在松下电器的公司里，员工每天都要朗诵松下七精神，唱社歌。松下电器公司上上下下

    所以同心团结、统一步伐，正是这些社训、社歌熏陶、训练的结果。要想了解松下公司，绝

    不能忽视这些因素。

    松下电器的精神规范，包括几个层次和几种形式，如纲领、信条、七精神、社歌、赞歌

    等。

    松下电器纲领：

    透彻地认识企业人的使命，谋求社会改善和进步，进而贡献于人类文明。

    松下电器信条：

    只有全体员工和睦相处、共同努力，才有进步、发展和希望；全体员工应本着至诚、团

    结之精神，为社会尽力。

    松下电器七精神：

    一、产业报国的精神

    产业报国是松下公司的经营宗旨。从事产业工作的员工，必须十分重视此种精神。

    二、光明正大的精神

    光明正大是为人处事的基本准则，即使学识才能如何优异，但如缺乏此种精神，则不足

    为法。

    三、亲爱精诚的精神

    亲爱精诚为松下公司的信条之一，即使各部门内都有优秀人才，但如缺乏此种精神，即

    等于乌合之众，不可能产生任何力量。

    四、奋斗向上的精神

    彻底奋斗才是达成使命的唯一要诀，如果缺乏此种精神，即无法获得真正的和平与进步。

    五、遵守礼节的精神

    如果不重礼节、缺乏谦让，就无法维护社会的秩序。唯有拥有礼让和谦虚的美德，才能

    美化社会，形成人情味的人生。

    六、顺应同化的精神

    除非顺应自然法理，与其融成一片，否则就不易发达、进步。如果不能适应社会的大趋

    势，固热自己的偏见，则绝不可能成功。

    七、感恩图报的精神

    感恩图报的心意，能为人们带来快乐和活力。只有秉持着这种观念，才能克服困难，创

    造真正的幸福。

    松下社歌

    为建设新日本同心协力

    不断地努力生产

    我们为世人提供的商品

    犹如涌泉一般

    振兴产业振兴产生

    亲爱精诚的松下电器

    松下进行曲：与日月共存

    一、为了促进全民生计

    重建新生的日本

    大家充满着勤奋工作的生气

    松下电器，我们今天又活泼地聚集在一起

    二、从创业的当初起

    日新又新与日月共进

    我们以促进世人的电化生活为荣

    松下电器坚守传统的崇高理想

    三、大跃进的时代已经来临

    为了让国际牌风行大地

    松下电器团结的力量真神奇

    附：以下是松下曾列举的传世信条

    上山千信的家训：

    心里没有烦恼，必然心广体健。

    心里没有自满，必然不失敬爱之念。

    心里没有欲望，必然克尽义理。

    三井家训（第一代三井高利制订）：

    一、一根树枝易折，许多树枝捆在一处则难断，汝等必须和睦相处，巩固家运。

    二、各公司营业所得的总收入，必须扣减一定金额的公积金以后，才能分配给各公司。

    三、由各公司推选一位年长老人，成为大家的首领，各司的负责人都必须服从他的指挥。

    四、同族绝不可互相斗争。

    五、严禁奢侈，历行节约。

    六、名将之下无弱兵。必须重视启用贤能的人。应该避免部属有牢骚和怨言。

    七、家族统领者必须仔细地了解整个家族的大小事情。八、同族的少主，某一时期应和

    店员一样待遇，让他在掌柜和大伙手下做苦工，而完全不以主人对待。

    九、要有买卖不一定能成功的觉悟。

    十、应该到岛崎或外国去做交易。

    住友家训（广濑平所订）

    一、不得超出权限独断专行；

    二、不得借职务之便谋求私利；

    三、不得只顾眼前利益，投机冒险；

    四、未得许可，不得收受或私借金钱或物品；

    五、在职务上不得有延误、过失、怠慢或疏忽；

    六、不得有损害名誉、破坏信用的行为；

    七、对于私人的金钱交易或其他的凭证，不得假借各店、各部的名义；

    八、必须有廉耻之心，不得有贪污行为；

    九、对于他人的毁誉褒贬，不得跟别人一起私议；

    十、不可泄露机密。

    三菱（岩崎）家训：

    一、不为小事烦恼，把握经营大政方针；

    二、一旦着手的事业，一定让它成功；

    二、绝不可企图从事投机的事业；

    四、必须抱着国家观念经营事业；

    五、随时秉持服务至上的诚意；

    六、必须勤俭持家，待人慈善；

    七、必须评价各人的能力，使各人在适当职位上充分发挥能力；

    八、尽量优待部属，事业上所获得的利益应与员工共分同享；

    九、必须大胆创业，小心守成。与其重视在桶内装满水，宁可注意有没有漏水；

    电通株式会社之电通信条；

    一、须主动创造工作，不可站在被动立场；

    二、工作必须主动地推动，不可被动而为；

    三、应向大事挑战，小事不能使人进步；

    四、应以难事为目标，克服了才能进步；

    五、一旦着手即不放弃。即使百临大危大难，亦不轻言放弃，弃途而废；

    六、必须带动四周的人。带动别人和被别人带动，久而大有差距；

    七、做事须有计划，能使自己有耐心、有办法，并培养正确的努力与希望；

    八、须有信心。否则工作不会有魄力、耐心和深度；九、头脑须随时转动。必须对各方

    面都留心，不得有丝毫的疏忽，在服务态度方面更是如此；

    十、不可害怕摩擦。摩擦乃进步之原动力，积极性之肥料。否则，会缺少志气和练达。

    长崎株式会社之长崎信条：

    一、和睦相处，同心协力；

    二、注重卫生、清洁；

    三、诚实、公正；

    四、加强研究，注重创意；

    五、努力奋斗；

    六、完成责任。

    朝日新闻社宗旨：

    一、站在独立不偏的立场，贯彻言论自由，对促进国家民主化与世界和平，贡献微薄的

    力量；

    二、基于正义与人道，为国民的幸福奉献，排除一切非法以及暴力行为，消除社会腐败

    现象；

    三、公正迅速地报导事物的真相，以求公正地评论；四、随时保持宽容的态度，重视品

    格以及责任，崇尚清新而敦厚的作风。

    钟纺株式会社经营信条：

    一、博受以及正义的人道主义（把生命及人格视为至高无上之价值的经营）；

    二、科学的合理制度（基于真实及真理的经营）；

    三、对国家社会的奉献（供生产廉价的优良商品为消费者服务，并透过经营事业，贡献

    于国家社会之繁荣）。

    很好地遵从公司的方针、计划和传统，在此基础上发展自己，是松下公司对员工的要

    求，也是松下的企业精神之一。一个新的员工进入公司，立刻就进入了一个新的关系网：与

    领导、上司的关系，与其他员工的关系，与旧规矩、老传统的关系，个性与团队性的关系，

    个人与整个企业的关系。应该教导自己的员工在企业内采取怎样的态势呢？松下指出的结论

    是“顺应同化”。

    顾名思义，“顺应”是要员工顺从、遵守企业既定的方针、规划、传统、品格，并逐渐

    取得一致，融为一体，达到“同化”。这样，企业才能成为一个水乳交融的整体，才能有强

    有力的战斗力。顺应同化和张扬个性、突出自我是针锋相对的。对此二者，松下警告：过分

    对工作热心，以致强调自我，就容易走到任性独断那边去。当此之时，职位越高，越是能

    干、肯干，给团体造成的损失就越大。

    松下的这种观点，也是基于对人的认识。他认为个人的才智不论怎样卓越，也只不过是

    暗地里的手提灯，照亮的范围有限；他的主张难免狭益和偏执。如果固执己见，必然会对公

    司的业务产生这样那样的影响，自己也会遭受失败。

    怎样让员工顺应同化呢？松下讲两点。一是培养一种能够透视事物背后的潮流和事物间

    关系的眼光，并从中获得发展。有了正确的眼光，和公司的方针、计划统一起来，自然也就

    不会有冲突的问题了。

    另一条，是沟通，即对下的了解和对上的请示。松下特别强调了得到上司信赖时的请

    示。他说：“越是受到上司信赖的时候，越是应该拿自己的判断去请示上司。不可自视过

    高，谦虚和谨慎的修养都是很重要的。彼此既然都在参与经营，便应该有批判和接受批判的

    精神。这样，我们才能享受顺应同化的喜悦。”

    松下还谈到了自己初创时期的体验。那时，他是小小的三人公司的当家人，但去不拘囿

    自己的主张，而是把国家、社会的利益，从业人员的意见，作为参考。

    如果说，小生产对团队精神的要求还不那么要紧的话，集团化大生产就不是这样了。它

    首先要求服从和顺应，然后才是发展。因此，应该教导自己的员工，首先是继承，然后才是

    发扬。

    有些问题是需要经常提点和整顿的。朝会和夕会就是这样的机制。晨起之时而计划，夕

    寝之时而反省，必能日新月异。个人如此，公司又何尝不是这样？

    松下电器公司很早就建立了一项制度，即朝会和夕会。所谓朝会（早会）、夕会（晚

    会），就是在每天上班的开始五分钟和下班的最后五分钟，各单位的全体员工要在一起，宣

    誓和总结。具体来说，朝会的时候，要唱社歌，还要朗诵松下电器的“七大精神”。值日者

    在会上发表联络事项和感想，员工也可以轮流发言。这样，不仅有助于明确上下班界限，整

    顿精神，也能传递信息、交流感想。夕会的情况则较为简单。

    朝会的缘起，是松下幸之助的创业有成、建新厂于大开街时的做法。当时，每天工作开

    始的时候，松下都要训诲员工几句。后来，在１９３３年，松下电器迁到门真以后，朝会的

    制度确定了下来，以后再没有变更好。除非休假日，否则，朝会必定是每天的早课。

    对于这种制度，当然有许多人不以为然。有些大学毕业生听说松下电器的这种规矩，避

    而不来。许多新到松下的员工，参加起来也是心不甘、情不愿的。而且，这朝会的五分钟占

    的是上班时间，直接影响到生产。即使如此，松下电器仍然坚持这种制度，原因何在？

    松下幸之助指出，这是因为重要的事情即使反复说许多遍，听的人也会马上忘记。除非

    印象很深刻，大概过了两三天，就会忘得一干二净。可是，说过话的那个人，却以为对方时

    刻牢记着他的话。等到对方不记得时，他便会认为对方是个莫明其妙的人。怎么办呢？最首

    要的办法就是反复地说。重要的事情，希望对方记住的事情，要反复说、反复讲，说到、讲

    到纵使不想记也会记住的地步。

    朗读松下电器的“七大精神”，松下先生解释说：“当然是为了提醒员工们在工作时应

    有什么态度，同时也是为了鞭策我自己而规定的。为了要达成松下电器公司的使命，决不能

    忪懈，更不可忘记。如果放任不定的话，便会逐渐淡忘。所以要有此规定，于每天开始工作

    时，讲给自己听，使自己心里有所警觉。”

