公司经营好比人的一生。小时候起码不要危害到社会，长大了，就要负起贡献社会的责

    任。

    考虑到公司发展的时候，第一要先检讨这个公司在社会上存在的意义，一个人在世界上

    总不能作些偷鸡摸狗的事而生活，为了社会生活他绝对不能危害社会，所以如果是个人的生

    存，其存在虽不能有利于社会，但最少不能危害社会，这是他第一个被允许存在的理由。

    如果公司成长了，拥有数百或数千名员工，则不危害社会是存在的惟一理由。光这些还

    不够，这样大的公司，不但不危害社会，还应该在某种方面受到社会的欢迎与喜爱，要有这

    样的经营方针，公司才有存在的价值。如果公司大到员工有几万人，则该公司的一举手一投

    足都足以给社会带来很大的影响。所以经营的基本方针，应该是要为社会才对。大体上把它

    分为三类，公司小时要不危害到社会，中型公司则不但不危害社会，多少还要有被欢迎的成

    分。至于大公司，不但应具备不危害社会，受社会欢迎的条件，基本上对国家，对社会要有

    明确的贡献方针才行。经营上首先考虑到这些问题。能多发展的公司，就是对这一点有充分

    的认识与理解的公司，并抱有一种责任感与使命感，这是公司发展的首要条件。

    人的一生，在孩童时期受父母之恩惠与爱护成长；稍大一点，在学校受教育，这时最起

    码不应使父母烦恼；再大的话就是为人父母，养育儿女，指导他人了。个人与公司，该考虑

    的，可说都是相同的，因此应该建立明确的想法。

    在人心有进步的时候，这种效果还是有的，因为想赚钱，就得想办法做出好东西，这个

    结果不就是奉献给社会吗？所以说，本质是相通的，只是要提高他的效率与效果，就要“有

    意识地”来做比较好，这种意识最近很强烈，可能这就是所谓的“近代式经营观”。

    以社会大众为考虑前提，才是有灵魂的经营。

    关于公司经营，当然因人而异，各有不同。世界愈是进步，对于接洽顾客的方法及设备

    的改善等等问题，都需要更详细加以研究。常常开研究会的目的，也就是要探讨更高明的经

    营法，以这样的目的为前提，这种研究会才有意义，才能生存。若不是站在这样的基本立场

    上，只是一味研究，当然也可产生各种的方案，不过这些方案恐怕不能说是有灵魂的经营方

    案。更进一步地说，当课长的人或者董事长的人，要有上述牺牲的精神，但仅有这种觉悟还

    是不够充分的。应该同时考虑到今日社会的情形，要站在人生的观点、社会的观点，认清什

    么是正确的，为了执行正确的事，才能为部下、为公司，甚至为国家而牺牲，如果不顾社会

    观、人生观，换句话说，不分青红皂白，不顾是邪是正，一味地为部属、为公司、为国家而

    牺牲牲，那也是没有意义的。

    然而究竟什么是理想的经营法呢？各人站在各人立场考虑，研究出正确的经营法，当然

    每个人不会产生相同的结果。有时虽然目标相同，但个人的人生观、社会观并不完全相同，

    因此必然会有不同的经营法产生。但如果没有经营理想而去经营，那真是令不人敢恭维。

    宗教是普度众生的处世事业，而经营事业则是创造社会财富的工作。

    松下先生在一次参观某宗教团体总部后，联想到自己的事业、正派的经营方式；进而又

    想起整个业界的经营现状，不觉对宗教与商业两者的经营与管理问题，深加思索起来。这个

    宗教的宗旨是：引导多数烦恼的人脱离苦海，指导他们安身立命，然后享受人生幸福。我们

    事业的宗旨则是无中生有，创造社会财富的人世工作。自古以来，消除贫穷就是人生的神圣

    事业。因为生产可以帮助人类生活趋向富裕与繁荣，自然也是神圣无比的使命。

    人类生活要求精神上的心安，与物质上的丰富，两者互相配合，才有进步、有幸福，二

    者不能缺其一。如果精神安定，但物质缺乏，维持生命就会发生因难。但是如果物资丰富，

    却无充实安定的精神生活，那就毫无生存的幸福与价值可言了。因此这两项事业就象车辆的

    “两轮”，缺一不可。

    “我们的事业、我们的经营，应该比宗教事业，更要蓬勃发展，更能扩充延续才是。为

    什么企业却常有倒闭、裁员等情形呢？那是由于他们经营不善的缘故。那是只顾私利的经

    营，偏离正义的经营，不知道事业是神圣的经营，是仅限在商业界的经营，仅站在传统基础

    上的经营。因此，这种守旧的经营方法，就是造成倒闭的原因。所以，我们一定也要脱出这

    个因循的外壳。”

    辛勤劳动被肯定后，所流露的感激，是无以伦比的喜悦。对自己生产的商品，在社会上

    有何种地位，我们应该保持高度的关切。松下先生在以前曾直接参与生产的时候，每次将产

    品向代理商展示时，只要他们看过后就一再说：

    “松下先生，这是您苦心专研出来的产品，对吗？”这就肯定了松下先生的劳动，他感

    到非常高兴。

    这种意识，并非是将产品卖了高价，或是多赚点钱的欲望，而是对一个人几个月的辛辛

    苦苦，制造出来的产品给予肯定，所产生的感激心理。

    这种感激的滋味，是有恒地将至诚的心血，投注于制造产品的人，才可能享受到的高尚

    意识。而且全体员工都能做到。享受这种感激意识时，也就是松下电器真正发扬生产报效国

    家的时候，也是获得稳固的社会信用的一天。

    不管别人的嘲弄，只要默默地坚持到底，换来的就是别人的羡慕。

    江户时代，江户的花街柳巷——吉原，和京都的岛原、大阪浪花的新町一样，是武士与

    商人的一大欢乐街，非常热闹；就象歌谣所唱的“白日如天堂，晚上如龙宫”，受到公子哥

    儿的喜爱。

    吉原有多达数百名的艺妓。其中属于最上等的艺妓叫“大夫”。在大夫之中，一位具有

    十万名诸侯地位的“松之位”艺妓，就是当时名扬天下的“高尾大夫”。“松之位”具有相

    当的权威，因此，“高尾大夫”所接的客人都只限于诸侯或富商巨贾，是一般武士或商人高

    不可攀的一朵花。大夫本身也不愧其权威，由于严格的自我修练而精通各种技艺，很懂情

    趣，又会作诗，有很高的教养。

    带着穿戴华丽的随从，在街上游行的行列，就是所谓的“道中”。大夫道中的情景可真

    是豪华绚烂，总是招来许多人观赏，尤其是这位高尾大夫的道中。

    有一天，一位在染房作工匠，名叫老久的年轻人，为要一睹风闻已久的高尾大夫风采，

    探出身子静心等待。不久耀眼的道中行列出现，高尾大夫用大夫独特的内八字慢慢走向这

    边。不久，她的美貌容姿就近在眼前了，使老久看得目瞪口呆，一动也不动。他的同伴敲着

    他的肩膀说“老兄，你在发什么呆？你爱上那大夫了？”并笑着说：“既然爱上，不妨去找

    她呀。她虽然是有地位的松之位大夫，但毕竟是个妓女，只要有钱，任何人都可以跟她做上

    一夜夫妻的！”

    听同伴这么一说，老久才苏醒过来，认真地问：“那大约需要多少钱？请告诉我，如果

    用金钱就可以解决，我一定要试一试。”同伴回答说：“老久，这可不是个小数目，我看，

    总得十五两黄金吧。”“十五两黄金？这要储蓄多久呢？”一个染房工匠说：“总得三年

    吧。而且还要系紧腰带，拼命工作才能勉强攒足。你如果愿在一夜把那十五两黄金用光，大

    概就没有问题吧。”同伴半嘲弄地说。可是老久听完就暗自下定决心，开始省吃省用拼命工

    作。

    三年之后，老久果真储蓄了十五两黄金。虽然是在任何人都可以自由召大夫的吉原，但

    以他染房工匠的身分来说，还是吃不开的。因此，他就请一个在老板家进出的医生当“棒场

    的人”才如愿以偿，终于跟高尾大夫相会。临别时大夫说：“请再光临。”他竟然回答：

    “我得再等三年才能再来一次。”平常即使不想来，一般应酬也都说：“我会再来。”然而

    老久却老实地回答：“再等三年才能再来……”大夫觉得奇怪，再三追问后，他才说：“老

    实说……”

