民营企业家的基本功
郑跃文
我今天演讲的题目是《民营企业家的基本功》。既然讲的是"基本功"，主要涉及的当然就是我们民营企业在目前的运作和经营方面的一些最基本的工作。尽管如此，我仍然愿意从更加宏观的层面，从辩证的和历史回顾的角度，来进行一些比较深入的、综合性的分析和阐述。在这其中，主要涉及这样的一些方面：
1.我看改革开放20年；
2.企业发展目标的设计；
3.产业结构的多元化与专业化；
4.人才队伍与企业文化；
5.现代企业管理的规范与科学
最后，我将很乐意回答诸位提出有关方面的问题。
一、我看改革开放20年
我是1987年从国家机关"下海"的。在经过了近五年的摸索之后，到1992年，我们几位合伙人才开始走到一起，创办科瑞集团。就这样从无到有、从小到大，虽然不能说现在已经做的很成功，但在这10多年的创业过程中，确实积累了一些经验与教训，应该要有一个比较全面的回顾和总结，并和大家共同来探讨中国的民营企业这些年是怎样走过来的，今后又应该怎样继续发展下去。
1988年是我们党的十一届三中全会召开和改革开放20周年。最近，包括人民日报在内的首都新闻单位的很多记者都来进行采访。他们认为：改革开放以来，一批优秀的民营企业和民营企业家迅速崛起，其中，科瑞集团的发展就很有成绩、很有特色、希望我能谈谈其中一些感受。
要说感受，我想首先就是政策问题，正是在小平同志"发展是硬道理"等一系列市场经济理论和党的改革开放政策指引下，当年我们这一批年轻知识分子才纷纷下海经商，创办民营高科技企业。20年来，经历了无数的风风雨雨和艰难曲折之后，民营经济的实力不断增强，队伍日益壮大，有关方面的统计资料显示：目前国有企业的就业人数大概有7000多万，而我们民宫企业的产业职工人数却已经达到了9000多万。这个数字如此之大，民营经济在国民经济中的地位变得如此之重要，这样的一个发展态势，是很多人当年都不曾想到的。我想，这才真正体现出发展才是硬道理。
在改革开放之前，小平同志还曾经有过一个著名的"猫论"。其实，"猫论"与"发展是硬道理"两者之间是一脉相承的。此外，10多年前"下海"的那一批人，还有一支"上方宝剑"，叫做"四自政策"——自由组合、自筹资金，然后开始自主经营、自求发展。"四自"政策在民营企业和运作和经营方面给予了相当大的自由度。因为，自由是创造的前提。有了自由，人们才有各显神通的可能，大家也就可以选择各自熟悉的行业施展拳脚。20年的改革历程，确实锻炼出了一大批民营企业和企业家。他们坚持在各行各业，积极参与到市场竞争中来。然而，从90年代的前期到中期，随着国门大开，外国企业的不断进入；随着国有企业经营方式和经营水平的逐渐改善，民营企业的外部生存环境开始发生了一些变化，市场竞争更趋激烈。推动民营经济发展的一些关键性因素，如政策。资金等，最开始并没有完全到位。因此，那些希望继续有所作为、有所发展的民营企业，都或多或少遇到了一些困难。我想，正是因为我们都曾经遇到过类似这样的困难和挑战，今天才有机会聚集一堂，全面地回顾民营企业这些年来的成绩得失，深入剖析一些具体的案例，研讨和展望中国民营经济未来的发展趋势。
1993年，当时在中国产值已经超亿元的15家民营企业，曾经共同组建过一家企业集团，即后来的"泰山产业集团"。由全国工商联批准成立这家泰山产业集团，吸纳了一些当时在国内外都很受关注的、赫赫有名的企业，如四通、巨人，联想等等，当然也包括科瑞。在这15家企业中，有一部分是在北京中关村崭露头角的民营科技企业，来自外省市的企业也都在国内已经有了相当的影响力和代表性。除了项目合作之外，参与到泰山集团中来的我们这15家企业，每年都举行两次企业最高领导人的研讨活动。研讨活动的内容，最初是以务实为主后来逐渐发展到务虚为主、务实为辅，主要探讨一些企业发展的共性问题。我们这15家企业一年一年研讨，却看见中国的民营企业每年都有一些成批地倒下去。
每次开会，总会谈民营企业面临的如何生存、如何发展的问题。最近，在北京召开了全国工商联的常委会，当年的泰山产业集团中，有5家企业的领导人现在已经担任了常委，即四通的段永基、联想的柳传志、科瑞的郑跃文，还有光彩和思达的两位老总。我们这五个人如今能在工商联经常见见面，也就是说，最初创办泰山集团的企业，已经有五家进入国家级的企业组织机构。
所以说，改革开放20年来，民营企业走过的发展道路是很不平坦的。记得在1996年的时候，香港联想就曾经亏损过2个亿，股票从2元出头突然掉到了2角9分。这样一来，香港人认为联想就几乎没有什么净资产了。在这种背景下，联想的柳传志总经理也顾不上参加泰山集团会议了，亲赴香港，当即撤换了原香港联想负责人，同时将国内联想与香港联想又进行了一次资源上的重新配置。所以，今天我们看到联想的年营业额已经做到了180个亿，其实他们当初也是经历了一番风风雨雨才走到现在的。民营企业的发展，过去有困难，今后仍然会有很多问题，关键是我们怎样去面对它们。
其实，我们的很多民营企业家都有自己的"高?quot;，即使遇到了再大的困难，也都不能就此认为没有希望了。当然，更重要的是党和国家对民营经济的发展有一个不断肯定的过程。比如，最初一般人都认为：民营企业所从事的不过是"拾遗补缺"的工作。什么是"拾遗补缺"？其实也就是可有可无罢了。随着民营经济自身实力的不断发展和壮大，社会各界朋友又有了进一步的认可，称之为，"有益的补充"。直到1997年召开的党的"十五大"认定为"重要组成部分"，民营经济的社会地位开始得到广泛认同和充分肯定。从过去的不认同，到现在的充分肯定，民营企业无疑获得了党和国家在政策上的最大支持。民营企业的发展将获得一个更好的外部环境和社会各界朋友的更多帮助。