    在松下电器公司，还真有不举行朝会朗读七大精神、迷失了松下基本经营方针的事情发

    生。那是一间生产马达的工厂，在战后重建时老是不能扭转亏损的局面。当时的顾问高桥荒

    太郎检讨了该公司的方方面面，才发现问题不在于那些细微末节的事情，关键在从厂干部到

    员工都迷失了松下经营的基本方针，因为他们根本没有组织朝会。于是高桥指导干部员工重

    新认识松下的经营观念，并以此来检查各个环节，诸如质量、成本、服务等等，加以改善。

    此后不到半年，就使工厂起死回生，走上了正规轨道。

    一个企业有什么样的结构，直接关系到它的命运。坏的制度足以延滞企业的进程；好的

    制度则足以因好的组合、结构而产生几何级数的跳跃，使１＋１远大于２。

    优秀的经营理念，还需要一定的制度来保证；人员的使用也有待于制度的规范。成功的

    松下电器，其硬件组织制度当然也是有借鉴意义的。

    松下电器硬件组织制度最突出的一项，就是事业部制度。这项制度实施于１９３２年，

    是松下电器长足发展时候的产物。事业部制度的直接动因，是公司规模的扩大。松下创业伊

    始，摊子小，一切都由他自己一人操持，虽说辛苦，尚可应付。事业的发展，导致事物纷

    繁，千头万绪，松下自己已经感受到了其中的烦杂。他想把事情分给别人负责，而他一贯的

    观念又是委任即要放权，于是就有了设立事业部的分权组织设想。踏车车灯及干电池部，三

    是配电线器具及电热器的制造与销售部。这一次的分设，销售部是隶属于第三事业部的，其

    他部则没有专门的销售机构，各部门的销售其实还是公司一手包揽的。松下觉得上述的分权

    制度还不够彻底，不能算是名副其实，因此效果也就差一些。基于这样的认识，１９３４年

    ３月，又进行了进一步的改组。这一次，把原来第三部的电热器具制造独立为第四部门。要

    重要的是，在各部门都设了营业课，专门负责各部门的销售业务。由此，松下电器相当长时

    间采用的硬体组织制度就这样形成了。

    这个制度的特点，就是从研究、开发至制造、销售、宣传，全部严格地实施公司内部各

    组织单位的全权责任制。这些事业部的部长，都以自己的名义设立户头，经济实行内部核

    算；当然工作也由自己全权决断。这样，每一个事业部实质上和一家独立机构相差无几。

    松下幸之助当初分权而设立事业部，有两项基本用意，这其实也就是分权制度的作用。

    其一是事业经营责任划分清楚。分权以后，权力是各事业部的，经营绩效也是事业部的。这

    样，哪一个事业部情形如何，一目了然，再也不是过去各部门损益互补的情形了。这也就是

    现在所说的责任权利益分明。其二是可以锻炼、培养经理人才。各部门自负其责，不能依赖

    公司，也不能依赖其他部门，一切都要靠自己，经营人员的才干必然得到培养和锻炼。这种

    制度，也确实为松下电器公司培养了不少经营人才。

    事业部这种分权组织的制度，在当时的日本是首创，就连企业管理比较先进的美国，１

    ９３０年以前也只有杜邦、通用汽车公司等少数大企业才有这种制度。显然，松下的这种做

    法，先人一步，获益非浅。以后，这种制度虽然有些微妙的变化，但大体还是如此，基本保

    持不变，形成松下电器的一大特色。是步人后尘，由制度带来的效益在２０年前就为松下收

    获着了。

    现在，经营的集团化优势十分明显，故此合并、重组的事情时有发生。集团的各组织单

    位如何运作，松下电器的事业部经验当可借鉴。

    销售是连接产品和顾客的中间环节，是经营最关键的一环。没有强有力的销售，不说经

    销商，就是制造商也不能维持生意。因此，完善的推销制度是十分重要的。

    松下电器不仅有独特的组织、人事制度和规范，经营中最关键一环的推销，也有它一套

    独特的制度。这套制度大多是松下在经营实践中摸索、总结出来的，有许多又是“日本第

    一”。推销制度是建立在有关销售理念之上的。这一方面，松下幸之助有基本的三点，一得

    重视销售，一是把经销商当朋友，一是一切从顾客出发。基于这样的理念，松下电器确立了

    如下的销售制度。

    联盟店制度。这种制度，意在加强公司和经销商以及经销店相互之间的联系。公司的经

    营人员经常走出去，向经销商请教、征求意见，各经销商之间也互相交流心得。这种制度，

    把松下电器的经营理念和诚意、信誉等都传达给了经销商，调动了经销商销售松下产品的积

    极性。

    国际牌销售商品同业公会。这其实是上述联盟店制度的延伸和合理化。松下为给国际牌

    产品建立一个强大的推销网，从１９５７年起，经常召集大阪地区附近的联盟店开会，互相

    研究如何和睦相处，推销产品，进而组成了“国际商品协会”；性的商业组织，紧紧围绕松

    下电器最有名的品牌国际牌来做文章，无异于松下电器自己开办了数千家专营店。现在的商

    店设某某专柜，其实就有这样的作用，只是和松下这种协会差了几个级别。

    设立销售公司。以上都是关于零售的推销制度，这次则是有关批发的。这种主要负责批

    发的销售公司，是松下电器和各地的经销商们联合建立的。虽说合作的方式不同，目的却都

    在提高代理店的推销活动和经营效率。如果有的经销商陈情请求，松下电器还可以出资和他

    们共同组织这种机构。这样一来，不仅销售公司自己可以办零售店及时提供商品，同时也可

    以积极促动开设更多的零售店，或通过服务促进零售店的营业额。１９５０年８月，第一家

    国际牌制品销售公司在四国的高知成立，以后每年都有几家这样的销售公司成立。

    分期付款制度。松下的经营理念是为顾客提供低价商品，这项制度是这种理念在销售上

    的极端体现。松下效法福特，采取多销低成本策略，在１９５１年收音机流行的时候实行了

    分期付款的办法。这种办法更加刺激了本来就热火朝天的收音机市场，为松下电器获取了丰

    厚的利益。这种办法，在当时的日本是空前的。其后，松下电器的许多其他家电产品也都是

    这样推销的。

    松下电器的以上几种推销制度，现今已是商家尽人皆知、也广泛使用的法宝，但在当时

    却是首例。其中的一些，时至今日，许多商家尚未能够很好地应用，比如品牌协会制度。由

    此也可以看出，松下经营秘诀的当代意义仍然是不可忽视的。经营的重要条件之一，就是调

    动人的积极性，使其充分发挥才干；而这不是靠热情和个别行为所能获得的，他需要一套严

    整的方针。

    成功的老牌公司，都有其一整套制度和原则，揭示出来，以使上上下下有规有矩，遵照

    执行。人事作为企业重要的一个方面，当然也是如此。

    松下电器公司的人事方针，最基本的有七条。１９５７年时，当时的人事主任高桥荒太

    郎曾经巡视全国３４处部门予以宣讲，以期深入人心。松下电器的这七条基本方针是：

    第一、松下电器的基本经营，必须有充分彻底的了解。第二、必须认识到，好的经营的

    根本在于人。

    第三、人事必须要有诚意和“大的人情”才行。

    这就是说，人事方面无论做什么事情，都要以情义贯彻始终。因为在任何场合，诚意都

    能感动人的。

    同时要有“大的情爱”，而不是谄媚迎合、小恩小惠的小情爱。有了大的情受，就能够

    长远地关心人的进步和成长，该严格的时候严格，该批评的时候批评。

    第四、不仅要用权力去驱使别人，而且要用理解和信赖，令人自动自发地工作。

    第五、要培养人才，必须首先给他适当的目标和希望。有目标，有希望，才能充分调动

    人的积极性和创造力。因此，要经常给部属强烈的意愿，使他们有目标、有希望。第六、必

    须给予权力，让他负起责任来。

    责任和权力应该是相辅相承的。如果让部属和员工去做不必负责的事情，就会使工作松

    散、拖延，甚至产生不良的后果。同样，如果只给责任而不赋予权力，结果也是如此。因

    此，必须给予他和责任相当的权力，让他在责任和权力之内，放手去做，做出最有效的创

    造、发明来。当然，如果遇到关系大局的事情，要求下属向上司请示还是应该的。

    第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。

    培养人才，要依靠社会，更要依靠自己。因此，经营者要有长期连续的人才培养方针，

    以增长员工的能力，并获得人格的成长。

    松下幸之助个人和松下电器的成长经历，使他更注重与学校教育相对的在职训练。这一

    点和他的人才思想结合，就产生了松下公司长期以来施行的完备的育才方针。这个方针，不

    仅应用于松下公司，对别的公司也是有启迪意义的。以下，就是这个方针的概要：

    培养人才的目的。贯彻经营基本方针；提高专门业务能力；培养经营管理能力；扩大视

    野和形成人格。

    实施方针。透过实践，培养实际工作能力。方法是以每个人的自我启发为基础，以上司

    的个别指导为核心，通过工作岗位的实践教育为主体。根据长期计划连续实施，不能有头无

    尾。工作组织。工作场所的主要干部，要对工作场所员工的人才教育负全面责任。各部门、

    工作场所的管理监督者，对自己辖区范围内的员工全面负责。

    各工作场所所长下面，设一位担任研究的负责人，以便帮助所长及上司推行人才教育。

    各项职能部门设一位专门负责人，以便帮助所长和上司推行培养人才的工作。

    在人事部门，要执行以下培养人才的业务：就人才培养和各职能部门、事业场所敢得联

    络和援助；培养及实施经营干部的进修计划；新进职员的计划和实施。

    具体方法：

    自我研修。主要包括分析自己，确定目标；使自我管理贯彻到底；从每件事情中学习其

    中的道理；有效地运用时间；充分利用互相观摩的机会。

    上司指导。主要包括：认识培养人才的重要性；对下属的诚意和爱护；要加深彼此之间

    的信赖；要以身作则；要提出适当的要求；给予权限，叫他负责；要发挥夸奖的妙用和责备

    的艺术；要使每一个人的个性、专长发挥出来。

    实习。根据不同需要有生产实习、服务技术实习、研究所实习、销售店实习等。

    通过人事制度进行教育。即利用人事制度的升迁考核，让员工做进一步新的体验，而引

    导出潜在的能力。

    经营者要营造巨大的企业王国，必须重视员工的培训。在职训练是一种方便而有效的措

    施，它不失为一种提高员工素质的好方法。

    有人说，松下电器能屹立于世界企业之巅达半世纪之久，之所以被企业管理高度发达的

    美国企业界赞为“第一流”，就在于它的在职训练。姑且不说这种评价是否合适，单就松下

    电器职业训练而言，确实有它的过人之处，有它的实际效用。下面，是松下电器在职训练策

    划人宫木勇所作训练计划的核心内容。

    在职训练的五个目标：

    第一，把完成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行为不断进步；

    第二，把员工培养成为“内省思考的人”；

    第三，让员工自动制定目标，促进自我启发的意念；第四，员工的培养必须是长期性的；

    第五，向公司总目标的完成迈进，确立强有力的综合机制。

    在职训练的六个主要条件：

    不怕权限的委让，即尽可能放权。

    让员工参与计划。

    不是训练，而是沟通。

    互相信赖的风气。

    真正的团体不仅是和谐的集团，即团体中的员工除和睦以外，还必须充满活力，积极进

    取。

    以现实的尺度决定训练基准。

    在职训练一般分计划、实施、检查三个阶段：

    第一、计划的拟订阶段。拟订计划时，要让员工树立起积极的工作以获得成长的信念；

    要让员工了解自己用功的重点；给员工提供发挥的全部能力、完成工作的机会和环境。为了

    拟订正确的训练要点，必须注意以下的问题：

    为了确实掌握员工担任的工作，要把工作一件一件地列出来。

    将要完成工作所需要的标准知识和技能，一一具体地写出来。即指导标准的设定。

    引出需要。即针对第二项，将员工现在的工作情形、工作成果、完成程度，一一加以检

    查；同时假定他从事高一层次的工作还欠缺什么，并指出需要指导的地方。

    对前述的需要项目，指出哪些在职训练即可，哪些需要在外研讨。

    准备个别谈话，即了解员工的意向，并鼓励他们提出改善工作的方案或疑问。

    个别谈话。确立员工的业务目标，及自我开发计划和在职训练计划。

    一定要适合员工的能力标准。具体说，对进入公司二至三年、不能独立完成工作的，要

    设法找出他的专长，拟订从辅助工作到独立工作的计划；对五至六年、能独挡一面的中坚分

    子，着重指导他如何完成业务目标；对于候补主管或工作老手，除了让他们完成现有工作

