计划思考，还要彻底执行，不达目的绝不善罢甘休。今天有很多人在分析未来人方向的

    明确性与不明确性，但不明确性到底是指什么呢？为什么会产生不明确的问题呢？想人类总

    是希望未来能够很明确地掌握在自己手里，但是要明确它是否遇到什么困难呢？

    今天的这个世界，的确是看不透将来究竟会有什么变化，什么时候会以怎么样形态发生

    呢？谁也不知道，所以在今天是没有办法考虑到未来，未来是充满黑暗的，这里我们不得不

    展开我们的工作，这时候就会产生不确实的问题。

    解决问题都是以人的意思为主。例如要这样做、要那样做，并不是神或别人在作决定，

    而是以自己的意志去实行。这就产生了明确性，因为它确实能变成这样。

    松下的计划为什么能够一一实现呢？这其中有很多因素，最重要的是，为了使计划实现

    而彻底实行。如果仅仅是计划或是只有思考，那么什么都不会实现。为了要使计划实现，往

    往有许多事情应当互相配合，由此而产生的很多问题，如果有耐心地一一去克服，那么计划

    也就可以实现了。

    当然这并不简单，有时候即使在走投无路的情况下，你也要振作起来，鼓起勇气去作，

    这是不可缺的条件，如果能够这样有耐性的、不屈不挠的努力去做，那么胜利将属于你。你

    虽然起步晚，但只要不畏挫折，坚持到底，照样能够凌驾于他人之上。

    一般来说，创业成功的人，大抵都是从二十岁就开始创业，比如松下的老朋友江崎在年

    轻的时候，一直在佐贺县做生意，倍尝辛酸；年过四十，才在大阪创立固力康公司，发迹起

    来。不过象江崎先生那样，到壮年才赤手空拳地开始创业，倒是很罕见的。他今天之所以成

    功，除了他做生意比别人热心以外，另外重要的是，二十年累积的丰富经验，无形中成了他

    成功的最大资本。

    江崎有一个儿子叫诚一，可惜的是，诚一先生却在三十九岁时就突然去世了。江崎先生

    感到非常失望和沮丧，看了令人心酸。人间亲子至情，也难怪江崎先生如此难过。公司兴旺

    后，江崎原以为可以从此放下重担，把一切交给诚一，没想到诚一竟先他而去。而他的孙子

    是个小学生，刚上小学三年级，一时也无法接下重担。由于诚一的死，使他更专注于事业，

    发挥他高度的热心，九十岁时仍然以现在社长的身分奋斗。他的努力并没有白费，使得他的

    事业发展迅速。从江崎先生的身上，我们可以学到坚强的意志，不畏挫折地面对现实。不依

    赖任何帮助，坚定志向从事工作，即使有阻挠，也不轻易放弃或死心。如果意志不坚，就真

    的完成不了任何事了。世界上，失败是常有的事，而在成功之前就灰心的原因也很多，但坚

    持到最后关头，仍不灰心，一直做确切地努力才是最重要的。江崎先生就是实践这种态度的

    人。

    江崎先生从九十岁成为会长后到他九十七岁去世之前，一直都站在经营的最前线，是一

    位生命力非常旺盛的人，够资格的经营者。

    经营者是劳心的人，要想自己成为一个够资格的经营者，必须自我肯定价值感并保持身

    心愉悦。

    经营时所想的都应是与经营有关的策略。若不这样，就很难把经营做成功。

    对于一个上下班的职员来说，他有一定的工作和休息时间。但不管公司的大小，身为老

    板或高级干部，别人都在休假，自己可不能休假。当然并不是一天二十四小时都在工作，也

    有休息时间。但也往往是身体得到休息，脑子却一刻也无法忘记有关经营的事。

    如果要说这是一种束缚，也的确很累。但是领导着几十人，甚至几百人、几千人的公

    司，员工的生活，都在自己双肩担负着，对于如此的重任怎能放下心呢？

    也惟有如此，身为经营者才会感到生存的价值，生活才有趣味，在工作逆境中也才会有

    转机。如果你能感受这些的话，就不会觉得责任是一种束缚，也不会对繁忙的工作感到倦

    怠。这些观念，就如同能促进血液循环一样，使自己在忙碌的工作中忘记疲劳。

    有些人始终是勤勤肯肯地努力，为的是得到某种地位。但松下以为这绝不是最快乐的

    事，倒不如忙得快乐，忙得有价值。也许有人并不同意这种法，但它肯定了另一种生存的价

    值，这种生存的价值就足以自我安慰。

    不管你对这个观念怎么认为，但这是判定自己是否是一个够资格的经营者的一个重点。

    为了收获时的成就感，辛苦、寂寞都算不了什么。

    松下因为他父亲的失败，家里的生活极为贫因，离开家到大阪去当学徒，当时必须住宿

    到老板家，在那里的工作是照顾婴儿，其实哪会照顾小孩，自己还是需要别人照顾的小孩

    子。当时松下自己一个人单独睡在商店的二楼时，吓得坐立不安，到了夜深人静时，恐惧一

    阵阵地袭来，松下就忍不住哭泣起来，这样的情况连续了三四个夜晚。

    半个月后，老板给松下零用钱，是一个五毛钱的铜币，这使得年幼的松下大吃一惊。在

    以前，每天从学校回来，松下为了得到一分钱，这样可以到糖果店去买糖，向母亲恳求一

    番，如果给了就觉得高兴极了。现在可以领到一枚金光闪闪的五毛铜币，对松下来说确实是

    意外的惊喜与体验，从此以后，松下加上对环境比较习惯了的缘故，从此夜晚不再悲伤，而

    更用心于学徒的工作。

    经营不但要能吃苦，还要有解决苦差事的信念与决心。人不能象神一样，永远健康没有

    疾病。有疾病就要及早医治。就象一个得了重肺病的人，医生才告诉他说：“你的病已经到

    了末期，无法救了。”这种医生实在该死。他应该在有一点病症出现时，就应该告诉病人谨

    慎小心，好好保养，那才是尽职的医生应有的专业态度。

    企业的经营也是一样，管理制度上有了不良的征兆，就得趁早“开刀”，而发现“病

    症”对症下药，则是经营者不可推托的责任。

    在经营者的工作中，松下认为最难的是“用人”。用人得当固然很不容易，可是也只有

    谨慎用人才能获得真正堪当大任的人才。不要认为当了主管就可以轻松了，事实正好相反，

    职位愈高，工作愈苦。只有能吃别人不能吃的苦，受别人不能受的罪，才能担此重任。

    经营者不但要能吃苦，还要有解决苦差事的信念和决心。在不久前一次聚会中，有人开

    玩笑地问松下说：“万一生意失败了，你怎么办？”松下回答说：“去卖面啊。”他的眼神

    中充满了怀疑，认为不可置信。可是松下的说法却是认真的，就算卖的只是二十元一碗的阳

    春面，他也会全力以赴，不稍懈怠。经营者要以无比的毅力、勇气和决心，去克服经营上的

    困难，只有这样，才能体会其中无穷的乐趣和工作的真谛。比如松下在担任松下电器社长的

    时候，曾经要求员工们，不客气地尽量把工作上所遭遇的烦恼，来和他商量。松下认为：

    “管理者的职务，就是要承担起公司的烦恼，解决困难的问题。公司里所遭的烦恼，应分层

    负责，依问题的轻重，交由适当的主管去处理，这样公司的业务才能欣欣向荣。经营企业并

    没有一成不变的规则，随着社会环境和市场形势的不断改变，业务的经营，也会不断地遭遇

    新的难题，经营者惟有随机应付，不断地解决层出不穷的烦恼，业务才能顺利推展。

    在理论上，公司内各部门遭遇了难题，都应该由该部的管理者负责解决，而把最后的责

    任留给领导去承担。可是在实际操作过程中，却常常违背这个理论。最常见的情形是，许多

    困难往往在微不足道时，就被刻意地隐藏起来。如果难题能很快的解决，也就算了，偏偏许

    多小问题都因为被积压变成大问题，终将到了无法收拾的局面。也许各部门的负责人会说：

    “领导平时已经够忙碌了，怎么能因一些小事而增加他的烦恼呢。”殊不知这一番好意，往

    往只会带来更多无法解决的困难。公司的经营者不应该坐待烦恼上门，而是自动在每天的例

    行公务中，不断地去发掘问题症结，着手解决，负起责任。一般说来，问题一旦拖到最后，

    都已经很难解决了，人遇到烦恼，真的不是一件愉快的事，如果再遇到千头万绪抓不到核心

    的困难，更是使人焦灼难过。

    不过，我们应当在心理上，把烦恼问题的解决，当成表现自己生命价值的手段，每当遇

    见棘手的难题，我们要勉励自己。这样我们心中就能增加更多信心和勇气。到了这时候，烦

    恼不但不再是烦恼，反而会变成追求进步和创新的原动力了。信心和勇气会导致奋勉激昂的

    情绪，也会使整个人象是突然产生一种解决困难的欲望，并要求自己要将困难处理得十全十

    美。

    当我们的思想被烦恼困住的时候，往往会变得懒散、反应迟钝。可是当我们一旦下定决

    心，以无比的信念去面对，并且解决烦恼时，马上又会变得神采飞扬，头脑清晰了。原来辗

    转反侧不能成眠，突然可以呼呼大睡，原来吃得索然无味的食物，也对人充满了诱惑，于是

    在一场好睡和一顿美味之后，人是那么感激生命的美妙和可爱，结果，烦恼也在这种轻松愉

    快的心情下，消声匿迹、烟消雾散了。

    不只领导者应该体认到“领导人，就是烦恼的承担者”这种观念，各部门的负责人，也

    都应该有这种认识。公司的领导固然是烦恼最多的人，但无论是谁在承担烦恼，解决难题的

    过程中，无疑都应该是能独挡一面的将才，否则公司的业务将很难开展。

    解决层出不穷的问题是一件又辛苦又伤神的事，人们一旦受困其中，钻牛角尖，思路就

    会被局限。这时惟有以无比的毅力勇气和决心去克服，才能拨云见日，使思虑开阔。就象抽

    丝剥茧一样，一分一毫地把难题呈现并加以解决，从这其中可享受无穷的乐趣。而在思路奔

    放、智慧泉涌的时刻，更能体会人生无穷的奥妙。身负公司成败责任领导人，如果没有这种

    认识，只一味地受困于烦恼，觉得工作就只是吃苦受累，无法忍耐，如此就失去当领导人的

    资格了。

    对经营有兴趣的人，才能在激烈的竞争中，感受到无比的快乐。

    经营者应具备的条件有很多，比如：一举一动都要规规矩矩，要有商场如战场的认识，

    还要有制敌机先的警觉性等等。做一个经营者真难，但是做一个好的经营者更难，因为经营

    者比任何人都辛劳。比方说，经营者往往使用很多人。这些人都听话吗？不见得。有听话

    的，有不听话的，有误解意思的，有发牢骚的，各式各样的人都有。

    加上今天空前的经济危机与动荡的社会情势，想如何克服难关，晚上都睡不着觉了。

    所以，要做一个成功的经营者是不简单的。仅有学问知识是不够的，还要有一个条件：

    就是“有经营的兴趣”。你也许会以为这个条件太平凡了，但是，总的来说“有兴趣”最重

    要。如果对经营没有兴趣的人，绝对不能做经营者；就是做了也不会成功。

    要做一个经营者，对经营有兴趣是绝对必要的条件。有兴趣才不会把经营的艰苦当做

    苦；相反的，有勇气向它挑战，在恶战苦斗中发现乐趣。就好象运动选手长期训练所经受的

    痛苦，不是常人能忍耐的；可是他们却能在激烈的竞赛中，感受无限的快乐。

    当然，经营需要有种种的知识和才能；只有对经营有兴趣的人，才能透过各种机会吸收

    必要的才能。古人说“有兴趣才会进步”，就是这个意思。

    不论对内、对外都必须将意见的管道疏通；如果没有诚恳的态度，就无法知道自己的错

    误。

    有一天，松下电器公司有位员工借巡回访问顾客的机会，拜访了某家批发商。结果，那

    位老板很生气地说：

    “我把你们的东西卖给零售店，结果，他们因为你们的名声不好而退货，我实在很生

    气。制造电器是需要有高度的技术，松下若只能生产这种不入流的产品，就干脆做烤蕃薯的

    买卖算了。回去以后，把这些话转告给老板。”

    那位员工回来后，据实向松下报告。松下说：“如他真的那么生气，我将在最近几天去

    拜访他，并当面道歉。”于是松下亲自拜访了这位批发商。

    那位批发商听了松下的道歉后说：“真不好意思。我因为一时气愤，才说出那么过分的

    话，但没想到贵公司的店员，把叫你们干脆去做烤蕃薯买卖的话也告诉你。真对不起，请你

    别生气。”

