我不想一个说了算
茅理翔
有人认为方太是家族制的管理模式，因为三位掌权的老总都是茅家人，产、供、销、人、财、物都放在一个口袋里。也有许多人认为方太不是实质上的家族制，因为公司有40%的员工属外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚。
此说颇有点中庸之道，其中包含两层意思，一是承认我们是家族制，二是我们的家族制有其自身的特点和存在合理性，基本上避免了由此产生的诸多弊端。目前舆论上有否家族制一说，我认为对这个问题应该持辩证的态度，具体问题具体分析。据美国管理学家统计，国际上80%以上的企业是家族企业，家族化并非中国的专利，在国际上也具有普遍性。中国大部分民营企业还属于小企业，一般都要经历三个发展阶段。由个人奋斗，第二阶段动员家族奋斗，发展到较高层次后，聘用社会人才共同奋斗。因此，对企业家族制问题不必走极端，各企业完全可以根据实际情况，因厂制宜，合理设置。
我的主要观点"民营企业不搞家族制不行，完全家族化更不行方太走的路子是'淡化家族制'。"
家贫苦深，牢记"争气"
解放前，我家上无片瓦，下无寸土，父亲经常失业，母亲到处做手工裁缝贴补家用。
小时候，兄弟姐妹五个，从未吃过一顿香喷喷的白米饭。母亲说我出生那年为租房还搬了二次家。父亲只念过三年小学，但为人正直，经常教育我们要成为一个正直的人。母亲没有念过书，但也知书达礼，经常讲一些"落难小生考状元"的故事给我们听，要我们争气，好好读书，好好做人，以后要成为一个富有的人，有出息的人，为"茅家"争气。
我记得在8岁那年，晚饭后与小朋友们一起玩"清兵抓强盗"的游戏，天黑光线暗，我不小心与一个同岁的小女孩一头撞在一起，那女孩马上倒在地上哭喊，我估计她倒在地上的时候，碰上碎碗片把额头划破了。这下闯了大祸，那女孩到医院里缝了六针，医药费用谷计算，我家赔了50斤谷。后来，那家人非说我用小刀故意划伤他家小孩子的，要我家再赔100斤谷，解放前，150斤谷基本上是茅家全年的收入。我家怎么拿得出来这么多谷呢？
我母亲一边去安慰他家，一边求他人借谷。回到家母亲流着眼泪打了我一顿，然后抱着我痛哭流泪。母亲说："你为什么这么不争气？"因此，"要争气"在我幼小的心灵中埋下了深深的种子。
为了争气，我在东山中学读书时成绩总是名列前茅的。后来我得了严重的关节炎，进高中时已很严重了，最后不得不回家养病。白天母亲与隔壁邻居抬着我去针灸，晚上我的床上放满了书，《钢铁是怎样炼成》的、《牛虻》给了我信念，后来我能下床了，或许是童年的苦难促使我进发出一个心愿，必须干出一番事业为父母争气，为兄弟争气，出于这样朴素的情感，我与病魔搏斗了十多年，含着止痛片跑了十年供销、流落街头、受人白眼。十年来，我承受了车祸受伤的痛苦，承受了广交会上摆地摊被保卫科抓走的羞辱，承受了黑帮向我威吓敲诈的辛酸，最后靠一支小小点火枪成了"世界点火枪大王"。
创业初期，必须依靠家族制
民营企业创业初期，家族制起到很大的作用，绝大多数的民营企业靠血缘、地缘、学缘而共同创业。民营企业由于资金有限，相当一部分是以家庭为单位的生产方式。在这些小而散的家庭作坊里，有利于充分发挥家族中辅助劳动力的作用。改革开放十几年来，各地农民根据实践经验，创造出了民营企业的多种经营模式，其中之一，就是以浙江南部农村为代表的家庭经营模式，也叫温州模式。它以市场为导向，依靠加工业，轻工业和小商品生产，千家万户齐上阵，发展农村商品经济。在这些家庭工业之间，既有细致的分工，又有多种形式的合作，一个乡或一个村以生产一种产品为主，乡与乡、村与村、户与户之间通过市场形成一条龙配套生产。
在民营企业初创阶段，这种由血缘（亲戚）、地缘（同乡）、学缘（同学）关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求、利益和情感。大家共同占有生产资料，职工是企业的主人，上下级之间是平等合作关系。他们相互扶持、共谋发展。即便是当企业出现挫折时，共同的利益也能把他们凝聚在一起，同舟共济、共度难关。