    外，还要接受更高一级工作的知识和技能，扩大职权范围，接触更广泛的业务面。

    第二、实施方法。因为在职训练的核心是“日常管理就是训练”，所以实施均以此为基

    准。具体的指导方法有：

    以身作则；

    有效的教育办法。有四个阶段：让员工做学习的准备；说明工作，让他们了解；让他们

    做；观看结果。

    员工在工作上所犯的小过错应该放过，不再提起。

    为了工作的顺利进行，应给员工多留一些自主的余地。在训练期间互相检讨目标完成的

    程度。

    第三、检查总结

    这项工作主要由指导训练的主管进行。其步骤和方法是：让受训人员自我评价受训期间

    的业务成果。

    主管作出评价。

    根据前述资料准备与员工面谈。

    针对评价和指导，与员工面谈。

    从以上的计划可以看出，松下公司的在职训练是比较完善的，也可能是有效的。经营者

    要想营造一个巨大的企业王国，这些似乎是不可避免的。

    倡导、鼓励员工进行自我开发，以弥补其他方式培育的不足，是松下育才措施中重要

    的、也是最见特色的一环。员工积极参与，上司又加以适当的指导，必然能够造就出色的人

    才。在松下电器公司，内部教育除了职业教育以外，更为常见的是“自我启发训练”。这种

    教育的方法，不仅简单便捷，而且也很有效果。在这里，这种训练方法被看成是干部的责

    任，要求他们向员工经常提出“做什么？为什么？什么时候？用什么方法？”等自我启发的

    动机，而不是一味地喊叫用功。如此，才可能培育出优秀的人才。

    那么，松下电器自我开发训练是如何进行的呢？

    一般地，自我开发的方法有三种，即：

    无意识的自我开发。即以个性为基础的开发。比如以父母师长为榜样的自我开发。

    有意识的自我开发。即了解自己的优缺点，为弥补不足而有意识地进行的自我开发。

    依据目标的自我开发，即为了完成较高层次的目标，自行选定必要的开发课题，并予以

    规划的、指标明确的自我开发。这种类型的自我开发，无意识类型有强大的潜移默化作用，

    但好坏榜样都有，容易混淆；第二种如果缺少他人指点，自我判断失误时就会有不好的效

    果；第三种是高度自觉的、可把握的，因此对提高工作能力有很大的作用。

    家有家规，国有国法。家规国法，都是用来治理的。企业亦当如是，订立训条，要求从

    上到下所有人等共同遵行。没有明训，事业往往不能持久的。

    古来治家者，都有家训。这些家训把这个家族成员所要追求的目标、形成的作风、尤其

    是那些应该遵守的方面，都用训条的形式固定下来。他们所以重视这些训条，是因为只有这

    些训条，才能使纵横两方面的家族成员有所依从。

    治家以家训，治厂当然也可以厂训了。松下认为，这些厂训，就是要把经营理念，方针

    等等变作信条，以便使大家坚守、遵循。许多公司正是因为订立了这样的训条，才使人们有

    所依据，得以繁荣发展。

    关于建立经营企业的训条，松下有自己的见解：

    不论规模大小，都要有训条。有的店铺，虽然只有五个人，有明训，发展了。而有些十

    人的商店却认为人少，不必订立训条，故总是不能繁荣起来。因此，，松下说在日本的许多

    城市，不论规模大小，许多商店都有代代相传的家训或店训。

    老板必须切实遵守。即使这信条就是老板自己制订的，也不能只要求店员遵守，自己置

    身事外。只有老板以身作则，才能使这些信条得到切实遵守，使生意日益繁荣。

    信条主要是约束精神的。松下说，信条不是章程。公司的章程好比宪法，而信条则是用

    来维护和遵守宪法的。信条更为简洁明了，通俗易懂。它不那么具体，但适用面却很为广

    泛。松下幸之助既然如此重视训条，那他当然要为松下电器公司制订了。松下电器公司这些

    具有指导精神的训条，包括松下电器公司的精神、信条、纲领、社歌等，将另条专述。也许

    实行高薪资，却更能激发员工的热情和干劲。精神和物质两方面的充实，才能唤起员工的工

    作意愿。

    一般来说，经营的原则应该是高效率得到高薪资，只有效率提高、产量增加、利润增

    长，才可能支付较高的薪资。环视世界企业，无论纵观还是横览，很少有人违反这一自然原

    则的。松下却与此背逆而驰。第二次世界大战后的初期，发动战争而又战败的日本，国计民

    生自然没有什么好气象。在这种情况下许多公司裁员、减薪，比比皆是。这无疑是对员工的

    打击，说到底也是对公司的打击。可是许多老板深明此理，却又无可奈何。就在这时，松下

    在公司提出了加薪的主张，实行高薪资、高效率的政策。

    这种有违常理的政策施行起来，有着不可估量的困难。困难倒不在于认识方面，而是在

    资金方面。当时，企业和员工一样，都是相当困难的。员工有生活之虑，企业也有无米炊之

    感。同时，当时的地方政策有“薪资统制令”，严格限制公司对员工薪金的发放，但松下却

    反其道而行之，使员工的积极性大大提高，从而推动了公司的快速发展。

    无论哪一个层次的经营者，都要不断地向部属、员工提出自己的要求，这才是负责的态

    度，也才能够突破经营的瓶颈，成为成功的经营者。

    一个企业的当家人，或者他的部属，包括各个层次的部属，上到副手，下到课长，都可

    以说是管理者。那么，管理的核心是什么呢？如何管理呢？松下先生认为，管理者也许有好

    多事情要干，但他首先是要对部属或员工提出要求，他必须首先是要求者。

    为什么管理者首先要是要求者？当然，高级管理人员，特别是公司的当家人，必须是决

    策者；但决策如果不对下属提出来，就等于一堆废话，一堆费纸。公司的方针、政策，正是

    经过要求传达、贯彻下去的。一级一级的管理者都提出要求，更会使公司的总方针具体化、

    操作化。不仅最初的、基本的方针如此，临时的、阶段性的方针，也是如此。松下先生说：

    松下电器公司在每个月所发生的经营方针，便是拿数字或其他指标，来向全公司提出要求。

    会长的方针，也就是会长的要求。没有要求的会长，等于是不存在的。

    其次，公司的管理者虽说较为出类拔萃，但绝非是全能的人。具体的工作，包括低层次

    的，也包括那些较高层次的，都要由部属来做，要由专门人才来做。因此，某种意义上来

    说，管理者也不能不这样做。在企业的初级发展前段，或许可以事必躬亲、身先士卒，集团

    大企业的管理者，就不必如此了。管理者只要不断提出要求，就可以处理好各方面的事情

    了。松下认为：“公司首脑应做的大事很多，其中最重要的，是他必须是一个要求者。认为

    要这么做、那么做——在工作中不断提出自己的想法和要求。

    能否经常不断地提出要求，是检验管理者责任心的试金石。大撒把，不提任何要求，当

    然是不负责任的。不断提出要求和希望，以督导工作，无疑是负责和勤勉的表现。不能有所

    要求的经营者，应该让其退位；反之，能对人要求的负责人，才是成功的经营者。

    当然，松下先生的“要求”，不是不给下属任何独立自主的机会，相反，松下是极其强

    调自由的，他认为自由具有相当的魅力，它是工作绩效的催化剂，放手让主管自主地经营管

    理，他才会深刻感受到工作的意义，也才会拼命工作。要求与自由并不矛盾，要求只是方针

    大政的指导，是指标的发布，它指引目标，却又允许“条条大道通北京”。可以寻找你认为

    合适的、切实可行的、属于你自己的道路。

    有能力，没有热情、干劲，也是不会有好的绩效的。因此，除了培养才干，还应鼓足干

    劲。这就要满足两个方面的需求，一是基本的人类需求，一是自我价值肯定的高级需求。

    工作绩效与能力相关，这是尽人皆知的；其实，它也和工作态度（干劲）有着密切的关

    系。松下先生认为，在二者之间，干劲比能力更为重要：“不论能力多么强，没有干劲的

    话，就没有用。相反的，只要有热情，能力差一些也可以补足。甚至可以说，只要有干劲，

    能力会越来越强。”

    如何使人产生干劲呢？原动力有两类，一是鼓足干劲的主要原因，如果这些原因不能满

    足，就会引起员工的不满。这些主要原因包括四个方面：公司的政策与管理的方式；监督者

    的监督技术；薪水与福利制度；作业条件与环境等等。但是，这些条件都满足以后，也未必

    能鼓足干劲，这是因为，还有另外一类的需要应该满足。可以说，这是根本原因。这些根本

    原因主要包括：完成工作任务；表现或成绩被肯定；工作本身的性质（有责任的工作，开

    创、发展的工作）；根据以往的成绩，适当地加重责任；工作的知识使能力有进步的机会等

    等。

    按照心理学家马斯洛的理论，人类的最高欲望是“自我实现”，即在工作中实现自我价

    值，享受由此而来的乐趣，这种情形，对于主管干部来说是现实的。但却不是每一个员工都

    能领受到这样的挑战性工作，他们的工作大多是平凡的。对于这些员工来说，让他们“自我

    实现”的最简便的方法就是听取他们的意见和建议。为此，松下电器专门设立了“建议制

    度”。同样的工作，由于安排交代的方式技巧不同，接受者的反映也可能就不同。因此，松

    下电器公司还总结出了一套使部属可以鼓起干劲的交代工作的方法，称为“职务现实化”，

    并规定为公司的人事方针，这些方针主要有：

    给予权限。这样接受工作的人就会有责任、实现、承认的感受。

    增加各人的工作责任。让接受工作的人在他的责任和权限范围之内，发挥各自的权限和

    创意，进行最完善的工作。对于部属应负责的事项，尽量不要干涉。

    给予新的、更困难的工作。

    给予需要特别研究的工作，使他成为专家。

    工作的成果，必须反馈给部属。同时把进展的情况和领导者的评价反馈回去；需要员工

    进一步理解、把握的事情则给予恳切的说明；如果失败了，帮助员工找出原因，使失败成为

    成功之母。

    巧妙地利用现代通讯工具，又及时，又便捷，了解下情、发出指令，甚至连络感情、交

    流思想，无所不能。一条电话绳，动用得好，可以给你的工作带来很多好处。

    作为现代化的通讯工具，电话已经是相当普及了。这当然是因为电话有着不容忽视功用

    的缘故。电话的功用，人们均有所认识，也都充分地应用了；但是，没有任何一个人像松下

    先生那样充分有效地利用电话。这固然是由于松下先生一向体弱多病，也更是因为他对电话

    这一事物的深切了解。

    有这样一件松下打电话的事。那是一次几位先生的聚会。席间，有人提到了松下公司制

    造的振动器质量不够理想。一听此言，松下的手立即伸到了电话机上，当在场的人尚在莫明

    其妙的时候，他已经用电话通知了松下电工的社长、副社长、部长们立刻检讨刚才提出来的

    问题。打完了电话，他又接着和大家一起讨论问题。会还没有散，那边的电话已经打来，原

    因与对策已经作出，问题等于在会上就落实了。

    按一般的礼仪来讲，让别人坐等自己打电话，是算不上礼貌的。但松下不这样认为，如

    果等散会以后，甚至几天以后才看着会议备忘录去处理此事，时间上肯定是耽搁了。既然大

    家开会就是存心要解决问题的，为什么不立刻就着手呢？松下先生的想法，就是和别人不一

    样。

    松下先生打电话，不仅是要发布指令，也要了解情况，联络感情。所以，有时候打出的

    电话，并没有明确、具体的目标。他会说：“并没有什么特别的事情，只是想知道近来你那

    里的情况怎样。”“还算顺利。”对方回答后，松下先生也不再多言，只说一句：“那就

    好，希望你好好努力。”这样的电话，既了解了情况，又联络了感情，也激励了士气。松下

    公司的许多干部都有过这样的体验：听到社长的电话，总是精神一振。

    电话的妙用还多。比如，松下先生往往在痛责某人的第二天，打个电话给他，轻松地聊

    几句。即使是短短的几句话，也会让对方一股暖流涌上心头，从而阴翳尽去，心情舒畅，愉

    快地投入工作。

    对于美式会议，松下倍加赞赏。比如为了技术问题开会，先由总工程师说“这次想以这

    种方法推动此事，大家看……”通常大家都没有什么特别的意见，主席立即宣布“散会”。

    松下以为日本的社长也应该如此，和大家说“我准备这样做，大家有什么意见？”一般来

    说，不会有反对意见，议案得以迅速通过。这并不是说权威本身起了如何的作用，而是权威

    会前的工作起了决定性的作用。也就是说，一切会议以前都已经做得相当切实。如果这些工

    作做得不是扎扎实实，就可能众说纷纭，乱哄哄地吵上好些时候。

    可见，松下并非一味地排斥开会，而是要求讲效率。他说：“有时对已经决定的事情，

    也应该开会听取大家的意见。虽然开会的性质各不相同，但我觉得开会一定要讲求效率。”