    松下回答说：“我没有生气，只是以后我们会用心做出好的产品。”结果一场误会化解

    了。从此以后，那位批发商反而成为松下电器公司的好主顾。

    这就是反映下层意见应有的态度。这位松下公司的店员之所以把那些话据实地告诉松

    下，完全是由于松下平时不断地要求，严格管理的结果。

    如果平日松下不这样督促，那位店员可能会因为怕松下生气，而不把实情报告给松下，

    或和对方商量，不要反映抱怨这种事。这样一来，松下就无法知道实际的情形了。

    如果经营者或决策者，不能以诚恳的态度接受抱怨，那么就无法知道自己的缺点。愈是

    坏消息或是不中听的话，愈是能显示自己有需要反省或改善的地方。

    因此，一个公司或商店，必须建立起重要干部能迅速得到外界对内评价的反映。这是经

    营事业或买卖时，应该随时注意的一点。

    经营者必须量力而为，贸然扩张企业规模，一定会失败。一般人能对别人评头论足，却

    不容易认清自己。不过，松下觉得还是适当地自我判断，尤其是企业成长的过程中，如果经

    营者不能确实地认清自己的经营能力，往往会发生问题。例如，随着松下电器公司的发展，

    有好几百家有来往的厂商随之扩大规模，虽然程度上多少有些不同。不过，也有开始时很顺

    利，但员工人数增加之后，经营日益恶化的。

    根据松下仔细观察经营情形后，发现都是由于经营者或干部，不能随公司的扩展提高经

    营能力。往往在增加人员之后，反而减低整体的力量，无法再成长甚至倒闭。

    由于这种原因，松下认为，经营者必须随时认清他自己或干部的能力，综合起来到底什

    么程度，也就是公司的经营能力具有实力。

    公司能够日益壮大，应该做的事情还很多。因此，经营者会想到许多应该做的事，而员

    工也会不断地提出建议。遇到这种时候，必须彻底检查公司的能力，可否胜任这类工作，经

    营者的能力是否已经达到这种程度。

    正确的自我评价，是对社会的一种义务，也才会使自己走上正确的方向。

    人类怎样来评价自己，是件重要的事。对于社会的第一义务是判定自己的价值，也就是

    要正确地认识自己，这是很重要的。

    经营公司，经营商店，都是同样的。商店的老板，无法对自己做正确的判断，一定会失

    败的。别人改造了店面装潢，雇用很多人，有时候我们也照这样做的话，失败破产率一定会

    增大的。应该说别人可以做，但自己不一定跟着做，要自己把握自己的经营方法，正确地判

    断自己的能力，好好把握，这才是处世上很重要的事，这样对个人才算有个责任感，不然会

    遭到失败的。

    最近常听有人说某种生意赚了钱，于是大家都一窝蜂地做这种生意，结果形成恶性竞

    争，倒闭的事件层出不穷，这就是不能判断自己，老是羡慕别人所造成的恶果，所以自己的

    价值评定是非常重要的。

    对于公司的经营也应对公司的实力做正确的判定，做配合自己实力的经营，公司才会平

    稳地发展，公司对社会也才能有贡献。国家也一样，对自己的国力做判定，才能保持相互间

    的友谊，对世界各国，做与自己国力相称的贡献，相对的，别国也才会以相对的厚谊对待我

    们。

    倘若人家告诉你说：“这行业能赚钱，你做不做？”假如自己没有力量，没有人才，没

    有资金，所以不要去做。如果你对每件事都能这样的话，就能使每个人各得其所，安于其

    位，各得其乐，享受心里的满足与喜悦。

    比别人先一步思考、创新和构想，才能享受最后胜利的快乐。

    “先忧后乐”，是中国古代大政治家范仲淹所说：“先天下之忧而忧，后天下之乐而

    乐”的简称。松下认为，“先忧后乐”不只是在政治上，也可以引用在企业的经营上。即使

    只有三五个员工，也必须有这种认识。

    与人同忧，与人同乐，一个人能做到这个地步就不错了，可是当一个经营者只能做到这

    种地步，这样就不及格了，多少要有先忧后乐的精神。

    “忧”，不只是担心挂念，广义的解释应该包括思考、创新和构想。所以“先忧”的意

    思就是比他人先一步思考、创新和构想。尤其是经营者更要时时如此。

    当然，经营者不一定一天二十四小时都要工作，有时候休养、娱乐是应该的；可是大脑

    却不能休息。在休养、娱乐中，心里也必须有“先忧”的念头，千万不要整个人都沉迷在玩

    乐之中。一个人随时有警惕的心，就可能突然灵机一动，产生新的构想来。

    每个人都不是十全十美的，如不能完全做到“先忧”的要求，也至少要有这念头。否

    则，不管多么有才能，也不适合做经营者；玩的时候，把整个心都沉醉在其中，也不算是真

    正的经营者。

    对于任何事情必须仔细考虑及了解后，才可以作出自己的判断。

    因为人不是神，有时候在某种情况下，往往会不知道怎么办才好，何况是在知识不多、

    经验又浅的年轻时期，想要利落地判断一件事情实在不简单，会很容易踏入泥沼而不能自

    拔。一九一九年松下在大阪电灯公司工作时的一位朋友向松下先生提出一个提议。他说：

    “为什么不把个人经营的松下电器扩大为公司组织呢？与其你一个人这样勤苦地经营，何不

    吸收一些外资来扩大组织规模呢？我有些相当有钱的亲戚和朋友，很快就可以拿出五万、十

    万元。我们两人把松下扩大为公司组织，好好地经营一番。你看如何？”

    松下受到了他热心地说服，有些动心。考虑的结果，松下先生也认为他的话并没有错，

    如果一个人的能力能够做到十分的话，两个人组织公司也许就能够做到三十分。于是，当场

    就对他说：“让我好好考虑一下，四五天后我去你家回消息。”然后我们就分手了。

    过了两三天，松下仍非常犹豫不决，于是就去看他的朋友了。松下的朋友看到松下，就

    迫不及待地说：“松下，你做了决定没有呀？要是决定的话，我明天就向公司辞职，然后马

    上回乡下去跟亲戚借点钱，一家五千，十家就五万元了。”

    松下的朋友再三地催促松下赶快下决定。在他的朋友一再敦促之下，松下终于被他说动

    而半信半疑地承诺下来，好歹总算有了定案。

    然而等到松下回到家里静静地把事情重新想过，觉得这样答应实在有点唐突。那时松下

    只考虑是一个人独干还是组织公司比较好，并没有好好看一下朋友的性格、处事能力以及人

    格等等。是不是一个真正值得信赖的人呢？

    想到这里，松下立时有了决定，虽说已有协议，但他想还是照现在的方式，一个人小规

    模地经营似乎比较妥善。然而，口头约定也是约定，如今再向他的朋友拒绝的话，实在说不

    出口。就这样在懊恼中又过了两三天。

    但是，这其间发生了一件出人意料之外的事，他的朋友不知怎么的突然暴毙，甚至连丧

    事都办妥了。

    松下听到这个消息整个人都呆住了。十年河东，十年河西的人生变迁不由得令松下感慨

    万千。假如当时松下没有取消的话，今天或许就没有松下电器。

    要决定一件事情，毕竟是很不容易的，有时候不允许慢慢决定，但当机立断往往又容易

    出错。从此以后松下对于重大的事情，绝对不会象这次一样，心里还没有清楚的方案就糊里

    糊涂地下了决定。

    经营者要把握事物的轻重缓慢，做敏感的分析与处理。经营事业，一方面要心胸宽阔，

    另一方面要谨细入微，这样才能把公司发展壮大。

    事业的经营上，随时随地都有危险性存在。因此，经营者时时刻刻，谨慎作事还是不行

    的，还要见多识广，经验丰富，只有这样，处理业务时，就会不慌不忙，井然有序，促进事

    业的进步。

    一个经营者应如仪表上的指针一样敏锐，微弱的电流通过，就会有所感知。凡事皆有

    “萌生”时期，从小至大，应敏感地把握事物的“萌生”，善加处理。如员工的气色、工厂

    内的空气、工作态度等，即使如此微小的变化，也要有所警觉。

    平时就要训练自己思考一切问题，遇到重大事件，才有能力应付。

    每一个人，都希望能够很顺利地完成工作，但是这并非只是希望，就可以达成。如果仅

    仅是希望，那么一旦环境有了变化，往往我们就不知所措，无法应付。

    那是一九二四年，松下电器公司开始发售脚踏车电池灯的第二年。这种电池灯，是一种

    具有高性能的产品，因此销路非常好。到了这一年的九月份已经达到了月产一万个，在当时

    算得上是相当的成功。

    但是这时候，发生经销商纠纷的问题。本来各地区有各地区的经销店，经办该地区零售

    店的销售，但是在大阪的情形比较复杂。因为大阪有一家经销商，包搅电池灯的销售，而其

    发售的对象，除了一般零售商之外，还有批发商；而在这些批发商的公司当中，有销售到大

    阪以外各地区的。

    因此在其他地区，就有这个批发商的商品，而影响到当地经销商的生意。地方经销商就

    大发牢骚，他们希望松下电器公司严格划分地区，不要使其他地区的商品，进入自己所负责

    的地区。

    由于他们提出严重的抗议，松下就向大阪的商行说明这个情形，要求他不要使同一家公

    司的产品，流入这个地区。但是却遭到商行老板的拒绝。

    他说：

    “我依照契约，负责大阪地区的销售业务，其他地区，我连一个也没有卖，所以你不能

    要求我什么。”

    那位先生所说的话没有错。但是，由于大阪的批发商可以卖到各地区，所以松下非常伤

    脑筋。于是他只好再度详细地说明，希望他妥善地处理，然而那位先生的态度还是不为所

    动。他对松下说：“你要我妥善处理，我办不到，卖给大阪市区批发商的商品，流到其他地

    区，并不是今天才发生，但是，你到现在才抱怨，那么是你不对。松下先生，你根本不知道

    做生意的实际情况，请你自己好好检讨。”

    松下被他说得一句话都说不出来。在这个时候，感到非常的窘迫，随后，那位先生还

    说：“经过批发商卖的商品，所获得的利润，不如各地区代理店所销售的商品。因此，当时

    在他们发牢骚之后，应该要好好说明，想办法平息这些地方经销商的牢骚。”听那位先生这

    么一说，经验较浅的松下，也觉得他讲得非常有道理。

    换句话说，由于双方的立场不同，所以听起来好象也都很有道理。于是松下就把地方经

    销商的意见告诉了商行；对于地方经销商，是希望他们好好忍耐，用低价去对抗。

    然而事情并不那么简单，整个情况愈来愈恶化，经销商的抗议，一天比一天强烈。后来

    甚至有几家地方经销商说，这样下去已经失去经销商的意义，就不干了。甚至也有些经销商

    说连货款也不付了。事情变得愈来愈严重，松下最后不得不管这件事，经过考虑，终于想到

    了应该把双方，都找来好好地谈一谈。在互相让步的情形下，问题或许可以获得圆满的解

    决。于是松下先生在大阪举行了第一次松下电器经销商大会。

    大阪的那位先生主张：商品不能不卖给批发商，一旦卖给批发商，商品流到别的地区，

    是不得已的；地方经销商方面则主张：希望商品不要卖给批发商，而直接卖给各零售商。换

    句话说，双方只反复地提出他们的主张，而没办法协调，双方根本都不想让步，对立的情

    形，愈来愈严重。

    这时如果在经销商大会，无法做一个妥善的决定，那么这个会议就毫无意义了。然而，

    双方却愈来愈对立激愤。松下只好再反复地强调说：“既然大家难得聚在一起，那就应该替

    对方想一想，不要老是只坚持自己的立场，要以精诚团结的精神，好好地再商量商量。”然

    而糟糕的是，局面愈来愈混乱，实在没有办法找出解决之道，时间一小时接一小时过去了。

    这时候，大阪的那位先生忽然提出建议说：“如果一定要我不卖给批发商，那么我也不干

    了。但是松下电器要把违约金二万元，付给我。如果松下电器不愿意的话，那么就把销售权

    让给我，各地经销商也成为我的客户。这样不是可以互相协调了吗？”

    松下大吃一惊。因为他是第一次听到这种提案，大阪的商行居然提出他从来没有想到过

    的方法。如果大阪的那位先生把这些问题事先跟松下商量，情况就不会这么糟，松下觉得这

    种人实在太可恶。但是他的提案倒是可以好好考虑一下。结果，由于经销商大会无法得到结

    论，只好维持现状散会。这次大会虽没有得到什么收获，但是对大阪的那位先生的提案，松

    下想了很久，决定接受他的提案，把全国的销售权让给大阪商行。

    这次如果松下对于所面临的问题、状况，有了“应该要这样做、那样做”的清楚想法，

    那么，即使在经销商大会上，双方对立主张的，或者那位先生提出新的提案。松下还是可以

    做适当的判断和决定。

    要一个人继续想每一件事情，等于是日理万机，是非常的艰难。但是，要作好一个企业

    经营者，一定要如此训练自己。企业经营者要具备凭现状来判断未来趋势的能力；现在是

    零，将来可能就是无限的。

    五十年前，松下觉得小型马达很有前途，便和下属商量，他们都表示赞成，于是创立了

    马达制造厂。

    发表这个消息时，前来采访的新闻记者问松下：“贵公司靠灯头成功，真是可喜可贺。

    但是，马达不象灯头那么简单，是正式的工业。不但技术、销售困难，而且已有厂商在做。

    你们现在才着手，会成功吗？”

