“沃特·布拉基的晋升是怎么问事？他是那么不胜任、那么碍事，所以经理人员干脆用
晋升的方式把他一脚踢开。”
找经常听到这类问题，且让我们来探讨这种我称之为“冲击式晋升”(Percussive
Sublimation)的现象。布拉基由不胜任职位晋升到能胜任职位吗？不！他只是从一个无效率
的职位转到另一“个而已。他比以前担负更重职责吗？不！他在新职位上完成的工作量多于
原先的职位吗？不！
冲击式晋升是假晋升。有些布拉基型的员工相信他们获得了真正的晋升，别人也看法一
致。可是这种假晋升的主要功能是在欺蒙层级组织以外的人。只要达到这个目的，假晋升的
策略便算成功了。
可是，经验老道的层级组织专家绝不会上当。以层级组织的观点来看，所谓真正的晋升
是从能胜任的阶层晋升。
那么，成功的冲击式晋升有何成效呢？假设布拉基的主管是基克利，他仍能胜任现职，
那么他调迁布拉基后可达成三项目标：
（一）掩饰升迁政策的失败。如果他承认布拉基确实不胜任，旁观的人便会想：“在给
布拉基最后一次晋升前，基克利早该知道布拉基不是合适的人选。”但是冲击式晋升却能证
明先前的晋升是对的（指对员工和旁观者而言，对层级组织专家则另当别论）。
（二）鼓励员工土气。有些员工至少会想：“连布拉基这样的人都能晋升了，我当然也
能获得晋升。”对许多其他的员工而言，冲击式晋升是个极大的诱惑。
（三）维护该层级组织的安全，尽管布拉基不能胜任，但不能开除他一一因为他或许熟
悉基克利的业务，他若跳槽到竞争对手的组织中，可能导致危险。
●常见的现象
由层级组织学我们可以得知，每个兴盛的组织都有一个特点：管理阶层蓄积了许多冗
员，包括已获和将获冲击式晋升的人选。例如，有家著名的器具制造公司竟有二十三名副总
裁！
●似是而非的结局
韦伯利广播公司制作部门的创造力颇具盛名，这是采用冲击式晋升的结果。因为该公司
把所有无创造力、无生产力的冗员统统转调到富丽堂皇的总公司去（总公司大楼造价达三百
万美元）。
总公司里没有摄影机、麦克风或发报机。事实上，它距离最近的录音室也有好几英里路
程。然而，总公司里的人总是不停地忙碌，他们撰写报告、规划图表，并忙着安排与人会谈
的时间。
最近，该公司宣布大幅改组高层人事，目的在使总部的作业更流畅。结果八名副总裁取
代原先的四名，同时增加一位总裁的联络助理。
于是，我们可以看到，冲击式晋升能隔离冗员而使其他员工专心工作。
特例之二：蔓藤式晋升
蔓藤式晋升（LateraiArabesque）是另一类型的假晋升。这时，不胜任员工有获得阶
级上的提升，有时连薪资也没有增加，只是被冠上一个较长的新头衔，然后被调到偏远的角
落去。
卡利文具公司的怀伍德先生是名不胜任的经理，蔓藤式晋升后，他薪资不变，却改任部
门间的沟通协调人，负责来往文件影印本的存档事宜。
“汽车制造档案，第八号案例”惠勒汽车零件公司比其他单位更充分地运用蔓藤式晋
升。该公司把业务划分成许多区域，最近，我发现有二十五名高级主管被外放到各省，担任
所谓地区副总裁的职务。
该公司还收购一家汽车旅馆，指派一名高层职员前去经营。此外，另有一名无所事事的
副总裁，打算花三年的时间撰写该公司的历史。
我因而得到以下结论：层级组织规模愈大，蔓藤式晋升愈容易实行。
“职位悬空的例子”某政府部门的八十二名员工，全部被转调到另一部门，留下一个年
薪一万六千美元却无事可做且无下属可管的主任。这种层级组织是十分罕见的现象，好比一
个没有底盘支撑，却有一个顶端悬浮的金字塔；这种有趣的现象，我称之为“自由飘浮的顶
端”（freef-loatingapex）。
特例之三：彼德反转原理
我有一位朋友，他到一个酒类由政府专卖的国家旅游，在回国以前，他向当地政府经营
的酒店询问：“按规定我可以带多少酒出境？”
店员回答说：“这你必须去问海关关员！”
我朋友应道：“可是我现在就想知道，我才能买适量的酒，才不会买得太多而部份遭到
海关没收。”
店员回答：“那是海关的规定，和我们没有关系。”
朋友又说：“但你一定知道海关的规则吧！”
店员答称：“没错，我知道。但是本部门并不负责海关规则，我无权告诉你。”
