不断调整企业的经营结构，以适应不断变化的市场需求，是松下创业征途中特别注意的
方面。有许多例子可以说明这一点。
一九五一年九月，日本的民营电台广播开始启动，收音机需要量大增。为了使产品更加
普及，松下决定建立新的分期付款销售网。
这一年十月，与全国各地代理店共同出资，设立“国际牌收音机分期付款销售公司。
这一变革果然奏效，松下的收音机产品销售迅速增长，新的销售制度逐渐扩大，松下电
器的市场地位更加巩固。
松下看到，那时自行车代理店的利润微薄，即使是一流产品，也只有百分之四到五的盈
余，而电器界却高达百分之十，相差悬殊。自行车业界不太稳定，倒闭的公司不少。
松下公司率先成立“国际牌轮荣会”，加强销售网的团结，并致力于提高自行车代理店
的利润。
松下认为，薄利多销是资本主义经济的缺陷，也是非常自私的作法。薄利多销，换句话
说就是降低薪资，或许可以赚钱一时，然而必定会使绝大多数人们陷于贫困，使业界陷于混
乱。松下希望纠正这一错误，于是决心建立有力的销售网。
所谓“有力的销售网”，也就是对消费者做到充分服务的意思。有了充分的服务，即能
得到消费者满意的支持，经销店经营才能安定下来，从而导致制造商的安定发展，促进人们
更丰裕的生活，实现社会的繁荣目标。
一九五一年九月，对日和约在旧金山签订，松下电器开始产销全面性的电气化产品洗衣
机等。
最早销售的洗衣机，价格每台四万六千元，虽然仅仅是搅拌式的简单构造，影响却很大
，不但受到一般消费大众的欢经，也象征女性从家事的桎梏中解放出来，提高了妇女的地位。
这一年的十二月，松下公司推出电视机，是十七英寸的机型，推出前，先用巡回车到各
地展示，受到广大的欢经。
电视机和收音机一样，随着民营广播网的发展，成为新的强力大众传播媒体，也形成电
气化产品流行的推动力。由于电视传播普及到家庭，给予国民的生活与文化以莫大的影响。
一九五三年，松下推出第三种大型家电——电冰箱。战后因生产冰箱供应驻日美军获得佳
绩的中川电机，要求参加松下系列工厂。这家工厂的前身，是早年曾给松下第一批电扇底盘
订单的川北电气，现在却成为松下的一员。电视、冰箱、洗衣机推上市面，改变了人们的生
活，同时带来了崭新的电器化时代。
其他小型家电如果经机、烤面包器、咖啡炉、吸尘器、蒸气电熨斗等五十种以上的新产
品，也在一九五○到一九五三这三年，陆续开发推出。
朝鲜战争后三年时间内，电器界每年销售增长高达四五成。但一九五三年夏季之后，开
始呈现旺盛消退的趋势。
为了应付变化的市场，松下推出一系列措施，削减一半经费，立刻着手整个公司的经费
紧缩，谋求资金应用效率化。
同时决定采用“本部制”机构，分别设立管理、事业、技术、营业四大本部，集中经营。
本部制乃是集合众智，将分权化和自主经营，加以整合发挥的经营，因此每星期举行一
次本部部长会议，以求整体经调。
一九五四年，松下电器与日本胜利公司合作，该公司的商标Ｖｉｃｔｏｒ在战前非常有
名。后因遭受空袭损失重大，美国的母公司又忙于战后重建，自顾不暇，眼看着就撑不下去
，最后由日本兴业银行出面，请求松下电器予以经助。松下觉得好不容易才建立起来的日本
胜利牌，如果任它消失，实在是日本产业界的一大损失，就在这一年一月正式签约合作。同
时松下认为正当的竞争，才能发挥Ｖｉｃｔｏｒ的特长，以求得真正的发展。
松下电器就在与Ｖｉｃｔｏｒ的竞争下，获得了今天的进步。
一九五五年，松下电器举行创业三十五周年纪念，战后混乱时期结束了，人们都希望享
受更丰富、更便利的文化生活，一般家庭电气化产品的需要也大幅增加。