    高尾大夫听了大吃一惊。为了想跟她共度一宵，竟然苦了三年，被他的诚实、纯真感动

    的她说：“我这里的年限一满，就嫁给你。为了表示我的诚意，我将储蓄的三十两黄金，交

    给你代我保管到那时。”于是将三十两黄金交给他。

    当时的大夫都以高尚的地位为骄傲，对象自然以诸侯或巨贾为多；然而这位高尾大夫却

    被染房工匠老久的诚实所感动。听说，后来顺利满工的她果真和老久结婚，夫妻二人同心协

    力，创立了全江户第一的染房。

    以上就是有名的“染房高尾”大概经过，不知各位读后作何感想？也许有人会认为，好

    不容易那么辛苦才攒下来的钱在一夜之间就用光，实在“好无聊”。但松下先生认为，他把

    别人认为无聊的事，认真贯彻到底，实在有勇气、有胆量，有衡心。人生有超越得失的一

    面，对自己所决定的“目标”，即使赌注一命也要勇往迈进，又有什么不可呢？

    十五两黄金对诸侯巨贾或许只是小意思。但对老久来说，他以三年的坚忍，用血汗油垢

    才储蓄到宝贵的十五两；而为了他所热中的，竟把这十五两一夜就花光。这种精神与气魄，

    对经营者多少具有启发性。

    另外的启示是：“能打动人心的，毕竟还是诚实”。口才、金钱固然重要，但最能感动

    人、抓住人心的，还是诚实。抓住高尾大夫心的，也是老久的诚实。

    在诚实往往被轻视的世态中，我们对老久所表现的可贵诚实，应该好好再思考一下。

    经营者，不应该凭权势与金钱做恶性竞争，应以建设公平、合理的社会为已任。

    在自由经济的社会中，企业之间的竞争是无法避免的。有竞争，才会互相切磋琢磨，才

    会有进步发展。但是，竞争不应该只是较量彼此的权势，应该还有比这更重要的东西。

    比权势更重要的到底是什么呢？它就是：“到底什么才是正当的？”这种哲学或理想。

    松下先生认为，大家应该秉着这种信念，去对抗与竞争。否则，会出现“弱肉强食”的社

    会。如果“弱肉强食”能使社会繁荣，倒也无所谓。但事实不然。历史的教训，如果容忍

    “弱肉强食”的社会存在，权势往往会沦为暴力。因此，我们应该秉着“到底什么才算是正

    当的”的信念做事。

    再具体一点说，我们应该从事一种竞争，那就是“使资金比别人少，能胜任经营企业的

    人仍然有成功的机会。诚然，一个人是否适应经营企业，很不容易判定，这不象其他东西可

    以用长度或磅秤来度量。不过，姑且可以用“他在买卖上，是否具有某种程度的良心，是否

    努力且有某种程度的创意”这一类大家看得到的标准，来判断什么样的人才能胜任。能胜任

    这种工作的人，在自己的行业中，考虑如何竞争才能继续生存，是很重要的事。

    一旦陷于仅凭权势的竞争，则雄厚的资本，甚至“资本的暴力”的重要性，势必凌驾经

    营者能力。资本单薄的自然无法与之对抗，甚至很有经营长才的人也会被埋没。对社会或人

    类而言，这诚然是可悲的现象。

    因此，不能完全倚仗资金，应该不断地力求创新并节省资源，借此降低成本。成本降低

    后，即使减低售价，仍然有利可图，自然就乐于降价促销，这就是进步。同业间应该透过这

    种方式认真地竞争。

    惟有如此，中小企业才能够对外竞争，甚至，若能找到胜任的经营者，中小企业反而容

    易生存。

    任何工作或事业，只有胜任的人能继续存在；其他人只要另找适合自己做的事，一样可

    以成功。这就是社会进步的原则，并盼望这种社会的来临。

    智慧、时间、诚意都是企业的另一种投资。不懂这个道理的人，也不是真正的公司从业

    员。

    你要怎么收获，必先怎么耕种。因此，松下电器公司投资在建厂、广告、宣传等方面。

    在这里我们谈一谈松下公司另一方面的投资。

    太阖秀吉（丰臣秀吉）是一个伟大人物，他能取得天下绝非偶然。据说当他担任主人织

    田信长的马僮时，常用自己微薄的薪水，买胡萝卜喂马，因为他觉得光靠主人供应的饲料营

    养不够。以一般人的想法，一定认为秀吉不要求加薪，还拿出自己的钱来替马买饲料，实在

    是傻瓜。但是结果是因马匹强壮，而赢得一般人对织田信长坐骑的一致赞美。

    不知道这个故事的真实性有多大，但他的这种做法是一种有诚意的投资。

    这个故事说明，企业必须有第一投资（资本），还必须有第二投资，也就是用头脑、智

    慧、时间来投资，才算是一个真正的公司从业员。

    顺应社会的潮流和事物间的关系，才是企业得到发展的方针。

    我们彼此应该注意的是，由于工作太过热心，以致强调自我，就容易走向任性的独断行

    为。

    为了让工作能顺利推展，我们必须好好遵守公司的方针、计划和传统，从中发展自已。

    个人的智慧纵使卓越，也象在黑夜里提灯，照亮的范围有限。以为自己的想法和判断是至高

    无上的，会使公司蒙受不利。尤其职位高者，更要经常请示上司，考虑周全，认真做事才

    好。不顾传统，忽略公司的方针和计划，靠自己狭隘的主观来判断行事的人，他的努力程度

    和才干越高，公司受害的程度也越大。

    松下先生就是经常想到社会的进步、国家的方针及传统，一面谋求顺应，一面聆听从业

    员的意见，来作为决定一件事的参考，并把它变成松下电器公司独特的方针。

    越是受到上司深厚的信赖，为了回报，越是应当拿自己的判断去请示上司。不可自视过

    高，谦虚和谨慎的修养很重要。我们彼此既然都在参与经营，便应该有直率地批判和接受批

    判的精神。这样，我们才能享受到顺应潮流化的喜悦。

    企业的任何一项发明，不只是本身赚钱的手段，也是促进技术进步、经济繁荣和国民福

    利的工作。

    随着公司的成长，松下先生把技术部门交给专家去研究，专心负责公司的经营。最近，

    实用新案及专利权的申请，每年大约有一万三千件了。于是成立了一个专门的机构，负责发

    明案件的检讨，专利与实用新案的申请及管理，各种争执、诉讼的处理，专利的使用等事项。

    这种工作与利益没有直接关系。从另一个角度来看，应该是国家或政府机关做的，却由

    民营企业抢先做了，而且彻底检讨了它的经济性，讲究效率，减少浪费，做得有声有色。如

    果是国家机构，能做到这种地步吗？这样的工作，各民营企业都在默默地进行。

    大家经常会认为企业的惟一目的就是追求利益，所以也会认为前面所提的工作是一种赚

    钱的手段。由低处看也许可以这么说；由高处看，它却与国家技术的进步、经济的发展和国

    民的福利有很大的关系。

    这只不过是一个例子，今天国家的经济面临极大的困难。为了克服这个困难，松下先生

    认为不要误认企业是惟利是图的民间团体；相反的，还要对它正在完成的任务给予适当的评

    价。

    在技术合作之前，应先考虑对方的人格，详细研究契约内容。

    最近有很多公司与外国技术合作，这种事已不稀罕，在这种情形下最要紧的是先考虑对

    方公司的性质，或是经营者的人格。

    有一家公司跟美国的某公司技术合作，结果导致公司倒闭，关门大吉。这不能怪对方的

    美国公司，对方严格地遵守了合约的权利义务，但在日本方面，往往会有人，认为“这点小

    事大概对方不计较吧。”“这样做对方会考虑我们的立场吧。”常常把人情放在第一位来考

    虑问题。

    可是美国方面是以法、理、情为序来考虑，你一旦说愿付出多少，他们一定会要的，如

    果你说因为某种原因付不出时，他们会说“某种原因而拿不出来，那责任是归你，我们的公