我和记者们谈到的第二个感受，是关于资金。有了党和国家在政策上的肯定，民营企业获取发展资金的渠道和机会也就更多了。要想获取资金，就必须找银行。过去，银行界的朋友们对民营企业还不是太了解，民营企业毕竟都是在市场上摸爬滚打，所谓";成也萧何，败也萧何";。国有银行一旦把资金给了你，你的企业如果出了问题，那怎么办？所以，过去的国有银行对民营企业是有警惕的。现在就不同了。上个星期我分别在全国工商联和中国民协参加过两次会议，就是要筹备成立一个专门的财经领导小组，包括民生银行在内的各大金融机构都表示要大力支持民营经济的发展，要利用好金融手段来服务于民营企业。全国工商联组织的财经领导小组和中国工商银行还专门商定了一个支持民营企业的办法。有了银行界朋友的广泛支持，民营企业家们今后获取企业发展资金的可能性就更大了。尤其重要的是，这种资金的获取是正常的，是符合社会需求和公众心理的，在操作方式和资金来源上都是合乎商业规范的。这样一种资金的正常融通和借贷关系的建立，这样一种良好的心理感觉，无疑比过去是大大进步了。
当然，要谈改革开放20年来的感受，那真是太丰富了，不是我们这几名话就能够说得清的。我想，纪念改革开放20周年，还有一个很重要的课题，那就是认真地总结这些年来民营企业之所以成功或者失败的那些经验与教训，找出一些规律性的东西，这可能是最可宝贵的。与过去相比较，民营企业的整体实力确实有了一个很大的提高，所拥有的、能够适应市场竞争环境的人才队伍，在数量和质量上也都有了一个新的飞跃，在政策环境、资金支持、自身实力和人才储备等方面也都有了一个翻天覆地的变化，那么，我们的企业今后是否就一定会有一个更大的发展呢？
从对改革开放以来民营企业发展历史的分析中，我们可以清醒地看到：除了产权结构等企业内在因素之外，与国有企业的另外一个重要区别，是民营企业各自发展的阶段及其表现形式都不一样、不雷同，每家民营企业的运作方式和经营形式都有自己的特殊性，它们来源于民营企业家们对自身企业发展的独特的认识和判断角度。尽管如此，我仍然认为：经营比较得法、发展比较顺利、运作比较成功的企业，它们之所以成功的关键因素，是基本相同的。我们可以仔细观察一些成功的案例，可以到一些发展趋势很好的企业去看一看，可以深入了解那些成功的民营企业家们的所思、所想、所为。最终就会明白，他们在日常的企业经营与运作过程中所注重的那些方面，其实都是大同小异的，甚至有可能是完全相同的，也无非就是人才问题、产业结构问题、资金来源问题、项目问题、市场问题、成本问题等等。如果这些方面都运作好了，企业的发展八九不离十了。如果在这些最基本的方面都出了问题，这家企业的发展无疑会遇到很大的困难。
在我的亲身经历中，与我们同起步，当初在中国做得最好的那些民营企业，甚至是一些赫赫有名，风云一时的企业，曾经不断有人"离家出走"。它们"出走"的原因，它们之所以走下坡路，绝对不单纯是有些人认为和有些媒体所报道的什么"产品出了问题"，或者"资金出了问题"，或者什么其他方面的问题。我认为，企业的运作与经营是一个整体。如果在某一个方面暴露出问题，那么这些问题一定不是孤立存在的。我想，这里面最重要的，恐怕还是一个企业家们自身的"基本功"问题。
那么，什么是民营企业的基本功呢？这也正是我今天演讲的主题，是我很想和大家共同进行交流和讨论的中心问题，更是包括我，包括科瑞集团董事局成员在内的民营企业家们，今后都应该继续予以关注的重要课题。
二、企业发展目标的设计
各行各业都有自己的基本功。当会计的基本功，是会打算盘，还要打得很准；方向感好的人可以去当司机，认路准，道路空间的观察力很敏锐；老师既要有严父慈母般的心态，还得要有"伶牙利嘴"般的口才，满腹经纶，懂天文地理，有张口就来的本事；作家会编故事，方块字到了他们笔下，就得像一道清水天上来，有所谓的"神来之笔"。企业家的基本功。说简单也不复杂，说复杂还确实不简单。其中第一条，就是要知道自己能干什么，想干什么，该干什么；自己的企业又能干什么、想干什么、该干什么。能找得到这三者的结合点，能找到企业的发展目标。既不能头脑发热、发昏，也不要左边两步、右边两步跳"探戈"，让人捉摸不透。
其实大家都明白，大企业当然有大企业的目标，小企业也有小企业的目标。可是，你能不能恰如其分地找到自己的目标，这确实很不容易，我曾经读过一本台湾出版的企业管理教科书，也是涉及到目标问题，讲得非常具体：你是什么样的性格，就可能会办出什么样的公司；你有哪方面的本事和学问，那就最好选择与它们大致相近的项目；你对什么行业感兴趣，就应该向那个行业发展。这几个方面是相互关联、互相影响的。
某个企业家，他天生爱冒险，有很好的心理承受能力，对人、对事的观察判断都很敏锐，我想他应该可以成为投机家，可以去做证券，或者投资银行业务。都要进入21世纪了，"投机"也不应该再成为一个贬义词了。在企业家的词典里面，"投机"这个词的意思完全可以解释为"投"资的"机"会。一个不懂得准确把握投资机会、不会"投机"的经理，绝不会是一个好经理，更不是一个优秀的职业经理。有很大一部分民营企业家，正是因为具备了对机会相当好的判断力和把握力，最后才把企业做得越来越大的。当然，你不愿意投机、冒险，性格又本分、又老实，也不愿意四海为家、背井离乡，只想守着你那"一亩三分地"过日子，也不能说你就不适合办企业、当企业家了。你仍然可以扎扎实实地做好一个项目，不要这山看着那山高，心里总是不平衡。此外，如果你天性开朗，活泼好动，喜欢交朋友，又确实能够交得到很多朋友，你很有可能会成为一把搞营销工作的高手。所以，我认为"做企业"首先就是"做人"，人的个性与成败有很大关系。一家企业的发展如何，是能在这家企业老总的为人秉性方面找到线索的。
