里，结果为诸葛亮所设伏兵杀败。诸葛亮谈

    到此事时说，司马懿素知自己平生谨慎、必不冒险。故尔大胆设此空城。在这次战斗中司马

    懿就犯了以偏概全的错误。当然从另一个角度也可以说是诸葛亮巧妙地利用了人们容易犯的

    以偏概全的心理特点，有意给司马懿造成人际知觉的偏见，这是一个非常典型的例证。

    松下则认为，在用人之时，就要只重其长，不计其短；在表扬与惩戒时同样就事论事，

    不涉及其他方面。这种做法与防止以偏概全并不矛盾，因为我们只是建议在行动时不计其

    他，而不是无视其他。

    再之，就是近期效应问题。其人长期一贯的表现给人留下了印象，这才是真正的他，但

    近期突然出现异常言行，会使人感觉非常深刻以至猛然推翻一贯看法，甚至认为过去不过是

    有意做戏。这种近期效应在了解其人的时候形成偏见。聪明的管理者应该知道，长期的表现

    往往是正常的，而某次特殊的行为是特殊原因造成的偶然事件。要相信自己的一贯看法，古

    人说过：日久见人心。

    对人的了解需要全面观察，防止近期效应只是避免把近期发生之事做为唯一决定的根

    据。事实上，如果将此事作为观察人的普通事件，就象以往的任何一件事一样，甚至作为非

    常重要的一件事的话，都是毫无妨碍或者颇有意义的。唐宪宗如果根据韩愈突然“改悔”之

    事加之往昔的悉心观察，得出韩愈在紧要关头会口出违心之辞的结论，并在今后对此留意提

    防，或者如果更高明一些，进行一分钟惩戒的话，那么，无疑可以称唐宪宗为成功的、至少

    是聪明的管理者。因此，结论是，不论怎样对待的近期事件，只要结论正确，思路是无关紧

    要的。任何条条框框的束缚——有时条条框框以“科学的规律”的形式出现——都是有害

    的。但我们也应该清楚，管理是艺术，艺术的规律是，“无规律可言”。

    人以及人与人之间的关系是经常发生变化的。可是人们一旦对某人或某种关系形成固定

    看法之后，往往无视这种变化，或者在感情上不愿承认这种变化。这就是影响正常的人际知

    觉的最后一个因素——定型作用，即人们常说的成见。俄国伟大的现实主义作家契诃夫就曾

    在小说《小公务员之死》中，生动地描写了这样的一个故事。

    小公务员切尔维亚科夫有一次偶然得罪了一位将军——那实在是太偶然了：切尔维亚科

    夫在剧院里看戏的时候打了一个喷嚏，唾星溅在坐在前排的将军的秃顶上，尽管切尔维亚科

    夫一再道歉，而将军再三表示毫不介意。过了一段日子，将军渐渐地忘了此事，可切尔维亚

    科夫却总认定卜里兹查洛夫将军大人肯定怪罪并且不久就会报复自己了。于是他接二连三地

    找那位将军去解释求情，直到将军厌烦地大骂他一顿方才中止，当然也不能不中止，因为他

    已惊惧而死。

    这当然是个非常可笑的故事，但这也足以说明定型作用在管理中产生的消极影响。每个

    管理者都必须时常提醒自己排除成见的作用，之所以要提醒，是因为情感作用往往使人容易

    承认已经发生变化的现实。须知，万物都在变，人尤其如此。古人说：士别三日，当刮目相

    看。

    人际知觉具有非常重要的意义，每个人都以人际知觉为依据决定今后与人（当然是特指

    的人）相处的原则：亲近或疏远；相容或对抗。因此获得正确的人际知觉是非常重要的，也

    就是说一定要排除偏见的影响。形成偏见的原因固然很多，第一印象、以偏概全、近期效应

    和定型作用只是简单归纳后的具有典型意义的问题。典型意味着有代表性，也意味着并不全

    面，因此将思路局限于此是不明智的，这属于……大概属于以偏概全之列。

    人际知觉指导人的行动，根据人际知觉做出的反应称为人际反应。作为管理者应该重视

    人际反应问题，千万不要忘记，了解人际知觉的目的是为了处理好人际反应，否则便如成语

    所说：是本末倒置了。

    从不同角度出发，人际反应可以划分为不同类型，如合作型、竞争型、分离型、冲突型

    等等。但有时我们也可能会误解，认为在集体内部平静最利于团结、矛盾必定产生分离、而

    冲突简直是十分可怕；事实上冲突有积极与消极之分。唐代最著名的谏臣魏征曾是唐太宗李

    世民最信任的一位大臣，然而他们之间却时常发生冲突，因为魏征总是直言不讳地指责太宗

    的过失，惹得太宗怒不可遏，屡次扬言要杀掉这个“乡巴佬”。但是冷静思考之后，发现魏

    征的谏辞是非常正确的，故尔对他愈加信任。当魏征病死后，唐太宗曾伤心地说：“朕失去

    了一面可以明得失的镜子。”