你曾经遭遇或听说类此事件吗？“我们无可奉告？”官员分明知道你问题的答案，你也
确定他知道答案，可是基于某种理由，他硬是不肯告诉你。
有一次，我刚到一所大学任教，学校出纳部门发给我一张识别卡，可凭卡在学校开设的
书店中兑现支票。于是我前往该书店，出示识别卡，并交付一张二十美元的支票。
书店出纳员却说：“本店兑现薪资支票和个人支票。”
我答道：“可是旅行支票比个人支票好，甚至还优于薪资支票。即使不用这张识别卡，
我在任何商店都可以兑付旅行支票，因为旅行支票和现金没有差别嘛！”
该出纳员却说：“但是旅行支票终究不是薪资支票或个人支票。”
一阵争议后我要求会见经理，他耐心听我说完，神情漠然，最后他断然他说：“本店恕
不兑现旅行支票。”
或许你也曾听说，医院在救助意外伤害的病患前，会要求病人将宝贵的时间花在填写大
叠表格上。或许，你也曾听到护士对熟睡的病人叫道：“喂！醒醒！吃安眠药的时间到了！”
你大概也读过爱尔兰人欧布莱恩的故事，他在往来于香港与澳门之间的渡轮上呆了十一
个月，原因是他没有证明文件可以在两地下船，而香港和澳门当局也都没有发证给他。
特别是那些没有自主处置权的政府官员，他们总是太拘泥于表格填写的正确性，而不管
表格是否具有实用的目的。对他们而言，任何超出惯例的细微偏差，都是不能容许的。
●职业性的机械行为
关于上述的行为，我称之为“职业性的机械行为”(pro-fessionalautomatism)。显然
地，对职业性机械行为者而言，方法重于目标；文书作业重于预定的目的。这类员工不再视
自己为服务大众的人，相反地，他们把大众当作原料，用来维持他们自己的生存，并使一切
表格、仪式、层级组织等得以继续存在。
以顾客、客户或受害者的观点来看，职业性的机械行为是不胜任的。那么，你必然觉得
奇怪：“那么多职业性机械行为者是如何获得普升的？是否职业性机械行为者不在彼德原理
的管辖内？”
在回答这些问题以前，我必须先提出另一个问题：“谁来为‘胜任’下定义？”
●标准的问题
一个员工的胜任与否，足由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。假使上司仍处于
能胜任的阶层，他或许会以实际工作业绩来评断部属——例如，提供医疗服务的状况、资讯
的供给情形、香肠或桌子的生产量、以及层级组织的目标是否达成。换句话说，上司以产生
（output）评断部属。
但是，如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会
注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。
总之，类似上司是以输人（input）评断部属。
“罗克曼这个人很可靠。”
“鲁市里克促进了办公室的顺畅和谐。”
“罗特做起事来有条不紊。”
“楚根小姐是个沉稳的职员。”
“福兰德利太太能和同事合作无间。”
由前面上司对部属的评语可知，组织内部的一致和谐比对外的服务效率直受重视，这种
情形即为“彼德反转原理”。职业性的机械行为或许也可称为“彼德反转原理”，因为这类
行为者把手段和目的关系弄反了。
现在，你必能理解前述彼德反转原理的实例中，那些人为什么会有那样的行为。
如果酒店职员立即解释海关规则，游客会觉得“服务态度真好！”可是该店员的上司可
能会记他一次缺点，因为他违反了部门内部的规定。
同样地，如果书店的出纳员接受了我的旅行支票，我会感激他的协助，但是书店经理可
能谴责他逾越权限。
●彼德反转原理行为者的晋升展望
由前述可知，彼德反转原理行为者和职业性机械行为者一样，他们都缺乏独立判断的自
主权、都只是服从而不作决定。从层级组织的观点来看，他们是能胜任的工作者，因此有资
格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，他们才会发现自己已到达不胜任的阶层。
（注：因彼德反转原理而晋升的人，经常作出两种决策：(一)强化执行规则，(二)增订涵盖各
种特殊状况的新规则——而与现存的规定相抵触。结果这类决策将只是再强化反转的效果而
已。)
因此，我们可以明了，不管职业性机械行为者多恼人，他们终究不会是彼德原理的例