我的本科学历是财经专业，后来又学了企业管理。硕士学位是MBA，博士学位是货币银行。这样一来，我就拥有了一批在经济领域工作的同学，还有另一批同学在国内各地方银行当行长。最初创办科瑞集团的时候，我能够邀集到合伙人，多数都是在同学们当中去找。所以，直到现在科瑞集团的中层以上干部中仍有相当一部分是当时从国内各个银行的总部里下海进来的。也就是说，我是学金融的，我们企业的业务骨干，也基本上都是学金融出身的，我们所掌握的知识主要集中在诸如金融、证券、保险这样的一些领域。因此，我们别无选择，最初也只是试着从金融方面来做一些工作。像发行投资债券、创办民生银行、办一些信用社、筹组亚太保险公司和光彩基金等等，前期我们做的主要是这样的一些业务，运作起来也就如鱼得水，企业内外关系的处理也游刃有余。
当然，我的意思并不是说有学金融的人才能做金融。正好与此相反的，我认为，非金融专业的人士在经营和运作企业的时候，同样应该密切关注金融方面的问题——每一家民营企业其实都需要金融机构的支持。金融是百业之首，任何行业都离不开金融。企业的市场定位准确，项目选择得当，有了自己的人才队伍，如果你还争取到了金融机构的支持，只要真正把握住了机会，这家企业今后的发展前景一定会看好，一定大有希望。这些年来，我观察过不少企业，它们从市场调查到立项，从生产到经营，从人才引进到市场营销等等，各方面的工作都做得很不错，可就总是得不到金融机构的支持，人穷志短，企业如果没有钱了，你还能够运作得下去吗？当年在中关村，就曾经有一家排位在北京20强之列的民营企业，运作规模不小，主要业务是做大型户外电子显示屏，表面看起来企业很有发展前途。然后又有了一个很好的设计思路，就是准备进入国内的铁路运输系统，在全国各地的火车站都设立大型的电子广告显示屏，要做中国最大的铁路广告代理。当初能想到朝这个方面发展，我认为我们是非常聪明的。铁道部后来批准了这个项目，本来他们真要准备好好地干一番了。可是，他们没钱！虽然有技术、有人才，也有生产开发能力，有很好的市场开拓机会和产业发展前景，可他们没有资金！他们一直没能获得金融机构的支持，思维方式也就开始有所改变，结果没能做起来，企业发展遇到了极大的困难。
因此，企业发展目标的设计，涉及到方方面面，专业的指向性很强，同时又是一项综合性的系统工程。尤其是处于市场竞争环境下的民营企业，必须充分考虑到融资能力的问题。俗话说：没有金刚钻，不揽瓷器活。有能力获取资金支持，就应该把企业做得更大一些；在可以预见的时期内，你不可能得到更多外部资金的进入，就先不要把企业发展的目标设计得太大，否则，欲速则不达，等到出现了难以逾越的障碍时，企业将停滞不前，反而得不到发展，甚至有可能被市场淘汰。
三、产业结构的专业化和多元化
确立了企业发展的目标之后，民营企业家第二个重要的基本功，就是产业结构的设计。我想借今天的这个机会，先向大家介绍一下科瑞集团自身产业结构确立的过程，以及在这个过程当中的项目运作与经营发展概况。
科瑞集团进入金融领域，最开始运作的项目，就是在全国各地创办了一批城市信用社。金融总是以货币的形式来体现的，这12个信用社的日常运作所涉及的资金总量，后来已经达到20多个亿。如果将这20个亿的资金呆滞在账上不动，那是一件很可怕的事情。一家企业如果只有钱，那有什么用？货币资金是必须流动的，否则，光是利息的开支就是一笔不小的数目。也就是说，形势的发展，确实已经在逼迫着我们必须马上要展开对实业项目的投资。
由于我们集团原有的人才储备基本上都集中在金融方面，对实业项目的运作并不是很熟悉，所以，最初我们采取的是"跟着巨人走"的方式。当年，四通的段永基总经理也说过要"跟着巨人走"。实际上他跟的是"外国的巨人"，我们跟的却是"中国的巨人"——与"联想"合作，进入高压电器行业、与刘永好合作，创办"新希望农业控股公司"；与如意合作，帮助他们成功地实现了企业上市。
为什么要跟着"巨人"走？我们的第一个考虑，是因为他们都确实有过成功的经验，在产业项目的运作上有他们自己的独到之处。我们将资金投入之后，基本上是可以放心的。进去的钱不但不会丢掉，而且应该有不断增值的可能。第二个考虑，是一旦进去以后，我们就有机会近距离的观察巨人们到底是怎么干出来的，他们是怎样"凡人"成长为"巨人"的。换句话说，他们的企业利润是什么样的方式创造出来的，农业领域真正的利润增长点到底在什么地方，以及诸如此类的一些关键问题，我们都有机会深入考察、体会和学习了。同时，我们可能永远都跟在别人的后面——即便他们是"巨人"！我们自己为什么不能成为巨人呢？所以，在进入农业领域之后，我们不久就提出了现代农业生产应该尽快实现产业化的口号，提倡树立大农业观。正是在我们的参与和帮助之下，有关方面在人民大会堂连续召开了十几个会议，专门讨论中国现代农业的产业化问题。
按照当初的设计，我们的企业可以在许多重要的农业产出环节上承担任务。比如大批量的农产品加工出口，规模化、集约化的品种经营，科学性很强的新型农副产品研制开发等等。包括新型农用饲料的现代化加工生产在内，我们都曾经设计过很好的战略发展计划，以及战术实施的办法等等。然而，我们最终仍然不得不承认；拖着数千年的历史包袱，中国的农业有着它自身的特殊性，不是谁说要产业化就一定能够实现产业化的，真正运作起来也绝不像我们当初设想的那么简单。其实，处于市场经济的环境之中，每个行业都不容易，都有它的困难所在。我们真的有必要在一个自己并不熟悉的行业里永远走下去，却便是一个死胡同，也将它走到底吗？