    司才不管你这些事，你还得照付给我们。”所以在技术合作时应该要充分考虑对方，并详细

    研究契约内容，不然会碰到意想不到的问题。

    松下曾与荷兰飞利浦公司技术合作，这是个大公司，技术方面也很进步，所以才跟他们

    合作，为了这合作，对方还很详细地调查松下公司。所以从申请合作开始，经过了一年的时

    间才得到他们的承诺，在这一年中，他们三次派人来调查松下公司，看看有否有合作的准备

    与能力。如果想技术转移，而这边没有接受的条件、环境与能力，那就不好合作，所以作很

    严密的调查是必要的。

    幸好松下这种准备工作都符合他们的要求，所以合作才能成功。相反的，有些公司不管

    你有没有接受条件的能力，只要你付出权利，他就愿意合作，这样的合作，往往全碰到很多

    难题而告失败。

    就是对方要技术转让，没有接受的条件，那还是不能成功的，可是对于失败的责任他们

    会置之不理。“教你们技术，你们的公司却不能好好接受，那是你们方面的责任。”这样就

    给推得一干二净，与这样的公司合作，当然注定要失败的。

    如果对方是个用意很周到，处事很慎重的公司，就是你催他快一点，他们还是要作详细

    调查的。不然，就会出现问题，致使公司倒闭关门。

    所以必需考虑各种问题，研究对方的人格与想法，对方是否考虑到我们能否真正获益？

    这样的公司才可合作，就算全部委托他们了，他们也会好好地照顾我们。

    只花百分之几的代价，就如同拥有了整个技术合作的厂家，何必舍不得掏钱呢？

    我们一般人，对事情的看法和想法，往往容易停止于主观，因此，不太能接受其他的看

    法。面对某一问题时，如果不知如何应付而开始感到迷惑，那么很可能就会钻牛角尖而无法

    自拔。这种情况之下，该怎么办呢？最好的办法，还是从别的角度来重新观察，以改变原来

    的看法，这样做的结果，可能就会发现原先忽略的地方。当然，这并不是非常容易的，但是

    如果能够因此改变看法的话，那么眼前就是一条崭新的大道了。松下先生对与荷兰的飞利浦

    技术合作一事，本来也有很多迟疑不决的地方。虽然技术援助费从百分之七降为百分之

    四·五，但是另外还得付权利金，一次付清美金五十五万元，约合当时日币二亿元上下。当

    时松下电器的资本额才不过五亿元。金额相当庞大，负担可谓十分沉重，这等于是把公司资

    本的五分之二一次付出。

    不过情形已经是骑虎难下，非一次付出巨款不可，就是这一点使松下感到很困惑。当

    然，在考虑到今后日本电子工业及松下电器本身的发展以后，这一点钱实在不能不付。

    但是除此之外也还有别的问题。什么问题呢？契约问题，因为那是个一面倒的契约。里

    面的内容只规定如果松下电器发生错误的话，应如何处置，诸如撤回机器等等。换句话说，

    绝不准松下出错；然而对于飞利浦如果出错的话，应该如何处置却是只字不提。对方的姿态

    相当高，颇有鲸吞的意味。假如就这样签字的话，那岂不是完全地被对方牵着鼻子走？这一

    点是松下先生对契约颇感困惑的一个重大因素。

    虽然是摸索着前进，但是松下先生认为有一件事非常重要，那就是不能抱有“私心”。

    对于飞利浦技术合作一事，的确很感困扰，但所幸他一点私心也没有。

    就在松下先生十分迷惑的时候，心里突然浮现出一件事情。飞利浦当时有大约三千名研

    究员从事于各方面的研究工作，设备极为完善。光是这个研究所就必须花上几十亿元，而松

    下电器只要花两亿元，就可以好好利用这些研究设备和人员。假如从这个角度来看的话，那

    些东西岂不就跟自己拥有的一样？想到这一层，松下先生心里一下子觉得轻松愉快多了，至

    少一次付清两亿元一事，已经不大在意了。于是，他不再犹豫而同意签约。

    后来，依据合约，飞利浦派了三位工程师到松下电子公司任职。松下先生看到他们，感

    到似乎雇用了整个飞利浦一样。人们对于事情总会抱着某种看法或想法，而这种看法或想法

    关系十分重大。虽说花了大钱，万一搞不好，松下电器可能因契约而倒闭；但是假如换成另

    一种眼光来看，则只要花这么一点小钱就可以把飞利浦请来做事。这样，心里就觉得十分舒

    畅了。

    因此，能适时地改变看法，对于下定决断，难道不是一件很重要的因素吗？

    经营的价值感是眼睛看不到的，但优良的经营成果，却能赚进大把看得见的钞票。

    对于我们一般人而言，眼睛所看到的东西，比看不到的要容易了解其价值，而松下先生

    以为能正确的了解无形东西的价值，是一件很重要的事情。

    如果把它摆在事业上的话，同样是一个道理，也就是说，象事业的经营等于无形的东

    西，是有很大的价值。当然，如果经营力薄弱，不能增进令人满意的成果，其价值就微不足

    道；但假如经营得法，则其产生的成果就十分可观了。良好的经营不仅可以扩大企业的发

    展，提升从业人员的福利，更可以促进国家社会的进步。因此，我们大家对于经营的价值，

    难道不应该有正确的认识吗？

    松下电器在一九五二年，与荷兰的飞利浦公司技术合作，创设了松下电子工业。在此之

    前，松下先生曾对外国技术的合作对象作种种调查，因此去过美国，也到过欧洲。美国有最

    新的技术，规模以及其他方面都与日本大不相同。到了荷兰，他觉得这里的国情和日本颇有

    相似之处，而且国土也不大。飞利浦公司当年，也是以个人为中心开始创业的，历经六十余

    年而逐渐扩张茁壮，这一点和松下电器的成长非常相似。因此，他就决定把飞利浦当作合作

    对象而进行磋商。

    这当中却出了一个大问题，直截了当地说，那就是技术援助费相当高。如果是美国公司

    的话，大约不过是营业额的百分之三而已，但飞利浦却要求百分之七。

    何以飞利浦会要求那么高呢？飞利浦方面的说法是：如果与美国公司合作的话，成功率

    很小，但如与飞利浦合作则一定成功，而且层次也高，他们负有相当的责任。而且从过去的

    实绩来看，全部都成功，目前在四十八个国家里面都有他们的工厂，经营都非常良好。

    他们实在够自负的了。听了之后，渐渐觉得并不是空口说白话，但也因为百分之七实在

    太高而使人有点踌躇不决。以这么有实力的公司来说，百分之七或许不是很高，但是百分比

    过高的感觉，一时还能以消除。

    如果嫌百分比过高而作罢，事情当然很简单，另外也可以找百分之三的美国公司技术合

    作。但是除那个问题以久，松下先生还是觉得飞利浦比较适合做为合作的对象。内心固然很

    希望能和飞利浦技术合作，但总认为百分之七难以接受。深一层考虑的话，虽然美国与飞利

    浦的技术大致不会有太大的差别，可是价格却有那样的差异，这应该不属于技术本身的问

    题。也就是说如何活用技术，来获得成果方面有所不同。

    松下先生也曾想过不如拖一拖再说，料想对于技术的转让，也不致于就造成如何不良的

    后果。在这里可以举个也许不尽恰当的例子：譬如说学校的老师吧，教师一定有是非观念，

    但学生却不一定如此。不论老师教得怎么好，必然会有一些学生懂，一些不十分懂；有些学

    生很调皮，有些学生很操心。飞利浦是个好老师，所以一概要百分之七，但是却一点没有考

    虑到学生的素质如何。

    所以他告诉飞利浦公司：“如果和我签的话，你一定获得比任何已经跟你订约的公司更

    大的成功。假定其他的公司能够得到一百分，那我一定能够得到三百分。松下电器的经营指