    松下反问他们：“谢谢各位的关心。请问各位家里，有没有使用小型马达？”结果，在

    场大约十位记者，都说没有。于是松下接着说下去：“各位想一想，象你们受过高等教育的

    人，家里居然没有使用小型马达，实在令人惊讶。使用小型马达，是一种必然趋势，将来，

    各位家里一定也会用到。必须装配小型马达的商品，会相继问世。目前虽是零，将来的需要

    量是无限的。因此生产小型马达，是松下电器公司今后的方针，是否能成功，可想而知了。”

    事实证明松下当初的想法没有错。马达已成为每个家庭必备的用品之一。

    现代经营者，必须有先见之明，不断创造新的经营方式，来领先时代。

    在一切都不断地激烈变化的今天，始终保持一种作风的公司，必定会落伍。随时适应时

    代的变迁，是现代公司应有的一种经营方式；此外，企业进一步地领先时代，创造新时代，

    也是一种经营方式。我们必须选择其中之一，否则即使能够生存，也不可能期待再成长。

    现代的企业，还是应该把目标放在“创造新时代的经营方式”上，比较重要。

    松下觉得，现代的经营者，必须是一位“经世家”。也就是说，如果经营者每天都很认

    真地工作，那么对于自己的生意或经营，自然有“希望这样做，但愿会这样”之类的期望或

    理想。松下认为，应该向员工强调这些期望，共同努力去实现目标。

    当然，经营者不能缺乏察知一年或三年后社会趋势的所谓“先见之明”。但在变化激烈

    的当今社会，预料的事未必会实现。因此，除了具备“先见之明”外，还得有自己的抱负，

    并设法实现。

    不过，如果过分被“我想这样做，应该做得到”这种想法局限，反而会失败。因此，必

    须随时以现实的态度，虚心地观察事物，一步一步确定地去做。而在今天这种激烈变化的时

    代，更不可缺乏自己去创造时代的积极态度。

    松下先生认为，在激烈的竞争中，慢一分钟就可能落后。若能先洞察机先，抢先一步，

    就可以捷足先登，获得成功。抢在别人前头，就如同战斗中占领了制高点，自然主动在握，

    胜算在握……

    现代商界的竞争，越来越表面化、白热化，近似于战争中的肉搏战。竞争的结果，当然

    是有的企业生存下来了，有的则残败退阵。这样残酷的竞争无处不在，无时不在。如何在竞

    争中生存下来，是每一个经营者都必须研讨、对付的课题。如何在竞争中立于不败之地呢？

    如果是正常的竞争，在此情形下，不败的方法只有一个，就是快，前进要比别人快，撤退也

    要比别人快；新产品的推出要快，作出的反应也要快……如此方可战尽机先，抢先一步，捷

    足先登。

    有的竞争者败了下来，是由于他们未能及时推出新产品。就在他们还在为自己刚开发生

    产出来的产品沾沾自喜时，别的厂家生产的新产品面市了，这种产品无论品质还是价格都优

    于老产品，结果就不言而谕了。松下公司生产收音机时，就有过这样的情形：当他们设计制

    成真空管收音机时，很是风光了一阵子；不想，一年半以后，别家更优秀的晶体管收音机面

    市了，松下电器生产真空管的流水线只好撤掉。像这样的情形，进入八九十年代以来，频律

    更快了，产品的更新有时候都在当年当季进行。如此快速的节奏，经营者如果不那么敏捷，

    慢了半拍，就会被甩到交响乐之外。因此，松下说：“当同业推出什么新产品时，我们就要

    在同一瞬时推出更新的产品，否则就会成为失败者。”

    当同业推出什么新产品时，我们就要在同一瞬间推出更新的产品，否则就会成为失败者。

    这种彼此激烈地竞争也能帮助完成某一项发明，并促使世界快速进步。这和美苏两国的

    竞争，促使宇宙科学急速进步，同时也给全人类带来伟大贡献，是同样的道理。可以说商场

    上的竞争，对人类的进步做出了巨大的贡献。

    松下认为，身为负责人，还是希望一些事能够瞬间就做出来。针对同样一项研究工作，

    有的研究员三天就完成了，也有经过一个月还是杳无音信的，这种差异，是会影响公司发展

    速度的。所以我们必须牢记我们时时刻刻都处于竞争的状态中。在美国，即使服务于大公司

    的人，也具有经营意识及竞争心理，而我们中的一些人，好象有不懂这些意识才显得尊贵的

    观念。认为公司太大了，这么多知识我可知道不过来。这种观念是错误的。

    在再大的公司，不论担任什么工作，都应经常把触角伸出表面，吸收时代的感觉。

    任何事情若能抢其先机，先发制人，才是成功的捷径。在早上上班时，想搭车去上斑，

    那真是太难了。每一部车都是满的，有时到站不停，车内人挤人，有时气都喘不过来。可是

    如果在上班时，提前十分或廿分钟搭车，情形又不同了；乘客很少，而且有空位，在车上还

    可以看看报纸，只十分或廿分钟之差，却有那么大的不同。可能是大家都不愿提前出门，宁

    愿忍受挤车之苦。

    人生的过程好象这种乘车的情形，任何事情都要抢先一步，明知制人于先机，就是成功

    的捷径，但就是无法力行，这或许就是人性的弱点。

    做生意，要有洞察先机、先发制人的能力。因为这是真刀真枪的决斗，只许赢，不许输。

    听古代剑术名家的故事，常有“在刀尖三寸前躲开”的描写。对方挥刀砍过来，刀尖快

    触到自己身体的一霎那，闪身躲开了。

    可是对方也是高手，来势犹如闪电一般，要躲开不是那么容易。等到对方砍过来才考虑

    如何闪躲，是来不及的，必须靠条件反射作用，本能地闪开才行。不过，这些要靠长期磨炼

    才会有灵敏的直觉，在无意识中，对方的一举一动都有一种明白于心，不必等到对方开始行

    动才要想办法应付，不然在真刀真枪的世界是站不住的。

    经营事业也可以这么说。无论什么时候，企业都在激烈竞争的漩涡中，为了不在竞争中

    落后，必须将对方经营者的想法、动向摸得一清二楚。

    “遇到这种情形的时候，这个公司一定会采取这样的对策，那个经营者的想法一定是这

    样……”如能料事如神，才能够做到“我们公司应该用这个办法应付；他们那样我们就这

    样。”事先有心理准备，公司就有应变的措施。

    如果等对方采取行动才来研究对策，在这个变化多端、竞争激烈的时代，是注定要落伍

    的。要事事抢先一步，制敌于先机。

    把企业的竞争当真刀真枪的决斗也是必要的；真刀真枪地决斗，只许赢，不许输，输了

    脑袋就没有了。这个要求，虽然苛刻了一点，但是要做一个成功的经营者，就必须往这个目

    标努力。同时，也要在激烈的竞争中找出乐趣，好象玩赌博的游戏，越紧张、越刺激，就越

    乐趣无穷。

    不择手段是绝对禁止的。可是“对方可能这样来，我们就这样去。”这种斗智、公平地

    竞争是不可没有的。“知己知彼，百战百胜”，希望所有的经营者都能“知己知彼”，成为

    常胜将军。虽然产品不够好，只要有竞争对手，就可以成为最好的。一次，松下应邀出席北

    海道的经销店大会。会上不只是经销店的有关人员，在北海道和松下公司有关的人员也来了

    不少。大多数都是从非常远的地方来的。

    松下在那些人士面前，就有关生意以及社会问题等等日常所想的事谈了约一小时。其中

    也谈了每次到北海道来就一直无法忘怀的体验。

    那是早在四十年前，松下电器公司首次制造电灯泡准备在北海道销售的事。松下把电灯

    泡的样品寄给北海道的批发商及一部分零售店后，立刻到北海道与他们相聚，恳请他们销售

    那些电灯泡。可是那些批发商和零售商都异口同声地说：“那电灯泡虽然作得相当不错，但

    是和超一流厂商的产品比较就稍有逊色，所以应该降低售价，或者等你们的新产品出来时再

    说吧。”

    松下听了也觉得颇有道理；因为就连他自己也不认为当时的电灯泡是最好的。可是他却

    不说：“各位说得有理，那就没办法了。等以后我们造出更好的电灯泡，再请你们销售

    吧。”相反的，松下这样说：

    “各位说得很不错。可是，如果现在各位不买我们的这些电灯泡，今后松下电器公司就

    是想研究、制造更好的电灯泡也没有办法了。现在和一流的电灯泡比起来，也许有些不如的

    地方，但如果各位能帮忙，把这些买下来，我们就可以陆续制造出更好的电灯泡。我不是在

    讲歪理，我是要请各位能了解，培养制造商也是很重要的事实。”

    结果，在场的各位都热烈地拍手。并且恳切告诉松下：“从来没有人这样说过。既然这

    么说，我们就推销松下电器的电灯泡吧。”