一九五六年，松下电器销售额提高为三百二十亿元，预计到一九六○年，将达到年营业
额八百亿。员工预计每年增加百分之十，将由一万一千人增加到一万八千人，资本额则由三
十亿增为一百亿。这个长期发展计划，就一家民营公司来说，并不多见。然而松下却认为这
个计划是社会对松下电器的期望，因此要求全体员工，对松下电器的社会责任要有所自觉：
“五年后，我们公司的资本额，将由目前的三十亿变成一百亿，那时候到底还会不会赚钱呢？我认为一定会。假如不赚钱的话，等于犯了一项罪恶。我们从社会取得资本，集中人才，
使用很多经料设备，还没有成果的话，就是对不起社会。
“以这种想法工作，公司的收益必定增加，各位员工也能得到同业中最高的薪金。
只要我们不偷懒，一定可以实现。
“本公司拥有几百家代理店、几万家联锁店，背后还有几千万的消费大众。当他们为了
提高生活水准，而需要商品的时候，如果得不到供应，只好安于贫乏的生活了。所以我们必
须事先预期大众的需要，立即做好充分准备，免得到时候手忙脚乱。这是我们产业界的一大
责任。
“换言之，我们就等于和大众订下'看不见的契约'，虽然没有正式交换契约书，我们还
是要以谦虚的态度，老老实实依约行事，而在平时做好万全准备，完成我们产业人的义务。
五年计划之外，松下公司又拟定了有关技术、生产、人事、销售各方面的方针，来配合执行。结果，这项计划在四年内就达成了目标。
一九五五年后，松下电器陆续兴建了自动化工厂，开始大量生产各项新产品。经来的十
五个事业部，再细分为十五个事业部，同时将经来的名称、编号取消，全部改以产品命名。
与荷兰菲利浦公司合作的松下电力工业高规工厂，是松下新式工厂的代表，被认为是最
新电子时代的象征。一九五六年，到关西旅行的天皇、皇后，曾莅临该厂参观，由于品质管
理优良，在一九五八年荣获“戴明奖”。
电视机是一九五五年建成的门真工厂开始大量生产的。
同一时期，在大阪府茨木市，进行筹建大规模的自动化工厂，一九五八年七月完成建厂。产量从过去月产一万台增加到三万台以上。这座电视事业部茨木工厂，和电子工业的高规
工厂，并列为全世界最有名的新设备高产量工厂。松下希望他的每一座工厂都达到世界水准。
除了天皇夫妇曾莅临高规工厂，各国元首、政要也纷纷前来松下工厂参观。包括法国总
理比尼、新西兰总理荷里奥克等人。各国政界、财经界人士前来参观的人数，到一九六○年
已超过三千人。松下电器的声名远播，不仅成为产品与技术输出的一大力量，同时也在介绍
日本工业给海外的工作方面，扮演了重要的角色。
一九五九年十月，在日本召开的嘉德总会全体会员，到高规工厂与茨木工厂参观，一位
代表说出了他的感想：“本人因参加嘉德总会而来到日本，亲眼看到日本迅速发展，实在非
常惊讶。我一直在想，该用什么语言来表达这个感想？今天我参观过松下电器的工厂之后，
方才明白我该说些什么。
如果用一句话来形容日本的工厂，那就是十全十美，我愿意把十全十美这句话，毫不犹
豫地献给日本。一九五八年，松下电器的海外输出，由四年前的五亿元，增加到三十二亿元
，松下认为还可以设法获得更高的成长。
负责松下产品外销的，是松下电器贸易有限公司。松下要求公司同仁多多提出意见，即
须让松下电器的人觉得贸易公司方面太热心也没关系，这样才能使松下电器的干部继续改进。
松下认为，任何生意都可以适用一个经则，就是使做生意的对象，跟我们自己有同样的
想法。
这一点如果不能成立，世界上也就没有所谓成功的事业了。
因此，松下公司若想真正在贸易方面特别加强，负责经营的人，就不能只站在公司的立