    当然冲突也不一定都能产生积极的意义。希特勒和隆美尔的关系就是最好的说明。隆美

    尔精明善战，指挥坦克部队驰骋北非，素有沙漠之狐的美称。然而由于隆美尔被卷入暗杀希

    特勒计划，希特勒盛怒之下将隆美尔赐死。他们之间的冲突就没有得到丝毫有积极意义的转

    化，而是以彻底决裂告终。关于人际反应，有一点是应该加以强调的，即所谓稳定性问题。

    习惯的认为是，稳定的人际关系易于引起积极的人际反应。其实这只是想当然而已。经常性

    的人事变动会将良好的人际关系因集体内某人的外调而传播、发扬光大；新加入组织者会很

    快适应集体中早已成为传统的良好作风，或者带来其他可以促进人际关系的新因素。当然也

    要防止不利因素传入。这关键在管理者，排除不利因素、引进有益成份，这是他们的天职。

    如果你想成为管理专家的话，你会这样做吗？

    正常的人际知觉产生于相互交往，这就涉及到人际沟通即交流思想与感情。人际沟通的

    方式多种多样，有上级和下级机关的纵向沟通，也有同事及各平行部门之间的横向沟通；有

    仅由一方加以表达、另一方单纯接收的单项沟通，也有互通信息的双向沟通。这些都是显而

    易见的，无须加以过多的解释。应该引起注意的是那些特殊的问题，如纵向沟通中的越级沟

    通即下级超越作为沟通中间环节之一的直接领导而向决策机关进言。越级沟通会打乱正常的

    沟通秩序，损害被超越者的自尊心和积极性。然而成功的管理者，或者希望成功的管理者，

    当然他是明智的。也就是说无疑会允许甚至鼓励（当然是在感情上而不是政策上，因为一个

    能够存在于今天的任何机构，都必然有允许越级进言的政策）下属越级沟通。因为没有任何

    证据可以表明上级的见解会高于下属。一个人之所以占有较高的位置，原因是多方面的，通

    常是由资历决定（不要以为国外不重视资历），或者是全面能力较高而不是每一个领域都高

    于下属，也许就在这个领域内你的下级要越级沟通了。英国首相温斯顿·邱吉尔的才华是人

    所共知的，他在担任较低职务时就以常常越级进言而著名，以至于第一次世界大战后广泛流

    传着这样一则笑话；克莱门斯（法国总理）、苏埃德·乔治（英国首相）和邱吉尔去世后，

    相继来到珍珠门外，圣彼得走出来要求克莱门斯说明自己的身份、以便查阅他的履历，给他

    作出永恒的奖赏，克莱门斯照办了，苏埃德·乔治同样如此。当邱吉尔赶到，圣彼得向他提

    出同样的问题时，邱吉尔却说：“你究竟是什么人？把上帝叫来！”

    人际沟通是人际关系学最重要的问题，就是任何轻视人际沟通的念头都是非常错误的。

    许多人际误会、矛盾乃至冲突都源于人际沟通障碍。１８６３年１月，恩格斯的妻子玛丽逝

    世，引起恩格斯极大的痛苦。他写信给马克思，希望得到他的安慰。其时马克思的处境也十

    分艰难。在回信中，他只用了一句话对玛丽的死表示不幸，接着就倾诉自己的困境。恩格斯

    看后十分气愤，再次写信斥责马克思并暗示要与这位共处二十年的老朋友绝交。马克思看完

    信后非常不安，他写信承认自己的过错，其坦率与真诚的态度感动了恩格斯，二人终于言归

    于好。这次误会在很大程度上就是产生于人际沟通的障碍，当马克思耐心解释恢复了正常的

    人际沟通后，误会消失了。事实上这种解释机会并不是很多的，有时某些误会造成的裂痕是

    永远不可能弥补的。每一个人，特别是管理人员，必须致力于建立正常的人际沟通，决不能

    对此掉以轻心，更不允许寄希望于事后的解释而不去避免已经意识到的、可以避免的沟通障

    碍。要知道，解释问题，不论是用语言或是用行动去解释，都是靠不住的。有一句成语切不

    可忘记，即，防患于未燃。

    人际关系的理论是非常复杂繁琐的，我们力图与实践紧密联系，即指导实践中具体运用

    的方法，对此加以扼要的解释（当然会打破传统的理论体系）。解释简而扼要，是因为理论

    是枯燥的、又是重要的。

    我们应该重视实践，掌握了理论而不付诸实践，与根本无理论毫无区别，甚至比无理论

    还要糟糕，因为这样的理论还会束缚实践的发展。

    在一个集体内部，除了正式的组织机构，往往存在着长期共同协作中所产生的另一套习

    惯性的人际关系。比如，一个技术优异、德高望众的老工人尽管不但任职务但却能得到人们

    的尊重，班长、主任、乃至厂长也要经常主动去争求他的意见和建议，以他为中心会形成一

    个人际关系的系统；又比如，在军队中一个明智的班长除非万不得已是不会招惹那些军龄比

    自己长得多的老兵的；一个有名望的教授的助手的言论，有时会比大学校长的命令起作用；

    派性往往使上级的指示落空，而正式组织又经常与派性存在矛盾甚至冲突。总之由于各种不

    同的思想、趣味，人们会逐渐形成一套超越组织的非正式组织，我们称此为“非正式组合”。

    行为科学学派非常重视“非正式组合”，认为对“非正式组合”的了解与管理是协调群

    体行为的最重要的内容。