    松下也了解这种祈求不是最好的，但对当时技术还不够完美的松下电器公司来说，不得

    不这么做。而且，当时产业界只有一家公司的产品特别好，就不容易进步发展。因此松下根

    据将来一定要造出优秀产品的信念，以及要改变产业界，带来全体繁荣与发展的强烈意愿，

    才这么恳求他们。

    既然松下公然这么说，松下电器公司当然也必须负起责任，努力去开发最好的电灯泡。

    因此，松下电器公司后来真正豁出一切，认真研究，不断努力。结果，现在的电灯泡无论销

    往哪里，都是第一流的，广受消费者喜爱。

    无论政治或商业，都因比较而产生督促自己的力量。一定要有竞争意识，才能彻底地发

    挥潜能。

    因为有竞争，才使企业界加倍努力工作，尤其是日本的经济界，竞争的激烈已经超过正

    常。在这种环境中，为了生存与发展，自然要互相切磋琢磨，加倍努力了。

    政府就因为没有竞争对手，等于是独占事业，所以不管集合多少优秀人才，工作成果都

    无法与民营企业相比。

    进步愈快的行业，竞争愈激烈。如果经营者和公司政策不能有机动性地转变，就自然会

    被淘汰了。

    最近几年，企业界所面临的经营困难和危机特别多。松下在四十多年的从商经验中，也

    感受到最近几年的处境比过去困难许多。

    在几年前真空管式的收音机正流行的时候，松下公司花了很大资金，改良出非常省电的

    真空管，在市场上大受欢迎，因此公司上下充满了乐观的气氛。可是好景不长，就在一年半

    不到，电晶体居然发明了。新型的电晶体收音机比真空管收音机还要省电，并且更为精巧。

    所以转眼间真空管收音机就被淘汰了。这个可怕的事实，使松下公司对于真空管改良研究的

    庞大投资和生产设备全部泡汤。

    从前买一部机器，至少都可使用十年，现在却只能有效使用一年半。尽管一些新产品刚

    上市时获得许多好评，但终究会无情的败在更新型产品手中，成为废物。

    产业的革新迅速到这种地步，不免使人心惊胆战，据说在化学纤维业界也一样。好不容

    易才发明了聚乙烯树脂，刚生产上市，性能更好的树脂又发明了。由于新发明经常是功能愈

    来愈好，价格却愈来愈低；换句话说，在市场上占有绝对的竞争优势。所以逼得公司不得不

    立刻停止原来产品的生产线，将生产机器报废，然后立刻更新设备，生产新产品来维持正常

    营运，这一番变动，就会使公司蒙受新的损失。

    产品推销业更面临了严酷的考验。当产品刚上市时，客户还不明了它的功能，所以推销

    工作就不只是推销产品；而必须连带地把产品的创意和功能也推销出去。到了第二年，可能

    客户才习惯应用，但更新的产品又出来掠夺它的市场了。所以可以说，进步愈快的行业，竞

    争就愈激烈；相对地也使公司的经营愈加困难。在这种形势下，公司自然要被淘汰了。

    如美国制造电视机的公司，已经从原先的四十一家减为十一家。但是美国电视机的年销

    售量却由二十五万台增加到一百十万台。为什么产品的销售量增加，生产厂商反而减少呢？

    一方面是因为竞争的激烈，使得生产力不佳的公司被淘汰；另一方面，竞争力强的大公

    司为了扩充生产力，往往采用符合经济规模的大量生产方式，不但降低成本，也可应用于市

    场需求量的增加。

    总而言之，在美国被淘汰掉的那三十家电视机生产厂商，其失败的症结，研究起来仍不

    外一个原因，那就是该做改良的没有改良；该发明的没有发明。换句话说，没有努力开发创

    意，研究发展新的产品。或即使有的曾经在这些课题上努力过，但速度比别人慢了一步，终

    于在这场剧烈的竞争中败阵下来。企业在这种不景气的情况下，还须担负不断创新的责任；

    负担当然很重，营运也会愈加困难。因此，今天在市场上的胜利者，没有人敢保证明天还能

    赢得竞争。所以聪明的经营者应二十四小时保持谨慎的危机感，警觉到明天可能出现的不利

    因素。对于此刻就能充分准备以应付竞争的任何工作，都要立刻去做，不做犹豫。须知耽延

    片刻工夫，就可能形成莫大的遗憾。

    最近有一个值得深思的例子。据说，某家保险公司征求业务员，在百分之二十的低录取

    率的严格淘汰下，选了近百位公司认为不错的人才。由于这些人都是经过层层考验才聚在一

    起的，感觉上，他们的智慧和能力就算有差别，也不会太大吧。事实则不然，保险公司提供

    给他们的工作条件完全相同，经过一段时间的工作之后，据说业绩最好的和最差的距离，竟

    达到二十倍之多。这个事实，真是令人不敢想象。

    保险公司是一个很特殊的行业。他们的业务员外出推销保险，都有一个固定的标准金

    额，所以运用统计数字，马上知道最好的业绩是最差的二十倍。于是工作能力强者获得更优

    厚的报酬；对于业绩不理想的，也可以加强训练，以激励他们发展、冲刺。

    正当的竞争，是促进事业成功与个人向上的绝对因素。在松下公司所遵奉的精神信条

    中，有一项“力争上游”。公司业绩的进展或个人成功，如无力争上游的精神是不可能达到

    的。

    经营事业或者做生意本身，就如同面临真枪实弹的战场，如果没有奋战到底的旺盛精

    神，最后总要败阵下来，全盘皆输。但是“奋战”，必须以正正当当的方法，禁止陷害或中

    伤他人，只顾自己的自私行为。企业经营亦应以正正当当的方法竞争，才是应有的态度。

    良好的竞争心理，正当的竞争精神，这就是使事业成功、督促个人向上的动力。缺乏这

    种精神的人，就象没有热情的人一样，对人对事，都是一无所成的。

    如果把不正当的减价做为竞争的手段，甚至误认是对顾客的服务，必定会引起交易上的

    混乱。

    无论是为了互相切磋琢磨，拓展商务，或是为了促进商界和社会的进步发展，竞争是很

    重要的。

    但你必须先有不为竞争而竞争的观念；应是透过竞争，在生意或人生上有新的认识。维

    持商界和社会共同的利益，以促进全体人民的共存共荣，才是竞争的真正目的。

    直接地说，必须以公开、公平的方法竞争。为了商界的稳定，不论制造商、批发商或零

    售商，都绝不可只为了反对而反对，或想打倒对方这种对抗意识而采取竞争，或借权力及资

    本跟别家竞争。

    如果不问社会的需要，只贪图增加自己的销路，即会变成强迫推销；甚至会促成批发商

    及零售商之间，彼此削价竞销的不正当作风。这样必然会危害零售商、批发商、制造商甚至

    消费者及整个国家社会。如此忙于削价竞争会造成商业界的不稳定，更会掌握不住固定的顾

    客，往往因混乱而妨碍了社会健全的发展。

    因此，无论是生产者或消费者，都不能只考虑、强调自己的立场。应该想到，怎样才能

    使社会得到真正的发展。如果把不正当的减价当做竞争的手段，甚至误认为是对顾客的服

    务，那么必然会引起交易上的混乱。

    如果买卖没有原则，当然会影响收款或付款，一家商店的混乱会波及所有商店，不仅自

    己会陷入苦境，也会因而引起商界的一片混乱。这样一来，不仅失去商人应有的使命，也丧

    失了商业对社会的实质意义。

    所以大家应该记住，在面临任何困难时，都要深切的认识到，随时帮助商界公平竞争，

    透过公道的买卖，贡献消费者以及国家社会。

    在正当的行为下，竞争才有正面意义，否则只有阻碍全体发展。

    松下曾对人们说过样的话：“这是竞争，不要输给别人。”松下认为只有正当的竞争才

    有正面的意义。如果一味只要求松下电器公司繁荣的想法是千万不可的。所以我们要祈愿商

    界的发展，促进社会的繁荣，这样，我们的存在才有意义。这就是松下电器公司的经营理念

    和基础。

    松下公司也有过进步非常快速的年份。但他们都是堂堂正正，未曾有排挤别人的做法。

    因此，即使竞争再激烈，也不可做出那种疯狂折扣、无合理利润的经营。它将全使商界

    陷入混乱，而不能促进发展。倘若各个经营者都这么做，则全国产商界势必展开你死我活的

    一场混战，反会阻碍业界发展、社会繁荣。

    所以，尽管非常困难，我们还是要走堂堂正正的路。以打击别人信誉，做为竞争手段，

    这种手段未免太卑劣了。

    松下认为竞争必须是以谋求商界的发展，从而促进社会繁荣为基础。在竞争中也要手牵

    手才是。倘若偏差了，做得太过分，由于求胜心切以致诽谤别人，那是绝不允许的。所以，

    如果我们受到诽谤，若立即予以反击，那只有表示我们太虚弱。换句话说，倘若我们真正坚

    强，有正确的认识，那么纵然被集中攻击，也能含笑相迎。

    我们双方都能包容着对方走到我们各自的领域，这一点我们是一定做得到的。

    坚守正道的人，先苦后甜，这不单是个男子汉，也是个智者。

    在社会上，某些事情，你认为这样做是对的；而真的去做，却又发现不一定行得通。不

    是因为你的想法是一厢情愿，而是任何人也会认为是正当的。这实在是很怪异的现象。

    松下讲了这样一件事。五十年前，有一次，为了销售电器，同行间发生激烈的恶性竞

    争，原来价值十元的东西，甚至削减到八元出售。这样竞争的结果，不但使大家得不到正当

    的利润，甚至有了亏损，结果卖得愈多，赔得愈多。于是，当时很多人都认为这样的恶性竞

    争应该停止了。

    也许商场上的战争，使人容易钻牛角尖，许多厂商虽然已经一再地赔钱，却仍在持续着

    这样的恶性竞争。因此，市场上一片意气用事，争攘不休的状况，又持续了将近一年。在局

    外人看来，这实在不是正常人的行径，但是，人类确实有这样的一面。

    不过，这种恶性竞争是无法永远持续下去的，因为厂商能承受的亏损毕竟有限。这次的

    削价，实在是一种浪费，使得大家都损失惨重。所以，最后大家都认为，应该将价格调整到

    一个正常的数字。

    于是，各公司、工厂的负责人都聚在一起，商量是否恢复原来的价格。松下那时虽然只

    主持一个小工厂，但仍以负责人的身份出席。谈论的结果，大家一致决议：过去的不正当竞

    争已经持续太久了，应尽快恢复原来的价格，最后决定，就是当天开始施行。松下也照着这

    项约定去做，但是，实际上和松下想象的并不一样。过了一个多月，松下去参加一个经销商

    会议，这时，有人说：

    “松下先生，你做得实在是不象话。”

    “为什么呢？”

    “上次你不是提高电器的价格吗？这虽然是大家商量过的，但是只有你一家，当天就涨

    价……”

    “那是因为过去价格太乱了，所以决定即日起恢复正常的价格，我是依规定这样做的。”

    “但是其他制造厂，却都依照原价一个月来优待客户。我的货品是向你购买的，你一个

    个当天就涨价了，实在是很可恶。”

    松下吓了一跳。这是怎么一回事，他自己也搞不清楚，但是也不能一直保持沉默，于是

    松下说：

    “对于你们的指责，我认为，以各位和我之间的交易关系来看，说我当天就涨价很过

    分，我接受。但是，我请各位想一想：那次会议是男子汉与男子汉之间的约定。我到现在才

    知道，原来其他的厂家都没有执行。如果各位要依赖那些不遵守约定的厂家，那我也没有办

    法，你们干脆就去向他们买好了。我认为这是男子汉间正当的约定，为的是纠正错误的恶性

    竞争，所以我认真地去遵守。如果各位认为这样不好，那我愿意向大家道歉；如果各位因此

    以后不再与我交易，那我也没有办法了。”