    对于开会的态度，反映了松下重实质内容、讲效率、不重形式的工作作风。有一件事情，颇

    能有效地说明松下的这种风格。

    用电脑做统计工作，这几乎是所有大公司的安排。可是松下兼任营业部长的时候，下令

    取消了总公司和各营业所用于统计销售情况的电脑系统。松下认为，公司没有必要在每天一

    上班就知道昨天全国的销售量，这个数字对经营决策等等没有什么实际意义，而此前的每周

    一次的统计数字就足够了。这样，松下利用这笔省下来的钱新建了一个营业所。

    与此同时，松下清理了一桩文牍主义事件。当时全国各地送交总公司的报告书相当多，

    有日报，有周报，有月报，总数达体都已经较有经验，大部分事件可以用感觉的方式体会

    到。写报告书当然可以，但是太多了，就没有时间充分读，反而有不利影响。因此只把那些

    使公司立刻陷入危机的东西留下来就可以了，其他可以不要。”从此，松下电器公司只剩下

    了４８种报告书。

    松下先生虽然一生经营成功，但仍然颇是欣赏美式经营，尤其是美国公司所表现出来的

    效率。当年美国年税收额达３６兆元，而日本只有３兆６０００亿元，是美国的１A１０；

    日本的劳动力只比美国少不到一半，税率却比美国高。相比较来看，日本的效率比美国低５

    倍还多。这件事实使松下激烈地反对任何降低效率的不切实际的形式主义。

    老板作为公司的首脑，更应该是虚心向上的人。如果把自己当作公司里最差的人，就会

    充分发现和动用部属的才能。由此看来，做“最差的人”，还是蛮有益处的。

    当然，无论松下自己还是他的部属、员工，都不会认为松下是最差的；但松下说自己最

    差，确也是十分诚恳的。他如此说，是指老板要有一颗极其谦虑的心，有把自己当作最差的

    诚恳和虚心，由此去发现别人的长处、才能，由此建立起依赖员工、上下一体的机制，从而

    去激发员工的责任感、主动性、创造性。

    生活经验，可是从某种角度来看，我觉得是公司里最差的人。我最年长，记忆力、体力

    等各方面都无法和年轻人相比，没有一个方面能超过各位。最差的我既然当了领导，为了实

    现经营理念，我必须接受各位来为我指导工作，舍此别无他法。”松下的“最差”意识或心

    态，还有其具体体现。他曾生动地说过，作为老板，如果公司规模很小，只有十数人，那只

    要率先垂范，做好表率，对员工用命令的口气说：“你去做这个，你去做那个”，这样也可

    以把公司经营好；如果是成百上千员工的公司，老板不可能事事通晓、亲历亲为，甚至根本

    无法顾及，这时就不能再去命令了，而是要从心底发出“请你做这个，请你做那个”的请

    求；如果员工增加到一两万，“请”也不行了，而要“拜托”，要有“万事拜托”的心态

    了；如果再增到五万、十万，如果不用“双手合十，万事拜托”的心态去做，就无法利用部

    属的才能为你做事了。

    老板是一家之主，员工也是公司的主人。说到底，员工是老板请来帮助做事的，当然要

    以诚相待、以礼相待了。有了“最差”、“拜托”的心态，即使你说错了，别人也能谅解，

    并负责任地及时补正。

    松下认为，“最差”的心态是经营者成功的最重要条件之一。他的一生，正是始终抱着

    这样的心态，才赢得了成千上万的人才为其效力。不具备这样的心态，就不可能成为一个成

    功的经营者。

    公司规模有大小，经营者统御的要领也应不同。当企业发展到相当的规模，经营者不知

    道的东西越多，对于问题的解决就越容易。顾忌小，干扰少，当然易断易处。

    要求或者推崇主要经营者全知全能、或者起码是多知多能，恐怕在许多人看来，都不是

    什么过份的事情。许多经营者自己，也多是如此期许和努力的。古兵法亦云“知已知彼，百

    战百胜”。确实，常理应该是如此。

    可是，在松下幸之助的经营实践中，却有主观上尽量少知的情形。这看起来和上述常理

    是背道而驰的，难道松下又有什么独到的见解吗？

    是的。对此，松下是有他的独到见解。他的这种见解，首先在于对人性的了解。客观来

    说，任何人都不可能是全知全能的，多知多能也是容易的；晚年的松下，也有精力不及中年

    等等情况。所以，多知多能是不易的。

    不过，松下的少知，并不是客观自然的一种无奈，而是主观主动的少知。他甚至以为，

    知道的太多了，反而不好。现代工业分工愈来愈细密，技术越来越复杂，经营者即使花了很

    大功夫去学习、掌握，也还只能是半桶水，不可能像专家那样精通。因此，当下属有所提案

    时，他必定要进一步弄清楚那些他所不懂的东西。这样，费时费力不说，经营者还易于用自

    己并不完全、高明的所知去否决专家的建议。如此，就真是知道越多，不一定越好了。还不

    如干脆放手让专家去干。

    还有一种许多人都有体验的情况，那就是对细节、琐屑的东西知之太多，顾忌太多，牵

    累太多，不易作出果断的、正确的判断。比如人事关系与项目合作，如果对人与人之间的种

    种事都能耳熟能详，既怕某某与某某相处不好，又怕某某给某某扯后腿，便会陷入进退维谷

    的境地，不好决断。如果不知道这些，反倒易处。中国历史上诸葛亮三步一计、司马懿一步

    三计的对比，是很有意味的。

    松下认为，像他那样不去知道太多的经营者，也是冒了风险、下了赌注的。问题很显

    然，主要经营者可以不知道太多，他的下属，那些主管们，则必须对他所主管部门的种种情

    况知之甚深；否则就可能一败涂地。松下分析道：这种不去了解太多的经营，基本条件是，

    各部门的负责人必须有相当水准的知识和经营头脑。他们在提出一项建议之前，就已经做过

    审慎的研究和估量，很有把握了才提出来。一但这个部门有丰富经验和专业知识的主管们一

    致作出了决定，应当是很可靠的；主要经营者再说三道四，就显得多余了，除非是点石成金

    的点拔。对于这种押了很大赌注的经营策略，松下并不强加于人。他多次强调这是个人经

    验，也许有些“巧合”；同时，他肯定自己由此而得到了一些成就。因此，他向经营者建

    议：当企业规模庞大到某种程度时，经营者就应该有意避开某些杂事。他甚至觉得，会偷

    懒，是优秀经营者的高明之处。对于一个庞大的经营集团来说，这样的经营者比事必躬亲的

    经营者更能胜任工作。前者当游刃有余，后者必捉襟见肘。

    领导者身先士卒、冲锋陷阵的时代已经过去，现在，居中策划成为主要任务。前者虽可

    以振奋士气，但未必能扭转战局；后者却可以运筹帷幄之中，决胜千里之外。

    日本历史上有两位著名人物的工作作风，深得松下幸之助赞赏，并以身效法，视其为领

    导统御的秘诀。

    一位叫濑源朝。他起兵之后，很快就旗开得胜，野心大增，企图打进当时日本的首都京

    都。部下建议不必仓猝进兵，而应该巩固关东基础，以图再战。濑源朝听从了部下的建议，

    回兵镰仓。自此以后，他总是在大本营谋划幕府体制工作，至于征服抗令诸侯的诸般征战，

    则统统交给弟弟和其他属下。

    松下幸之助的经营史上，也有过这样的情形。创业初期自不必说，等到有了数百名员工

    的时候，有人建议松下居中策划，把外边的事情交给掌柜（经理）去做。起初，松下对此很

    不以为然，但随着经验的积累，慢慢地体会到了这句话的深义。一般而言，派遣部将在外担

    当军事行动，似乎比较合理。如此可使主帅不必亲受生死的压力，而能冷静下判断、做决

    策，以指挥众人，使事情更顺利地进行。

    尤其在现代科学文明、技术发达的社会，一个大公司的社长往往只要一通电话，就可以

    向全国或全世界的人员联络，或指示，或搜集情报，无所不能。如果凡事都要亲自去处理，

    所得不过一些零星的经营心得，并不划算。”

    另一位叫丰臣秀吉。当年秀吉在织田信长手下任事。驻扎的青州城有一段城墙倒塌了一

    大段，２０余天都未能修复。信长对此很是不满，担心敌人乘机进袭。这样，秀吉去帮工程

    官的忙。他首先把杂乱无章的工程步骤重新规划，然后把６００英尺的塌墙分成十段，每段

    ６０英尺，又将全部工人也分成１０组，每组派遣一人带领，采用竞赛的方式，分别做自己

    的工程，结果不到三天，城墙就修复竣工了。

    丰臣秀吉用的是分层负责的办法，这种办法使工作效率提高了１０倍。松下认为，“企

    业的经营，在划分各部门的工作时，也应该采取和秀吉同样的办法。如果把许多人聚集在一

    起做事，感觉上似乎人手很足，而结果却是人力和时间的浪费，责任也无法追究。应该把一

    项大工程分为几个部分，每一部分都指派专门的负责人督导，并利用人类争强好胜的天性，

    就容易激起斗志，以便能在短期内完成工作。

    “一个领导人应该承认，个人的能力是极为有限的，一个人若去做能力以上或以下的工

    作，都容易遭到失败。为了避免能力发挥上的缺点，更应该分层负责，这才是提高工作效率

    最科学的方法。

    “在这个工商业蓬勃发展的社会中，公司合并经营的情形很多，有的顺利进展，有的甚

    至因而导致破产。相反的，把一个大型企业分成几家子公司来个别经营、成功的例子却不

    少。在这个事实中，应该可以给我们一些启示。

    “所以领导者理应把自己的权力和责任适度交给部属分担，让部属尽最大能力来取得好

    成绩。”

    公司不是军队，一个口令一个动作是不行的。因此下命令前，要先倾听员工意见。

    经营者按照自己的意思，命令别人照自己的想法去做，而别人也能顺从命令，确实能做

    好每一件事，这是事业成功的一个重要原则。然而，如果员工只知道服从命令，一个口令一

    个动作的话，将会得不偿失，因为在这种僵硬的情况之下，进步与发展都无从产生。

    如果员工在没有接到命令时，也能够将心比心地洞察上级的意思，准确地处理自己所应

    做的工作，那么在这种情况下，企业自然会有无限的发展。

    而经营者想让员工依据指示，并自动自发地做好一件事，必须在下这命令之前，先倾听

    员工的意见。不仅要听，并且要问。如果发现还不能充分了解自己的意思，便要加以说明，

    阐明问题证结所在。等待对方领会之后，才毅然下令执行。接受命令的人，如果在事先能对

    命令的内容有所了解，就等于是心理上已有准备。这与被迫服从命令的情况，完全不同。

    认清自己的指导立场及重大责任，属下才不会马虎松散。站在领导地位的领导者，对于

    培养人才的重要性，应有一定的认识和了解，但是实际上能够完全做到的并不多。

    例如最近日本非常重视，父母及学校教师是否能对青少年说该说的话，教该教的事。对

    于青少年而言，如果没有人给予指导，总会觉得好象缺少什么东西似的。但如果一天到晚罗

    嗦不停，他们也会受不了。

    青少年很讨厌当众被骂，如果被骂是有理由，他们还是不希望好好地骂他们。

    为什么大人不应骂青少年呢？一方面就由于大人本身由于对事物的了解，不够透沏，因

    此对青少年无法做适当的指导。

    但是最重要的，领导者对于本身指导青少年的立场，应有正确的认识，并且觉得责任重

    大；如果缺乏这些因素，领导者就只是旁观者而已。

    如果身为公司社长，而不自觉领导的责任，那么管理上，就不会顺利。一个公司的主

    管，应有非常强烈的责任感，向大家说明：“虽然大家这样做或那样做都可以，但我认为这

    样做最好。”这是非常重要的。

    如果真能做到这样，大家也就会了解社长的想法以及自己应该做些什么。那么大家的智

    慧和力量，也才能发挥出来，同时，全体员工也有蓬勃的朝气，而圆满完成工作目标。这种

    说明，是迈向成功的第一步，如果没有这样的第一步，什么事都无法进行，大家马马虎虎地

    过日子。

    这些问题，对于每一个经营者，或是领导者，都应该好好地检讨。

    经营者必须对任何事的成败负责。所以，他既要充分授权，又要随时听取报告，给予适

    当指导。

    俗语说：“有兴趣后才能做得精巧。”松下先生认为在原则上，应该把工作交给有兴趣

    的人去办。事实上，这样做，效果往往会比较好。

    当然，如果这个人企图利用职权谋利，那么，即使他再三表示愿意承办，也不能答应

    他。而一旦委任后，若发现他的缺点，经营者应该立即矫正；在矫正不过来时，则应该及时

    更换承办人。

    换句话来说，虽然可以委托，却不能放任。

    松下先生认为，经营者应该对任何事的最后责任，应该由自己来负的自觉性。一旦有了

    这种观念，就会随时关心交代的事情，做得怎样了。虽然委任了，却不断地挂念，因此，会

    要求对方不断地提出报告；若发现问题，则给予适当的意见或指示，这是经营者应有的态度。

    当然，一旦委任了，就不应该过分干涉，要宽容到某种程度，这样才能培养人才。不

    过，如果发现与要求不符时，则应该确实地提醒。否则，等于遗弃了自己所慎重选择的人

    才。就经营者来说，这是极为不负责的作风。

    另一方面，如果被委任的，是观念正确的人，他对于该报告的事，一定会详细报告。不

    过，也有人会以为“既然交给我办，那就得一切由我作主”，而不提出报告，一意孤行，以

    致误了大事。发生这种情形时，就表示根本找错了人，必须由适当的人接替。

    人才动用的妥与否，足以决定经营的成败，绝不可马虎。不论用人者或被用者，都应该

    随时提高这方面的警觉。松下先生认为，经营者尤其应该随时认真他检讨，有没有切实做到

    适才适用。

    下情上达

    正确的经营态度，除需要独立自主外，更需要审慎的反省与下情上达。

    松下公司，一向都是采用分层负责的管理方式，以养成员工独立自主的能力，并奖励某

    种程度的独断专行。这种制度的精神，也就是分公司在经营方针上，不必事事请示总公司，

    而是由每位员工，各依良知作判断，以进行工作。当然，这种制度，有好的也有坏的，松下

    先生认为基本是可行的。因此，本年度，也将继续依这个方式来处理业务。

    对于这种经营方式，同行中也许有两种想法。其一，既然委任自己办理，当然在自己权

    限范围内，能完全处理。不过，如果事关公司政策上的问题，则应该向总公司或社长请示栽

    夺，较为妥当。另外一种就是：既然委任给我，由我自行处理就好了，何必多事去请示报告？

    看起来这么平凡的小事，但是两者之间，却有着极大的差异。在员工立场来说，既然被

    委任，当然可以随意处理。但在总公司方面，却十分关心处理的经过情形。有了这种慎重的

    行事和经营态度，不管对内或对外，都自然流露，才能使属下认真地工作，处理业务。这种

    处事的态度，由同事间互相提醒，当然最好，可是一般人很难做到。所以还是在遇事处理

    时，应反省自己所为，是否正确无误。尤其对于旁人的意见，亦须妥善考虑，三思而行。只

    有从这儿提高处事的能力，才能算是真正的负责尽职。

    让部门主管有充分自由的经营权力，他们才会感觉自身存在的意义。

    当松下先生任职于电力公司时，一到上班时间，就分秒不差地开始工作。经过一段时间

    后，他就被升为检查员。他不是工厂里面的检查员，而是外出到街上的检查员。在此后工作

    的时间中，不再被人监督，反而监督他人；而且又在工厂外面工作，行动又自由，坐车往东

    或往西，都不需别人约束了。松下先生就觉得自己已经很了不起了。

    他只需妥为安排，把工作做完就可以交差。当时，他心中有自由开放的感觉，心中充满

    感激。所以，松下先生这样说：“可是当时高兴的程度，比起最近我被选为全国富豪，排名

    第一位时的感受，犹有过之。”