    导也有它相当价值。我看这样吧，松下电器的经营指导费只拿百分之三，飞利浦的技术援助

    费拿百分之四·五，你看如何？”对于松下这样的交涉，对方好像吓了一跳。“到目前为

    止，我们没有付过什么经营指导费，这还是第一次听到呢。”飞利浦提出了各种反对意见。

    经过松下先生一再说服解说，最后飞利浦总算也了解状况，依照他的方式：飞利浦的技术援

    助费百分之四·五，松下的经营指导费百分之三而达成协议。

    这并不是单纯的对技术援助费杀价的问题，技术能不能获得有效的利用，也得看经营如

    何而定，因而为了达成优良的经营效益，付一点经营指导费，难道不应该吗？而飞利浦本身

    因负有与美国公司不同的技术指导责任，不也获取了很高的技术援助费吗？

    把技术引进之后，为求促进企业活动的经营成果，松下先生认为应该有很好的理由，收

    取经营指导费。他终于也让飞利浦认同了无形的经营指导价值。

    当然，这个有价值的经营指导费，同时也对松下电器发生约束作用。这百分之三不是好

    拿的，责任异常重大，松下先生也充分认识这一点。而飞利浦方面，也必然经过很慎重的考

    虑，一方面毫不留情地凝视，另一方面则抱一分期待。

    总之，在与飞利浦交涉过程中，经营的价值就这样重新被人认定。后来，松下电子工业

    在不断努力下渐渐向上发展，终于在飞利浦所有技术合作的公司中出类拔萃，成为第一等公

    司。

    在一个公司中，每个员工的实力要能有一定程度的提高，公司才能获得更好的成长。如

    果认为单独培养一个职员的实力，公司就能发展，那就错了。这个观点很重要：公司成长的

    并键不在一两点突出，而在整体程度的提高。

    有一些财大气粗的公司，认为钱可以滚钱，所以一开始就忽略公司的经营管理，只坐享

    其成。一旦公司在意识上松懈，迟早总会走上衰败的道路。所以公司一方面要培养员工个人

    的力量；另一方面也要设法将培养出的个别实力予以妥善综合，整个运用。这种情形就象打

    垒球时，一垒手和捕手随时保持警戒，准备互相补位；担任其他守备位置的人也相互支撑，

    毫不松懈。如此，集合众人的力量，才能使工作顺利进行，而整体的力量，更足以对公司和

    社会都发挥更大的贡献。

    身为企业经营者，最重要的，是要对他的公司怀着信心；而好职员更要经常抱着为社会

    贡献力量的想法。这样的公司很少会失败的。不论经营者或从业员，都应该觉悟到自己的一

    举一动，都会影响自己的公司，甚至于有影响社会的可能。除此之外，任何一个员工在心理

    上，也要重视主管交办的工作。譬如说，主管交待你打电话取消一个约会，那么在打完电话

    之后，就算主管没再问起，也就该把结果告知。虽然这只是件微小的事，却可以由此逐渐赢

    得信赖。主管也往往人这些小事来判断他的员工值不值得信赖，能不能托付大事。

    连寻常小事都办不好的人，偶尔完成一件大事，绝对不可因此骄傲。因为平凡的事比困

    难的事重要。公司的成长，往往是从一连串平凡的琐事中，累积起来的。根据松下先生多年

    来的经验，也只有在处理自己的业务时，智慧才能充分活用，并且没有风险。

    经营的诀窍就是：在知道它之后，便能大干一番事业，由此而产生的安全感，便是力量

    的源象。

    一旦抓到事情的诀窍，是很难忘记的。由于体会到经营的诀窍，经营事业将会不断发展。

    松下先生对于如何经营松下电器公司，体会到这么一种诀窍，那是无法用言语表达的。

    只能说：“经营的诀窍就是我检讨它、知道它之后，便能大干一番事业。这样我会有一种安

    全感，即使人类只剩下五万人，我也有信心再干下去。一旦有了这种安全感，就能变成一股

    无限力量，产生飞跃性的成果。”天灾是无法预测的，但能够预先计划，将损失减至最低程

    度，才是优秀的经营者。

    新泻县地震，松下公司的损失，单就商品一项，就相当可观。可是其它同行却损失轻

    微；为什么只有松下电器会受到这样大的损害？因为他们把大量的商品，都集中到新泻县。

    如果能不断地造出适量的产品，定量的供给各经销商，就不会出现这么大的庇漏。

    此时此地，我们往往会想到这是发生地震，受到不可抗拒的损失，是没办法的，也就不

    予检讨，就这样让它过去。殊不知这种想法是有问题的。假如有天灾地祸时，有损害较少的

    经营法和损害较大的经营法，所以应该时常注意这一点，对吉凶、未来，先有应付之计划，

    能减少损害至最低的程度。这样才是优秀的经营者。

    企业要不断做适当地调整，才能生存，尤其在传播信息十分发达的时代。

    从前，由于社会上仍存有封建思想，所以产品一旦有了名气，在价格、品质方面，便占

    尽优势。然而，随着时代的进步，这种封建思想消失了，消费大众开始注重实质。

    有这样一件事，英国一家历史悠久，称霸世界的Ｋ照相器材公司，最近已濒临破产边

    缘。其原因在于它受到德国制相机和日本制相机的两面夹攻，不止是国外，连国内的市场都

    丧失了。

    尽管一直信誉甚高，也很有实力的公司，若无法不断提供新的好商品，以及用合理价格

    去销售，那么就会发生经营困难的问题，任何行业都不例外。从前要大约三年时间才能肯定

    好坏的商品，最近，几乎可在瞬间获得肯定。因为透过新闻、电视、无线电广播等，能把产

    品的好坏、价格的高低、宣传技巧的优劣等，很快传达给消费者。

    原来可能有一年销售寿命，现在一瞬间就停止销售的情形愈来愈多。所以经营上丝毫不

    可掉以轻心。

    尤其象日新月异的商品公司，更要具备坚强的竞争力，经营上必须迅速果敢地经常做适

    当地调整，才能竞争胜利。即使是卖甘薯，也要检讨卖不好的原因。不累积今日平凡的经

    验，就没有明天非凡的进步。

    即使是卖甘薯的简单生意，一天的生意做完了，也要将当天一共卖了多少，正确地算出

    来。如果卖得少，要检讨为什么卖不出去，进一步推敲如何采购、如何烤甘薯，并且反省在

    服务上有什么缺点，鼓起明天做买卖的意念，这便是卖甘薯生意兴隆的秘诀。

    何况，买卖很多物品，接触许多顾客的生意，如果忽略了每天的反省与检讨，怎能求得

    明天的进步呢？

    这件事情，乍看之下，非常平凡，但是，这种再平凡不过的事情，要持之以恒，却需要

    相当的锻炼。

    世人常说：“平凡通非凡”；所谓“非凡”，其实是对平凡的事情，能够平平凡凡地累

    积起经验，所得的结果。

    事业要配合社会前进的步伐，一步一步地成长，不要操之过急。

    如果要扩展事业，应该是随着社会的成长而扩展，只求自己公司的成长，那是不可能的

    事，制造社会不需要的东西，一定是卖不出去的，因此随着社会的进步，公司才有进步，又

    为了引导社会，以早一步的形式来经营公司也是必要的。

    一个公司，必要的措施就是不断地进行“消费者的教育”，有东西而不知其用法，就是

    暴殄天物了。“现在我们生产的这种新产品，你们使用看看，必定带给你们生活上许多的方

    便……”这种早一步的消费者教育，在促进公司成长上是非常必要的。

    可是以太过超前的教育，来唤起消费者的需要，那是不可能的。早两步的事情让人消化

    不了，所以公司一定要配合社会的成长，为求进步得更快。不能该早一步的早两步，这样大

    家反而不能接受，这是行不通的，所以成长也要有它的步伐。由此而论，所谓“所得倍增”