无论是做工业还是做农业，不是自己所学，不是自身的专长，不是自己熟悉并且有一定优势的产业项目，如果真要死心塌地走一辈子，等你走到底以后，一定会发现，那其实是一个死胡同。由于我们曾经在金融领域的运作效果一直很好，发展得很顺利，所以我们很快又再次进入了金融领域。
这一次，我们做的是一个销售网络。从1995年开始，我们投入了一亿元人民币，在北京注册了一家全新的企业，叫"北京瑞泽网络销售有限责任公司"。这家企业的成立，当然不是因为我们又找到了一个什么好项目，或者是又拿到了什么现成的好产品，而是因为我们的一个设想。这个设想主要缘于以下两个方面：
1.企业产品的高科技含量和高利润空间
就在这次发言之前，我曾经向三株的同志提过一个这样的问题：与发达国家相比，我们国家目前的科学技术水平还很低，科研成果的商品化水平也许更低。那么，我们中国的民营企业，在多大程度上可以依靠我们自身科技开发的力量？在我们生产出来的商品当中，到底有多少科技含量？有多少真正的"高附加值"？
要说高科技，大家可以想到的最显著的例子就是电脑。那么，在当今中国的电脑市场上，最有名气的品牌就?quot;联想"了。联想公司销售的电脑，目前已经在中国市场份额中名列前茅。由此，我们就可以深入地想一想："联想"电脑之所以能够在国内市场实现这么好的销售业绩，靠的是什么呢？是科技含量吗？联想公司是不是比IBM、COMPAQ、HP等等世界排名前列的电脑公司的电脑制造的科技水平还要高呢？我不敢说。我想联想的同志恐怕也不会这么去说。我个人认为，联想之所以成功地占领住了中国的电脑市场，其中最重要的原因，正是在于他们建立了一个很好的销售网络，由这个销售网络，又设立了一个强大的售后服务体系。这就是人们常说的"中国功夫"。
中国人的功夫是很厉害的，但我们不能由此就认为中国人的电脑制造水平也是世界第一。我们今后一定会成为第一，但就目前来说，正像全世界公认的那样：电脑是美国的最好，台湾的第二，但是，美国的软件是英文的，台湾的软件是繁体字的，对于我们这些习惯使用简体汉字的人来说就不方便了。所以联想从研制出"联想汉卡"开始，不断推出很多中国人乐意使用的简体中文软件。这当然还只是联想之所以成功的一个因素。最重要是，我认为仍然是联想的销售网络、服务体系以及强大的广告宣传攻势。不仅是联想公司，可以毫不夸张地说，相当一部分成功的民营企业，他们靠的主要不是什么"科技含量"，而是"中国功夫"。
另外一个例子是四通公司，四通也建立了一个很好的销售服务体系，所以，当他们跟着"外国的巨人"走的时候，就很好地利用这个体系。国外企业讲究"低回报"，这是因为他们的资金成本低。四通与日本的三菱公司合作，一个项目就注入了20亿美金，资金成本只不过是一厘的利率。利润回报如果能达到5%，日本人就很高兴了，在如此之低的资金成本上，他们的企业是"拚"不过外国人的，当然，我们很需要这样的低成本资金，日本人则需要我们中国的市场份额，他们所看重的，正是四通的网络销售能力，其实也就?quot;中国功夫"
由于高科技产品利润空间大，那些建立好了销售网络的民营企业，一般都会将目光投向高科技产品。很多非常有名的大型民营企业，也都一直在进行着产业项目的调整，从彩电、微波炉到VCD，再到电脑，以及其它的一些电子产品。似乎只要与"电"有关系，就和高科技沾上了边。后来，企业家们发现人们的生活水平提高了，开始讲究营养和健身了，便又开始打起了营养品的主意。这也算是企业跟市场走吧。
应该说，保健营养品的利润空间甚至比电脑还高。联想公司1998年卖出了180亿元的电脑，利润却只有2个亿多一点，大概是1.5％左右。其实，电脑行业是非常特殊的，很不好做。它既是一个区域性的市场——电脑软件技术受当地语言文化的影响很深，又是一个全球性的市场——电脑硬件技术一直受到国外那些大型电脑核心部件制造企业的控制。电脑的利润却早就平均化了。联想公司账面上反映的这2个亿的利润，如果清点一下库存，你就会发现那2个亿原来很可能都还压在仓库里面，都是些电脑的原配件。联想的柳传志总裁曾经对我说过：卖电脑就像时卖鲜水果，搁不得。有能用的，得赶紧用出去；有不能用的，也许就已经淘汰掉了，不值几个钱。还有一些积压在库的成品，哪天一降价，有可能2个亿全都亏出去了。所以，柳传志总裁还告诉我，他们原来都曾经是中国科学院的科技工作者，是属于中国聪明的那一部分。现在却做了这样一件很笨的事——当搬运工。看起来有180个亿的产值，实际上我们每天都在当搬运工。最终把电脑搬到用户手里，我们不就赚了一点搬运费而已。电脑制造是高科技行业。业内人士却说，什么高科技！我们只不过是当了一回搬运工。那么。保健营养品的高科技含量又有多少呢？
我不想贬低任何一家企业。但是，从脸部营养品，到某些保健饮料、口服液，还有那些自称能使毛发再生的、能够延长生命的一些保健品，当然不能说它们真的没有一点作用，但它们的性能到底怎么样？企业当家人的心里面总是应该有数的吧？！做这些产品的企业，如果总是这样做下去，一定不会有生命力，这是被历史证明了的。然而，即便是这样的一些产品，在这样的一个非理性的市场当中，居然还竞争得很激烈。于是，大家就都花出巨额的广告费，拼命吹，搞广告轰炸。我看，这是不是也属于一"中国功夫"？
1998年的11月份，全国政协主席李瑞环在政协礼堂接见了为1998年赈灾作出贡献的企业家。当时一共有15家企业参加，其中我代表科瑞，吴炳新代表三株，还有四川成都的恩威、湖北的红桃K等等。除了几位已经是全国工商联常委的企业家之外，来的几乎全部都是营养保健品生产企业的老总。李瑞环之所以接见我们，是因为当时这些企业都为抗洪救灾捐了一些款。有这么多保健品生产企业捐款，并且还都因此而受到了国家领导人的接见，可想而知，这些企业应该是有钱的，由此也就可以认定：保健品行业的竞争仍然是非常厉害的。