    毕竟，自由自在地自行安排工作，是多么快乐，又多么值得感激，当时内心的喜悦，是

    无可言喻的。

    后来，松下在公司设立事业部，采取独立的经营制度，让各单位主管，可以自由其经营

    能力，这个观念，即是由此而来。松下认为，无论企业大小，只要能够以自己的创意，自由

    决定方针，达成绩效，这样，经营决策者才有存在意义。这也是让部门负责人，自由发挥其

    经营能力的着眼点。

    严厉的批评，是因为求好心切，这应该解释为真挚情感的表现。

    很多人都知道，松下是喜欢做生意的，纵使全部身心投入其中，也乐此不疲。松下说

    过，他偶尔也会对部属的工作态度或方法，有些严厉的批评，这是基于他的使命，也是求好

    心切所致。实际上如果没有这样的气魄，是不能经营企业的。“好好先生”的作风，只能对

    近似神仙能力的人有用，对平凡人是没有影响的。所以一旦热情激发时，说话就会加重语

    气，成为激烈的批评。

    经营者必须随时向员工强调公司的实际情况。只要诚恳、忠实，虽然说了和以前矛盾的

    话，也会接受。

    不论经营者是否关于说话，必须随时向员工强调实际情况。即使被责难“这与你三个月

    前说的不同。怎么突然改变？”只要说的是实话，就不必在意了。如果只是为了一时的方便

    而说，则自己既不好意思，也不会动人；但如果说得很实在，即使和昨天说的完全不同，也

    能说服对方。因此，经营者必须保持实实在在的作风。喜欢玩弄权术的人，不是真正的经营

    者。经营绝不是魔术或权术。经营就是不欺骗别人，正正当当地做事，因而获得别人的信赖。

    松下认为，如果不能抱着经营者应有的坚定信念，则不能成为经营方面的强者。

    经营者不一定要具备最高的智能，知识及技术。但是，“应该实实在在地经营才好”的

    这种使命感，却不能输给任何人。这样才能使大家认真工作。

    根据调查表明，有一部分经营者失败的症结，都在人才问题上。

    美国的一位大学校长，他研究过曾经在美国非常成功，但传到第二代，经营却失败的七

    十五家公司。结果，症结都在人才问题上。

    公司创办后，得以渐渐地成长，不能否定某些创建元老的贡献。但由于时代的变迁，这

    些因有功而位居要职的人，有不少人已不能适应新时代的需要。但第二代的经营者，却碍于

    情面，不便辞退这些人，以致公司终于倒闭。

    当然，也有许多公司因为其他原因而倒闭，但这位校长调查的七十五家公司，都存在着

    上述的现象。

    当年轻的第二代，继承上一代就任社长时，周围的干部，大多是年纪大而对公司有功劳

    的人。一般而言，由于人情的关系，即使有些人已不再能胜任工作，可是，也实在不便请他

    离开。

    所以，松下先生告戒经营者不应该有这种作风。否则，会跟美国的那些公司一样，走上

    失败的命运。因此，必须破除情面，及早采取对策。如何报答这些曾为公司出血流汗的人，

    固然必须考虑，但影响决策的重要职位，则应该选用真正适合的人。

    如何下定决心来实践它的力量呢？松下认为，这完全取决于经营者对公司的观念，他是

    把公司当做“属于自己”的呢？还是“属于所有员工，甚至属于公司”的呢？

    如果认为公司是属于自己的，当然会想：“任意辞退对自己有很大贡献的人从内心上不

    愿意这样做。但如果认为：“公司绝不是属于我一个人的。虽然规模不算大，却有从上一代

    传下来的传统，藉此传统，使所有员工及社会受益。我只不过是在代表他们经营。”自然就

    会想：“为了大家，我有义务让公司继续成长。为了完成这个义务，必须破除情面，让适当

    的人才，担任重要职位。对于曾立下功劳的人，则以其他方式酬报他们吧。”这样才能产生

    果断的决心及坚强的力量。

    换句话说，就是应该思考怎么做才正确。坚持正确的看法，坚定行动的信念。惟有心存

    “保持光荣传统”的决心，才能有真正坚强的勇气及力量。

    这中做法不仅只用于人事，也不只用于第二代。任何一代经营者都应该在经营的各个方

    面保持光荣传统。

    经营者必须有为公司牺牲。为员工的利益坚持到底的决心。

    身为统帅的人，必须随时有“一旦紧急时，即使战况对我不利，我仍然要留下来，奋战

    到底，不惜为大家牺牲自己”的决心。否则，部下不可能为他拼命，结果必须被打败。

    做买卖或经营企业，也是如此，经营者应具备的条件可能很多，但最重要的，是这种决

    心。诚于内，形于外，有没有这种决心，大家都看得出来，如果缺少了它，不能奢望大家衷

    心敬佩，跟着你走。没有这种决心的经营者，会异常的客气或害怕，甚至不敢叱责部下。这

    样一来，难免使公司上下不能一致。因此，经营者必须随时保持，一旦紧急时，不惜为员工

    牺牲的决心。如果不能以这种决心从事经营管理，就不会有高度的成长。

    领导者必须怀有真诚的信念与态度，才能让员工心悦诚服地为他效命。

    现在时代潮流，与过去大不相同了，思想上，也较为混乱分岐。尤其是社会有了很大的

    变动，由劳工所组成的工会，对公司是否忠诚？是否采取合作的态度？从多方面来看，实在

    很难说。

    但是公司的负责人，仍应象古代武士，抱有为全体牺牲的觉悟才可以。这样的话，一些

    难题，就会迎刃而解。

    当然，有些员工会是自始自终，抱持要与公司对抗的信念。但这毕竟是少数，大部分都

    是能为公司的真诚所动。相信在这个社会上，真诚之心还是会感动人，所以“诚”是非常重

    要的。

    这不但是公司会长要有这种想法，就连课长级人员，也应有这样的想法，负责人能为全

    体而牺牲。广义地说，也是为了国家，直接说，当然是为自己的部下，同样也是为国家。为

    了国泰民安，自己可以引咎切腹。

    课长级人员能为部下，能为公司，尽心尽力牺牲奉献，除了极少数例外，相信这个公司

    的经营，一定是可以顺利的。一个经营者可以不具备经营能力。但是，他至少必须拥有一个

    具有完整、严格经营能力的部属，为他执行必要工作。发展商业行销，经营能力无疑是最重

    要的。不过，需要经营能力的，不只是限于商业行销上。比如一个设施完备，有一流科学家

    的研究机构，若没有完整严格的经营能力来运作，就必定不会产生伟大的研究成果。一旦有

    了经营能力，科学家做起研究，才会事半功倍，而充分地发挥，也因此会有很好的研究成

    果。同样的，在一个经营能力健全的医院，医生也会因而生气蓬勃，在自己的岗位上专心工

    作。

    缺乏经营能力的地方，就算是有优秀的人才，也无法带动他们兴致盎然地工作，反而让

    这些人不知所措。所以，不论是公司或商店，都应拥有适合自己的经营能力。

    但是在实际工作中，并不是每个人都有这个能力。但也不一定会因为没有这个能力，而

    使公司的经营一落千丈。

    之所以这么说，从过去的历史便可明了。具有帝王身分，又拥有经营能力的人，并不多

    见。但是，国家并不会因此而衰亡。因为，没有经营能力的帝王，可能利用臣下的长处。凡

    事托付可替代自己的宰相，让他做实际的营运工作。这样一来，一国的经营便可走上轨道了。

    公司、商店等的经营也是如此。老板本身若不具经营能力的话，可托付适当的部属。只

    要了解经营能力的重要性，方法是有很多种的。

    早上说的，到晚上已成老旧；所以变更不叫变更，而是进步。

    现在公司内有各种组织，而松下却认为这些组织，今后应为顺应形势，为追求更完美的

    境界，加以调整变更。所以我们必须以新观念，时刻检讨目前的组织。

    释迦牟尼称此为“诸行无常”。它的意思是，世间一切都非恒常，是时时刻刻变化的。

    比如，三十年前的产品，现在已经完全不做了，即使作了，也卖不出去，所以我们必须

    每天生产新的东西，这和释迦牟尼的“诸行无常”的观点完全相符。

    保持纯朴坦率，可以医治“只顾自己，不顾别人”的心病。松下在公司的某一聚会中，

    发表了如下的谈话：

    “疾病是很不容易察觉的。往往在不知不觉之间，疾病一直发展，等到察觉时，已经到

    了相当的程度，这时才慌慌张张地服药、打针。但要等到药效发挥，也需要一段时间。这是

    人体生病时的情形。一个企业体也是如此。”

    “一个企业体生病，也和人体一样，有一段相当久的潜伏期。当发现缺失予以整治，而

    在效果发生前，病状仍继续进行，直到药力生效，病症停止进行后，才开始慢慢恢复。因

    此，企业体的疾病，也要在恶化之前，日常就多加注意，善于整治。“麻烦的是，企业发展

    得愈大，生病的可能性和疾病的种类，好象也愈多，例如，一个公司在发展后，生产十种制

    品时，比发展前只生产一种制品时，要更容易罹患疾病。”

    “这并不只限于企业体。一个部门、一个课室，也是一样。因此，被公认为有的各单位

    负责人，就务必及早发现自己部门的疾病。不然，他这负责人的资格，就有疑问了。”

    当时松下特别提到，对于人类的疾病，是比较容易发现的，但对于企业的疾病，就很不

    容易发现。同样是人类的疾病，如果是心的疾病，就很难发现了。

    肉体发生疾病时，即有“身体觉得倦懒”，或者“某某部位疼痛”等等感觉，大多比较

    容易发觉。如果不是这样，就需健康检查或去看医生，接受诊治。最近已经有检查全身的综

    合性的设备，可以早期发现疾病。所以说起来，只要自己愿意，肉体的疾病，大致都可以诊

    断出来。

    然而，心的疾病，就相当不容易发现，即使去看医生，也不容易发现。这里心的疾病是

    指“只顾自己，不考虑别人”之类的心病。

    因此，“保持纯朴坦率的心”，也是松下的宗旨之一。对任何事，有以纯朴坦率的心去

    应付，才是心的健康态。被私心所迷惑，而以被迷惑的心，去处理事物，就是心的健康已受

    到损害。

    今天的世态，真是有些令人心寒。每次阅读报纸，所报导的社会上的种种事件时，不禁

    会想，大家的心，为什么不能稍为保持纯朴坦率，就会安宁和谐得多。正因为只顾自己的心

    情欲望，去处理事情，才容易犯错，或伤害别人。

    俗语说：“借镜旁人，纠正自己。”能发觉别人的缺点，但对自己的缺点，都很不容易

    感觉到。这可能是人的常情。对于这些，应该更加深入考虑才行。每一个人，每天都要回顾

    自己一天的言行，问是否心中有愧，时时反省自己，应做到“仰不愧于天”的地步。

    经常反省，及早发现心的疾病——如果大家都能如此，这社会势必更加光明。于是大家

    的繁荣、和平与幸福，也将随着光临。所以我们每一个人，都要谨慎小心，诚实地检讨自己

    一天的言行，是否做到“仰不愧于天，俯不作于人”。

    同时，由于人往往看不到自己的缺点，却容易看到别人的过失，这时，不必愤愤不平，

    而应把对方当成自己的明镜。若能这样双管齐下，就能避免问题的发生，而能够人人心理健

    康，社会更加光明了。

    当公司发展到相当规模时，经营者不知道的东西愈多，问题反而更容易解决。

    几年以前，松下先生不仅担任松下的社长，还兼任好几个公司的职务。有一次，他应邀

    参加一个经营者的经验讨论会。轮到松下发言时，他说：“最近我的做法是，尽量不去记忆

    与工作有关的事；更不愿去了解各部门的专业知识。”讲完后，每个人都很吃惊地追问他：

    “这怎么可能呢？经营者如对本身职务，不记忆、不了解的话，如何使公司经营下去呢？”