    的问题，思想上是正确的，但在其内容与进度上应先考虑到步调快慢的问题，不要有一次进

    两步或三步的情况，只能一次一步，稳步前进。每一步的程度可以快些，但绝不能一次两步

    或三步，这样，“欲速则不达”。这就是松下先生的处世方法，我对将来常抱有美好的希

    望，但他的脚步总是一步一步的，享受一步步地接近希望的喜乐，如果二步并做一步地走，

    中途定会摔跤的，就可能会使社会陷于混乱，产生不良的影响，对经营者而言，能看清这一

    点是很重要的。

    除了事业的公共性之外，也要常从公司本身做自我检讨。要做一件新的工作时，一定先

    做好考虑，绝不能立刻着手，今天要着手的只是合乎自己胃口的东西，其他即使别人说再好

    吃，也不能去动它。食欲可以自己调节，可是事业欲就不同，只能靠自己的自觉，因而常需

    自我反省，结合公司综合力量，来做最适合公司的工作，虽然麻烦，其安全性还是很牢固

    的。虽然这样想，但有时还是会操之过急的，这时应该立刻回头，但是很难发现这个关键，

    所以经营者应特别留意，如果发生错误，经营就容易招致失败，经营的失败大部分因此而

    起，所以，经营者要经常反省。

    当大家开始一窝蜂制造的时候，就该激流勇退，因利润再高的产品，也会自此骤跌。

    一般人都有很多欲望，只要发现一种事业可以赚钱，大家马上一窝蜂地经营。短时间也

    许还不错，但一段时间之后就立刻陷于恶性竞争，弄得大家都赚不了钱，甚至停业或破产，

    这种事情真是太多了。如果想避免这样的情形，还是可以办到的，那就得适可而止。

    松下先生就曾经经历过这样的事情，那是公元一九二五年的事情。当时他到东京办事处

    巡视，办事处里面摆着真空管，他第一次看到“真空管”。那时候装置在收音机里，非常畅

    销。办事处主任对他说：“这是最近东京最畅销的东西。大阪方面是不是要卖卖看？”