1995年前的整整十年是我第一次创业的时期，那是能人治厂时代。董事长是我，总经理是我，销售员也是我。单打独斗，天南地北地闯，什么苦都能吃，里里外外一把手。天马行空，独来独往，厂里一人说了算，市场一人跑了全国。这就是推销时代。为了加强管理，我把我太太作为人才引进来了。当时她是一个针织厂的生产厂长，精通管理与财务。我叫她任副厂长，但我们约法章，她的兄弟姐妹、亲戚、以及我的兄弟姐妹、亲戚都不能进入这个企业，尤其不能担任干部或在有实权的岗位。这样，我们在一次创业中，企业内部没有家族矛盾。
1995年后我们二次创业，创立方太厨具有限公司搞吸油烟机，事实上是一个非常冒险的行动。当时，吸油烟机市场基本上形成了三大著名品牌垄断的局面，再上吸油烟机其风险可想而知的，弄不好，可能成为"滑铁卢"。这个时候，其他人都不愿意共同来参与投资，只有夫人、儿子和女儿理解并支持我。我儿子茅忠群原是上海交大硕士生，他主动放弃了出国留学、留校任教的机会。为什么？因为我们有共同的理想、共同的和利益，而且最能互相理解，共担风险，归结到一点，我们有无法割舍的血缘关系。自然，家族制成为大多数非公有制企业初期首先的企业模式，而且往往是惟一的选择。为了方太的成功，忠群费尽心血，无论是在新品开发还是营销工作中都亲临前线。方太这几年的成功轰动了整个行业，创造了中国民营企业投资史上的一个典型，与他的贡献是分不开的。
做大以后，坚持淡化家族制
企业发展到一定阶段，必须淡化家族制，不淡化无法建立现代企业制度，也不利于引进人才。方太二次创业时期，市场经济开始成熟了，企业也发展了，如今方太也算蒸蒸日上，但是我越来越感到在凶险的市场经济面前，民营企业要想站牢脚跟，必须要打破过去传统的小生产及粗放的管理，打破家族制的窠臼，向现代企业制度进军，广招人才，不断时取，不断创新，才能立于不败之地。
我有一朋友，创业初期三兄弟团结一致，十年以后，资产上亿了。每个人都结了婚，老婆有舅子，舅子又有老婆，1000个员工中家族民员达200多人，经常为了招工、采购，外协件加工内部争吵，开始，三兄弟还能说得通，到后来，矛盾大了，三兄弟为了投资新的项目闹起了矛盾，其他矛盾一起爆发，最后分了三个厂。老大悟出了一个道理，在新厂内，所有的家族成员均进行了一次清理，做出了一些特殊的安排，现在老大上去很快。方太在这方面就比较明智，方太的董事长是我，总经理是我儿子，我女儿可以在方太有股份，但不安排到方太任职，她另外搞了一个凌克公司任总经理。这样，防止以后有矛盾，我弟弟，原来是二轻箱包厂的销售经理，后来企业转制，解散了，他要求进方太，希望能做个干部，但按方太的规定，不能担任干部。我弟弟不高兴了，还有我姐姐的女儿要求做销售经理，我也只得婉言谢绝。这二件事惊动了80岁的老母亲，边哭边骂，大骂不孝，你的病是怎么好的，现在富了，家里人都忘了？我是孝子，我很痛心，一方面我妥善地安排了弟弟与外甥女的事，另外，我耐心地守着母亲给她解释，直到她平下气来我才放心，真的，有时为了一个外协件，招工，都要得罪多少的亲戚朋友，作为一个厂长，要处理好这些事也真的很不容易。
产权明晰，拆除一颗定时炸弹
我认为，即使是家族制企业，也要明晰产权。那么产权如何明晰？我有一个理论叫"口袋论"，这就是最好把钱放在一个口袋里。否则就会给企业埋下一颗"定时炸弹"，最终导致家族和企业的分裂。我的做法是，不给儿女留下遗症，而是根据各自的能力和特长，让他们独立地创业，现在我女儿女婿另搞了个凌克公司，公司目前运作良好，他们在方太有14%的股份，但不参与方太的经营，这样使方太的现代管理有了一个更好的开端。公司里的人都知道，在两上子女中，我还是疼爱女儿多一点，飞翔集团中的"飞"字就取自她的名字。但是我在处理家族关系时，往往把她放在"口袋"的外面，很多人以为我作为一个从旧时代过来的人，"重男轻女"的传统思想仍留有很大痕迹。实际上，这是考虑到了家族制企业在发展过程中可能遇到的产权问题，也从许多的经验教训中得出来的。