不能够寻求到所需正常贷款额度的企业，一般都只能往高利润空间的行业里钻。进去以后，把市场做好了，把广告宣传做到位，就很有可能成功一把。以小搏大的例子是经常可以见到的。可是你成功了一把之后怎么办呢？你总不能永远都指望下一把又能成功吧？你应该继续思考一些什么问题呢？我认为，最终还是必须回到产业结构的设计上来。
从历史的角度分析，过去民营企业产品的高科技含量，主要目的是为了追求高利润空间；而高利润空间的行业，绝不可能维持长久。我们亲眼看到，曾经有一批又一批企业在这些行业崛起，更有一批企业从这些行业撤走，甚至消亡。
因此，在设计企业产业结构时，当然要考虑科学技术的长远发展，同时要考虑我们国家目前的科技水平是处于一个什么样的水平之上，哪些项目是我们可以长期做下去的，能够采用什么方式来长期做下去。
2.建设具有民营企业特色的商品物流跑道
计划体制下的商业部曾经有过一个物流跑道。体制内的国有企业，曾经都只能将生产的产品送入到这个跑道，但流动的方式和数量是由国家统一编制的计划来实?0年代以来，随着改革开放事业的进一步发展和深入，原有的双轨制逐渐被打破，过去那种全国统一的企业生产计划已经不可能真正执行，市场杠杆开始真正发挥作用。那么，我们开始真切地意识到：原来的那个物流跑道已经不可能继续适应市场环境的需要，进入那个旧的物流跑道的产品将会越来越少，它将会很快失去原有的地位和作用。
后来，随着商业部被撤消，事实证明了我们当年的预测。但是按照当时的政策，为了继续维护原有的物流方式和体制，不允许外国企业进入我们国内来建立他们的物流跑道。于是就形成了这样的局面：外国企业有钱，但不允许他们来建立跑道：中国的一些国有企业也有钱，却也不可能允许他们去"私自"建跑道；民营企业则要么不具备这样的实力，要么建了自己的跑道，既不适合其它企业使用，也不向别人开放。
当然平心而论，多数民营企业都还刚刚处在起步阶段，要他们一次拿出几个亿来，真不容易。所以我们就看准了这个商机。
然而要想把销售网络做好，真不是一件容易的事情。我们决定要建设一个民营企业自己的销售网络之后，做的第一件事情，就是向那些销售业绩比较好的企业取经。
国内的联想、四通、实达等民营企业，其产品流通一般都是采用自销的方式，几年来积累了很多销售网络建设的经验，当然也有一些教训。他们对科瑞的销售网络建设提供了很多有益的帮助，给了我们一些很好的提示。
现在总起来，如果将我们对销售网络建设的要求集中到一点，就是要讲规范、讲管理，这是建设销售网络最基本的东西。如果能够按照军事化的办法实施操练，时时刻刻保持良好的纪律性和规范性这个销售网络才有可能在市场中站住脚，国外的企业就有可能来和你合作。随着经济全球化和一体化的进程加快，随着中国加入WTO的进程加快，不远的将来会有更多的国际性的大企业进入我们国内的市场。他们怎样进来呢？他们的产品和技术如何进入国内呢？结论只有一个，就是实现"本地化"。国外企业必须使用国内的销售网络，这是毫无疑义的。可是，这个销售网络必须管理到位、动作规范，否则人家看不上眼，不可能和你合作。
生产不围绕销售展开是不可能的，网络销售方式是市场经济发展的结果，是企业发展的需要所决定的。销售网络建成之后，只要管理得法，产生效益是必然的。这里还有一个产品选择和技术选择的问题。当代社会技术、产品的变化日新月异，企业如果完全依靠自身的技术创新能力，其生存和发展将是非常困难的。作为商品销售网络，我们就能有选择地向国内市场推出最好的产品，推广最新的技术。无论是欧洲的美国的，以及国内开发出来的很多好东西，都有可能进入我们的销售网络。上了网的商品如果市场不欢迎，出现滞销，我们能够在第一时间得到反馈，并迅速做出决断，这样也就能在最短的时间内规避市场风险。否则，我们坚持认为自己的技术创新能力很强，我们的产品很好，市场一定会接受，这种坚持的精神当然很好，但是你越是坚持，市场对你的报复也就越大，企业受到的损害当然也越大。所以，有了这个销售网络，和没有这个销售网络，对企业发展的推动效果是完全不一样的。
所以，民营企业的特色既然是运作机制灵活，我们就不能死抱着过了去的一些僵化观念不放，认为所谓创新就是非要完全依赖自身的技术力量来开发自己的产品，别人的好技术、好产品都是别人的。或者只是跟在别人的技术后面模仿。企业最重要的创新是观念的创新，是思想的创新，是能力的创新，是机制的创新。你只要真正做到了这些领域的创新，它们就必然会为你带来你需要的那些高技术含量和技术创新，这是毫无疑义的。除了瑞泽销售网络之外，科瑞另一个重要的经营方向是地产。
1992年，就在科瑞集团成立的前后，正值国内的房地产业高歌猛进的时代，市场火得很，谁都认为地产有钱赚，谁都看着地产像块肥肉。在这种形势之下，不能说我们就没有受到一点影响，没有一点冲动。所以我就曾经特地专程考察过一些很有希望的地产项目包括北海、扬子江、黄山等地，甚至对一些项目有过很深入地了解。现在我去这些地方出差，当地的主要领导见到我，仍然很热情地问我：你不是当年来我们这里谈地产项目的开发商吗？我说：幸好当年的项目我们没有做，否则，今天你们也许就见不着我了。
做企业很要紧的一件事，就是切忌冲动，尤其是进入地产这样的行业，更加要跟紧国家的政策和大计方针。当时，国家在搞治理整顿、宏观调控，你想大干房地产，不是自己跟自己找麻烦吗？那么，科瑞集团如今为什么又要进入房地产领域呢？也是因为国家的政策有了新的变化。包括基础建设、安居工程、道路建设等等在内，国家要拉动内需，要提升市场消费水平，房地产是最大的一块。最近我们在重庆参与基础项目建设，总投资50个亿，应该讲单项投资量很大的。但是因为国家支持基础建设，为社会资源的组合提供了许多便利和可能性，同时也就促使我们不断加大了在这个领域的投入。