    松下先生听了以后觉得“很有意思”，希望能够尽早在大阪发售，因此当场就指令和真

    空管制造厂交涉。结果发现那家工厂规模很小，资金也不雄厚，生产根本赶不上订货，就当

    场先付出价款三千元购买一千个，想多买一个都有困难。

    回到大阪，松下先生就和真空管的批发商接触，当时因为来货很少，大家都急着赶快订

    货。这种情况大概持续了五六个月，而松下电器也因此多了一万多元的收入，这在当时可以

    说是一笔为数不小的款子。后来制造真空管的厂家慢慢多了起来，各种厂牌渐渐出现，价格

    自然也逐渐便宜。

    看到这种情况，觉得非认真考虑一下不可，因为照这样下去，松下电器可能增加的利润

    必然会很有限，虽说还有一些利润，而且销路也还可以，但情况已经有所变化，和前一阵子

    已经大不相同了。重点在于如何掌握演变的趋势而不安于现状，因此，先见之明是非常重要

    的。

    虽说目前卖真空管还没有什么问题，但松下先生却不想干了，这样似乎有点可惜，何况

    还是在没有赚到更多钱的时候。但是话说回来，做生意不能不注意情况的变化，必须要有应

    变的本能，这就是让他萌发撒手念头的理由。况且已经赚取一万元的利润也应该是收手的时

    候了，再贪心就不太好。结果，真空管的贩卖情况是不是在自己的预测之内呢？

    松下先生真的就这样决定从真空管收手，也把自己的意思通知生产工厂和客户，工厂方

    面因为可以无条件获得大阪地区的客户，心里当然高兴得不得了，而客户方面自然也不会有

    反对。于是，松下就从这个还没有创造可观利益的真空管贩卖事业上撤资了。

    过了四五个月之后，收音机配件的售价急转而下，使一些获利还不错的工厂和贩卖店一

    起陷入困境。

    松下电器因为收手得快，因此并没有受到任何损失。所以凡事都必须适可而止，否则反

    受其害。

    还有，恶性竞争并非好事，如果想到可以赚钱就什么都不顾了，那自然就容易忘掉“适

    可而止，见好就收”，很可能就会陷入恶性竞争而使得彼此都焦头烂额。人性是非常复杂

    的，如果不时时加以提醒的话，恐怕还是不易做到。

    企业经营必须保持独立自主的精神与能力，并且应该把握着运用各种外力的原则。

    经营的方法是无限的，其中尤其必须注意的是独立自主的经营，也就是在资金、技术的

    研究及发展等方面，都必须有独立自主的能力。

    二次大战后，日本的经济及私人企业发展非常迅速，不久已经赶上欧美各国，甚至于在

    某些方面还超越他们。但是在发展过程中，依赖了不少外来的力量，也就是资金来自贷款，

    高级科技也从欧美各国引进，然后加以活用而产生的结果。战后的日本，企业和经济因为战

    争而遭到严重破坏，必须从没有半点物资的社会中急速达到国民生活的复兴再建水平，所

    以，外来的援助是必要的。如果企业界不曾有效地利用这些外力，日本今天的经济发展程

    度、国民生活水准，将会更低。

    所以不要一味排斥或否定外来的援助，但是基本上经营必须靠自己的力量，这就是经营

    要自主。外来援助有时是必要的，而且效果可能比较好，但是如果长久以往，会在不知不觉

    中养成依赖的心理，忽略了自己对企业的责任。而且企业依赖的外力愈多，就愈容易受外在

    条件的影响。

    因此，原则上还是应该以公司的盈利为资金来经营，这也是很重要的。一般而言，日本

    的企业和欧美比较起来，贷款比率较高，而本身的资本比率偏低，这或许与战后日本的特殊

    背景有关，但也有一些日本公司，能够增加资本额，其本身资本的比率已不低于欧美的企

    业，只有这种公司，在不景气时仍然能够维持公司的成长。若想提高本身资金的比率，固然

    有赖国家政策，如税制、支票的规定等方面配合，但是最重要的，仍然在于各个企业对这件

    事是否关心，是否努力，因为提高资本比率的关键，在于能否确保“适当的利润”。

    输入方面，也可运用上述的道理。过去从海外引进先进的制造技术，是一件好事；但是

    今后除了有必要继续引进外，更重要的是自己开发，有时还要考虑到将技术提供给其他国

    家。技术的专利或情报，不应该被发明者或任何组织独占，最好全部能以合理的代价公开。

    如此一来，大家不需重复进行相同的研究，可以减少不必要的浪费，技术的进步和发展将会

    更快。

    但是即使技术和知识能够与大众分享，各个企业仍然要尽力保持开发自己独特产品的精

    神。惟有不断研究、创新、改进本身的技术，企业才能不断茁壮、成长。

    总之，所谓自主地经营，就是在每一项经营上都能用自己的力量执行，遵循这种想法和

    态度，再充分活用必要的外力，经营就会更有前途。而且惟有独立自主，才会赢得信任，外

    来的援助才会不请自来。

    把经销商的专柜，看成是自己的店铺，双方的合作就会更积极，更具实质效益。

    不久以前，拥有一千七百家大连锁店的美国副董事长，造访松下公司，希望批购公司的

    产品。同时，用他带来的幻灯片作简报，以介绍他们公司的盛大规模和经营情形。看了约一

    百张幻灯片后，松下先生认为他们的照相技巧和说明都很成功，幻灯片放映约三十分钟，松

    下先生很受感动，因为他们是来批购产品的，而不是来推销商品的，但却准备了一系列的幻

    灯片，向松下郑重地介绍他们的连锁店是如何的设备，服务顾客的态度是怎么的好；其介绍

    说明，都非常的切适得体，令人一看就明白他们充实的经营内容，松下先生非常敬佩他们高

    明的宣传手法。尤其引起兴趣的是：在说明中，提到他们公司的七大基本精神，这和松下公

    司所遵守的精神，内容相通，意义大致相同，当时松下先生就告诉他们：我们也是遵奉这种

    做生意的基本精神。于是皆大欢喜。

    就是这样，松下先生已经明白了对方公司的实情；对方也与松下公司经营方针共鸣，双

    方均获得商谈上的成功。当观赏幻灯片时松下忽然觉得，他们既然以设备这么豪华的专柜来

    销售我们的产品，不能只以代销的狭隘想法看待他们。应进一步想，认为这些专柜都是我们

    公司的店铺，而予以有效地辅导运用，才是贤明的办法。好在双方经营方针相同，假如将他

    们的专柜当作我们自己的店铺看待，那么对方便不得不大大地广为推销了。所以，我们应该

    制造出优良的产品，送交他们推销，相信一定很畅销。于是，松下先生就向对方的副董事长

    提议：“副董事长先生，本人很高兴与贵公司之交易成立，从今天起，就等于我们在美国各

    地新开张了一千七百家豪华商店一样。从刚才幻灯片中所观赏到的那些豪华气派的店铺，以

    后我们将要把它当作是自己经营的一样，而且有优秀的经营者——董事长和副董事长以及有

    才能的干部，更有训练有素的成千上万的从业员工在服务，这些我们也认作是我们自己公司

    的优秀职员了。想到这一点，我就很放心地将优秀的产品交给你们了。”最后松下先生还问

    他：“对我这种想法是否同意？”这位副董事长回答说：“嗯，我第一次听到这种话啊。我

    也觉得，你们这种说法，也很有道理，本人赞成你们这种说法。”于是很激动地握住了松下

    先生的手，双方喜气洋洋，皆大欢喜。象这种作风与想法，不仅可用于做生意方面，在社会

    各阶层亦可以适用。

    今天的社会，人们或多或少，对所拥有的东西，都视为个人之所有，假如站在更高远更

    宽广的角度看，或许每一个人，都会认为自己所有的东西，亦不过是为了社会共同生活之方

    便而暂时持有罢了。

    本来社会上所存在的一切东西，都是为社会共同的目的而存在的，或者是为了社会上每

    一个人的共同利益存在的，所以有这种见解，借以理解各类事物的话，则“你的公司就是我

    的”，这种想法便没有错了。相反的，“我的公司亦是你的公司”的想法，亦可以说得通。

    如果社会上所有人士，都同样具有这种想法的话，由此为出发点，便可互相勉励、谐和，共

    同创造繁荣之社会，那么战争或者争斗，也就可消除于无形了。最近看到企业界一部分经营

    者，在进行过分地竞争，可以说是缺乏远见，如果大家站在宽广高远的角度上，便能高瞻远

    瞩，尤其是在今天这种局势下，应特别强调这种做法，借以达成企业界共同之繁荣。

    制造一个对自己商品牌的爱好迷，比开发一件新产品还要困难。

    数年前，松下先生曾经和将棋（类似我国象棋）高手大山名人畅谈过。

    大山名人，年纪很轻时就荣获第十五代的名人。数年来，以炉火纯青的棋艺，拥有许多

    头衔，独占日本将棋界鳌头。第一次和他见面时，你会怀疑这位先生怎么会有比赛的激昂气

    魄。但在跟他多方畅谈之后，对他善于比赛的精神逐渐有所了解，那就是他有一颗正直之心。

    大山名人是一位能充分发挥实力的人，好象有一种悠然超越胜负的气度，也就是对胜负

    已有觉悟似的。局面有利时不松懈，形势不利时也不急躁，始终以但率的心情判断应付。这

    可能就是大山名人胜利的秘诀。

    大山名人突然告诉松下先生说：

    “松下先生，赠送你‘将棋二段’的资格吧。”

    起先松下先生实在不太懂这句话的意思。可是听完他种种说明以后，最后决定接受那二

    段的段位。经过是这样的：“那不行呀，我只在孩童时期跟朋友下了一点而已。这三十年

    来，我就没有拿过一颗棋子。竟然赠我二段……。”“不，这并不是要正式赠送你二段段

    位，而是‘名誉二段’，当然有真本事是再好不过，但只要符合下列三条件，就是没有实力

    也是可以赠送的。”

    “那三条件是？……”

    “第一，要懂得走棋。第二，要有将棋盘。第三，要有接受段位的意志。只要齐备这三

    个条件就可以赠送名誉段位给你。”

    于是松下先生说：

    “那我就恭敬不如从命了。”

