在一个工作群体中由普通员工提升为主管，你就得管理过去的同事了，这种处境确实让人窘迫。比较理想的情况是你已经有所作为，让下属们认识到你们之间的新关系。
召集所有的下属开一次会。会议不需要特定的主题，可以将互相讨论作为会议的部分内容。但在讨论中，应特别提一下你作为经理与下属之间的关系：
“我认为自己从这个工作群体中提升为主管的确有一些好处。我对这里的工作——你们的工作以及我以前的工作比较了解，我也认识这儿所有的人，知道大家应该怎样一起工作，知道我们的长处与不足。
但是这也意味着，既然我现在是这一群体的经理，我的处事方式将与从前作为一个普通下属时有所不同。也就是说，有时我会不得不作出一些并不受你们欢迎的决定。我还会同你们讨论工作表现、休假申请或是你们不会乐意接受的规定和要求我可能不得不贯彻上司的决定——既使自己并不同意，因为我是管理集体中的一员。我们一起同事了这么长时间，今后必然会有一段大家都不太好过的时间。
我希望自己作为这个群体的人员，会起到积极的而不是消极的作用。我想开诚布公地谈谈这一变动，还将有助于大家作出适当的调整。”
在你的那些旧同事里，除了资历比你短、能力比你弱的之外，自然还有一些资历比你久、年龄比你大、能力经验也不比你差多少的，此时你所面对的已不是你新任基层主管的喜悦，而是由一些惶恐、心虚和歉疚融合起来的综合情绪，这种情绪是你以往所不曾拥有过的，这是造成你紧张不安的主要原因。
当然，你也得自我反省及肯定。或许你不是最好的，在公司里有人比你更优秀，但是既然你已坐上了这个位置，你就大可不必太惶恐、太谦虚——当然，你也不可以马上变得冷漠而傲慢，让他们感觉你晋升了之后有了官架子，不理人了。
在你没有晋升以前，公司里一定有一些和你特别熟悉及亲近的同事，你要特别注意了。在公开场合你要变得稍为收敛一些，以免给别的同事带来太大的压力；在工作上，一定要“对事不对人”，不能给你熟悉的人有任何礼遇及优待；而在私下里，他们原本就是你的亲密朋友，自然是应该维持以往的关系，这是合情合理的。
原来就和你不太合得来或不来往的同事，在你升了主管之后，你要主动地去接近他们。在你未当主管之前，他不理你，你也不理他，各干各的，原本就没有什么瓜葛，这没关系。但现在不一样了，你当上了他的主管，他可以依旧不理你，拨一下他才动一下，你能忍受这样的局面吗？如果不能，你就得主动化解你俩以前的隔阂。其实大事化小原来就是做主管的一项基本诀窍，更何况那些原来与你不合或不来往的同事，见你升了主管，虽然心里不是滋味，最起码他们也不想得罪你。如果你能主动地先去找他们，同时示好，那么以前的任何误会都可以一笔勾销了。这有利于你以后工作的开展，也展示了你开阔的胸襟。
你应该坦率面对角色转换：
(1)不该再介入是非长短的闲聊，因为你现在的任务是支持团队中的每一个成员；
(2)不该再介入大多数办公室中都会有的周期性“贬老板”运动，因为现在你也是管理阶层的一员，而且你自己也常常会在被贬之列；
(3)应该将能与下属继续保持关系视为一个机会，可以开诚布公地向他们转达自己对上司决策的态度——即使你认为这些决策对群体并没有好处。有了对下属的了解，你就能对他们说：“我认为这个决定很有些问题，但我们大家还是要抱成一团，把它贯彻好吧。”正因为你能和下属打成一片，他们往往更加信任你，从而跟着你做一些并不乐意去做的工作；
(4)应该以一个能看到日常工作中管理决策的影响的经理的身份，而不是普通雇员的身份，将与群体相处及工作的经验带到经理会议上去交流；
(5)不应该将自己的新角色扮演得过火，与过去的同事作出没有必要的疏远。不要因为升了主管就一口官腔，摆出一副比以前同事高明的姿态。这样做的话不仅会使就地提拔的好处丧失殆尽，还会在你与下属之间形成隔膜与不和。