就这样，由于科瑞集团一直非常重视自身产业结构的建设，在经过了6年的不断调整、改造之后，到1998年，初步形成了金融、地产、工农业和销售网络这样四大产业支柱。这四大产业相互独立运作，同时又互相配合作战、有机协调。金融上的货币资金终归要落实到工农业或地产项目这样的实业基础之上，工农业产品和房地产项目可以依靠网络销售进入市场，网络销售推广商品，回笼资金，向金融提供源源不断的资金回报，由此而形成良性的循环。
有人会说，科瑞集团不是在搞多元化吗？是多元化好，还是专业化好？这似乎成了几年来人们一直在争论不休的问题。有些人一会儿说多元化好，可以将风险分解到几个篮子里；一会又说专业化好，可以长期发展，做成百年老字号。过去科瑞也经历过多元化经营、多头发展的阶段，甚至觉得自己什么都能干，什么都能干好。外面到处也都是好机会、好项目，如果这个项目干不下去了，我们就换个项目从头再来。为了带领员工继续干下去，也为了给朋友们一个说法，就找了个"多元化"的理论，说多元化怎么怎么好。到头来，一大堆的项目都在干着，涉及的行业方方面面，有熟悉的，也有不熟悉的；有些是过去干过的，有些是根本就没有什么概念的。很多相互不关联的项目都搅在一起，怎么可能干得好呢？
那么，多元化不行，专业化又怎么样？我想，无论是多元化还是专业化，不能简单地下一个好与不好的定义，要根据企业自身的情况和发展的阶段性，来选择最合适的经营策略。专业化的问题在于，某个行业的市场前景如果发生了很坏的变化，你却将全部的人力、物力都投进去了，企业如何收场？短时间内如何找到自己的出路呢？
相对地看问题，能够比较准确地找到答案。一般情况下，最好先不要从主观出发，或者简单地去评判某种经营策略是好还是不好。多元化和专业化也是相对而言的，并没有好不好一说，最重要的一点，是企业的产业结构设计要合理，科瑞集团目前实行的是事业部管理，各事业部的业务开展基本上都处于一种相互关联的状态下。当然，事业部内部只能是专业化，不可能多元化并进。金融业务所涉及的只能是银行、证券、资本市场等领域，你可以最大可能地利用金融的手段支持销售和地产事业部，不应该自己也去市场上卖产品、做地产业务。将金融、地产、工农业和销售网络四大产业有机地结合在一起，集团整体业务呈现一种有限多元化的发展态势，各事业部内部坚决执行专业化经营，这是科瑞集团足于长远发展的基本经营策略，也是我们七年来企业的产业结构在多元化和专业化的发展道路上勤奋探索、不懈努力的结果。
四、人才队伍与企业文化
对民营企业来说，人才队伍建设是一个非常棘手问题。
企业如果没有一支坚强可靠的人才队伍，就失去了发展的根本。你连队伍都没有，还奢谈什么发展？再多的资金，再好的项目，再优越的政策环境，光靠一个人有什么用？浑身都是铁，你能打几根钉？浑身都是嘴，也有说不清的时候。浑身都是胆，你唬得住几个人？
所以，企业如果不能建立一支能征善战的人才队伍，光有资金和项目是没有用的。人才队伍建设是一项长期性的任务，既要有发展的眼光，也要有实事求事的态度，根据企业目前发展的阶段性和未来发展的可能性，来设计人才队伍的规模和形式。不能一谈到人才队伍的问题，就今天一个办法，明天一个主意，天天拍脑袋。
曾经有一些新闻单位的同志找我，专门要谈人才问题。他们似乎觉得我在人才问题上很有一套，觉得科瑞能够在短短的几年时间内培养出今天这样一支还算不错的人才队伍，是因为我很善于使用人才。于是，他们多次找我谈，还写了几篇文章，说我怎样怎样、如何如何，对人才队伍建设很高明，把好的人才用在好的位置上，对于不好的干部又能够进行妥善的处理，等等。其实，应该将好的人才或者不好的人才分别用在什么位置上，这道理又有谁不懂呢？大家都知道好的人才应该用在好的位置上，如果真正是有问题，当然不能说用就用，所以，这样的文章其实还只停留在人才问题的表面，并没有深入到本质。
我想，人才问题的根本恐怕还是在于这样两点：一是企业如何凝聚人才，二是企业凝聚什么样的人才。
我总是对下属企业的总经理们说：你们考虑人才队伍建设问题是对的，但是务必先想清楚四个方面。第一个方面是利益。人家到你的企业中来，为企业出力、出智慧，你能够给人家什么"好处"？长远角度上看，企业从能够为人才提供哪些方面和利益，这是所有的人都在关心的问题。第二个方面是舞台。人的才能需要有发挥的场所，也就是说，能够给人家一个什么样的位置？舞台如果太大，会把人才累死；舞台如果太小，才华就施展不开，这对企业也是一种极大的浪费。第三个方面是情感。钱是好东西，可是人毕竟不能成为赚钱的机器，不能只讲利益、不讲感情。大家能够整天都在一起工作，你瞧不上我，我也瞧不上你，大家心不会往一处想、力不会往一处使，企业也搞不好。第四个方面是制度，也就是规范化管理。人才是流动的，企业是铁打的，没有制度，就没有规矩；没有规矩，就不成方圆，到头来就会出现各种各样的问题。
说到人才队伍建设，必须要涉及到人才队伍的年龄结构问题。科瑞集团的人才队伍有一个多层面和多样性的特点。比如在人员的年龄结构上，我们既有60多岁的老同志，工作经验非常丰富，能力很强；也有相当数量的50几岁且年富力强、正当年的骨干力量；三四十岁的是大多数，真正30岁以下的青年人所占的比例并不是很大。可是在过去很长一段时间，民营企业家们普遍喜欢招收一些年龄在20几岁的小青年，以至于从上到下，从领导到骨干都是小字辈，好像只要有年青人就行了。曾经有朋友告诉我，他的企业都是清一色的青年人，朝气蓬勃，平均年龄只有24岁。24岁是一个什么概念？24岁的年青人有多少人生的历练和经验？我为此多次提醒这位朋友，要他注重队伍的年龄结构，他却说没有问题，还认为做企业不像打仗，经验不解决问题。年青人有股子闯劲，能够向前冲。可是到后来却真被不幸而言中，他们那家企业在发展上遇到了很大的困难，人才的年龄结构不合理，是其中一个极为重要的因素。