外，就如同我经常向学生说的：“胜任，这玩意儿和真理、美善、隐形眼镜一样，始终是存
在于旁观者的眼中的。”
特例之四：阶层淘汰
接下来我要讨论的案例对一般人而言或许是最感困惑的：亦即有些优秀、卓越的员工为
什么不仅得不到晋升，甚至还遭到解雇？
首先我要举出一些例子，然后再解释原因何在。
依规定艾克西尔市的新任教师都得试用一年。布区曼在大学时对英国文学的研究颇有心
得，于是在他担任英文教师的试用期间里，他把自己对古典和现代文学的热爱灌输给学生，
有些学生因此受到感染，不但开始上市立图书馆查资料、还经常留连于书店或旧书摊；他们
兴致勃勃涉猎各种书籍，其中有许多书不在各校批准的阅读书单上。
不久，几位愤怒的家长和两个教区的代表前来拜访学校，抱怨他们的孩子尽读些“没有
用”的文学作品。于是，布区曼第二年没有被学校当局续聘。
另一位试用教师克刮瑞，一开始被指派为弱智特殊班的老师，虽然他事先知道这些学生
能力有限，但他仍尽全力教导他们。学年终了前，许多克利瑞班上的弱智学生，在阅读和算
术的共同测验上，成绩竟然优于正常班的学生。
但是，克利瑞却接到解聘通知，原因是他完全忽略弱智学生该有的活动，例如串珠链、
玩砂箱、及其他种种。此外，尤其是艾克西尔币特殊教育部门提供的泥塑、指画等活动，他
也没有充分运用。
还有一位小学试用老师毕佛小组，她禀赋优异，但缺乏教学经验，她把大学里所学到的
因材施教法应用到学生身上，结果，有些比较聪明的学生一年内就念完了两、三年的课程。
后来该校校长向她解释为何不能聘她为永久正式老师：因她不按教学课程施教已破坏了
教育制度。她使学生无法适应下一年的课程，使评分和教科书发行制度为之瓦解、同时还使
下学年接任的教师大感不安，因为所有的课程学生们都已经学过了。
●似是而非的解释
上述的案例显示一个事实，亦即在大多数层级组织中，无胜任比不胜任更不受欢迎。
如前所述，普通不胜任者不至于被解雇：至多只是无法广晋升而已。可是超胜任者却经
常遭到解雇，因为他们破坏了层级组织，并违反了层级组织必得维护的首要戒律。
读者也许还记得，在第二章中我把员工分为二个等级：不胜任级、适度胜任级、胜任
级。那时为了说明方便，我省略了分配曲线的两个极端，亦即还有两种等级的员工没有提
到。以下是完整的曲线图：
曲线图两个极端的员工——超胜任和超不胜任，一样都是被解雇的对象。他们经常在上
任后不久就被解雇，理由相同：他们倾向于破坏层级组织。而这种去除极端份子的措施，我
称之为“阶层淘汰”（HierarchaiExfoliation）。
●一些惊人的案例
前面我已描述了一些超胜任员工的命运，以下是超不胜任员工的一些案例。
苏西小姐被雇为路马百货器材部的售货员，从一开始她销售的业绩就低于平均锁售额，
仅此因素还不致于使她被解雇，因为其他许多售货员的业绩也比平均数低。然而，苏西小姐
的记帐方式特别差劲：她时常按错收银机的键，擅自接受同业竞争者的信用卡，更糟的是—
—在填写销售契约时，她经常把复写纸放错面，然后把契约正本交给客户，使客户带走两份
资料（一份在正面、另一份在反面)，而她自己一份也没有留下。此外，最糟糕的是她还对上
司傲慢无礼。一个月之后她就遭到解雇了。
柯尔克是基督新教的牧师，对于上帝的本质、圣礼的效用、基督的第二次降临以及死后
永生等宗教问题，他都抱待偏激的看法，因而他的见解和所属教派教的教义互相冲突。就层
级组织的观点来看，柯尔克不能满足教徒的期望而给他们精神上的指引，因此他是个不胜任
的牧师，当然不能再获得晋升。尽管如此，他们继续担任数年的牧师，直到后来他写了一本
书，书中谴责教会组织的迂缓；主张应对所有教会课税；并呼吁教会认可同性恋、吸毒、种
族歧视等社会问题。结果他由不胜任的等级一跃而变成超级不胜任，很快地他便遭革职了。
被淘汰的超级不胜任者往往有两个重要特征：（一）未具创造性（没有产出、没有成
效），（二）未能维护层级组织内部的和皆一致（无输入）。
●你会被淘汰吗？
由此可见，超胜任和超不胜任的员工一样，都会受到典型层级组织的排斥。
我们也可得知，层级组织的被淘汰者和其他所有员工一样，都是彼德原理管辖的对象。