    松下把心里的话，很直率地说出来。这时，本来满腹牢骚的人，一个人都不再说话。松

    下又问：“到底怎么样？难道是我错了？”这时刚才责骂松下的人，开口说：“松下先生，

    你没有错，你是了不起的，我们以后还是向你购买商品。”所以，这些经销商仍然向松下大

    量采购各种电器。结果，松下电器的信用反而增加。大家都说，松下的作风是：一旦约定，

    就一定会认真去遵守，松下是可以信赖的。就这样，松下的信用提高了，而且由于信用好，

    松下的生意做得比以前更顺利。

    正当的竞争可以带来进步，但过度竞争却会变成社会的恶性肿瘤。

    假定国家与国家之间发生恶性竞争，那将会引起战争的。如果国与国是持某种程度的友

    好关系而竞争，那会促成进步与发展。但过分的恶性竞争，结果就会说：“太噜苏了，干掉

    他！”因而成为战争。这由历史上的事实可为见证。现在是不可战争的，全世界应该爱好和

    平，祈求和平，所以国与国之间，绝对不可有恶性竞争。联合国的宗旨正是如此。做生意最

    好也不要恶性竞争。恶性竞争是能避免的，因此要好好考虑防止这种竞争。

    要判定何种程度是正当竞争，超过种这程度是过度竞争，这是一件非常困难的事。这个

    问题在个人、商店、公司甚至于国与国之间都一样：寻求适当竞争的范围是今天的学问，也

    是精神文化的一大意义，从此创造出世界的和平。大家心中如有允许过度竞争的想法，即使

    有丰盛的物质文化，但精神上不会得到满足，那就变成一日都不得安宁的人生。

    以雄厚资本作后盾，用成本价格倾销，这是一种霸道的不良行为。

    拥有雄厚资金的公司，在开拓新市场时，往往以其雄厚资本作后盾，故意先亏损一段时

    期，以成本价格倾销商品，以求获取市场占有率。

    这种作风，我们可以称之为“资本的霸道行为”。说起来，这实在是资本主义的一大缺

    点。

    实际上大公司本身有强大的经营能力，良好技术水准，其产品价格，即使比其他先进厂

    商便宜一成，也是理所当然的。但是如果他将新制品低价抛售，这种作法会使商界秩序陷于

    混乱，造成资本主义的崩溃。

    所以象这种类似资本霸道行为，是绝对要不得的，我们将来的经营理念，也应一直本着

    这个态度。另外，企业经营者，也不能以摸彩或打折来抢占市场。

    以摸彩或漫无计划的打折来确保市场，是轻视人性的作风，是经营者最要不得的。

    现在有的厂商及零售店，竞争得很激烈，而且可以预见以后的竞争还会更激烈。

    在市场竞争特别激烈时，往往有些厂商不顾一切，马上就提供巨额的奖品，或是漫无计

    划的打折，以求扩张自己在市场上的地盘，保持销售市场上的优势。这种做法原也无可厚

    非，可是实际上，以这种方法来确保市场，只不过那是轻视人性心理的过分行为罢了。

    每个都想抢先一步，因此经营者除了要四肢发达，还得头脑不简单。

    人类的体能，在过了三十岁的顶峰以后就会慢慢衰弱；智能的顶峰则在四十岁。一过了

    四十岁，无论分析、理解、综合、记忆的能力都会愈来愈差。但有些公司的社长，过了这个

    极限，仍能有效地从事经营，那是由于累积了长期工作的经验；而这些经验已经成为智慧的

    一部分了。

    经验是可贵的，尤其失败的经验，对于未来再做相同的工作，常有前车之鉴的效果。一

    般而言，经验丰富的人，各种知识也一定很广泛。所以四十岁以后，尽管智能已逐渐退化；

    但经验不断增加，对业务的处理也能有所贡献。

    但是经验也不是万能的。实际上只有在从事需经磋商才能着手的工作时，前辈的经验才

    能发挥价值。比如说一个大公司的领导者往往年纪大，智力、体力都已衰弱。但公司中的主

    要人员承认他是领导者，所以他仍能继续工作。然而在另一方面，公司中的干部必须认识到

    自己不只是一个“领薪的职员”，还是一个经营责任的分担者。换句话说，他必须认识到自

    己也是经营者之一，并努力实践；而不是把责任都推给领导，这样公司才能经营下去。

    进一步看，象这种经营问题，总是不宜模棱两可，在“经验”或“智力”的两点之间移

    动，而应该将企业合理化起来。本来，经济活动就要全理化，成长中的企业更需要合理化，

    它也是促进社会繁荣的关键之一。

    以今日世界而言，对合理化要求最严格的是美国的企业组织。他们的合理化有许多明显

    的特色。譬如人事运用，在美国公司中就很少有冗员。他们随着市场环境的变动，不断调整

    公司经营的方式。在合理化的过程中，如果产业剩余的人力，一定会非常明快地把他迁调到

    其他部门；假使其他部门无法吸收，便直截了当地以裁员来解决。

    当然我们不能不承认美国有其独特的社会性与经济背景，使得这些措施得以顺利进行。

    由于社会的福利制度发达，对失业者有充足的救济，使得被裁的人员在生活上不致立刻发生

    问题。另一方面，成长中的公司又可以对这些人力加以吸收采用，使得人们仍旧拥有适当的

    出路，对国家社会有所贡献，所以不会引起社会的混乱。

    但是我们的社会福利制度很不完善，所以被裁的人员一时无法被其他公司聘用；相对

    的，公司方面也不敢放手整顿，裁减多余人员。在这种恶性循环中，有的公司不得不浪费许

    多经费去保障这些冗员，造成公司的沉重负担。象这样不能适当地使每个人都提供足够的贡

    献，不只防碍了社会的繁荣，也成为经济发展的一大阻力。

    经济环境不断地在进步，各公司为了跟上进步的步伐，不断地征求人才，可是往往征求

    不到适当的人选。而另一方面，那些可能适合的人选却在另一公司成为冗员，不但才能不能

    发挥，更成为公司进步的绊脚石。

    “比别人先走一步”说来可能平淡无奇，可是在企业竞争上，由于每个对手都在倾尽全

    力想先走一步，所以要真正做到，真是非常不容易。

    经营者稍一迟疑，被后来的人赶过，一步可能变成十步，然后变成百步、千步，距离愈

    拉愈远，终致无法补救。所以任何工作都要加速推动，尤其是需要花费时间的工作。也正因

    为有这种顾虑，经营者不可好大喜功，想去完成那些“必须花费漫长时间才能产生效果”的

    工作；或者是太固执的去追求“发明”，因为那太过于冒险。在瞬息万变的现代社会，存在

    着很多不确定的因素，可能使原先非常杰出的构思，在片刻之间变得一文不值。

    不论做任何事，在前提上必须了解，我们正处在一个讲求效率的时代。一个好的构想，

    若不立即付诸实施，稍一迟疑，半年过去，可能就不值一提。因此今天想到的好主意，今天

    就得实行。但为了要减低冒进的风险，经营者平时就应训练自己对事物的观察力和对未知因

    素的评估能力，当机立断，才不致被人抢先一步，遭致无可弥补的遗憾。

    碰到难题，先不要否决它，换个角度去看，或许它就不成为难题了。

    做事的时候，有些原来可以做的事情，只因为自己抱着干不了的想法，最后很可能就失

    败了；反之，原先看起来很不可能的事情，如果抱定信心努力去做，最后也很可能会成功。

    想到今天的人们不仅能够上天入海，甚至可以登陆月球再回来，假如一点小事都感到困难重

    重的话，那岂不是抹杀了人类卓越的能力吗？

    一个人在面临困难的时候，逃避不是办法，只有鼓起勇气予以克服才是最重要的。在这

    种情况下，往往能够发挥出意想不到的智慧和潜力而获得良好的成果。

    松下在一九六一年的一天，松下的部下正在开会。松下问他们“今天开的什么会？”有

    人苦着脸对松下说：“丰田汽车要求大幅度降价。”详情是丰田要求自松下通信购买的汽车

    收音机的价钱，自即日起降价百分之五，半年后再降百分之十五，总共降低百分之二十。丰

    田作这种要求所持的理由是：面临贸易自由化，与美国等汽车业竞争的结果，日本车售价偏

    高难以生存。

    丰田为了降低售价提高竞争力起见，因此希望供应汽车收音机的松下通信工业也能降价

    百分之二十。当时的日本并不象今天一样能够制造又好又便宜的车子，或许人们的印象已经

    有点模糊，因为那时候的情况是非常艰苦。

    在了解情况之后松下又问：

    “目前我们的利润如何？”

    “大约只赚百分之三而已。”

    “才这么一点？百分之三实在少了一些。在这种情况下还要降百分之二十，那怎么得

    了！”

    “就是因为这样大家才开会研究。”

    松下的公司目前也不过才赚百分之三，如果再降百分之二十，那岂不是要亏百分之十

    七？就一般常识而言，这种生意恐怕没法做下去了，如果真是这样，松下通信也可以一口回

    绝丰田汽车的要求，而且大多数人也很可能这么做。然而如果情况特殊，让价百分之二十是

    否仍值得考虑呢？在这种情况下，松下先抛开一般的这种想法而站在丰田的立场上仔细来看

    这个问题。他想，假如丰田换成松下电器的话，在面临自由化的情况下说不定也一样会提出

    这种要求吧。

    虽然减价的幅度过分了一点，但松下也审慎地考虑到如何才可以降价去配合丰田的要求。

    因此他说：“在性能不可以降低以及设计上必须适合对方需要这两个先决条件下，大家

    不妨设法全面更新设计。最好是不仅能够降低成本百分之二十，而且还要有一点适当利润才

    可以。

    “在大家完成新设计之前，亏本也是无可奈何的事情。这不光只是为了降价给丰田，而

    且还关系到整个日本产业的维持及发展问题，无论如何是非做不可的，希望诸位能够努力达

    成任务。”

    一年后，松下又问到有关这件事情进行的情况，结果松下通信不仅做到了如丰田所希望

    的价格，而且还能获得适当的利润。这可以说是因大幅度降价压力而激发出来的一次成功的

    产品革命。

    不管是经营事业也好，做其他事情也好，如果总是抱着“这根本不可能办到”的想法，

    恐怕任何事情永远都不会成功。反之，碰到事情总是想到“应该可以办到，问题只是要如何

    去做而已”，这样想的话，很多困难的工作猛一看似乎不大可能办到，结果却居然也做成功

    了。世界上有不少事情都是因为个人的不懈努力才获得良好成果的。因此，每当你要下决心

    去做一件事情的时候，能够有这种想法是极其重要的。

    价值十元的东西，以二十元卖出，表面上是赚了，事实上却赔掉了一位顾客。

    一位商人向顾客推销商品，假定商品只有十元的价值，而顾客以十元购得，则商人是不

    会亏损的；所以商人只能开价十元卖给客人，这是必要的诚意，或者再便宜一点以九元八角

    的价钱卖出。反之，如果实质上只值十元的东西，为贪欲而开价二十元的话，他的生意必定

    会失败的，纵然有人吃亏上当购买了，以后他也会恨你的，这等于永远失去了一位顾客。

    当事业成功而至后，应首先为自己做好价值判断，这样才是正确的成功路线。

    迄今为了经营事业，为保持正当的价值判断，一直在努力不懈。

    松下经营的公司，现在很多人都愿意做，公司的全体员工，也很热中于这个行业。松下

    经过这样判断以后，接着就评估：到底我们公司拥有多少实力，借以营运多少业务和生产多

    少产品？还有，是否适合工作等各项问题等等。公司的力量与希望所推广的业务，互作比较

    以后，如果发现两者有所调和的迹象时，于是马上断然地开始工作，这就是松下在经营事业

    上，始终一贯的工作态度。

    公开事实，是解决迷信或谣言的重要法宝，同时也是表达经营者信念的必要方式。

    人往往会主动关心别人，尤其对于比较特殊的行为，很容易就产生正反两派的意见。简

    而言之，也就是有赞成的人，也有反对的人。因为别人的说法而对自己的想法和行为失去信

    心或发生动摇，这是人类的一种本性。一个人无论做任何事都应该有自己的想法和信心，这

    一点是非常重要的。

    一九三三年，当松下电器公司开始扩张营业范围至大阪东北方的门真地区时，流传各种

    说法。有人说：“在这样不景气的时候，松下电器公司居然想要大事扩张，简直是胡搞

    嘛。”也有人说：“门真相当于大阪的鬼门，松下电器公司在那边设厂八成要倒霉。”等等。

    当时类似这些流言蜚语，几乎到处都听得到。松下如果毫不在意的话，事情也许很快就

    过去了，他对于所谓鬼门这样迷信的事，实际上也觉得“不无道理”，因为以当时社会风气

    而言，大家对鬼门又敬又畏。所以一听到有人说“门真对着鬼门”的时候，松下就感到非常

    不舒服，有些大伤脑筋。

    当时松下就想，如果说位于东北方就算是鬼门的话，那么以日本的地形来讲，走到那里

    岂不都要碰到鬼门？包括从北海道开始到本州、四国、九州，整个日本国土大体上都是由东

    北向西南延伸，如果东北是鬼门，那么何处不碰到鬼门呢？全日本的国民岂不都要逃到国外

    才行？所以即使门真就是大阪的鬼门，实在也没有必要过于介意，于是一想到这里，松下的

    心里就豁然开朗起来，最后，门真扩展计划就决定了。

    当时还有一种说法，就是有人批评松下公司在“胡搞”的说法，松下认为也不全是“胡

    说八道”。由于多次不断扩张的结果，门真计划的建设资金有一部分属于银行贷款。当时的

    日本人大多只运用自己的资金来推展事业，认为如果向银行贷款，好象就会显得基础有点不

    稳。当时松下电器的确向银行贷了款，而且是信用贷款，连一件抵押品都没有，这可以说是

    银行对于松下电器公司抱有很大的信心与了解，才能这样大力支援。

    最后，松下经过深思熟虑，于是在新公司落成的致词上坦然表明向银行贷款之事。文中

    有一段是：“……创业以来历史尚浅，因为要以有限的资金来实现那么多计划，因此，在信

    用的范围内仰仗外资乃是必然的……”