    事实上，他们的疑问，并非全无道理，因为在一般人的观念里，作为一个经营者必须时

    时刻刻地注意摊资料，作为参考，以便下定决策，让部属去执行。所以他的决策，必须要精

    确无误，才不会对公司造成损害。而在这种要求下，经营者对公司的工作情形、产品以及制

    作技术，都应该充分涉猎。尤其当公司规模愈来愈大，产品的种类愈来愈多，营业额愈来愈

    大，管理制度也愈精密的时候；他所必须具备的专业知识，就更须面临严格的考验。所以，

    如不对生产各部门的事有所了解，又怎能达成任务呢？

    对于这种观念，若是在三四十年前，松下也会深信不疑。当时，他的确也是根据自己一

    些粗浅的知识和理解力，来作判断决策。

    但如果一个略通业务和副业知识的人，在这种情况下，也许就非得弄清楚来龙去脉不

    可。万一部属的解说，又和上级的意思不能沟通，往往会要求把建议搁置，再做研究，如

    此，就可能会误事了。这就是经营者知道太多，反而有反效果的一个例子。

    然而，象这样的经营方法，基本条件是：必须使单位的负责人，都有相当水准的知识和

    经营头脑。在他们提出一项建议之前，就已经审慎地研究和估量，确定可行，才提出来。所

    以，除了刚进公司的新人外，在经营决策层的重要干部，大部分都已经有丰富经验的专业知

    识。一旦建议经过他们一致同意之后，应该是相当可靠才是，如果再表示意见，就显得多余

    了。这就是松下决心不再多求了解，并以这种方法，来接受部下的经验和智慧的原因。可能

    在经营者的观点上，会认为不合常规，但事实上，通过这种方式所下的决策，发生错误的可

    能性很小，所以松下的许多事情，都能做得很顺利。当然，偶尔松下也会从较高的标准，提

    醒他们，某些建议发生不当的可能性。可是，为了迅速对某些业务作决策，还是宁可少干涉

    部属的决定，因为这样确实太浪费时间。

    松下不敢说自己这种做法，能放之四海而皆准；更不敢肯定，它是不是经得起科学统计

    分析的考验；只是提供长久以来的经验而已。象这种经营方式，也许得力于松下个人的直

    觉，或者只是不可理喻“巧合”罢了。但侥幸的是，他用这种经营方式，却得到了一些成

    就。所以松下才敢指出这点：当企业规模庞大到某一程度时，经营者就应该刻意去避开某些

    杂事。经营事业时，订定计划是很重要的。如果想开一家饼干店要如何经营下去，首先必须

    考虑，五年后的需要，变化究竟如何？现在每月销售量，虽只有一百万元，可是五年后，当

    然会有少许的自然增加，加上以后爱好者的增多，所以现今虽只能月卖百万，五年后达五百

    万，应该没问题，以此为目标，渐渐增加人员的雇用，或设备的扩充。

    我们当然是作如此的考虑，并用如此的计划进行这计划并不能说不对。可是实际上是不

    是一切都能照计划，这就不知道了。

    如果你只说不知道，也不是办法，终会一事无成。所以，还是要大胆地做假定，大概会

    如何，而订定一个工作目标。换句话说，就是天天在工作中去摸索。

    其实经营事业，并不如想象中那样困难。为什么不难？据说，盲人比较不易摔倒受伤；

    倒是正常人，反而容易摔跤受伤。这个道理很简单，因为盲人看不见百公尺前的东西，也许

    仅知道跟前的东西，甚至连跟前的事，也不知道，才需要依靠拐杖。他们是用拐杖探测路面

    而走，这样，他们就不会摔倒受伤。做生意也是同样的道理，大家虽磋商订定一个目标，预

    测大概会如何，可是不真正做下去，是不会知道究竟会怎样。因此，如果象盲人一样，一步

    步摸索，就不会受伤，能够成长的生意，终究会成长。因此，只要平凡地做下去，做生意并

    不困难。坚守在发挥自己专长的岗位上，即使它是“夕阳工业”，也有发展有希望。

    一个人的尊严，并不在于他能赚多少钱，或获得了什么社会地位；而在于能不能发挥他

    的专长，过有意义的生活。一百个人不能都做同样的事，各有不同的生活方式。生活虽然不

    同，可是每个人都能发挥自己的天分与专长，并使自己陶醉在这种喜悦之中，与社会大众共

    享；在奉献中，领悟自己的人生价值。这是现代人所被期望的。

    每个人都站在不同的立场上，但无论什么立场，绝对没说这个立场不行，或那个工作不

    好，因为这一切全在于你所持的观点。所有的工作，都有它存在的价值。

    有人认为事业有“适合时代”与”不适合时代”的区别；说某种事业是“夕阳事业”，

    某种事业是“成长事业”。从某种角度看，也许是正确的。可是，从事于夕阳事业的人，是

    不是就注定失败了呢？不一定吧，某种事业是不是属于“夕阳事业”，到底由谁来决定呢？

    松下认为，除了经营者自己以外，谁也没有那么大的能耐。

    很多人认为，应该由社会环境或政府来决定。其实现在政府，就往往是基于这种想法，

    而决定各种政策。某种事业，对国家有利，就支持它；某种事业，对国家没有多大需要，就

    不奖励它。所以有人认为事业的兴衰，应由政府采取政策来决定；虽然是不得已的措施，但

    是，最好要摒除这种想法。

    现在日本从事灯笼制造业的人，已经很少了，因为日光灯，霓虹灯的发明，使人认为灯

    笼已不再需要了。其实、灯笼仍继续不停地发挥它的商品功能，最近，它成为日本外销美国

    的主要产品之一。

    即使是文明社会，还是会想享受“岐阜灯笼”那种闲情逸致。为了满足这种要求。那些

    全神贯注于制造有民俗色彩的灯笼业者，成功的不少。可是埋怨灯笼业已经不行，而必须从

    事不适合自己行业的人，确实也相当多。

    只要有“既然经商，就不应该亏损，事实上也不可能亏损”的信念，就能成为出色的经

    营者。

    长久以来，松下得到许多工厂的协助。这些工厂的经营者，个性各不相同。不过他觉得

    嫌钱工厂的经营者，都有些共同的特性，他们似乎都有某种力量与信念。

    例如，当松下为配合顾客的要求，希望降低产品的价格，请他们把卖价降低时，他们绝

    不会说：“你怎么没考虑，这样会使我亏损。”他们会回答说：“我也想以这种价钱供应。

    我一定尽力达成你的愿望，但请你忍耐三个月。我在这段时期内。会努力降低成本，设法满

    足你的要求。请你放心，我有这种信心。”

    松下自己在刚创业时，曾经从事承包的工作。那时候，他也采取同样的作风。

    他从来没有说过：“这样我会亏损，请你不要为难我。”“一定要五元才行吗？”

    “如果不是五元，我就不合算”。

    “真的吗？或许有办法以五元，甚至以四元五毛供应。我一定设法要求。”如果这样对

    待顾客，对方一定会高兴。这样你就能拼命地努力达成目标。

    当然，如果顾客要求的减价太过分，则实在没有办法接受；但对于合乎社会需要，所作

    的降低成本计划，一定要全心全意地设法实现。

    松下认为，惟有抱着“既然经商就不应该亏损，事实上也不可能亏损”的信念，才能做

    到这一点。如果心中有一丝“偶尔亏损也是没有办法的事”这种念头，就难免信心动摇，而

    在中途遭遇挫折。企业能否成长、也许就取决于经营者的基本观念吧。

    “在买卖或企业经营时，难免亏损”的这种观念，只能算是弱者的一种自我安慰。就买

    卖和企业经营的本质而言，只要真正负责，再踏出一步，一定会有适当的利益。经营者应该

    具有这种最起码的态度。

    不是你替我销售，因为你的公司是属于我的；我的公司，也是属于你的；是大家的公

    司，是社会的公司。

    有一次，美国某大连锁商店的副董事长，到松下公司来。目的是要来采购松下公司的制

    品。松下也特地和这位副董长见了面，在交谈中，特别让松下感兴趣的，是他说明中的一

    段：“为了经营这种商店，我们拥有七种基本精神。对重要的顾客，务必恳切对待，以这种

    精神，做为全店的指导原则。”

    因此松下说：“你现在给我介绍了贵公司的七种精神。老实说，敝公司正好也有和贵公

    司相同的七种精神，这些就是。”说罢，松下把公司应遵守的精神，译成英文拿给他看。他

    非常高兴地说：“这太好了。敝公司和贵公司今后就要开始交易，但现在已经有共通的地

    方。”又说：“敝公司对商业上的对象，都不叫‘供应商’，而是称为‘协助商’。这种

    ‘供应商就是协助商’的观念，是出自创业人的一个理念，你们居然有七种和我们相同的伟

    大基本精神，实在再好也没有了。”

    经过如此，松下得以了解对方的实际情形，对方也与松下产生共鸣，可以说在非常可喜

    的状况下，交易成立。松下先生告诉该副董事长：

    “副董事长，敝公司和贵公司之间的交易，能顺利成立，我非常高兴。因为这交易成

    立，我认为松下电器公司从今天起，在美国全国新开张了一千七百家的商店。刚才你让我看

    的那些不了起的店铺，老实说，我认为今后全部都是属于我的。而且那里又有董事长和你，

    其他优秀的干部和训练有素的几万名从业人员。我认为那些人士，全部都是我的从业人员。

    这样一来，我就可以放心出货给贵公司。”

    最后松下又问：

    “我是这么想的，你反对吗？”

    副董事长说：

    “我生意已经做了很久，但跟我说这种话的，你是第一人。但是仔细一想，你说的确实

    有理。今后，请你把我们公司，全部当做属于你的吧。我非常赞成你的想法。”

    他非常高兴，再度跟松下握手，乍看似乎毫无道理的要求，他竟然很了解，欣然赞成；

    这一点松下自己也非常高兴。但实际上，他认为这种想法不仅仅对生意，对社会上任何事，

    都应该可以通用。

    因为在今天的社会，任何人都以某种形式，拥有“属于自己的”。并且往往会错以为，

    那些是属于自己一个人的。可是如果从更高远的观点看，人人拥有属于自己的东西，是为了

    社会生活的权宜。也就是世界上所存在的一切东西，是为社会、为世人的共同利益而存在

    的。因此，若能站在这种观点来看事物，“你的公司是属于我的”想法也没有错；反之，也

    可以说“我的公司是属于你的”了。

    社会上的人如果都有这样的想法，自然就会产生寻求大家共同繁荣的欲望来，战争之类

    的事，也不至于发生。

    近来在部分产业界，常见的所谓恶性竞争，也可以说是因为缺乏这种观念，所引起的。

    大家站在广阔的视野看事物，在今天尤为重要。

    现代经营者，一方面要关心企业的经营方针，另一方面，要关心政治的改革。

    对于现在做生意或经营企业的人来说，凭自己的努力及能力，而无法应付的不安与不耐

    烦，远比过去多得多。

    其原因在于，古时候政治与经济的关系不密切，现代则“政经一体”的倾向日益明显；

    政治情势左右经济发展的程度增加了。因此，有不少问题，是商业界本身怎么努力，也无法

    解决的，因而增加了和过去性质不同的烦恼与不安。

    但是，无论国家的局势或政治如何，在顾及国家的问题时，必须同时想到公司应有的方

    针及作法。无论政治因素引发了何种困难，既然身为经营者，就得坚决地寻求，并贯彻自己

    认为“正确”的方针，并和自己观念一致的人，携手合作。这样才能寻求局部的稳定。

    现代的经营者，必须切实重视“一方面既要关心企业的经营方针，另一方面，也要关心

    政治的改革。”

