长期提拔、大力提拨、提拔再提拔
一一C·狄更斯
读者想必已经了解彼德原理的不变性和普遍性。但你或许仍想知道你在层级组织中的晋
升需要花多久时间。第四、第五章将帮助你找到答案。首先，让我们探讨透过提拔方式而获
得的加速晋升。
“提拔”的定义
我给“提拔”（Pull）下的定义是：在层级组织里，某泣员工和他的上司有血缘、婚
姻、或熟识的关系。
●被提拔者的不受欢迎
通常，一般人都讨厌别人因特殊关系而获得晋升。同事们憎恨被提拔者享有特别利益，
并经常以批评被提拔者的不胜任来表达他们心中的不满。
金士曼成为艾克西尔市的督学后不久，他的女婿哈克便晋升为音乐科的督察，许多老师
批评这项任命，他们认为哈克不辨五音，音乐督察一职应该由资深的罗恩担任（强调输入）。
嫉妒是没有逻辑的其实，罗恩根本讨厌音乐和小孩子，长久以来他已听腻厂太多学校的
合唱团和管弦乐队，若由他担任音乐督察，显然地，他将不会比哈克能胜任（就工作产生而
言）。
那么，老师们的不满，实际上并不是针对哈克的不胜任，而是针对他破坏了按部就班的
年资制度。
由此可知，层级组织中的员工并不真正排斥不胜任者（彼德矛盾津），他们会批评不胜
任，主要只是用来掩饰他们对被提拔者的嫉妒心理而已。
如何获得提拔
有些人或许会研究被提拔者的事业历程，并拿他们和能力相当但没有特殊背景的人相比
较。根据我研究的结果，对于想成为被提拔者的人，找将提出五项具体可行的建议。
（－）找寻贵人
所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比你高且能帮助你晋升的人。有时你得费心地去
分辨谁具有这种能力。你或许以为，你的晋升机率取决于顶头上司对你的评语好坏。这观念
或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得你的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不
在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找刮能帮助你晋升的贵人。
（二）激励贯人
“不激励贵人等于没有贵人”。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋计后
他有什么好处；如果他不帮助你晋升，他有什么损失。
在我的研究中，收集了许多这种激励贵人的案例，有些过程十分吸引人，有些则卑鄙下
流。在此我下想叙述这些例子，相反地，我希望以这一点当作对读者的测验一，这测验我弥
之为“被德之桥”（Peter'sBridge）。如果你不能靠自己的气力通过这座侨，那么你已到
达了你的不胜任阶层，我的任何建议也将时你没有助益了。
（三）以退为进
“康庄大道永远是最好的途径。”
试想你正置身于游泳池内，你努力地往高处的跳水板爬，可是当你爬到半途时．前面一
名也想跳水的入挡住了你的去路。那人爬到一半便已失去勇气，双眼紧闪、死命地抓注栏
杆，既不会掉下来、也不可向上爬，而你就是无法超越他，这时，站在跳水板上的朋友虽然
拼命为你呐喊加油，结果还是无济于事、。
同样地，在工作上的层级组织中，如果你的上一层职位破某个不胜任者（挡路人）占
住，那么你花再多力气或你的贵人冉育心提拔你，也部将徒劳无功。这种困窘的情况，我称
之为“彼德瓶颈”（Ｐeter’sPrettypass）。
让我们再回想刚才游泳池的情况，为了到达跳水板顶端，你必须爬下那座被堵塞了的阶
梯，横越到另一侧没有障碍的阶锑，然后丙顺利地爬上顶端。
同样地，在层级组织中，你必须离开挡路人那茶升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管
道往上晋升。这种策略，我弥之为“彼德迂回法”（Peter’sCircnmambulation）。
可是，在投注时间和精力于采用“彼德迂回法”以前，你得确定你的情况真的符合“彼
德瓶颈”一一换句话说，在你上面职位的人确实是个挡路人。如果那人仍有资格获得晋升，
地便下算是挡路人，而你也不必躲汗地。只要稍加忍耐多等一些时日，他将获得晋升，届时
出现空缺，你的贵人便能立即提拔你。
至于如何正确地判知你的上司是不是挡路人，请查阅本书第十一及第十二章所描述的
“晋升极限的医学及非医学征兆”。
（四）要有弹性
每个贵人所能帮助你的，有一定的极限。打个比方说，经验老道的登山者固然能够帮助
较弱的登山者和地爬得一洋高：但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。
然而，假使第、立贵入未能爬得更高，那么被提拔者势必再找浮另一个能爬上高位的贵
人。
因此．清随时作好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。
“新贵人永远是最好的贵人！”
（五）争取多位贵人的提拔
“多位贵人的共同提拔，可产生乘数的提拔效果（指贵人人数乘以个别提拔效果）。”
（胡尔定理）乘数效果的产生．系由于这些贵人在他们的谈话罕，不断地可州强化你的优
点，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。所以，
“拥有多位贵人便能获得晋升的机会。”
何必等待？加速晋升吧！
只要尊循上述的几点提示去做．你也能得到贵人的提拔。而贵人的提拔将使你在层级纲
织小加速晋升：只是，它也将使你更早到达不胜任的阶层。