财产问题本来一直是家族制企业里最敏感和最尖锐的焦点，电视剧中常常出现这样的情节：在家族中的子女们为了各自的利益明争暗斗，互相猜疑、互相陷害、甚至互相残杀。虽然是"纯属虚构"，但生活中的原型并不少见。我曾经有一位朋友，他的企业也是家族制企业，由兄弟姐妹4人创办。开始时，他们很团结，一起把企业做大了，但企业大了，矛盾也就出来了。由于利益分配上的问题，兄弟姐妹闹得不可开交，企业从此无法正常运作。
我当然不愿走上内耗之路，因此我并不是将全家全盘与方太事业联系在一起，方太创业至今，女儿和女婿一直没有参与经营活动，在家族制企业里，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。
进来还是出去，取决于市场机制
方太现在有外协单位50余家，我女儿的凌克公司也在其中，主要生产吸油烟机的心脏部件——风机，有人认为，你不是一直主张家族成员不能参与方太管理的吗？为什么你女儿仍然留在这个圈子里？其实凌克公司最初并不想与方太发生任何联系，当时他们主要生产点火枪配件，后来由于业务发展需要才转而生产风机产品。方太的主导产品业是吸油烟机，吸油烟机的心脏是风机，可以说，风机的质量、成本直接关系到方太厨具的市场竞争力。
我们为了提高整机质量，把市场竞争机制引入到外协件管理中来，每个关键零部件都至少有二个配套企业，我女儿的企业之所以能成为方太的配套企业，跟选接班人的性质一样，都是他们的综合实力决定的，也就是说，家族成员进来或者出去，是市场机制下优胜劣汰的结果，而不是因为她们天生就是茅氏家族的人。
凌克公司不仅建立了完整的质量保证体系，而且管理方面也颇具现代意识。本来社会对女性的要求并非唯女强人准，按照我们这个家庭环境，也许根本不需要她个人奋斗，就能获得她想得到的一切，然而好恰恰是一个事业心比较强的人。小的时候，我经常对他们说："我不会留给你们什么财产，我只会教给你们做人的道理和经营管理方法。"自小这种教诲就根深蒂固地扎根在他们心中。对她来说，通过自己的努力，创建自己的事业，才是真正富有成就感的，坐享家族产业从来就不是茅家的习惯，她和忠群一样，都渴望拥有自己的天地，自由自在地飞翔。
此外，凌克进入协作层并不意味着可以一劳永逸，他们还有多家竞争对手，如果质量出了偏差随时都有可能出去。同时，他们的地位与其他外协单位别无二致，产品不合格照样要退货，完不成任务照样要扣款。所以，他们自身并没有舒适优越感，反而想尽力把产品是更好。因为他们知道，除了他们的产品与方太共存共荣外，他们还与方太有更亲密的血缘关系，应该比别人更积极地支持方太的事业。
方太淡化家族制，目的就是为了使经营管理能走上良性化运作的轨道。父女兄妹之间的产权清晰了，经营权和所有权的问题解决清楚了，就在很大程度上解决了家族企业里最直接最棘手的弊端，方太几年来的成功就很好地说明了这一点。一个企业不管经营得再好，如果内耗太大，那这个企业也就岌岌可危。我们谁也不愿看到自己的亲人一手创建起来的事业，因为内耗而毁于一旦。
现有阶段，不太可能完全否定家族制
但按中国目前民营企业的情况，要彻底否定家族制，特别是在经营接轨的问题上还不太可能。因为中国日前尚未形成职业经理人阶层，即使有，他们的专业素质和道德素质还没有经过市场经济残酷的考验，而且法律也尚不健全，所以创业者不可能将自己千辛万苦创下的资产交给家族以外的人去经营，必然会考虑让自己的子女接班，这也是东方文化的一个特色，也是一个不可回避的现实问题。