    为什么要制定这种“名誉段位”的制度呢？一问之下，才知道这可使将棋更为普及。

    如果是职业棋士，不论实力多高，必须在正式比赛中得到足够的胜利局数才能取得段

    位。可是业余的棋手，只是把将棋当做趣味的玩赏、决胜，所以不能、也没有必要严格审

    查。何况授予“名誉段位”时就更不用说了。

    因此把段位赠送给象松下先生这种对将棋稍有兴趣的实业人，借以普及将棋，制造将棋

    迷，就是将棋联盟的想法吧。说来也奇怪，象松下先生这样已经好久没有下过将棋的人，一

    旦成为“名誉二段”，就会产生“举办一次将棋会”的念头。无论是做生意或者做什么，要

    抓住顾客是非常重要的。

    象将棋联盟想出来的“名誉段位”授予法，一边授给人欣喜，一边又能达到目的。可见

    考虑到彼此利益时，可能就会产生出爱好者来。松下先生不觉产生了一种新的奇想：何不制

    造一个商品呢？

    以盈补亏的观念，是不好的。要专业化经营，做同行中的第一人。

    在企业经营方面，有所谓多角化、综合化以及专业化的经营方法，但是松下先生原则上

    认为与其多角化，不如想办法实行专业化。当然，多角化、综合化也有其优点，但是一般说

    来，专业化总是比较容易获得具体的成果。也就是说，各个企业在自己所能够拥有的经营、

    技术、资金等力量的范围内去经营时，如何才能最有效地活用这些力量呢？松下先生认为集

    中使用比分散力量更能够产生巨大的效果。

    企业经常处于激烈的竞争中，如果将拥有的力量分散于好几项事业中，而想在各种事业

    里都出类拔萃，实际上是非常困难的，除非拥有相当的实力。但是，只要将全部力量集中在

    一种事业上，即使没有特殊的经营能力，也应当会比其他的公司容易成功。

    事实上在当今社会里，即使是小型企业，只要能专精于某一事业领域，它所得到的成

    就，决不会比大型企业集团差。很多公司以一种产品而称霸世界，就是最有力的例证。

    进行多角化经营，拥有好几个部门的公司，即使某一个部门业绩不好，还可以用其他部

    门的成果来弥补，这种经营方法在谋求整个社会的安定上或许可行，而且事实上象这样的企

    业也不少，因此我们并不能完全否定多角化经营。只是如果产生“即使某个部门不顺利，可

    用其他部门来弥补”的这种想法，是极为不好的，而且多角化经营，是否能象专业化那样成

    功，实在令人怀疑。

    将公司所拥有的经营、技术、资金等力量集中于一项事业，使其在这方面决不输给其他

    公司，是比较理想的经营方式。即使目前仍有从事两项事业的公司，也要敢于将其中一项放

    弃，然后专精于一项事业。

    话虽然这么说，在实际的经营上，有时候为了社会的需要，一家公司必须同时进行两项

    事业。假使目前只从事一种事业，以后仍然会出现与这种事业相关连的新事业。如果遇到这

    种情况，当然应该增加这项新的事业，并努力去做，但最重要的还是要以专业面独立性高的

    形态，去经营每一项事业，也就是使每一项事业成为一家独立公司，或是以接近这种独立形

    态的组织去营运。在多角化经营的公司里，每个部门都要象一家专业化公司那样，在其所负

    责的工作上，要有决不输给他人的精神，决不是某个部门亏损就可以用其他部门的盈利来弥

    补，而是各个部门都以独立的经营形态，来获取它所应该获得的成果。

    这样的企业，即使在形态上是多角化经营，在实质上则已经成为专业化了，犹如专业化

    的独立公司的集合体。

    实际上，即使象这样的多角化经营公司，它的专业部门在与专业化公司竞争时也会处于

    不利地位。因此，无论在想法上或实际的经营上，必须建立独立的经营的意识，将经营的主

    权交给各个部门，以产生激励的作用。

    专业化和适度的分工，才能达到最大的成效；要求员工担当多方面的业务，反而分散他

    的能力。

    将来日本工业界的发展方向，应该朝着适合日本特点的经营法来发展。也就是说事业的

    经营，应予以专业化和适度分工，以达到最大的成效。

    人的能力，是有限度的，所以一个人担当多方面的业务，就等于分散了他的能力，这种

    要求面面俱到的做法，反而造成对事物不能深入，不会有精密完整、高度专业化的成效。想

    灵活地经营复杂的机构，是很困难的事，然而，如果能加以适度分工，即使没有十分专业知

    识的人，也可以全心全力，发挥他的特长。如此专业化分工的经营形态，就是美国式的一般

    大企业的经营模式，也是将来日本大企业要走的道路。

    如果合作经营的效果不明显，为双方的利益着想，就不要受人情的约束，该分该合立即

    决定。

    人不是神，因此难免会有犯错或失败的时候，这也是无法避免的事情。重要的是，发生

    错误之后如何去面对问题。也许有些人在犯错之后不肯承认，或者故作不知，或者放着不

    管，这些都不是正确的态度。

    松下先生认为如果错误无可避免，那么在做错以后，就应该坦白承认并检讨发生错误的

    原因，能够补救的就赶快补救，这种思想是非常重要的。当然，有时候要这么做并不太容

    易，但如果真能勇于承当的话，犯错就不应该仅止于犯错本身而已，对于个人日后的发展必

    然很有帮助。

    敞开心扉，不仅要把自己的想法告诉别人，甚至可以暴露自己的缺点。对自身的错误，

    人们往往是羞于示人也惮于示人的，不好意思承认自己有错误，又怕别人抓住自己的缺点攻

    击。这对敌对的一方来说，或许必要，但对于同盟者来说，就大可不必了。历史上，联合作

    战者隐瞒各自弱点而造成失败的战例，代不乏书。联合，为的正是取长补短，相辅相成。假

    如大家都隐瞒着缺点、弱点，就等于是几个缺点、弱点相加，不仅发挥不了联合的威力，反

    而会比孤军奋战更为糟糕。

    敞开心扉，要敞开就要彻底敞开。这其实是显示一个人是否率直、坦诚的分水岭。如果

    全然敞开，很少人会不被你的坦诚而打动、感染，进而愿意和你交朋友，愿意和你合作。如

    果遮遮掩掩，别人不仅会认为你缺乏坦诚，甚至会以为你心怀鬼胎、别有用心。如此，其结

    果可能比封闭还要差劲。

    敞开心扉，不是无能的体现，也不表示缺乏独立性。敞开心扉，勇于承认错误，是一种

    大智大慧，是人格力量和独特魅力的体现。

    工厂大、员工多，并不是每个公司都能具备的条件，也不是公司发展的主要原因，公司

    发展的最重要的原因是设计要合理化。

    松下先生去东京时，经朋友介绍，参观了福特公司的工厂。起初觉得工厂建筑有些狭

    隘。但经过仔细参观后，发现设计却很合理，员工各自负责自己份内的工作，不离开工作岗

    位，可以取用所需的材料，工具运用十分方便。另外，办公室也以极少人员来处理业务。听

    说偌大的工厂，只有一名会计人员，觉得很惊讶，而且产品完成后，直接送往经销店，不需

    存放仓库——经销店就是仓库。

    各人有各人的经营方式，不能照章全搬。松下先生认为，福特工厂所有的设计都十分合

    理化，值得学习之处很多。企业的成长，不在于员工的多少，而在于是否能充分利用人才。

    根据日本政府的统计，目前的劳工失业率约为百分之一。事实上，各地都有严重的人手

    不足的现象，不但工作不能扩大，甚至有不得不停业的事情发生，因此不得不提高工资，而

    使得物价飞涨。大家随时可听到：“对不起，因为工资提高，所以不得不涨价。”