然而，人才队伍建设的核心工作，仍然是企业文化的建设。
我们在创建科瑞集团的早期，就有这样一个共同的想法：不能把自己的企业办成一种纯粹的赚钱机器。我们创办企业的初衷，是因为大家有共同的信念和相近或相似的人生观、才走到了一起来，在为社会创造物质财富的同时，也最大可能地实现我们个人的人生价值。那么，我们最终要把企业引向何处？我们如何将个人的命运、企业的命运和民族、国家的命运联系起来？也说是说：我们从哪里来？要到那里去？
观念的认同，是企业文化的一种巨大力量，也是企业聚集人才和建设队伍的最大凝聚力之所在。在我们科瑞的企业文化刊物《科瑞人》上面，我曾经写过一篇名为《羹·玻璃·老鼠屎》的文章，其大意是一颗老鼠屎如果掉在一块玻璃上，人们很容易就会发现，然后擦一擦也就干净了。但这颗老鼠屎如果是掉在一锅羹里面，由于羹的溶解性和老鼠屎本身的扩散性，整锅羹就全部报废了。这其中一个很明显的道理，就是玻璃的物质成分级成凝聚力其很高。物质结构非常紧密，以至于污秽之物不能轻易进入该物质的内部与其同化。从这个道理出发，我们就能够深刻地理解凝聚力对于企业保持团队精神是如何重要。那么，凝聚力的源泉在那里呢？根本的，不在于对企业文化的认同。道不同，不相为谋。本身就不是同一种物质，你就很难将它们硬要凝聚在一起，暂时凑合也许还可以，时间一长就会出问题。没有共识的队伍，没有共同理念的企业，就只是一帮乌合之众，只要遇到一点小的挫折都会一哄而散，还能奢谈什么"百年老字?quot;呢？
企业文化上的认同不仅仅在于一人一事的认同，而是一种广泛意义上的认同。今天在座的诸位与我个人一定有很多可以认同的观念，比如我们都想搞好企业，都想有所发展，甚至大家一定都有一颗爱国报国之心，都想做个好公民，等等。但是，光有这样一些认同，我们不见得就能在一起办企业，或者说，我们也许能够同志，但至少现在还没有同路。能够同志需要共识，能够同路则需要更多的、更加广泛的共识。在如何办好企业，怎样建立人才队伍，进入什么样的行业，做什么产品，提供什么方式的服务，企业内部要推行怎样一种规范制度等许许多多的方面，我们是不是都能达到共识呢？在一个集团性企业的内部，建议广泛的共识，与建立规范的管理制度一样重要，甚至更加重要。因为，共识是根本，是任何规范制度赖以建立的基础。如果大家连共识都没有形成，公说公有理，婆说婆有理，规范和制度还有什么意义呢？
企业文化建设永远处在不断发展的过程之中，这是企业发展的阶段性所决定的，企业所处外部市场环境永远在不断变化，企业内部的人们对外部世界的认识、对企业发展的认识在不断变化，所以，企业文化也就不可能一成不变。这就要求我们既要有坚固的理性基础，在一些原则性问题上真正能够站得住脚，经受得住历史的检验，同时要有一套很强的创新机制，对时代的变化和形势的发展有很敏锐的观察能力和适应能力。我们科瑞人历来崇尚的这样两句诗："弄潮儿向潮头立，手把红旗旗不湿"，正是对企业文化建设的一种非常形象的写照。
五、现代企业经营的规范与科学
就象企业管理不能替代企业文化一样，企业文化同样不能替代企业管理。如果说，企业文化为企业解决的是一个"从哪里来、到哪里去"的问题，企业管理解决的恐怕就是一个"怎样来得成、怎样去得了"的问题。
科瑞集团的英文名称是"Creat"，"Creat"的一种含义是"小草"，另一种含义是"Create"，"创?quot;的意思。我们董事局的主席吴明瑜先生曾经讲过这样一句话：自由是创造的前提。人如果失去了自由，手脚都被捆住了，那就"来也来不了、去也去不成"，更不用谈什么创造的可能性了。
谁都希望有一个更加自由、更加宽松的外部环境。可是，只要有人群的地方，就不可能有那种完全松绑式的自由、一味地放任自流，最终是谁也管不了谁。也就是说：如果没有自由人文环境，企业将失去创造力；如果没有一般的纪律和团队精神，企业又将失去战斗力。这很像是一种二律背反式的两难选择，从某种意义上看，要想真正处理好这两者之间的矛盾，非常非常困难。
"困难"和"出路"，是现代人经常看到，也经常用的两个词。其实，所谓的"困难"，关键是在前面的那个"困"字。困者，阻碍也。小到一个或者一家企业，大到一个民族或者一个国家，一旦被某种东西"困"住，那就是最大的"难"处了。在这样的一种"困"境当中，最"难"的地方，就是怎样才能够走得出去，只要"出"得去，就会有"路"；只有"出"去了，才有希望。要找到出路，看到希望，就要立足于规范化和科学化的管理。
1.规范化是基础
实现企业的有效管理，必然要有方方面面的规范，建立各种各样的制度。民营企业要想求得长远发展，"做百年老字号"，像滚雪球一样滚动前进，越滚越大，这不但要求我们有强劲的创利能力，同时更要有严格的、规范化的制度管理。
管理是什么？在我看来，管理就是制度。如果说一个国家的管理靠的是法律，一个企业的管理靠的就是制度。制度对于企业来说就是企业内部的一种"基本法"，是非常神圣而不可逾越的东西。谁都不要尝试去触犯制度，就像谁都不要尝试触犯法律一样。法律是针对每一位公民的，制度是针对企业中的每位员工的。如果说，"法律面前人人平等"，制度面前也同样是人人平等；如果说"王子犯法与民同罪"，那么企业中的任何人违反了制度，同样必须受到处罚。
我们说管理制度规范化，其主要意义就在于企业建立的制度必须能够帮助企业实现整体性的协调运作和经营。