第一代企业家就算从60年代算起，从20多岁血气方刚的小伙子到今天，已是年近花甲的半老头子了，这个年龄，从国营企业来说，早就应该让位了，民营企业由于它固有的性质，仍然独当一面，举旗挂帅，奋战沙场，但客观事实也极不能忽视。从60年代奋斗至今的厂长已所剩无几，有的已败走麦城，有的已小富即安，解甲归田，有的已彻底倒闭，也有已出国定居，有的因积劳成疾而离开了人世。剩下来的企业家，真所谓沙里淘金、百炼成钢，在市场经济中滚打跌爬了几十年，所领导的企业均已形成相当规模，在国内或同行中已有相当威望。剩下来的第一代企业家的年龄，在50-65岁之间，从规律来说一定要选好接班人。这些企业家的文化水平一般较低，大部分为初中生。这些企业家敢于吃苦，善于经商，但与现代化大营销的思路差距很大，有的已完全不能适应新形势。这些企业家管理模式以家长制方式为主，喜欢一个人说了算，对现代管理特别是以人为本格格不入，年轻一代对他们意见比较大。但这些企业家老谋深算，社会经验足，社会关系好，社会贡献大，在当地政府与老百姓中有较威望。又都有一本酸甜苦辣的被人们广为传颂的创业故事。
因此，赶快培养接班人，并赶快交接班，这不仅是摆在民营企业面前的大事，也是关系到整个民营企业后继有人以及民营企业事业继往开来的大事。
慎重接班，必须唯才是举
这里面更有一个非常重要的问题，交给谁？在选接班人这个问题上，我始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用，古人也有举贤不避亲之说。如果刻意选其他人接班也许是虚伪的做法。
从东方文化的层面上，传统关系是很多民营企业家的十分现实的问题。也是既成事实的大事。不少有名望的民营企业家开始认真思考和实践这件事，他们正视现实，也比较理智，有的干脆已传位于子，有的正在传、帮、带，这偏偏又引起了经济学家与政府部门的注意，认为必须彻底铲除家族制。对家族制出现了两种截然不同的观点。一说坚决反对家族制，家族制是现代企业的大敌；一说，根据东方文化，家族制是不可避免的事。我到清华、北大、北师大讲课时，很多同学对此非常关注，都问我对家族制是如何看并如何做的。
我认为："中国当前的民营企业，不搞家族制不行，太家族化更不行。当然，这里面，还有一个大问题，你的儿子能否接任总经理，是不是个人才？这是一个大问题。如果今天靠你的威信扶起来了，以后如你不掌舵了，他会倒下去，那时，既害了你儿子，又害了企业，会把你一生的心血毁于一旦。王安电脑的失败，是企业家传位于子的一大教训。如果你真的要选你儿子，一般的办法，你做董事长儿子任总经理，把他推向第一线，而在他周围，物色一些能力强、素质高的非家族人员的年青人，组成经理班子，绝不能有任何亲族参与管理层。一般的交接班的时间为5年，有的要到10年，才能彻底放手，把董事长位置也让掉。
如果确认自己儿子（女儿）不是一块当经理的料子，或他不肯去当此重任，干脆选外人，找贤才，可以选拔自己长期培养的青年人才来接替，也可以开向全社会招聘，组成一个老中情结合的班子，加强财务审计与监控，加强董事会的领导和监督。
新旧交替，要特别注意两种心态
不管你选何人，必须是贤人。这里还特别注意一个问题，就是在交接班过程中的新旧观念的碰撞。这个时期，对交接班各方来说，（即使是老子与儿子）都将是一个痛苦磨合期，有交接失权的痛苦，有用权磨擦的苦恼，对第一代企业家来说，从无到有，从小到大，艰苦奋斗几十年，吃尽了千辛万苦，用尽了千方百计，创立了在国内有一定地位的大企业，企业就是自己的生命，对企业有多少感情，旁人无法理解，所以在交接班中有两个心理状态：一是最好儿子接班，二是能接班成功，所以往往放心不下，总想指手画脚，问这问那，这是正常的。而接自恃年轻气盛、血气方刚，文化程度较高，新观念接受快，勇于冒险，对老一代的偏于保守、问这问那会产生摩擦，这是必然的，有时接者经验不足，出现失误，这也是正常的。千万注意多沟通，多内部协调，切忌两个中心，否则，后患无穷。交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于实践，勇于挑战，不断反思，不断改进，当接者出现失误和挫折的时候，交者要站出来挑担，并帮助他接受教训，勇于改正，只有这样交接班才能顺利完成。