    松下这样做的结果也等于显示本人对于经营方面抱有很大的信心，如果真是“胡搞”的

    话，松下一定无法采取这种态度。松下本人的确对于松下电器公司的经营有相当的把握，因

    此才毫不讳言把贷款一事公开发表。招待会的来宾对于松下所表现的信心，很多人感到惊异

    和佩服。

    最后，门真地区的扩展计划终于付诸实施，而松下电器也借此更上一层楼。目前门真地

    区也已经成为松下电器公司的根据地了。

    学问需要有效地运用，才能发挥高度的价值。凡事考虑过多，反而无法得到成功的机会。

    闻名的美国福特汽车公司创办人福特先生曾说：“我们工厂绝对不任用学者，因为学者

    一味研究未知的事情，而对如何应用却不予考虑。”这句话确实给人许多思考。

    一般而言，有学问的人往往受学问的束缚，凡事考虑太多，而无所适从；没有学问的外

    行人，有股勇往直前的冲力，反而常能突破障碍获得成功。

    比如患了感冒，若只觉得稍有不适不加理会也可能很快就好了。但是稍微懂得医学常识

    的人，往往会因过分操心，而使病情恶化，或拖延痊愈时间。

    因此希望各位不要被学问所驾驭；因为学问要有效地运用，才能发挥它高度的价值。

    经营公司也是在做社会工作，为了不损害社会利益，当然要做赚钱的生意。

    人类互相交往、做生意或工作活动，而获取报酬，除了小孩、老人或残废者需要爱人照

    顾外，成人都应该能够自食其力。我们之所以能安居生活、作息安定，就是因为能各自确保

    收入。

    因此，每一个人都应确实维持收入，不仅为了自己所需，也是为了维持自己是社会一分

    子之所必需者；可是实际上人们只知道非获利润不可，但对获利的信心是否确定不移，那就

    模糊不清了；于是有人认为薄利多销好，或者低价薄利的推销方式好，甚至无利可图，就滥

    加贱卖，看到别人赚钱，就兴起嫉妒念头，而不作诚实公平的竞争。

    这都是对利润的本质没有充分的理解；所导致的错误。我们不能赚取超过适当的利润；

    但对正当报酬率，应有承认的风度。

    比喻说：有一家资本一千万元的公司，而一千万元的本金，在本质上就是社会的资本，

    也就是说，这家公司拥有社会的资本一千万元，资本在表面上虽是属公司所有，但本质上却

    是社会共有的财产；而物资也是共有的财产，只不过是为维持社会之秩序，设定为私有财产

    制而已；至于人员呢，假定这个公司雇用了一百人，这一百人，就是以公共事业的名义集合

    的，也就是使用社会的金钱雇用公用人员来经营事业，所以这公司一定要有利益可图，那么

    公司就可大大地活动，一年间赚进一百万或二百万元，一半缴纳税款，一半用为提高公司对

    社会之利益。

    可是经营事业难免会受到挫折，运用社会的金钱，雇用社会人员，如果事业经营不顺，

    那么就是损害到社会的利益，当然可以追究责任。可是实际上受到损害的人，会提起偿还损

    害之诉，但对本身经营失败之罪过，社会一般是不会深究的，但实际上已是犯了很大的罪

    责，因此一般人对此认识还不够深入。

    在自由经济体系中，企业利润的获得，是社会繁荣的动力。

    公司的经营者，往往以利润当作经营的目标。利润也是经济性的标准，不过利润本身中

    含有竞争的要素。想赚这么多，不一定能赚得到，所以说来容易，想真正达成，就要适度运

    用经营策略了。

    例如有甲乙两家百货公司，所陈列的商品基本上是一样的，如果甲公司的售价平均比乙

    公司便宜一至二成，那么大部分的人当然会到甲公司去购买。相反的，因为乙公司商品比较

    贵，大家不去买，所以他的生意就很难做下去，逼到最后，要不想让公司关门，就只有跟着

    降价了。假使这时乙公司的价格降得更低，那么甲公司的顾客就会转移到乙公司去。于是消

    费者蒙受极大的利益，但对经营者而言，却无法获得适当的利润，这种情况在现代社会中可

    以说是屡见不鲜。

    东西卖得贵，就会失去顾客。因此，各企业都在制订价格上大伤脑筋。一方面必须卖得

    比别人便宜，又有些利润，另一方面必须支付成本和费用；但也要使股东能分红，员工能得

    奖金。在这种严格的要求下，各企业无不是经营者和从业员同心协力，来谋求最妥善的营业

    策略。如果有一点成就的话，也都是绞尽脑汁，全力以赴工作的成果。然而它的背后却是一

    股自由竞争的经济压力推动的。因此在自由经济体系中，很微妙的包含了使大家不敢怠慢，

    以努力促进经济繁荣的心理动力。自由经济社会的好处，其实就在于竞争。竞争使人痛苦和

    辛劳；却使人乐此不疲，永不后悔。

    也许地有人会问：“获得什么样的利润才是正常的呢？”松下认为，必须依照各公司的

    经营方针和经营者的人生观，以及企业是否觉悟到本身对社会的责任而定。假定一个公司是

    站在社会正义的立场，来决定自己所应获取的利润，那么就算他的标准高一些，也会获得社

    会的认可。反之，如果只注意到要满足投资者积累财富的欲望，赚钱谋取个人的享受，那么

    就算赚的钱再少，也不能获得社会的谅解。

    所以这个社会上有些人虽然赚了钱，在客观上，他却是遭受损失的人。譬如说，他赚了

    一百万元，然而在赚一百万元的过程中，却损失了两百万元的信用；或者说，引起了众人对

    他的鄙视。那么，这一百万元能买得两百万元的信用或他的人格吗？

    松下始终认为企业是社会的公共企业，应该对社会发展有所贡献。反过来说，让企业正

    常地发展也是社会的责任。所以让优良企业储存发展资金亦属必要——这不但是企业经营者

    最大的责任，同时也是企业赋予的最大使命。

    公司得到利润后，记住将利润以更有意义的方式，善加利用，社会自然会赞同。经营和

    利润观点的精华之处，就在这个认识之上，经营者应该随时留意。

    为了公司的发展，也为了国家社会推展各项措施，企业经营不得出现赤字。

    松下认为拥有很多人与资金，可是缴不出税金的公司，他的经营一定是不得法，因为那

    一定是亏本生意。亏本生意一方面虽值得同情，但另一方面可说其对社会一点贡献也没有，

    他并不负担国家经费的开销。公司的经营，获利可说是理所当然，有利益时，可将其中大约

    半数缴交国库。假定我们处理一张纸，而由此得到利益时，必将由此得到的利益之一半以税

    金的名目纳入国库，国家就以收入的税金来作为行政费用的开支。所以公司的经营，如果都

    做亏本生意，连一毛钱的税都不交，那国家不是会陷入困境吗？不要说是造路、建设经费无

    法筹出，就连学校老师的薪水都恐怕发不出来。

    经营中所赚的利润，一定要将其中的一半缴纳给国家，这是应尽的义务，只有这样，国

    家社会才能够正常的运转。在报纸上经常可以看到某些企业由于劳资纠纷，闹得满城风雨，

    因此五年之间没有交一毛钱给国家（赤字经营），虽然有他的原因与理由，可是对整个国

    家、社会、人民，没有一点好处，这是可以断言的。

    在一些经济发达的国家中，学校的设备十分完善，道路设施良好，绝不会有因雨天汽车

    路过时使浊水溅满人身的情形，调查其情形可以发现这些国家拥有许多提高盈余，贡献社会

    的公司，所以各种公共事业与设施才能办得有声有色。

    我们的工作是卖商品给很多客户，使客户使用之后能够感到喜悦、满意，生产商品当然

    是我们的使命之一；另一方面公司还负有贡献国家社会发展的义务，这也是公司的使命之一。

    是否忠于使命，有否达成使命，看公司的经营便可一目了然。公司要好，每个同仁要努

    力工作，这是必然的，其他有关技术问题、思考问题、公司的政策问题等等，究竟应该如

    何？对这些问题必须能产生正确的判断力才可以。

    每个公司都想增加利益，缴纳更多的税金给国家，之所以有些公司办不到的原因，就是

    对以上所探讨的几个因素，尚有待改进。

    这是每个公司的人员都应该铭记在心的，职员们要对职员的工作有一种使命感，并且培

    养从使命感中感受到工作的喜悦。

    自古以来，就有“胜者不骄”的教训，为什么要这样呢？因为人类的本性，如果连续胜

    了三次以后，性情就变得骄傲自满，精神也就懈怠下去，就会目中无人，别人的话根本听不

    进去，应做的而不做，应思虑的也不思虑了，这些现象，就是人类的本性。

    “胜者不骄”正是言中人类本性的弱点，松下认为这才是上好的戒律，但纵观历来或现

    在的企业界情形，都没有表现出胜者不骄的迹象。

    一次，松下向经销商讲过下面的话：

    “各位都是认真努力的工作者，可是今年的情况显示，前途黯淡不堪设想，因此各位都

    在烦恼，我觉得这是重大的问题。大前年赚，前年又赚，而去年也赚钱，若是今年再赚，那

    是最好不过的，但是世间事是不可预料的。既然连续三年都赚钱，而又希望第四年再赚钱，

    哪有这么简单的事。连续赚了三年，假如今年不赚退还一年，还剩下二年哪，‘尺蠖’就是

    进二寸退一寸的，这是很好的现象，三年赚钱，而第四年又想再赚，那就好比‘尺蠖’一

    样，伸至极限之腿退不回来，只有死亡。那么是死好呢？还是退还一年份利益而生存好呢？

    当然是选择现在损失的好，而期待明年再赚，后年又再赚钱，大家有了这种想法，烦恼就会

    消失掉，不慌不忙，不慌张的心情就安定而快乐，快乐则智慧生，那么说不定第四年又可以

    赚钱了；不过老实说，第四年又再赚钱的机会是太少了，那么干脆就预备退还一年份的利益

    算了。请大家觉悟到‘尺蠖’的精神，这才是应有的认识。”