    政治与经济是不分家的。为了企业的发展，经营者不但要关心政治。还要改善它。

    谈到政治，有些人认为那是执政者的事，经营者只要考虑如何扩展事业，就可以了。这

    种想法是否正确，令人怀疑。松下认为，在现代的社会里，经营者在确实而适当地推动企业

    经营的同时，必须关心政治，并且提出适当的要求。在日本，封建制度遗留下的观念：“政

    治是统治阶层的事”，仍然深植在很多人心中。二次大战前，这种倾向特别显著。在松下开

    创事业的所在地大孤，流行一句话：“政治归政治，经济归经济，我们独立独行，以自己的

    力量做买卖。”二次大战前，政治和经济的关系，比较薄弱，更助长了这种形态。但是今天

    情况，已经完全改变，经济活动受到政治形态很大的影响。例如，景气好坏，在从前纯粹是

    经济问题，但是，现在由于政府的经济政策和财政政策，可能将景气调整至一个相当的程度。

    或者随着经济的繁荣，需要扩充道路、飞机等各种社会设施，这当然也是政治的工作。

    同时“事业的成败，取决于人”，“培养人才”的学校教育，称政治也有很大的关系。另

    外，今天从事企业活动，需要各种许可、认可证明，决定这些事物的政治价值，可能直接或

    间接地，影响到企业的生产价值。

    综合这许多的理由，松下认为，企业在贯彻它的使命，贡献社会时，一半要靠企业本身

    的努力经营，而另一半，则受到以政治形态为中心的社会情势所左右。换句话说，企业除了

    必须有正确的经营理念、企业内部，以及诚实而努力地经营外，还需要适当的经济政策以及

    其他各种措施相配合，企业的努力才会有效果。反之，如果政治措施不得当，经营努力很可

    能会成为泡影。

    所以，身为经营者和经济人，必须拼命努力地工作，以达成他对社会所负的责任。但光

    是这样，不见得能完成他的责任，也还要关心政治，向执政者提出建议，使政府政策，能与

    正常的企业努力，经营努力相配合。因此，经营者必须关心政治，适当地提出要求，这是极

    为重要的，而在当今民主时代里，更显得重要。

    当然，经济人对政府提出建议或要求，常会被认为是为自己的企业，谋求特别的权利，

    但松下先生并不是这个意思。基于这种心理，关心政治，使政治成为私人的工具，绝对是不

    好的。松下先生认为，经营者应该以他的专才，来考虑什么对国家国民是好的，关心政治，

    对执政者提出适当建议，以期产生理想的政治。企业内部的努力才不会白费，企业对社会的

    责任，也就更容易达成。

    因此，今天的经营者，在拼命努力于副业的同时，要关心政治，对执政者提出适当要

    求，才能够充分达成他对社会的责任和义务，这一点大家必须铭记在心。

    促进社会繁荣，才是企业赚钱的真理；而为了达成这种目的，公司必须严格要求每位员

    工。

    社会提供给我们资本、人员、资材，而我们若没有创造成果，社会是不允许的。利益是

    大家工作的盈余表现，这盈余应是普及社会的每一角落，变成繁荣的基础。假如大多数人从

    事于无益的工作，即所谓没有赚钱，那么，社会将会立即闹穷。正因为大家做事赚钱，故有

    税金可收，亦可做为互助的来源。所以，赚钱是整个社会繁荣不可缺乏的义务和责任。这一

    点各位应好好认识清楚。

    如果大家工作时都有这种观念，公司的收益必然提高，因此，各位也能领到自己的薪水。

    倘若做赚不到钱的工作，倒不如一开始就不做，也没有必要做，做了也没有意义。吃了

    就什么也不剩的生活，连天上飞的小鸟也能过这种日子。

    然而，为了达成“赚钱”的目的，公司对各位会有各种严格的、强力的要求，各位也要

    有决心彻底实行。

    制造商品的目的，在于提高社会的生活水准，只要不断生产，贫穷就会绝迹。

    我们的工作是生产。但是，光只生产以供应社会大众所需的想法，今天已经行不通。我

    们对于为什么要生产这些东西？为什么要卖——首先要了解清楚，然后才去生产。

    只要不断地生产，社会上就不会贫穷。用来买产品的钱，以社会立场来看，是一种工

    具。即一种润滑油。因此本质上是物资，有了物资，就等于有钱。没有物资，再有钱也等于

    零。所以，生产就是要增加财富，这是公司的重要使命之一，便是透过这种扩大物资生产，

    来提升社会生活的水准。

    我们要以这种想法做基础，去推销我们的产品。我们要帮助别人在他收入范围内，尽可

    能丰富、便利和滋润他的生活。厚利多销不仅是企业共同发展的原则，而且也是公司与社会

    同时繁荣的基础。

    今天的日本企业，视薄利多销为成功经营的信条，至少大部分的成功者，在他们的传记

    中，都这么表示，对这个问题，松下先生有完全不同的看法。他认为“薄利多销”是资本主

    义中最大的缺点。因为这会妨害企业共同发展的原则，使少数企业过分壮大，因此应该是

    “厚利多销”，这是公司与社会共同繁荣的基础。

    所谓的“厚利多销”，并不是将原来一成的利益提高为二成，将高出来的一成利润转嫁

    给消费者负担。而是企业将合理化经营所获得的利益，分享给顾客，这才是松下先生的本

    意。竞争使公司绞尽脑汁，赚取最合理的利润，提供最优良的服务。

    因为有竞争，所以你不能想赚多少就能赚到多少。也不能如愿地以你的价格将产品卖出

    去。同样的商品，你卖得贵，人家就不买，要到比较便宜的地方买。如果你老是卖得贵，生

    意就会清淡，终将维持不下去，所以非要设法降价不可。这就是社会。

    卖得比别人便宜，还能有最低限度的利益，能吃得饱，能做售后服务。能分配盈余给股

    东，能分发奖金。每一个公司都是一面竞争，一面尽最大的努力，取得最低限度必要的利

    益，这就是今天的情形，这是大家绞尽脑汁努力的结果，是自由经济制度下社会发展的原

    则：大众必须毫不松懈地拚命工作。重要的是，应该取得多少利益才算合理？这必须以该公

    司的方针、人生观和社会观，来做正确的决定。该公司若是站在社会责任的立场来决定，便

    能得到社会的承认。企业即是社会的“公器”，有助于社会的发展，企业的发展也有利于社

    会，所以存在可供发展用的财力也有必要。它应包括利益在内，只是不久后应还给社会。经

    营者必须有这样的观念，同时也是赋予全公司的重大责任。

    合理利润的获得，不仅是商人经营的目的，也是社会繁荣的基石。

    商人的目的，就是赢利。当然这是指正当的利益。如果没有利益，任何事业都没有发展

    的前途。当松下先生回顾松下电器创业以来，始终以合理售价的产品提供市场，断不妄加不

    正当利益，便感到骄傲。

    现在，由于竞争比较激烈，抱持错误经营法的竞争者陆续出现，但松下公司仍以彻底合

    理化的经营，生产优秀制品、廉价供应市场，借以贡献社会；对内则以正当利润所得，巩固

    事业经营基础。

    企业的合理利润，是为了维持整个社会的协调。

    日本自古就有“士农工商”的说法，“商”被放在最下位，由此可知从商的人有被轻视

    的倾向，这虽然是古时的说法，可是其阴影至今天还存在。

    从前曾有“商人被杀不偿命”的说法。在战前中央的官厅，商人甚至不能从正门出入，

    必须由另设的“御用商人出入口”进出，可见当时商人是倍受轻视，商业谈判也被认为是卑

    贱的。这种轻商的风气一直残留至今。

    一般观念中对“赚钱”、“追求利润”的看法都有偏差，认为“赚钱”是低俗而卑贱

    的，“安贫”才是清高的。绘画、弹琴，被视为艺术，受到很高的评价，这是正确的。但站

    在一个经商人的立场，认为世人对“赚钱”的观念应加以修正，而给予较高层次的评价。

    正因为社会上对“赚钱”这种观念没有正确的认识，所以造成一般人有谋取利润是不光

    明正大的想法。这里所指是“正当的赚钱”，而不是不择手段的谋取利益。

    公司没能利润，是因为它给社会贡献太少。确保适当利润，是企业对社会的责任。

    谈到企业的利润，有些人认为它是难于启齿的问题。当然，把追求利润当作企业最高的

    目的，而忽略对社会所负的责任，是不应该的。但获取适当的利润和负起对社会的责任，并

    不冲突，一样能够获得成功。获得利润的企业，往往也能同时使社会获得利益。

    企业对社会的责任和适当利润的关系，可以这么说明。当某人以某种价格购买物品时，

    是因为他认为这项物品的实际价值，比售价要高。例如价格一百元的物品，他认为有一百一

    十或一百二十元的价值，因此肯花一百元买下来。但只值八十或九十元价值的物品，是没有

    人会出一百元来买的，除非有特别的情况。另外，从供应的立场来看，将有一百一十元或一

    百二十元的价值的产品，卖一百元，可说是对社会大众的服务及贡献，而它获得的利润，等

    于是它对市场供需调节所做的服务及贡献的报酬。制造商运用各种方法。使价值一百二十元

    的产品，以九十元的成本制造出来。然后使供应商能以一百元供应。由此可见，无论供应商

    或制造商，都能因自身的努力，而社会大众获得报酬，与大众合理地分享利润。

    企业所提供的物资，或服务中所包含的努力与奉献越多，对需要者或社会的贡献程度就

    越大，而企业所得的报酬——也就是利润，也就会越多。不经由奉献或努力所得到暴利，并

    非不存在，但那毕竟是例外，在本质上，我们必须把利润看成企业达到使命所获得的报酬。

    因此，经营没有获得利润，可以说是因为它对社会贡献太少，或是没有完成它所负的使命。

    没有利润的经营，违反了企业的社会责任。换句话说，企业由经营的活动来达成贡献社会的

    使命，并从中获得适当的利润，这对企业而言非常重要。因此任何企业，不管处于何种社会

    情势之中，都必须诚实及努力地完成它对社会的使命，同时从其事业的活动中获取适当的利

    润，然后依法纳税，取之于社会，用之于社会。这对企业来说，是个相当重要的责任和义务。

    社会上普遍有同情亏损者的倾向，站在人情的立场来看，这固然无可厚非，但是这种想

    法和前面说的有相互矛盾之处。既然获取适当的利润缴税，是企业应尽的社会义务，那么出

    现赤字，就证明它没有善尽之，这种情形，不能任其继续存在。我们不能因同情，而忽略了

    企业应尽的义务。

    企业除了缴交给国家的税金外，将所剩的利润，再以红利名义分配给各个股东。企业的

    股份多半由多人持有，这种企业形态，使几十万人变成股东。企业当然要给这些出资的股

    东，适当及稳定的报酬，这对企业来说，也是一项相当大的社会责任。

    企业的业绩不稳定，自然会减少红利，甚至无法分红，如此一来，股东当然不会安心购

    买企业的股票。假如有人领取红利来维护生活，红利减少或没有分红，就成为生死攸关的问

    题，从这点来看，企业获得适当的利益，是有其重要性的。另外就是企业既然负有促进人类

    生活，使其无限地成长和发展的责任，企业本身就必须不断地成长和进步。换句话说，企业

    必须不断从事新的研究，开发新的产品，扩充设备投资，以供应人类不断增加的各种需求。

    然而开发和投资，都需要资金，如何筹集资金呢？政府经营的事业，或许可以从税收来

    补足必要的资金；但是民间企业就不能用这种方法，只能靠自己去筹集，没有其他办法。因

    此企业需要获得利润，并累积起来当作资金。

    松下将百分之十的利润，视为适当的利润，以这种利率来经营他的企业。当然适当利润

    的基准，因各个行业以及企业本身的发展阶段，而有所不同，但是不管怎样，从应缴的税

    款、分配给股东的红利、为达成企业使命所必须积存的资金，这三个观点来分析，应该可以

    衡量适当的利润率。而确保适当的利润，是企业对社会应负的重大责任，这是企业家应当有

    的观念。

    另外，要让政府及社会大众确实认识利润的意义。有这些人认为企业利润违反人民的福

    利，而将利润视为剥削，这种观念也存在于中央政府及地方政府中，是导致施政偏差的原因

    之一。这种施政的偏差会造成利润降低，税收减少，增加中央政府及地方政府的困扰，最后

    连国民的福利都受到危害。因此，象暴利那种过度的利润虽不足取，但是适当的利润，不仅

    有利于企业本身，同时也是提高社会和国民福利所不可缺少的。这样的认识，不仅经营者应

    该有，政府和国民也都必须具备。

    企业追求合理的利润，与国民福利的增进是息息相关的。无论任何企业，都有向国家纳

    税的义务。国家便以这些税收，从事各项社会设施，维护全体国民的安定和福利，谋求国民

    的幸福。这是一个很重要的问题。

    今天，无论是我们同业界或其他业界，都有这一种想法：利益是属于公司的，该取多少

    利益，由公司斟酌决定。不过，利益有一半要纳税，所以，公司宁可少赚一点。这种情形即

    使公司愿意，从业员没有异议，也是不可以的。

    我们必须正确地认识到，我们的利益与整个国家人民的福利息息相关这不是可以根据我

    们个人的观点自由决定的。在日本有一家拥有几十万名队工、几千亿元资本的大企业，十几

    年来没有缴过税，理由是没能赚线。反言之，国家却为了安定该企业，花费了几千亿元。松

    下电器公司的人员与资本只有该企业的十分之一，但十几年来，却缴纳了几百亿元的税金。

    这税金变成了道路、社会福利或教育的一部分。

    由此可见，公司追求合理利润，以促进国家社会发展的基本方针，是正确的。

    不能只一味要求供应商降价，却不给予适当的建议，这只会引起对方的反感。

    采购人员经常要有研究的态度。对供应商要教他：“他们试试看这种方法。那么，即使

    降价百分之五卖给我们，也丝毫不吃亏。”或者不教他方法，只说：“请设法降价百分之五

    好吗？当然你们要想出降价而不吃亏的办法，一定没有问题的。”这样做下去，一年内就会

    有突破性发展。也许有一天，供应商老板会说：“原来一个人只能做一百个，现在能做两百

    个了。原来满头大汗拚命地做，现在却设计了一种你可以在一边静静地抽烟，也能自动生产

    的机器。产品标准化、产量倍增，又有利润，所以我可以降价卖给你。”使得采购人员听得

    心花怒放。

    我们应随时地的让供应商有这种观念。当供应商觉得：“和那位采购做了几年的生意，

    我们有了突破性的发展。身为一个名厂商，我们有信心不会输给别人。我做其它事业，也能

    做得一样好。”这时你的采购工作就算成功了。

    相反的，只一味要求供应商降价，却不做适当的辅导或建设，只会引起供应商的反感，

    这一点请特别注意。

    被要求降价时，千万不要立刻拒绝。对方还价，一定有他的道理。

    例如有一家贸易商来松下交涉，要求松下电器公司以原价的三分之一，卖给他一批外销

    商品。

    听到他的要求，松下并没有一口回绝，而是想，不要把降低要求当做荒唐无稽，不妨检

    讨看看。对方是拿世界标准价格来杀价，我们不可认为那是无理敢闹，必须从任何角度来研

    究其可行性。

    这样他们就会产生一种感觉：也许松下公司可以不亏损而接下去这笔生意。有了这种感

    觉，他们便进一步具体加以分析，结果真的可以勉强做到。

    所以，只要从新的角度上看，任何材料或零件，都能降低价格，提高品质，而且还能得

    到合理利润。

    买卖杀价时，如果体谅到产品背后，那些汗流浃背的从业人员，你还能狠得下心去提出

    不合理的要求吗？

    做生意时，价钱的交涉是非常重要的，讨价还价几乎已经成为一般人的习惯。以买者的

    立场而言，买东西的时候，价格如果便宜一点当然比较合算，所以，希望东西尽可能便宜一

    些，应该是人之常情。反之，如果站在卖者的立场，除了特别高价的物品以外，一般来说，