我和儿子之间也经济产生矛盾，有时这样摩擦还相当激烈。当初我虽然说服了儿子回家创业，但是他有两个条件，一是把公司办到市区来，二是要另外寻找新项目，第一点我都没想就答应了。第二点我也没有反对意见。因为1985年我在政府没有拔一分钱的情况下白手起家，建立了世界最大的点火枪生产基地。但是这个产品技术含量低，30多家点火枪生产小厂一哄而上，在广交会上以次充好、竞相压价，公司利润已经几乎为零。看到白花花的银子流到外商手里，我痛定思痛，决定第二次创业另寻出路。
我和儿子分头到广东、上海等地进行市场考察，最后把视线集中到厨房家电上来，因为人们对居住环境要求越来越高，配套设施也越来越完善，厨具必将成为未来家用电器领域发展最快的一个空间。厨房中有两样新东西，微波炉和吸油烟机。就在项目决策这个问题上公司内部分歧很大。我主张上微波炉，因为高科技项目比较容易得到政府的支持。但我儿子认为吸油烟机才是明智选择，因为吸油烟机正大步进入现代家庭，而微波炉尚属可有可无的产品。亲戚朋友都说，方圆几百里内，吸油烟机产品已是强手林立，此时跻身其中无异于虎口夺食！3000万元的巨额投资不是小数目，弄不好要倾家荡产。但是忠群认为，从行业状况来讲，市面流行的吸油烟机大部分是模仿国外的产品，普遍存在六大缺点，不适合中国国情，现代厨房革命要求吸油烟机在款式、性能上有新的突破。此时，谁能率先满足用户需要，谁就能主宰市场沉浮！最后，这小子的意见说服了其他人，老子首先败下阵来。
有了好产品，还要有一个好名字。我主张仍以"飞翔"为注册商标，因为这两个字寄托着我一次创业时期的全部心血。我把自己的名字和女儿的名字各取一字，寓意着我们的事业鹏程万里。再说，飞翔集团已全类注册，什么产品都可以生产。如果另注册一个商标，少说也要拖半年。但是，我儿子认为，吸油烟机是一种厨房家电，应该有一个与生活更为贴近的名字，哪怕稍带点女性化。而飞翔这个名字及空泛了，很难与厨房联系起来，不利市场拓展。他在读大学就知道，香港亚视有位著名的烹饪节目主持人叫"方太"，她创办的美食杂志《方太世界》畅销东南亚各地，吸油烟机做为一种厨房设备，能与此挂钩最合适不过了。虽然它不像某些品牌标榜自己无与伦比，也不像某些产品自称别无选择。
它的名字朴实无华，俗气得就像每个家庭里的贤良主妇，但却很容易诱发消费者对厨房清洁好帮手的联想，很快被中外消费者所接受。就这样，他为自己亲手研制的新一代深型吸油烟机注册了"方太"商标。当时我一点儿也不高兴，觉得他太固执了。但是我知道，在一些他比较认真的事情上，脾气是比较执拗的，我说服不了他，心想现实会给他教训的。
谁知，这一次，又是他对了。事后，有30多家媒体，争相报道，认为"飞翔"改"方太"改得好。
从这两件事身上我看到了忠群的优势，他年轻，有志气，而且头脑敏捷，思想超脱，比我们这一辈人更了解市场和他所身处的这个时代的需求。同时，社会上也开始对他刮目相看，认为这是一位既有专家头脑又有市场眼光的商场少帅，不久的将来定会"青出于蓝胜于蓝"。从方太近四年的发展情况来看，我认为他的确身手不凡，他今年才30岁，如果再锻炼三五年，应该会更加出色。
但是年轻人毕竟阅历浅，有时也需要老一辈的指导。大家都知道，一年一度举办一次职工文艺大赛是飞翔集团的传统，自1985年开始我们就把企业文化建设纳入了整体发展规划大纲，以职工文化教育为重心常抓不懈，并且找到了一种职工喜闻乐见、易于接受、健康活泼的载体。这笔巨大的文明财富，在飞翔集团稳定、改革以及两个根本性转变中，发挥了不可替代的巨大作用。过去10年，飞翔人正是依靠飞翔精神释放出来的巨大能量，"上九天揽月，下五洋捉鳖"，把一个仅以六台冲床起家的民办小厂，发展成为世界最大的点火枪生产基地，并且被农业部授予"全国文明民营企业"称号。方太崛起后，我觉得不能让这样一个法宝丢失了，但是我儿子不以为然，认为说说唱唱的东西没什么了不起。