    实际上，实践起来的确是有困难，其中也许将过去三年所赚的钱统统花光了，要用什么

    退还呢？

    可是上述的情形确是企业界的实态，“三天连续好天气，至少一天会下雨。”如果能有

    这样的情形，已经算是不错的了。公司愈大，愈要集合大家的智慧，全体总动员的经营模

    式，始能产生预期效果。

    在动荡不安的世界局势中，我们都能亲眼看到，一个国家的衰退与兴隆。而我们发现凡

    是能聚合众智，并各在工作岗位上奋发图强的国家就能得到发展。而愈能突破考验的就愈发

    坚强。国家如此，公司当然也是一样。集合众智以经营事业是何等的重要。不过，想要集体

    众智往往并不容易。但如果不去克服这个困难，而只在口头上说说，那就是更没有实际的意

    义了。

    以众智为经营的基础，也就是全体经营的模式。如果刚开始一个小公司是三五人的小规

    模经营，是很容易集合众智的。可是等人数增加到几千、几万时，虽然心里知道非集合众智

    不可，但却做起来是相当的不容易。

    以国家来说，往往大国未必有发展的迹象，倒是几百万人口的小国家，反而有令人羡慕

    的发展气象。所以不管是三五人的小厂，还是几百、几千人的大企业，都应当集合众智，这

    样才能使企业得到长足的发展。

    在公司的原则下，每个人应尽量发挥自己的智慧和力量，使公司的发展更具冲击力。

    分公司制度利弊，是见仁风智的，它的好处就是易于培养大家的责任意识，而会全面激

    发出经营者的创意和新作风，百分之百的发挥力量。缺点就是多少会有些独断的倾向。说是

    缺点，也不完全是缺点，因为如果分公司主管过于独断专行，总公司可适时予以纠正，也就

    可以把错误尽量避免。

    其实独断专行也未必是坏事。在好的方面，独断孤行也可能产生好的结果，除了可能违

    背公司的政策，对公司整体营运有影响外，其他事情，各人可以尽量发挥其创意和力量，使

    公司的发展，更具有冲击力。

    松下一开始对经营管理作深刻的思考，是从做生意以后十三年开始的。在此以前，都以

    他从小伙计生涯学来的生意经用于商业。当时的观念都是从大清早起勤奋地工作，小心侍候

    顾客；在家里时，则做出好的东西，以讨好顾客。年复一年，就是以这种态度做生意的。

    过了十三年，松下公司的职员增加了很多，生意也做得很顺利，于是松下电器在大阪开

    始有些名气，这时的松下忽然有所感触……，“过去我虽然拼命工作，但我们人类所担负的

    生产工作，不是应具有更大的意义才对吗？”松下认为以后应该根据一种使命的观念来经营

    事业。这不仅限于公司，在个人方面也是如此。于是就认为人类应该抱着伟大的理想来工作

    才行。

    松下于是把他的想法告诉了全体员工。他们说：“很好，你的话我们都明白。那么今后

    就这样做吧。”这一来非常不可思议，他的员工都充满了干劲，工作气氛也完全不同了。同

    样的工作再做起来，却感到特别有意义。

    现在大家都有了理想。而且做法也不同了，过去是漫无目标地工作，现在则是有希望有

    理想地工作，所以自然做得很起劲。从此以后事业的发展，也就以惊人的速度在进步。

    所以，别老是希望自己的商店扩大，希望自己能赚钱，这种想法都有缺点。当然这种思

    想总会进入脑中，但应该把目标放在更高的地方，与社会一起发展。如果自己认为是发展社

    会的一员大将，那么一个人的事业和人生观都将改变。

    如果抱着这样的想法，就会感到辛苦的工作也不以为辛苦了，反而高高兴兴地去做。同

    样艰苦的工作，过去只因为那是生意，不得不做；但现在已没有这样的想法，艰苦的工作变

    成快乐而神圣的工作，因此对于再困难的工作，也会竭尽全力去做。

    这对于一个人或一家公司都一样。公司必须努力经营，但公司是否能更加发展，我们只

    要尽了最大的努力，做了最妥善的安排，其余的，都交给上帝吧。如果没有这样的想法，仍

    然会犹豫不决的。

    认为企业经营是为服务社会而存在，企业才能无限度地发展。

    松下小时候，因为家里很穷，十一岁的时候，就踏出家门，来大阪当一个小店员。在店

    里，受到各种教育，虽然不象学校有那么组织化的教育方式，但对松下来说却是以后在社会

    上的一项活生生的学问。松下今天之所以能够成为产业界巨子，应归功于当时所受的教育。

    以前松下并没有今天的稳固。可是尔后，经过了漫长时间的磨练，松下对经营上的信

    念，和对社会的责任，都有认真的考虑。现在松下尤其深深体会到企业的经营管理，不仅是

    为公司而存在，透过公司之经营也同时服务于社会。松下认为这是身为公司经营者的职责所

    在，也是身为社会上一分子的义务和责任，所以一直把它当成一份尊贵的工作。

    松下认为，在这个社会里，人类应该共同努力，永无止境地追求更大的进步，这种进

    步，绝不会因为时代的前进而终止。

    与社会共存的公司，由于人们不断地努力，当然会继续地发展其潜能，这种发展至少是

    没有限度的。现在所面临的各项经营上的问题，只不过是历史长河中的一个小小的考验而

    已。不过我们既有缘共同生活于这历史的片段中，就应当共同勉励，精诚合作再向前迈进。

    松下认为，考虑狭隘的人，为数并不少，我们不应因环境的小挫折而停滞不前，亦不可对事

    物过于短视，要时常保持宽宏的心怀来观察各项事物，应付各种问题。

    企业的基本使命是提高人类生活的品质，不能带给社会繁荣进步的企业，是有愧于社会

    的。

    无限地生长和进步是自然的法则，也是社会的法则。换个角度来说，人类一直有追求无

    限地生长和进步的欲望。首先在衣食住行方面，人类不断地期望精神和物质生活能够更丰富

    和舒适，这是人类共通的特性。虽然，这些欲望的内涵因个人及时代而不同，但至少没有人

    不追求更好的生活。

    企业经营的基本使命就是维持和提高人类的生活文化，并且满足人们的要求。例如，虽

    然每个人都希望住舒适的房子，但是如果没有生产者供给房子，愿望就无法实现；而且为了

    盖房子，必须生产并供给各种建材。这种生产与供给的工作，就是彼此由于事业的经营进行

    的。

    不只是房子，所有生活物资，甚至服务或情报等无形的东西，都逐渐在开发有益于人类

    生活的优良产品，以适当的价格和充裕的产品供给来满足人类，这些都是事业经营或企业的

    使命，也惟有如此，企业才有其存在的意义。供给的物质和服务的内容虽因行业而不同，但

    是经过事业活动，贡献力量以提高人类生活的品质，是所有企业共通的目标。如果抛弃这种

    根本的使命感，就绝对不能开创出强有力的事业经营。

    通常有人会认为企业的目的在追求利润，但松下认为利润确实是推行健全事业所不可欠

    缺的工具，但决不是最终的目的。因为企业的根本使命在于谋求人类生活品质的提高，也惟

    有努力达成根本使命时，利润才会变得更重要。

    由此可见，经营事业在本质上不是个人的事而是大家的事，企业就是社会的工具。当

    然，在法律上有所谓私人企业、个人企业，但是各种企业从事的工作和内容完全和社会有

    关，所以可说是公家的东西。

    因此即使是个人企业，在订定企业方针时，决不能站在个人的立场、个人的利益来考

    虑，必须从“自己所做的事业对大众的生活会产生何种影响？是有益还是有害”的观点来衡

    量和判断。

    松下经常问自己：“我的公司是否对社会大众有帮助？如果这家公司消失，是否会带给

    社会任何不利的影响？”如果不会，就表示这家公司的存在不能带给社会任何利益，还是解

    散的好。当然这将使从业人员以及和公司有关的人感到苦恼，但这也是没办法的事，拥有许

    多员工的国营生产机构，如果不能带给社会任何好处，那将是件不可原谅的事。

    实际上也是如此。一个负有提高社会生活品质之使命的企业，应该是社会的工具，但是

    如果它经营的事业不能产生任何成果，这是不可原谅的，它也就没有存在的价值了。我们经

    常说“企业的社会责任”，纵使其内容会因社会时势的变迁而不同，但是，不管处在哪个时

    代，基本的社会责任，可以说都是在透过其经营的事业以贡献并提高社会大众的生活。

    说服力，就是以自己对商品的信心，去影响顾客。要使买卖经营成功，说服力是非常重

    要的。

    如果有一位客人在买东西时对你说：“你卖的东西太贵了，别家都以八五折优惠，而你

    却不打折，真不通情理。”这时候你该怎么办？若以八五折卖，就没有利润，要做陪本生意

    可是不行的；可是如果这时你只说“不能再便宜了”，那么这个人就可能会到别家去买了。

    因此，不管如何，都要想办法说服顾客：“这个价钱是最低价格了，如果再打折，我们

    可要赔本，总不能叫我们血本无归。所以这是合理的价钱，而且我们还将会为你做最完整的

    售后服务。”做买卖就要象这样，把自己的立场说清楚，并尽一切力量说服他。

    宗教也是一样。有好的教义，再加上说服力，才能得以发展，否则就很容易衰微。

    做买卖更是如此，要有强而有力的说服力。必须自信自己的商品绝对是优良的，价格也

    是绝对合理的。这样才能说服顾客：“这价格绝对不贵，若再减价，相对地售后服务就没办

    法做。别家商店便宜，是因为他们会忽略这项服务的。”象这样坚持自己的立场，反而会引

    起顾客的共鸣和支持。严格来说，缺乏说服力的人，是没办法在商业界生存的。自己觉得难

    过，也徒然打扰别人。

    对付逞口舌之辩的妙招之一，是还以机智的行动，一休和尚的故事，就是最佳的例子。

    有时候只靠语言说服他人，是很难的。有效的说服，必须视情况而定，运用各种方法，

    才能达到目的。

    一休和尚从小就才智过人，并且经常教导别人。但是有些人却认为他年轻气盛，太过骄

    傲。一天，有一个人就质问一休说：

    “一休和尚，真的有地狱和天堂吗？”

    “有。”一休和尚回答说。

    “可是，听说不论是地狱或天堂，在死亡以前谁也不能去，是这样的吗？”

    “对”

    “一个人如在生前做了坏事，死后会越过刀山等难关，然后进入地狱。而所谓极乐净

    土，是在距此‘十万亿里’的遥远之境，我想，象我这样瘦弱的身体，别说极乐净土，恐怕

    连地狱都去不了，你认为如何？”

    一休和尚被这样一问，仍泰然地回答说：

    “地狱和天堂都不在遥远的地方，而是存在于眼前的这个世界。”

    这个人于是又说：

    “不对。你说地狱、天堂都在眼前，但是我看不到。象你这样年轻的和尚，还是不能把

    真实情形让我完全明白吧？哈哈……”

    被人嘲笑之后，一休和尚很气愤地说：

    “你看我年轻，就想欺负我吗？”

    说着抓起一条绳子，走到那个人背后，把绳子套在他的脖子上，并用力地勒紧。然后问

    道：

    “怎么样？你现在觉得如何？”

    被勒住脖子总是不好受，这个人于是哀叫：

    “哎唷，痛死了，我明白了，我明白了。这是地狱，对，这就是地狱！”

    于是一休把绳子解开后，又问他：

    “现在这个情况又是什么？”

    那个人舒了一口气，回答说：

    “现在就象是在极乐净土的天堂一样，我明白了。原本以为你年轻，一定不能解答这个

    问题。现在我知道是错了，我郑重道歉。以你的才华，一定能出人头地的。”

    一休和尚当时既然用言语不能使他了解，只好以行动来说明意思了。结果，不费多少口

    舌，就能使对方深刻地认清其中的道理，并且心服口服。

    当然，不同的情形，有不同的表达方式。如何有条理地说服对方，使其信服，这点在经

    营的观念上，也是十分重要的。掌握对方的性格、情绪，不存说服之心地去说服，才有成功

    的可能。

    人是感情的动物，所以在情绪不好的时候，就很难作正确的判断。有时候，只凭一时的

    感情作判断，决定一件事情，如果这样就能完事，同时不麻烦任何人，这样也就没什么了；

    但是，象这样凭着一时行动的判断，在面临关系重大的问题时，就叫人担心了。尤其是公司

    的经营者，或站在指导立场的人，万一也陷入这种情况，就更容易造成问题了。

    据说在很早以前曾有过这样的一个故事：

    日本的德川家光有一次出去打猎。打猎回来后，家光正在洗澡，不知怎么一回事，负责

    洗澡间专门替将军冲水的部下，误将滚烫的热水，往家光的身上浇下去，家光的皮肤，立刻

    烫红了。

    家光非常愤怒，根本不理会吓得不知所措、正跪地求饶的部下，愤愤地回到自己的房

    间，立即叫来总管家阿部丰后守，并且下令说：“那个替我冲水的人，简直混蛋，立即判处

    他死罪！”丰后守只好照办。

    往常丰后守会这样地退下去办事，可是这次却退到侍从的房间，向家光贴身侍从们说：

    “等将军的情绪、心情好一点的时候，请通知我一下。”然后丰后守才退下去。

    到了晚上，家光将军用过晚餐，情绪平静了些，心情也好多了。于是，谈起这天去打猎

    的趣事和感想。开始有了笑容，这时，在场的侍从们，立即和丰后守说：“将军的心情好多

    了，现在看来情绪也很好。”

    丰后守听了，立即会见家光说：

    “刚才主公曾经指示，处罚那个冲洗澡水的人，在下一时疏忽，没记清楚是什么内容，

    非常抱歉，敢请主公重作指示，究竟如何处置这个人？”

    家光将军并没有立即回答，盯着丰后守，想了一会儿之后才说：

    “那个人由于不小心，而犯了严重的过错，我看判处他流放外岛好了。”丰后守受到家

    光的指示后，回答一声：“是，遵办。”就退下去了。

    丰后守一退下，在家光旁边的贴身侍从们，将这事情当作饭后的话题说：

    “最初，我们听到将军的指示是‘判处他死罪’，连丰后守也的确说过：‘是，遵

    办’，然后他就下去了。可是他好象忘了，连丰后守也会忘了将军的指示，那么假如我们有

    时候忘了，也是非不得已的。”

    听到侍从们聊天的家光将军笑了一下说：“丰后守这个老人怎么会忘？他记得才清楚

    呢。在政治上，判处死刑，需要格外慎重，丰后守明知其重要，却故意说他忘了；实际上他

    是想提醒我重新考虑，收回成命，只是不明说而已；所以我也打消了原意，把这个人的罪

    刑，由死刑改为流放外岛之刑。丰后守考虑得真是周到。我因一时冲动而开口大叫判处死

    罪，现在倒觉得很惭愧。”侍从们听了。十分惶恐，都说不出一句话来。据传，从此以后，

    阿部丰后守的声誉，大为提高。

    这可以成为一个态度极端慎重的例子。但是，从另一个角度来看，也可以说是，丰后守

    对将军家光，作了一种说服。当然，丰后守头一次奉命时，并没有说“将军身上被浇了滚烫

    的热水，必定烫得痛苦难堪，可是，还不至于需要将冲水的人判处死刑吧”这一类说服的

    话，即使他说了，对于一时冲动的家光，也不可能产生任何作用，最后可能是连丰后守本人

    也挨骂而已。

    丰后守对于家光将军命令判处死刑这件事，只有回答：“是，遵办。”而唯唯诺诺地奉

    接旨令。然而，奉命是奉命，他并没有依命“行事”。在感情冲动的时候，即使是将军，也

    往往无法作出正确妥善的判断。然而，明知将军的判断并不妥善，指出他的不对，想请将军

    改正过来，反而会使他的火气更大，像这样，才能说服家光将军。

    要想说服一个人，除了了解一个人的人格之外，也包括了这个人的情绪、心态等等。正

    确地掌握到这些后，才能在妥切的状态下，进行说服。

    就丰后守的例子来说，丰后守并没有作实际“说服”。这即是一种不是说服的说服，他

    只是选择适当的时刻，重新请示一次，加以确认而已。这个例子，就等于做到了有效的说

    服。一般观念往往认为，说服就是用言语进行说，其实不全是这样。事实上这种不是说服的

    说服，亦即不必以语言实际进行的说服，往往也能把自己所想的事，传达给对方。虽然这些

    在实际上或许非常困难，但这一点非常值得大家学习。

    任何东西本身皆具有说服力，要善用物品的说服力，但不可用来贿赂。

    拿到别人送的东西，每个人都会很高兴。当然，也有一些人脾气比较怪，别人送他东

    西，他反而不高兴。不过一般而言，有人送你东西，总是件值得高兴的事。

    松下九岁的时候，离开乡下到大阪，在一家火盆店里当学徒。当时他的工作之一，是帮

    师傅照顾小孩。由于那时正是小孩爱玩的年龄，所以松下常常加入附近小孩游戏的行列。玩

    一种叫“打陀螺”的游戏。

    有一天松下背着小孩，参加打陀螺游戏。由于玩的时候，至少得用一只手才能使小陀螺

    打转，所以只剩一只手撑着背上的小孩。这种情况很危险。不过，因为松下常这样玩，也就

    成了习惯，一点点摇摆不定，也不致发生问题。但是那一天扔小陀螺的时候用力过猛，身体

    忽然向后倾斜，弄得背上的小孩也向后仰翻，松下只来得及捉住小孩两只脚，小孩的上身却

    向后面仰翻，头撞在地上。

    这小孩痛的大哭，松下却比小孩更惊慌，也不能再玩了。就不停地哄他不哭，但无论如

    何哄骗，他仍哭闹不停，一点效果都没有，松下当时真的伤透脑筋了；但又不敢回店里，怕

    师傅知道原由，会受到责骂。

    那时松下真的进退两难，不知如何是好。后来，他跑到附近的糕饼店，买了一个小馒头

    给小孩吃，这小孩竟然不哭了。直到这时，松下才放下心来。

    松下自己也认为，一件东西或者物品，本身就具有一种说服力。当然，如果这种事情发

    挥在诸如有条件的交易这类情形下，就非常不好；但是若能运用得当，许多事情往往因此而

    顺利推展。

    缺乏果断的力量，便不会采取任何行动；处于逆境，必须以断然决心，反守为攻。

    要人们采取某种决定，然后有所行动，是需要某种力量。一旦欠缺这个力量，人们就不

    会采取行动。究竟，这个力量是什么？在国与国之间，是否应发挥此种力量？让我们看看下

    面这个例子：

    从前，苏联在古巴建立一个飞弹基地，基地的建设已完成百分之九十，由此可以从事各

    种监视的军事行动。那时情势陷入非常紧张的状态。于是，美国总统肯尼迪，毅然向苏联发

    表声明，他说：

    “以美国的立场，绝不容许在美国的邻近地区，建立苏联的飞弹基地。我们希望苏联自

    行撤消这个基地，否则，美国将采取武力，迫使你们撤离。”