    低价出售必然会损失，即使没有亏本，很可能也得不到合理的利润。这样的讨价还价虽说是

    长久以来的交易习惯，但是继续维持这种情况最终是好是坏，难道没有必要加以重新检讨吗？

    当松下电器公司还是小工厂的时候，松下就带着产品四处兜售，客户里面就有一位所谓

    的“杀价高手”。每次松下带东西给他看，他老是说：“太贵了。不降些价钱一定卖不出

    去。”松下愈是说生意难做，利润微薄，他就杀得愈凶，到头来投降的总是松下，令松下很

    是头痛。照他的杀价法，松下虽然还不至于亏本，但也差不多毫无利润可言。

    正当松下准备“认输”的时候，心里突然浮出了一个画面。什么画面呢？那就是一张张

    在松下工厂里勤奋工作人员的脸。夏天的时候，工厂里面热得不得了。在铁板上加工的那些

    高温红热材料，使工厂简直就成了一个人间炼狱，然而员工们仍然汗流浃背地工作。

    因为松下自己每天也有一半的时间，在工厂同他们一起工作，所以能够充分体验到那种

    闷热和辛苦的感觉。当年轻员工们的脸浮现在松下心头的时候，他不得不把事情重新考虑一

    番。在汗流浃背中辛苦完成的产品，如果就这么廉价地卖出，无论如何，总是非常遗憾的事

    情。松下认为：如果让步到那种价钱，实在也对不起正在厂里工作的同仁们。

    于是，松下就把这些情形说给对方听：“我们工厂的情况就是这样，大家都是流着汗拚

    命地干着。这些好不容易才做出来的产品，价格都经过合理地计算，如果还遭到杀价，那岂

    不是糟糕透了？希望你别再杀价吧。”打从心底诚恳地要求对方。一直盯着松下脸上看的对

    方，在听完他这么说以后，不禁笑着说：“算我这边输了。不减价总有许多理由，你们说法

    与众不同，本人实在受不了。好吧，就按照你的价钱买下来。”在这里松下并非信口雌黄，

    而的确是据实相告，同时他对于大家的努力能够获得相当地评价，颇感欣慰。

    此后，松下不仅努力于提高产品的品质，而且在售价上也费了不少脑筋去订定。因此，

    松下电器公司的产品不只品质优异，价格也很公道。从此，信用也逐渐建立起来了。

    当时一般的商业习惯，不管对于哪家的产品，人们总喜欢讲个价钱，但是松下电器公司

    已经确立原则，即使碰到还价也不让步。但这也不是说不管开出的价格有多高，就非贯彻到

    底不可，因为价钱如果太高，人家不肯买是必然的结果。

    价格不被接受，这当然是很伤脑筋的事情，只有把各种因素作一番慎重的检讨，再订出

    适当的价格。在这方面，松下电器公司也很幸运地获得社会大众的认同。

    要想促销产品，就应建立起供应商之间的依赖。

    自古就有“利在其源”这种说法。简单地说，它是指善于采购，才能获得利益。也就是

    说，尽量以有利的方式、适当的价钱进货。这确是很妙的一句话。实际上，如想使生意成

    功，进货是很重要的事。

    因此，做生意的人，必须先争取到一些能经常提供好商品的供应商，并且就象对顾客一

    样地重视他们。否则，生意不会兴隆。这虽是很简单的道理，但真正能做到的人并不多。如

    果你能为供应商设想，那么对方也会想到：“既然能为我们设想，我也应该以便宜的价钱供

    应好的商品。”这是人之常情。惟有跟供应商彼此之间建立此种微妙人情的依赖关系，才能

    使“利在其源”这句名言，真正有它的意义。

    在采购时，要顾及对方应有的合理利润，即使对一家快倒闭的工厂，也不可以趁火打劫。

    就买卖交易而言，松下觉得买方比卖方有利的情况似乎比较多。当然，卖方有利的情况

    并不是没有，但就一般情形来说，还是买方有利的时候多。如站在买方的立场来看，东西当

    然是愈便宜愈好，碰上卖方正好有弱点的话，买方有时也会乘机狠狠杀价一番。然而，就一

    个经营者所该采取的正确态度而言，看法可能就有所不同了。

    很早以前松下就有过这种经验，那是在松下电器公司已经制造插座，但尚未生产电木时

    所发生的事情。那时候，松下公司很希望拥有一家自己的电木工厂。

    正好当时有一家生产电木和插座的电器公司经营不善，于是他们就向松下公司提议买下

    他们的工厂。

    这对于早就希望拥有一家电木工厂的松下电器公司，是一个很好的消息。于是松下就立

    刻回答对方表示打算购买，然后双方很快地就进入具体细节的交涉阶段，最大的问题，当然

    还是在价格方面。

    对方是个经营不善的公司，立场可以说非常不稳，照理应该低价就可以把它买过来。如

    果再过一段时间，等它情况更恶化的时候，说不定还可以更低价就买到手，想一般人可能都

    会有这种想法。因此，假如松下电器公司借机来个大杀价，对方或其他人也会认为理所当

    然。而事实上这应该也没有什么不可以的。

    但是，松下却决定：“绝不可低价购买。”这在当时一般的想法来看，实在极不寻常。

    当时松下的想法是：松下电器公司急需一个电木工厂，假如买不到别家现成工厂的话，

    那就只有自行研究开发电木，这需要花很多的钱。如今有一个这么好的机会，对于松下电器

    公司而言，必须加以好好把握。因而，松下认为以它的实价来购买，才是正确的。

    对方如果是一个即将倒闭的工厂，一般人都希望以低价购买，但是松下决定不杀价，而

    以合理的价格购入，这对一个经营者来讲，松下觉得是非常重要的一点。

    简单地说，这是很合理的处事方针，其它的采购场合也应该如此。例如在采购协力工厂

    的产品时，也确定对方应有的合理利润之后，我们也该以让对方有利可图的价格，购买其产

    品，假如有过分的情况，那就应该再检讨，再考虑，多下一点功夫去了解对方应有的合理利

    润，然后才准备订货事宜。

    在判定商品价格时，除了以“行情”为基础外，不应忽略附加价值的存在。

    松下在推出收音机组件的时候，曾获得代理商的大力支持，答应努力推销，于是松下发

    表了产品的推销数量与价格。结果，很意外的，代理商都觉得价格太高。松下想了想，觉得

    他们也有道理，至少松下公司的价钱不比别家便宜；但我们是秉着松下电器公司一贯的传统

    方式，基于成本计算后，再加上最合理的利润，所算出的价钱。所以松下始终认为无论是商

    业或其经营策略，除非在正当的成本外，加上合理的利润，作为销售价格，否则就不是合理

    的定价策略。松下相信不正当的价格，不是订得太低，就是太高。这些都是不合商业道德的

    罪恶作法，绝非商业界及社会的发展之道，所以松下在听到代理商的反映意见后，觉得这正

    是发表他平时信念的机会，于是松下立刻向代理商说明自己的想法。

    “……各位都是生意人，所以不会问产品价值；不管生产价格，只关心以批入原价，加

    上一定的利润来订售价。实际上，这是乱卖行为。但既然在市场上行销，就认为是行情。这

    种想法，也有些道理。但是，今天希望大家摒弃批发与零售的观念，真诚地为松下电器公司

    代销，并在互相合作、共存共荣的基础上，考虑推行附加适当利润的销售价格。这是商人应

    有的本分，并从而提高厂商的发展力量，再将这个力量投入生产行列，促进合理廉价的大量

    生产，然后服务顾客，普及收音机供应，这才是真诚的供销商应有的态度，也才能真正确保

    生产者与代销者两方的利益。这是松下电器公司一贯的态度，所以希望各位不要以为这种价

    格订得过高。我们应该共存共荣，为了事业坚实进步发展着想，恳请赐予赞助。”

    百货公司如果允许顾客讨价还价，要增加多少人手、开销才能做到生意？

    做生意的方式很多，而以付价还价应付顾客，也是自古就有的一种方法。一般的商店，

    会以适当的削价来吸引顾客，顾客认为商店亏本，而实际上却是赚钱，这种例子很多。如果

    细想，这种方法在从前可能还算适当，在现代则是一种落伍的观念。

    现代的商人必须依照自己的信念或经营观念，确保适当的利润。应该一方面亲切的对待

    顾客，另一方面力尽商人对社会的责任。这才是能与社会共同繁荣结合在一起的可喜现象。

    因此，不应该借巧妙的讨价还价赚钱，必须一开始就订定合理的价格。

    即使对方要求减价也不同意，而且相反地，去说服顾客接受这个价格。采用这种方法最

    成功的，就是百货公司。目前，在百货公司已经看不到讨价还价的人。如果百货公司仍然可

    以讨价应付顾客，会有什么后果？由于必须浪费很多的时间及精力，就一定要雇用好几倍的

    员工。结果，必然会大量增加经费，所以唯有把商品价格提高才能合算。现在的百货公司，

    都以合理的定价促进业务，并为顾客提供真正的利益。

    不仅百货公司，即使超级市场或一般商店也应该这样做。否则大家忙于讨价还价，结果

    不仅顾客不能放心地买东西，商店也因得不到正当利润而无法继续营业。

    如果所有的商店都以公道的价格做买卖，那么彼此都方便。做买卖应该让顾客有“那家

    商店不会讨价还价，但会提供比减价的金额更有价值的长期服务，并且待客也很亲切”这种

    反应，这正是合乎现代社会需要，且合理的买卖方式。唯有以这种买卖观念，才能真正为顾

    客服务，且能使自己的生意日益兴隆。

    经营者要有完全得到应得到利润的态度，即使是在不景气的情况下。

    有一次松下到东京一家证券公司去接洽股票生意。松下告诉他们，这一期想做一百亿元

    的生意，下期想做一百二十亿元的生意。当时对方就问松下：“松下先生，你刚说一百亿

    元，真的办得到吗？现在经济不景气，您的话有一点不负责任吧？”他回答说：“绝没有，

    我说的是实话，因为我们有一个明确的贩卖契约，就是对社会上的人士、代理商或经销商，

    订有非常明确的契约。所以，我们有义务生产和贩卖那些产品。不过，我说的契约，是一种

    心灵的契约。现在，用我们的肉眼看不见。可是这种契约我看得很清楚，我认为一定能够如

    数销售。”本期日数已剩无几，可是松下肯定能达成百亿元目标。这不是心血来潮随便说

    的，而是他经过了一番详细思考。

    正当的利润获得，是社会对企业服务的报酬；服务而无利润，必使经济活动日趋衰弱。

    在这个世界上，大家都希望生活过得愈富裕愈好。无论做什么工作，适当的收入是必要

    的。

    “赚钱”这个字眼，大家听了可能都没有好感，似乎有一种“投机取巧”的味道。可是

    仔细想一想，钱不是平白就可以赚到的，想赚一百元，必定要有净值一百元以上的东西付给

    对方。每一个员工都做了一百元的工作而领一百元的薪水，公司就非垮不可。卖烤红薯的

    人，必须使一百元的红薯有一百二十元的价值，这样买卖才会成立。

    因此，赚钱这件事，可以说具有服务的成份，实际上，没有一个人肯对八十元的工作，

    付出一百元的代价，若是有，那么他不是疯了，就是另有不良的企图。当然通货膨胀，可能

    有暴利不寻常例子发生，但一般说来，赚钱应解释为服务的代价或是报酬。假定有一个人赚

    了二百元，我们的反应应该是“他又做了二百五十元的工作了”。

    可是现在一提起“赚钱”，大家都与“投机取巧”相提并论，这样一来，经营事业、做

    生意都成为卑鄙的行为，结果不是一切东西不能正常生产吗？

    正当的赚钱是付出服务换来的，这一层认识很重要，否则，经济活动会日渐衰微，大家

    都无法过富裕的生活。

    双方交易一定要尽最大的诚意，在公平的交易点上竞争，才是正途

    随着国际贸易自由化，输出的竞争也激烈了起来。其中有些公司甚至于在亏本输出，这

    难免令人怀疑，到底有没有必要这么做？

    此外，以这种方式来从事交易，也绝对不可能成功。因为不管什么事业，成功的原理都

    只有一项，那就是“确保最低利润的获得”。公司一定要有利润，才能生存发展。这点尽管

    可以理直气壮对顾客说明，并且一定可以获得谅解。双方交易，一定要尽最大的诚意，在公

    平的立足点上竞争，才是正途。把这个观念充分沟通，才能展开实际交易的行为。

    松下认为成功是很简单的事，然而成功的人却不多，为什么呢？正因为大家自以为是，

    放着大道不走，反而喜欢走弯曲的田埂小路。或许他们认为抄小路比较快，却没有考虑到小

    路纵然没使他跌倒，却容易使他深陷泥沼不能自拔。象那些流血输出的人，可能就是抄小路

    的心理吧。或许他认为短期赔一两次没关系，以后再赚回来。问题是往往他钱还没赚到，公

    司就已经倒闭了。这还可能把整个产业秩序弄得混乱不堪，使大家同受其苦。对于这种人，

    只能说他没有认清自己，也没有认清他和外在社会的关联吧。

    经销生意时，不可因竞争激烈就降价求售；合理正当的经营，是一定会被接受的。

    有一次松下对一个经销商说：“最近经销商的生意不太好，但不可因竞争激烈，就降价

    求售，长此下去，公司就无法经营了。”

    经过大约两个月后，那经销店的老板告诉松下：“我拜访过大约四十家零售店，拜托他

    们‘以前我总是减价请你们惠顾，这样下去，我无法再经营，非常抱歉，请提高两分价钱买

    好吗？’结果那四十家多数都允诺了。”

    松下认为这是正确的。我们如果处事非常诚意，对方即使会吃亏，也会接受。这就是人

    情。自己应该做而没有做，却去要求别人做，这是不可以的。但是，已经十分努力，而仍然

    血本无归地出售，以致无法经营，是应予改正的。把这种情形向对方提出，对方一定会接受。

    那位经销商老板听了松下的话，才知道什么是正确的经营，从今以后更有勇气从事经

    营。这只是一个例子。正当的要求还是要提出来，藏在心里的烦恼，是毫无意义的。

    要避免浪费，提高效率，争取适当利润，这是做买卖时最重要的原则。

    一般人往往认为，自己所做的买卖是完全属于自己的，不需要别人帮忙或过问。这是错

    误的观念。买卖看起来虽然属于自己，而实际上却不是这样。这或许就是买卖的真谛之一。

    谁都知道有了顾客及供应商，才能维持生意，而有意去报答他们。

    拿道路来说，我们每天不断地使用公共道路，而不重视其重要性，但一旦缺少了它，就

    寸步难行，动弹不得。因此，对于经常使用，却不觉得要去感谢的道路，也应该报答才对。

    但怎么报答呢？除了大家缴税，靠税收保养、改良道路之外，没有其它的途径。为了缴税，

    大家得争取利润。否则，大家缴不起税金，造成使用道路的保养不周，任其荒废，结果大家

    都会受害。除了道路之外，大家在普遍地利用其它公共设施或机关。例如，大家都享受到国

    家警察、消防单位的保护。如果你知道，正因为有了这些保护及援助，才能维持正常的买

    卖，你能不拚命工作以缴纳税金来报答社会吗？

    因此，在做买卖时，应该节省，避免浪费，提高效率，争取适当的利润，这也是国民应

    尽的义务。例如，就以打电话来说，不妨想一想有没有减少次数，而一样可以达成目的的方

    法。这样的讲求方法，可以省掉许多不知不觉中的浪费，或徒劳无功的事，减少支出的经

    费，且可以提高利润。每个人应该确实了解这种需要，并请顾客也能建立起这种观念，承认

    应有的适当利润，因为买卖毕竟是为彼此需要而存在的。

    松下所谓商业道德的责任感和使命感是十分崇高的，但这其中也包括正人君子们看来不

    那么崇高的地方，那就是赚钱。松下认为，正当获利，是经营者的天职，也是商业道德的内

    容之一。这是毋庸讳言的，应该是理直气壮的。相反，如果不能正当获利而是亏损赤字，那

    才是不道德的。松下的这种观点，基于这样的认识：经营者是利用社会大众的资金来营运

    的，不赢利当然就不能回报大众；同时经营者正当利润的一部分是上缴国家的税金，不赢利

    当然也就无法纳税，这也是不道德的。松下的这种观点相当独特，但又相当有道理。由此而

    来的商业道德观，可以说是相当科学的。

    在松下一生中，信守如此商业道德的事例，可以说是不胜枚举。