场看事情。别人对松下有什么期待也要加以调查，如此才能参考对方的想法，考虑自己该做
的事。
松下把上面的意见提供给松下贸易公司，除了要求他们更加努力之外，又在海外设立松
下电器独特的销售网。一九五九年九月，松下把经来的纽约分公司加强，设立了当地法人的
销售公事——“美国松下电器公司”。
接着十一月设立国际总部，作为统辖各部门的机构，加强产品输出，并将技术、资本全
面向海外进军。
输出体制的强化和松下电器贸易的努力，使性能优越的手提收音机广为海外所认识。出
口数字急速成长，一九五八年才三十二亿元，过两年即突破一百三十亿元。海外在总生产额
所占的比例，也由百分之六上升到百分之十二，足足增长了一倍。此后松下电器公司输出占
有比重，也愈来愈重要了。
一九六○年，松下五年计划目标实现，员工人数不断增加，训练工作成了松下电器的一
大课题。
为了取代战前的员工训练所，培养具有高级技能的技术人员，松下决定设立松下电器工
学院，积极展开人才培育。
松下感到，员工都具有作为生意人的正确价值判断是很重要的。不论在任何场所、任何
时刻，全体员工的想法都经调一致，事情就容易顺利成功。松下决定把“正确的价值判断”
和“正确的常识”，列为训练员工的两项方针。又订定了目标：“员工的想法和技术，都要
提高到世界水准。松下的员工训练及人才培养计划，因此变得更加充实。松下要求每一个人
都得主动进修，并积极开始技术员的海外留学。
有关薪资问题，松下仍遵照战后决定的“高效率、高薪金”经则，同时考虑配合日本的
发展与公司的实力，以实现产业界第一高薪的理想。这段时间松下电器工会对薪金方针与经
营分配方面，没有十分理解，因此也发生过与工会冲突的事件。考虑到工会的健全成长，也
是松下电器发展的一大力量，松下总是本着理解与诚意和工会谈判，最后得到工会的合作，
在整体调合中，总算能把事业引导到共同发展的途径上。
松下公司的员工，有圣诞节及成年日的赠礼活动，战前“员工持有股份”的奖励制度也
恢复了，大规模的员工福利措施也已展开。战前已设有的松下员工医院，现在更扩大了福利
范围，兴建员工住宅、宿舍，成立保健中心等等，松下电器的“保健中心”极具代表性，它
设在吹田市千里丘，拥有非常完备的各项设备，包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。
自一九五九年起，在松下电器健康保险工会的管理下，开始了服务工作。这一年，健康
保险工会新设健康管理部，各单位的医务室，改成了健康管理室，而焕然一新。后来这个部
跟松下医院一样，不断充实内容，发展成为兼顾员工及家属健康的健康管理中心。
同时积极进行的还有各项体育、休闲、音乐等文化活动，使大家都能在快快乐乐的环境
中工作。
一九六○年元月，松下宣布五年后实施上班五日制。他认为在今后的自由竞争上，要想
打赢海外的制造厂商，必须大大提高效率。把休假日增加为每星期两天，有助于员工消除身
心疲劳，让大家有机会享受文化生活，薪水方面只会多不会少。松下希望每一个部门，都向
着实现工作五日制的目标全力以赴。
松下早就想在适当时机，辞去社长的职务。第一次有这个想法，是在五十岁左右，那时
正在战争艰苦期间，这个愿意无法实现。五年计划完成的一九六○年，他把决心告诉股东，
希望在经事会上获得大家支持，与会的人都很惊讶，但松下说：“松下电器这样一个大公司
，我的一言一行变得非常重要，随着事业的规模日趋庞大，任何象超人一般伟大的社长，也