所不同的是，阶层淘汰者在他们的现在况状下注定要被解雇，而其他员工则不必。
你想另地而居吗？你目前在军中、学校中、或商场中的职位是出于你自愿的呢？还是你
本身便是法律或家庭压力下的牺牲者？如果完全依照你自己的计划和决定行事，你将可能使
你自己成为不是超胜任者，就是超不胜任者。
特例之五：世袭晋升
有些老式家族企业的老板惯于待自己的儿子如一般员工，他们的儿子由基层干起，然后
再循着彼德原理往上爬升。当然，这类老板对层级组织的热爱、对组织保持效率和获利能力
的渴望、以及对公平公正的严格要求，显然胜于他个人对家庭的自然情爱。
尽管如此，这类企业的老板还是经常把他们的儿子摆升到高阶层，并抱持着一种观念：
不须经过依次的擢坠，他们的儿子便能及时接掌最高统治权，也就是成语所说的：“穿上父
亲的鞋子”（继承衣钵）。
这种类型的人事安排，我称之为“世垄普升”(paternalIn-Step）。
世袭晋升的施行主要依照两种方式：
第一：为了给世袭晋升者空出一个职位，乃将现任的员工开除，或以蔓藤式晋升、冲击
式晋升的方法将他们调职。此种晋升方式较少被采用，因为容易惹起员工对新任者的反感。
第二：为世袭晋升者创设新职位，并冠以一个令人印象深刻的职衔。
●世袭晋升的诠释
在阶层制度下普遍存有的情况是，某些受钟爱的员工可以超越障碍直接进入组织的高阶
层，而不必从最基层做起。世袭晋升不过是这种制度中的部份案例而已。
有时，新进员工直接加入高阶层可以增加效率，因而世袭晋升不会使外界人士产生反感。
然而，任用世袭晋升者或多或少总会引起其他组织成员的不满。事实上，员工对晋升过
程极为敏感(这是一种“彼德倾向”)，他们从前循序升上来，希望将来能再依次往上升。因
此，经由其他管道安插人事的措施，他们多半憎恶不满。
●当今的世袭晋升
由一人全揽大权并可任意安插人事的家族企业，最近比较少见。然而，世袭晋升的模式
仍然存在，只是晋升者和指派他的主管不必然有亲属关系而已。
且让我列举一些典型的例子。
“世袭晋升档案，第七号案例”普瑞福是艾克西尔市健康卫生部门的主任，他在会计年
度终了前发现预算的款额尚未用完，而当时市民的各种传染病已经绝迹，艾克西尔河也不再
溃堤阻塞排水系统，因为他的两位副主任（分别负责健康和卫生的维护）都是热心、能干、
且懂得节约的人。
也正因为如此，才会有未花完的多余预算。普瑞福意识到，他若不赶紧采取行动，该局
下一年度的预算势必遭到删减。
于是他决定设置第三位副主任，由他负责“防止乱丢垃圾和美化市容”的方案。普瑞福
挑中的人选是毕威克，一名刚从普瑞福的母校毕业的企管学生。
毕威克接着又设了十一个新职位，包括一位防止乱丢垃圾的督导员、六位垃圾视察员、
三位办公室女职员、以及一位公共关系职员。
负责公共关系的握滋华斯则举办各种活动，包括小学生作文比赛、成人吟诗和壁报设计
比赛。他还制作两部影片，一部宣传不要乱丢垃圾、一部有关如何美化市容。而这两部影片
的制作人，则请涯滋华斯和毕威克在大学戏剧社里认识的老伙伴担任。
事情就这样进行得十分顺利：普瑞福不但超支预算，地还成功地为下一年度争取到更多
的预算。
●现代的父亲“替代者”
当今政府有类似“穿父亲鞋子”《继承衣钵》的情况。联郊政府的基金被用于名目繁多
的项目一一防治污染、救助贫民、扫除文盲、协助孤单人士、取缔非法活动、甚于研究星际
太空旅行的潜在娱乐功能等。
他们的做法是一拿到钱就马上想办法把它花掉。于是巧立各种新职衔一一反贫穷专员、
种族问题指导员、购书顾问、老人福利方案计划员……等等。下一步骤便是聘请某人来担任
上述职位，亦即请他穿上鞋子（虽然那职位对他未必适合，也就是他未必刚好合脚）。
这些被聘来担任新职位的人不尽然能解决他们应当解决的问题，但这并不重要。最重要
的是他们必须愿意且擅长花钱。
●彼德原理没有漏洞
上述安排人事的方法仍然符合彼德原理，只要职位能找到入充任(有人穿上鞋子)，胜任
与否并不重要。如果充任者能胜任新职，不久他将有资格获得晋升，然后在另一个较高的职
位上，他将发现自己到达了不胜任的阶层。
结语
本章虚有其表的特例并非例外。彼德原理适用于各层级组织的每位员工。