这一次，是儿子败下阵来。我提出了"以品牌兴厂、以文化兴牌"的战略目标，不仅继承了党建、思想政治工作、文艺大奖赛等优良传统，而且注入了市场意识、精品意识、质量意识、服务意识、创新意识等新的精神内涵，使之更加符合市场经济建设的重要手段，切实达到了以方太文化推动方太经济的目的。现在，忠群非常重视方太文化建设，提出了很多新理念，把企业文化的建设列入了年度计划的第一章。
吸引外才，建立命运共同体
现在有更明智的企业家，突破了原有狭隘意义上的"家族观"，吸收了五湖四海的能人，建立了牢不可破的精神共同体，使企业演变成一个和睦共处的大家庭，为企业的腾飞创造了良好的条件。
现在我已经60岁了，但是我深感忠群还年轻，这个大的一个企业，市场竞争又这么激烈，他的压力很大，我不帮他谁帮他？在交班之前我很想为他配备一个高层经理班子，在财务、行政、开发、营销等方面都有左膀右臂。从1999年开始，方太开始新一轮的人事调整，首先是增设了人力资源部，加强交流沟通体系、培训体系、薪酬体系、招聘体系、考核体系。两年来，方太数次在《经济日报》、《中国经营报》等刊登巨幅广告，高薪诚聘四海精英加盟方太，数十名高级管理人才脱颖而出，一支具有良好团队精神和工作技能的优秀团队成为方太平稳过渡形成了一个高层智谋团。又先后进行了几次较大规模招聘，几十名营销、管理专业的大学生充实到行政管理队伍，仅2000年就引进了大专以上毕业生63个，技术人员16个，副部长以上管理人员12个，现有170名行政人员全部达到了大专学历以上水平。
因此，我建议，在交班初期，可能通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补其管理和经营上的不足。再退一步，假如中国的职业经理人阶层比较成熟，中国的法律相对健全，我也希望企业能够主动地引进职业经理人。到那时，我可以退下来做董事局主席，儿子可以做董事长，再高薪聘请一位总经理，同时，还可以设立几名独立董事，共同参与企业的决策。这样可以使我们的企业更加富有活力。
世事难料，心愿不改
在交班上与接班的过程中，就是一个从传统管理到现代管理的过渡，我觉得自己本身发生了很大变化。过去我是董事长，又是总经理，财务、供应、销售、管理全是一个人抓，也是一个人说了算。有时急了就发脾气，大家还是照样要听。现在，方太要建立现代企业制度，经营思路有了很大改变，结构调整注重科学决策、产品开发经过市场调查。企业文化带有商品特征，引进人才不惜血本，考核引入竞争机制，这都是很明显的。在对待员工的态度上，我们虽然强调下级服从上级，但是允许职工有话要讲，并且善于听取下面的意见和报怨。因此我经常对员工开玩笑地说"我应该还算是一个比较讲理的老板。"我要成为一个真正的董事长，从具体的事务堆中解放出来，所以经常看看书，写写文章，练练字，还经常到大字讲课，强迫我自己退下来。
我们这个家族也在变。为争取早日避免个人行为，方太必须实现股份制改造，方太要与其它厂不同，董事长的决策方式就要与周围的小厂不同，要确实把拍脑袋的决策方法改过来，把一个人说了算的方法改过来，最终的目标是把企业搞好。所以我们现在引进大量的人才，我需要人才帮助我思考这些问题。摊子摆得这么大行吗？但是想来想去，不搞也不行。
企业到了这种层次，今后董事会、总经理、监事会也要分得相当清楚。现在我们已经有管理干部进入了董事会，今后我们还要聘请外面的专家做董事，让他们来给我们出谋划策。
建立现代企业管理制度还有一点，任何都要受到组织的监督，做到有组织、有制度、有监督。权力越大，责任越重。
民营企业要抛弃原有的经营模式，建立符合市场经济条件下的现代企业制度，要处理好经营权与所有权、分权与集权，内部培训人才与外部招聘人才、一言堂决策与民主化科学化决策等等方面的关系。只有这样，家族制企业才能焕发出崭新的活力，真正让"家"的感觉更好。
时代的进程永不会倒退。我们身外的一切都在变，但是我们对事业的热爱，对国家的热爱，"让家的感觉更好"，永远是不变的心愿。