    花费庞大的资金扩展设备，却找不到操作的人，只好让新设备闲着睡大觉了，成本因此

    增加，难怪物价也跟着上涨。在这种情况下，如果实施大减税又会如何呢？不但事业活动不

    开，政府税收不会增多，反而立刻会刮起通货膨胀的大台风。国家不但不能繁荣，国民经济

    将会面临破产的危机。因此，在人手不足的情况下，绝对不可实施大减税，也不可用减税来

    求得国家的繁荣。换句话说，目前日本的经济繁荣程度，已无法做重大的突破了。

    以此现状看来，经过五年、十年当然会有发展，但速度太缓慢了。人手不足的情况确实

    是很严重，可是失业率真的这么低吗？松下先生对此有点怀疑。

    他的疑点在于各企业雇用人员的方法。例如拥有一千名员工的公司，是不是每一位员工

    都在适当的职位上，发挥充分的能力？再者，若以不满意的心情去工作，那工作效率就只能

    发挥一半了。

    如果人人都能充分发挥自己的才能，只要六七百人便能做好一千人的工作，其余三四百

    人就成为该公司的剩余人员，那为什么还要雇用这样多的人呢？理由很多，其中最主要的就

    是为了预防扩大事业时找不到人手。

    另一方面员工们也不象美国的工作人员，对于寻找适合自己工作的意识那么强烈，因

    此，往往会被工会等团体所制止，由于工会的控制造成人员流动率降低，于是形成日本失业

    率低的情形。这样即使日本有再多的人，都会感到人手不足的。

    美国人为寻求合适的职业，不断地流动，不仅劳工如此，经营者也是如此，这样才有机

    会在适合自己的场所发挥潜力。由于美国的社会结构如此，才能有每人单位生产量高于日本

    五倍的成果。

    美国劳动人口是七千五百万人，日本是四千六百万人，可是他们的经济成果却在日本的

    十倍以上，可见日本在人力方面尚未发挥很大的效果。

    解决失业问题不应以人数为目标，应从人才的合理应用程度和配置的平衡程度来分析。

    日本纺织业，在二次大战前就已是日本的外销产业，也是日本经济的最大支柱。战前最

    盛时期，从事于纺织业的女工约有二十万人，但目前的人数却比当时少，纺织业甚至正为人

    手不足所困。现在虽然录用了许多中国女工，但不到三年很多人都会辞职，听说其中很多人

    去从事服务行业。这样看来，服务行业的人数应该不止百万。

    这个职业对于社会的功用是属于消费面的。虽说消费对整个经济有好处，但要消费与生

    产达到平衡，才算是健全的发展。何况日本正值开放经济的时刻，若经济因人手不足而面临

    困境，这百万服务行业的数字，不得不让人深思。

    这是从国家观点来看人员配置不当的一例。这种情形比比皆是。在听到人手不足的同

    时，一定还有很多“隐藏的人手”，而这些人的能力都不比美国人差。

    二次大战后日本经济陷入崩溃状态。但在今天，却有让世人震惊的复兴，全赖日本人的

    优秀素质。虽然并不是完全做到适才适用，但钢铁生产仅次于美国；造船事业领先英国，高

    居世界之冠，机车产业也在世界前列；曾被视为国际竞争力最弱的汽车工业亦将成为外销产

    业，这些称冠世界的成果，都可证明日本人的优秀素质。

    如能做到所有人都充分利用，国家在人员的配置上能够平衡，各企业能减少多余人员，

    那比美国更繁荣的梦想将可实现，日本必能挤身世界之强国。

    我们应以更远大的目光来看问题，如失业问题不能单以减少失业人数为目标，更重要的

    是每个人都能寻找到适合自己的职业，在这种情况下，减少失业人数才是值得夸口的，如果

    这种情况能在我国实现，一定可以比美国更为繁荣。

    站在这个观点上，失业问题、减税问题及其他各种措施，才能与繁荣连合在一起。希望

    参与政治与经济的决策者多考虑挖掘人才的问题。

    日本目前正为物价上涨而伤脑筋，政府与国民都在费心，如何使物价能够稳定下来。为

    什么日本与美国会有这样大的差别？松下先生认为其原因在于经济基础的深厚度不同，日本

    的厚度没有美国那么深，换句话说，美国的一些公司因为有很多的积蓄，所以能够三十年之

    间都以同一种价格来出售自己的产品。

    再从更根本的地方来想，就是美国与日本对于事物的想法不同。因此政治也好，经济的

    内容也好，自然就会不同。经营也是这样，在美国，如果没有健全的体制，一般的观念是不

    可能经营的，这是与日本不同的地方。

    战后日本各企业都以贷款经营的方式拖到今天，因为这段期间算是非常时期，无可非

    议。可是战后已经二十年的今天，已不再是非常时期，那么战后特殊情况之下，所允许的信

    用膨胀和贷款经营的形态，要想继续适用下去是不正常的，应该改变公司经营法才行，学习

    美国的那种不勉强、充裕而安定的经营形态。改革的时期已经来临了，政府在经济政策上，

    应该加入新的内容，企业家也该有与此相应的想法与觉悟。对于经营方法，松下先生提出了

    一种“水坝经营法”。

    让河川的水流失而不能发挥价值是很可惜的。不但如此，如果一下子水流暴涨，泛滥成

    灾也不行，然而干旱缺水也不行，所以在河川适当的地方建造水坝，调节河水流量，又可利

    用来发电。上天所赐的水，一滴都不浪费，而能有效地使用它。公司的经营也可以用这个道

    理来说。经营上也需要有个水坝。

    现在日本各企业在设备上是没有“水坝”的。为了迎接开放经济，拼命地扩充设备，全

    力运转，制造产品，产品渐渐卖不出去，只好将其设备的百分之十或二十停止生产，这并不

    是所谓的“水坝经营法”，不是因为有水坝意识，为防万一而把设备扩大，而只是被经营所

    迫而做的。因为猜想大概可以卖出商品大赚其钱，所以才扩展设备，结果又因为销售情况不

    能如愿，不得已才使设备的一部分停顿下来，这种状态不算是“水坝经营法”。

    松下先生所讲的“水坝经营法”，是一开始就先把设备增加一成或两成，这也就是平时

    安定经营的姿态，这样一来经济上或需要上稍有变动，也不至于物品不足，而使物价上涨，

    那时只要开动增设的那些设备就可以应付了；相反的，如果生产过多，就把设备多停一部分

    就行了。这就象把存于水库的水，依其需要慢慢地放水一样，这是极为安全的。那么最理想

    的标准在哪里呢？松下先生认为设备中有九成为正常操作就可以了。

    日本的做法，常把需要估计得过高，而依据这种不确实的估计，很勉强地将设备拼命地

    扩充。因为是勉强地扩充，所以想尽量开动所有的设备，使它全数操作，否则不够成本。大

    部分是这样的经营法，这怎么能算是“水坝经营法”呢？说不好听一点，这是没把握的经

    营，也是不负责任的经营，这是不行的。今后在设备方面，也该有“水坝经营”的想法。

    不切实的多角化经营，会使公司的技术、能力和资金分散。

    差不多十年前，关西地方事业本部主办过一次研讨会，当时松下先生在会议上就经营方

    面提出两项建议。

    其中一项是曾经提过的“水坝式经营”，另一项就是现在要说明的“切实经营”。所谓

    切实经营，简单地说就是根据公司的实力，做结合实际经营的意思。应该特别强调经营的专

    业化尤胜于多角化。

    当时，经济界的潮流都认为多角经营，是适合新时代的理想经营法。连证券公司的推销

    员推销股票，也采取“这一家公司是多角经营的公司，可以放心买他们的股票”一类的推销

    方法。

    这一次倒闭的兴人公司负债一千五百亿元，成为战后举债的榜首。据报导，该公司原来

    的经营是以木梁、人造丝为主的，近年却向土地及其他方面扩展，而有“多角化的旗手”的

    称呼。这一次的倒闭，就有很多人批评说是不结合实际的多角化经营所引起的。

    当然兴人公司的倒闭因素，也包括过份举债扩张经营在内，不能以一家公司的成败去论

    定多角经营的好坏。松下先生也没有要完全否决多角经营的意思，它对某些行业或公司，有

    时也不失为一种很好的经营方法。只是发生了这么严重的问题之后，深深感觉到，原则上似

    乎还是专业化比较好。

    人的能力是有限的，我们这些平凡的经营者，假如工作多角化，那么投注于每一个事业

    的力量自然也会分散。事实上不只经营者的力量如此，公司的技术能力或资金能力，都会随

    多角化经营而分散，因此，绝对没有办法象对单一事业那样的集中。

    反过来说，过去经营三种事业的，宁可缩成一种，然后经营者将全部精力集中在这行业

    上，并动员全公司的力量，认真、彻底地经营，使它成为国际性的公司。

    当然，经营是千变万化的，绝不可因缩守旧，必须适应时代的潮流。所以，多角化经营

    有时候可以存在，只是原则上应该专业化才是正道。假如你的公司拥有很多部门，就应该认

    为各部门在精神上属于独立的企业。尤其是经营环境一天比一天复杂的现在，更需要坚持这

    种“切实经营”的想法。

    伟大的事业，要靠坚强的决心和强烈的愿望才能完成。经营买卖的方法有很多，但最终

    目的都是希望能把产品普遍推广到全社会，以提高人民的生活水平。要具体地进行这些工

    作，是有很多方法可行的。

    因此，所采用的方法不同，自然产生不同的成效。但是决定是否成功的因素并不止于

    此，还要看是不是有决心去做。如果希望事业能做成功，而一心也想为社会、为民众做点什

    么，就非得要有相当的决心，彻底地去实行。但如果没有这种决心，又不热衷去从事，也就

    是说你根本不愿拼这个命，就算你在做它，也往往只有失败。

    人类的智慧是很伟大的。能够把阿波罗太空船送上月球，正是人类热心和智慧成功结合

    的最好的证明。但是这件伟大的事业若没有坚强的决心，也是很难完成的。

    经营买卖就和登上月球一样。想要达到成功的目的是很艰辛的，不仅要努力把买卖发展

    起来，还要培养优秀的员工，而做到让顾客称心满意的地步，才有可能成功。

    因此，公司或商店里居于上位的人拥有坚强的决心和强烈的愿望是很重要的。并且要时

    常督导、奖励员工，使经营的范围愈做愈大。

    企业意识与经营方针相互配合，经济效益才得以发挥。对工作的努力结果，是成功或失

    败，全看经营者的指导是否适宜而定。因此经营者自觉责任重大，凡事必须深思熟虑才行。

    每个员工如只顾完成各自份内的工作，那还是不够的。必须在尽力工作之余，发挥他们

    的企业意识才行。不论任何工作，只要企业意识与经营理念能相互配合，就会产生经济效

    果，并有创新的发现。在这种信念之下，松下先生赠送各位一句话，以作为新年礼物，那就

    是“经营秘诀，万金不换”。这不是夸大妄想之词，只要真正能悟得经营的秘诀，要赚进十

    万、百万金钱，都是轻而易举的事。因此，踏实经营得来的秘诀，又怎么是区区万金所动

    摇？希望经营者，“三思而行”，在新年的开始，有新的体会和作为。