一家处在创业初期的企业，工作人员不多，企业规模不大，决策链很短，经理人员的意图就有可能在第一时间内传递给每一位员工，多数人也就不会在制度建设上花费及多的精力。谁要是有了一个好的点子，立马就能"上达天听"、立马就能得到与否的表态。企业一旦发展起来了，规模逐渐变大，人员开始增多各名种机构都建立起来了，在这种情况下，谁要是觉得自己又有了一个好点子，很可能就得一级一级地传递，最后传到了总裁的办公桌上，总裁要考虑的却不再是立马作出判断和决策的问题了，而是必须先听各部门的意见。这样一来决策链就变长了。等到你的决策出来了，市场情况也许已经发生了变化，竞争对手也许已经抢得了先机，企业当初可能的优势也许已经不存在了，是与否的决策也许都变得非常可笑、非常笨拙，甚至有可能对企业产生直接的危害。所以，要想预?quot;大企业病"，要想保证企业反馈和决策的迅速、快捷、正确，分权是必须的，也是必然的。同时，为了保证分权后的企业能够实现有效配合下的整体运作，既不能出现分权后的山头林立，也不能因分权而推卸责任，规范化的制度建设就显得极为重要。所谓规范，其实就是规矩。大家都按规矩办事，在制度允许的范围之内积极发挥各自的聪明才智、行使各自的职权，相互配合，协调运作，才能够真正实现企业的整体发展。
经常听到有人说：要把企业建成一个家庭。"家"的意思是什么？我想无非是三点：一是有着非常牢固的父母妻儿兄弟的亲情纽带；二是有一位体现着"家有千口、主事一人"的家长；三是大伙儿一块吃"大锅饭"。
当然，这三点集中反映的特点，其实就是不讲规范。
你如何在父母妻儿兄弟之间讲规范？封建社会所谓的"君君臣臣父父子子"以及三纲五常之类的规矩，早在五四运动时就彻底批判过了。现代的家庭都已经是围着儿子转，很多丈夫也都有?quot;妻管严"的毛病，与过去相比，整个儿全乱了，不是"九斤老太太"那时候的模样了，哪里还有什么规矩可言？过去的国有企业倒是很象这样一种家庭：父母妻儿兄弟都在一个厂子里吃大锅饭，同事之间都是阶段兄弟，要想讲规矩、讲规范几乎不可能的。
当然还有一种富于家庭特色的企业，即家族式民营企业。有很多办得非常好的这类企业，还有些家族式企业真是父母妻儿各把一方，几个兄弟一碰头，就决定这家企业的生死存亡，更没有什么管理规范、决策程序之类的东西。
对国有企业和家族式企业管理抱一种一概否定的态度是不可取的。国有企业经过改制和改造，正向现代企业管理方式过渡；家族式企业也有它存在的道理和优势，经过市场的不断磨炼和摔打，其管理和运作方式也在日渐成熟?quot;家庭"式企业管理模式将成为明日黄花，规范化的制度管理将成为现代企业运作的主要特色。这是市场环境成熟的表现，是经济一体化的迫切要求，是企业长远发展的重要基础。
2.科学化是根本
企业内部人员的管理，大致可以分为两类。一类是承担创造性劳动的人员，另一类是承担非创造性劳动的人员。
创造性劳动的含义比较复杂，但对于企业来说，创造性劳动主要是指那些具有开拓性的工作领域，例如企业发展战略的、技术研发、市场开拓、资金运作等等……除此之外的工作，一般可视为非创造性劳动。越是创造性不强的工作，越是可以实施规范化管理，也越容易实施规范化管理。
司机的工作就是一种非创造性劳动。司机工作的依据一般有两个，一个是交通管理法规，另一个是公司制定的司机岗位责任制。谁要是触犯了这两个方面制度，这位司机的工作至少要受到批评，甚至要进行处罚。因此，对司机工作实施的就是制度管理和规范管理。销售性公司的管理多数也是一种非创造性劳动的管理。比如连锁销售性质的企业，规范就是最重要的要求之一。要使用统一的对外形象和内部管理，包括员工的着装、店面的布置、服务的形式、与总部的分成和结算价格等等。都使用同一种规范。如果要离开一家分店，只须像使用复印机一样复制出来就可以了，当然必须是完整复印，不能变样走形。有的企业甚至每天召集员工一起?quot;走步"，通过"一、二一"的口令来约束行为、整齐步伐、协调队伍，这就达到了规范化的一种极致，强调的也就是严格意义上的统一。
创造性劳动是不是就不要规范了呢？我们说：自由是创造的前提。由于制度规范不可逾越性，统一行动经常表现为一种僵化，是对要求自由的创造性劳动的一种束缚。没有制度，不成其为企业，顶多算个乌合之众；有了制度，又成为创造性劳动的束缚。那么，出路在哪里呢？
根本的出路就在于企业经营管理的科学化。
规范化是管理的基础，科学化是管理的根本。我们有一句话，叫做"守正出奇"。企业永远处在一种激烈竞争的市场之中，你讲规范，人家也讲规范。两年前的规范是规范，两年后也许就成了"教条"，何况市场情况是在瞬息万变。不讲规范的企业永远做不大，只讲规范的企业更加做不大。国家的法律还经常有"修订案"，实施起来还有《实施细则》，企业规章制度更不应该成为雷打不动的"铁板一块"。毛泽东过去批?quot;教条主义"、"本本主义"是很有道理的，军队要讲纪律，更要讲战略战术，尤其是对于指挥员们来说，战略战术的科学运用经常要冲破规范和纪律的约束，以达到"出其不意、攻其不备"的效果。商场如战场，运作和管理企业很大程度上是在用兵打仗，没有"号令统一"不行，光有"号令统一"更不行。
科学化的企业经营管理，首先要求的是一种科学的态度，主要依靠的是建立一整套促使企业良性运作的机制，其中一个最重要的特点，叫做"专家说了算"，绝不能只靠几个行政领导拍脑袋来做决定。对于那些从事创造性劳动的人员，尤其要经常倾听他们的意见，根据他们工作领域的特点来制定相关的制度，而不是强行搞什?quot;一视同仁"，以致对他们的工作造成束缚。
总之，现代企业的规范与科学，在于经营管理必须符合发展的阶段性特点，有企业自身的特色。既要讲规范化，又要讲科学化。规范化与科学化的结合，必将造成一代新型民营企业的茁壮成长。