    对于美国的通谍，苏联最后不得不将基地撤离。美国无损一兵一卒，便贯彻了自己的主

    张。

    在上述这个例子里，美国迫使苏联采取行动，而达成他们所希望的决定。美国成功的关

    键在哪里？为什么苏联会采取撤军的行动呢？

    谈到这点前，我们再看看另一个例子：越南问题。肯尼迪的下一任总统约翰逊，把数十

    万军队送到越南，前后花了好几年的时间，最后却输给北越。北越虽然也很强大，但苏联更

    强大。可是对于这样强大的苏联，肯尼迪尚能不损一兵一卒贯彻己方主张，得到和平，但是

    对于小国北越，约翰逊却派出八十万大军，最后仍难逃失败的命运。

    究竟，这两件事有什么不同？松下认为，这是领导者做法的问题。肯尼迪有坚定的决

    心，他不但要求苏联飞弹基地撤离，自己也派出舰队封锁古巴的海域。苏联的船要去古巴，

    也都受到拦阻，同时，为彻底拦阻，亦不惜向想硬闯的船只攻击。这样一来，倘使这种情况

    恶化下去，就可能演变成美苏两国的正面冲突，甚至引起第三次世界大战。

    在肯尼迪这个重大的决心下，苏联最后只得将船停下，赫鲁晓夫最后只有宣布说，如果

    美国解除对古巴的封锁，那么苏联就撤去飞弹基地。至此，事情终未发展成最坏的结果，战

    争避免了，美国的主张亦得以贯彻。

    反观越南的情况，领导者没有断然的决心，只是视战况而不断增派军队，终至深陷泥沼

    而无法自拔。由此，读者可以明白，这两个事件最大的不同点，在于领导者的决心。肯尼迪

    的决心，化为一股强大的力量，动摇苏联的政策而使之让步。在我们日常生活中，要想顺利

    推展任何计划，最重要的，是时时激发别人达到计划的行动。也就是要时时刻刻地要求别人

    那样去做。当然，要达到这个目的，有很多事都要配合，才能全盘成功。但是，最重要的一

    点人。

    充分了解人情的微妙而善加利用，即使是“坏消息”也可能使人觉得合情合理。

    当他人与我们讨论事情时，假如他的态度骄傲，或者有敷衍的情形，那么即使是对我们

    有好处的事，多半我们也会拒绝对方，这是人之常情；相反的，即使对自己没有好处或者是

    不利的事情，如果此人很有礼貌，而且非常诚恳，往往会使你愿意尝试去接受他，这也是人

    之常情。因为人是有感情的，我们必须认清楚这一点。在日常生活中，适当地加以运用，这

    种训练是必须的。

    比如有这样一个故事：大约是日本明治政府统治不久后，就开始课征所得税。在这以

    前，是以地租为主，没有所谓所得税。但明治政府因国家开支渐多，除地租之外，也须有其

    它税收，所以决定向民间征收所得税。

    当地一家最大的酒家，叫作富田屋，有一天，税务署的人将有钱人都请到富田屋招待。

    这些富翁们被招待到这个地方，心中虽然高兴，但又有些不安，不知税务署的人有什么

    打算，因为当时的“衙门”和民间还是有距离，所以这些有钱人，都规规矩矩地坐在席上。

    此时，税务署的署长走出来，但他并未坐在上座，反而坐在末座。他说：

    “自从明治政府开始统治，国家各种施政事业的推展，需要很多费用，因此官方已经决

    定向各位征收所得税，希望各位多多协助。”

    这个人虽然态度诚恳，带来的却是件坏消息，因为它增加了大家的负担。他把话说完，

    紧着就是宴会。虽然桌上摆满了各种山珍海味、醇美好酒，但是大家一想到要征收所得税，

    都感到不安。此时又叫来很多美女来斟酒，大家才逐渐放松心情。

    “好吧。一点点税金不算什么，缴给政府好了。”

    于是有人慢慢会这样想。

    这样，税务署的人也就达到了目的，而并没有以压迫的方式强迫老百姓缴纳所得税。如

    果是以强迫的方法，一定会引起反感，反而达不到预期的目的。

    以时代而言，当时还是官尊民卑，相当封建的时代，只要一个命令，就可以让百姓去

    做。但是官员却以求人帮忙的口气来说。

    这不是很技巧的作法吗？换句话说，大家都认为，对方是官，一定会乱下命令。事实

    上，大家都受到很好的款待，都不好意思拒绝。这种做法是充分了解人情的微妙，并能善加

    应用。

    对今天的经营者或者是老百姓而言，能够充分了解这种人情的奥妙，推展自己的事情，

    也是很有必要的。

    永不绝望的诚恳和毅力，会改变既定的事实，坚定人的意志。

    我们能够说服别人，不过我们也会被别人说服。有些是被巧妙地说服了；有时候虽然一

    直在回绝，却由于一时难以拒绝，而被说服。象这种被说服的情形，理由很多，不过其中最

    重要的，还是对方怀着永不绝望的毅力。

    一九二七年松下电气公司开始和住友银行往来，这也是由于该银行分行职员的热心争取

    所致。在此以前的松下电器公司，主要和“十五银行”往来，也就不需要和其它银行往来了。

    但是，后来在松下电器公司附近，设立了一家叫住友银行的分行，于是开始有职员来争

    取松下电器公司和该银行往来，他们一次又一次，不知来过多少次了，但是松下公司对于现

    状不十分满足，也就没有和该银行建立往来的意思。所以即使来过几次，松下也只是随便应

    付，礼貌上听听罢了。

    可是，这个银行的职员，十分厉害，一直不放弃争取松下电器公司，经过一年之后，还

    是非常有耐心，就象牛皮糖一样对松下紧追不舍，每次来松下都适当地加以拒绝，但他还是

    照样来。经过几次不断地拜访，松下仍然毫无与该银行往来之意。

    不过松下觉得老是让他白跑也可怜，所以在下一次来的时候，就断然加以拒绝，叫他以

    后不必再来，于是，松下和这个职员，好好地谈了一次。

    “你几次热心地来访问，实在不敢当。你这么热心，使我非常感动。而且贵行是信誉最

    卓著的住友银行，更使我感到荣幸。既然你这样积极地建议敝公司和贵行往来，老实说我们

    似乎应该点头，和贵行往来的。但是，松下电器公司已经和“十五银行”有深入的往来，因

    此要重新开始和其它银行往来，有一点困难。就人情上而言，我们也不想这么做，而且就实

    际交易的观点看来，反而或许不无吃亏之处，所以虽然承蒙你热心争取，实在感到惶恐，不

    过因为有这样的背景，请你多多原谅。”松下当时就想，他不会听不出我是断然拒绝的意

    思，然而这个银行职员，还是不放弃努力，依然锲而不舍地继续争取松下公司与他们的往来。

    这个职员却说：

    “承蒙您坦诚赐告，非常感谢。你所说的极对，我非常明白。松下电器公司在目前，当

    然一切都很好。可是，难道长久以后，还是会象现在这样的情况吗？我认为一定不是这样，

    我想松下电器公司将来一定会有很好的发展，根据我们的调查，已经得到这样的结果。如果

    今后继续不断成长，比起目前仅以“十五银行”一家为主的往来做法，倒不如以两家银行为

    主的做法来得可靠。这点由很多实际的例子，可以看得出来。因此我倒认为，为了松下电器

    公司将来的发展，建议您一定要和住友银行也开始往来。这是为了住友银行，同时，对松下

    电器来说，也是很有利的。当然，您不必立刻作决定。我改天会再来拜访讨教的。所以，请

    你继续作慎重的考虑。”

    可是，松下并没有被这个人所打动，于是又再三叮咛他说，希望不要再来谈银行往来的

    事；如果是私人来玩的话就非常欢迎，因为松下佩服他的热心。

    令松下感到意外的是，过了一些时候，这个银行职员又来了，仍然热心地做说服工作。

    他说，和住友银行往来，对松下电器公司的发展，将有多么大的贡献，他极其认真地说服松

    下，恳求他答应。

    于是松下开始觉得，如果条件对公司有利的话，不妨也开始和住友银行往来。

    松下对于这个银行职员始终诚恳的说服行动，虽然一直抱着拒绝的态度，但最后还是被

    他说服了。

    花了一年心血的说服行动，终于有了结果，这个银行员听到松下终于答应与银行往来，

    高兴极了。他的睛眼发出炯炯的光芒，脸上不觉浮现笑容。但是，松下会提出什么条件呢？

    于是他问松下：

    “到底是什么条件？请你告诉我，只要我们办得到的事，一定尽量为您服务。”

    当时松下认为，既然银行相信松下电器公司前途看好，并且因为松下电器公司未来的发

    展，而开始往来，那么，对现在的松下电器公司，也该给予很大的信用才对。惟有这样，对

    新展开的往来才有意义。

    于是松下提出条件说，住友一开始就应该给松下电器公司三万元以内的贷款，并且要现

    在就约定。在当时这是相当优厚的条件。大致说来，这个银行职员还是接受了松下的条件。

    从此，住友和松下公司之间的关系开始了新的一页。

    一开始就坚持名符其实的信用，等于是为自己储备庞大的资金。

    在商场上做生意，信用是非常重要的。假如没有信用，就没有办法互相交易。所以，能

    不能得到对方的信用，对一个生意人，或一个企业家而言，都是不可忽略的。

    松下电器公司在一九二七年和住友银行开始往来，这完全是由于那位银行职员的热心说

    服。

    虽然有开始往来的意志，不过松下当时提出了一个条件。这个条件就是，能否在开始往

    来之前先约定，给松下公司三万元以内的贷款；如果可以的话，就和住友银行往来。

    这个银行职员说：“愿意开户往来的先决条件是，只要开始往来就可充分地融通。”银

    行要求先往来，松下先生则说应该先约定可以贷款。这个银行职员很伤脑筋，他对松下先生

    说，他要回去和银行经理好好商量再说，然后他就回去了。为什么松下希望先有可以贷款的

    约定呢？松下认为，这是信用问题。银行要松下跟他们往来，是基于他们认为松下电器有前

    途，可以继续成长、发展，所以来劝松下跟他们往来。四五天之后，这个银行职员又来了。

    他说：

    “我们分行经理说他非常明白松下先生的意思。无论如何，希望松下公司和住友银行往

    来，至于贷款这件事情，在开始往来三四个月之后，一定可以实现。”

    松下觉得很奇怪，这跟上次讲的话一样，完全没有进展，难道他们根本没有考虑到信用

    这一点吗？于是松下就把自己的意思再详细说明。他在解释的时候，对方一直点头，好象了

    解了。

    但是，松下一讲完，这个银行职员马上就回答说：

    “我非常明白。松下先生所说的一点都没有错。可是，我们银行对于任何再有信用的公

    司，在还没有往来之前，都很难约定近期内可以贷款。事实上，过去也没有这种例子，至少

    我没有听说过。所以，我希望你先和我们开始往来。”

    松下觉得对方说得也有道理，尤其银行对信用一向都非常谨慎。站在银行的立场来说，

    这种做法是理所当然的。松下认为，如果就这样答应他先开始和他们往来，那么事情就结束

    了。这样看来，也并不影响松下电器公司的信用。

    于是松下跟这个银行员说：

    “银行的立场我非常明白，可是现在我觉得完全是信用问题。贵银行要和我们往来，就

    是说贵银行相信敝公司。既然是因为信用，那么在开始往来之前做贷款约定，或者在开始往

    来之后贷款给我们，完全是一样的。如果不能接受这个条件，不就等于没有办法真正相信松

    下电器公司吗？所以我希望贵银行再一次彻底地调查松下电器公司，重新调查之后，如果满

    意的话，只要约定将来可以贷款就够了。请你跟你们的分行经理好好商量，由我跟你们的经

    理见一次面也可以。”

    这个银行职员回去后，没多久他就打电话来了，说他们的分行经理想跟松下见一次面。

    于是松下就到了这家银行，重新把他的想法告诉这位经理。

    “交易这事，不管是大是小，都必须有信用才能达成。就以现在来说，小小的松下电器

    公司只要客户信用足够的话，一开始就能把五千元或一万元的产品借给客户。住友银行是个

    大银行，不能约定将来贷款，是不可能的。如果不能约定，等于没有真正信任我。如果真是

    这样，就没有往来的必要了。”这位经理静静听完松下的话，点点头说：

    “我非常明白，但这不是我一个人就能够决定的。我再跟总行商量一下，一定要做到与

    松下往来的目标。而且，就如以前你所说的，让我们好好地再调查一次。”

    于是这件事情才逐渐具体化，慢慢有了进展。紧接着做了调查，分行经理也到处奔走，

    在三万元无条件约定货款之下，一九二七年，松下电器公司开始和住友银行往来。

    在开始往来之后两个月，银行发生了周转不灵的恐慌，接着蔓延到全国。松下原来往来

    的那一家银行开始不兑款了，松下公司终于陷入困境。但是由于和住友银行有过约定，松下

    电器公司因此能够突破这次的难关。后来松下电器公司和住友银行一直维持着长久的交往。

    松下先生曾说他几十年来借钱都是“ＯＫ”。那么，这个诀窍究竟在哪里呢？

    首先是企业要有良好的形象，要有好的信誉。松下说，借钱的第一要件，就是企业必须

    是一个令人放心的公司。故当借钱时，一定要认真反省自己的公司生产是否逐渐增加？有没

    有偷懒不前的现象？员工们能否为公司拼命努力？对顾客的服务如何？等等。给贷方留下一

    个良好的印象，借起钱来当然容易。

    其次是先对自己公司的实力作客观的评价，以此来判定什么数额的借款会被答应。比如

    自我评价的实力是１００万元，你就不应该借１００万，因为对方对你的评价总要打折扣；

    如果你借８０万，对方一定会答应借给你，甚至有时还会问你够不够。如果抱着侥幸心理去

    借１００万，不仅会碰钉子，对方对你的信用也会大打折扣，不仅这一次借不到，以后也不

    好借了。松下说：“我向银行借款，金额一定比自己的实力低；银行对我有信心，信用也一

    天比一天好，结果每一次借钱都ＯＫ。”再次，还要看自己现有资本的含金量。同样数额的

    钱，在别人看来还是有区别的。比如，你的１００万元是父兄给的，得来全不费功夫，别人

    就会认为它含金量不高，对你能否用它很好地经营持有怀疑，而不愿意借钱给你；如果这１

    ００万是你辛苦经营积攒而来，别人就认为它的含金量高，认为你一定能用这钱和借来的钱

    创造新的价值，当然也就觉得借钱给你大可放心。

    这就是松下借钱的秘密。