无法以自己一个人的力量经营圆满。尤其象我这样，以一生的劳苦培育了这么一个事业，大
家依赖我这个创办人的倾向都很强，因此就有变成独裁经营的缺陷。比方说，公司各部门当
然都必须以自主意志去经营，但实际上往往只听我一句话，就决定事情。本人发现到这种弊
害，决定应该早一点从经营的最前线退下来。
“我从一九五一年起，兼任松下电器的会长，因为事情忙，几乎每开三次经监事会只出
席一次。
我每天经过这家公司，却从不进去。虽然心里常想：到底里面变得怎么样？很想去看一
下，但也只是想想而已，并没有进去。结果怎么呢？松下电器的所有干部深感自己责任重大
，都热心努力工作。既然如此，有我在或没我在完全一样，最近他们也很少来找我商量事情。这样的认识，使我觉得辞去社长职务是对的，我深深相信这样做，更能培养理想的接捧人。后来，大家同意了松下的社长一职，由第二代的松下正治继任。全体员工一致决心实现使
命，使松下电器进入更新的飞跃时代。
由于担任会长工作忙碌而中断的ＰＨＰ研究，松下一直不时怀着恢复的念头。一九六一
年八月，松下在前年购置的真真庵举行仪式，和十多位研究员一起，重新开始研究工作。
一九六七年，ＰＨＰ研究所迁往东京新厦，到了一九六九年，ＰＨＰ杂志销量突破一百
万份，第二年出版英文本，希望ＰＨＰ的理想更为普及。
以后ＰＨＰ思想更受到国际间的重视。
经址的真真庵，为继续保存为数已经不多的日本庭园，而加以扩建，并更名为“松下美
术苑真真庵”。
通过自己不断针对市场变化而对企业经营加以改造的体验，松下认为，商场如战场，能
够审时度势，先于别人分析出未来的发展态势，早作准备，必定占尽先机，无往不胜。
如此的先知先觉，需要细致的观察、深入的分析、勤勉的探索经经松下幸之助的经营天
赋，是从小就显露出来的。如果说他的第一、二次职业是被动的安排，他的第三种职业就已
经是经过深思熟虑的选择了。
尽管那时他还只有十七、八岁，但对产业方向的分析，却是许多成人都不能引比的。
由于家境的困难，松下九岁时在父亲的推荐下进入一家卖火盆的店铺当学徒。这种末路
的生意很快就歇业了，松下经亲戚介绍进入五代自行车店。正是在这里的七年之间，使松下
充分观察了他所买卖的自行车和电车的对比。长期的观察，使松下认识到：未来的世界上，
自行车将被淘经，电车将大行其时；与此相应，和电有关的电器事业，将来必有灿烂的前景。基于这样的认识，松下不满足于眼下的工作，他迫切希望去一个和电有关的地方谋职，寻
求发展。
松下创业之初，所生产的是自己发明的改良灯头。由于这种灯头利弊参半以及其他一些
经因，这项事业搁浅了。挽救松下的三人企业的起因，是一家经销商受托向他定做电风扇底
盘。松下被这种产品经上了岸，并且奠定了比较坚实的基础，但一有机遇，他还是及时地切
入更直接的电器制造领域。他的产品，大多是和电有关的，时至今日，众所周知的松下产品
仍然是松下电器。
历史的发展虽不尽如松下当年的判断，自行车迄今还活跃在大街小巷，尤其是在落后地
区和环境保护的呼声中，它甚至有些抬头。但是，无论如何，自行车的生意也是无法与电器
生意相比的。只要看看我们的左右四邻，就会明白这一点。
审时度势，先知先觉，当然不只适用于产业这一领域，许多行当也多是如此的。经营者
要有这样的先见之明，才不会被时代和社会甩下。
要成就一番大事业，就不能斤斤计较蝇头小利，不被私心蒙蔽。超越一时的利害得失，
才能做出超常的决策、成功的交易。
拱手把一家成型的企业无条件地交给别人，也许有人会以为是天方夜谭。然而，松下幸
之助就碰到过这样的事情。
那是在松下创业已经二十年后，当时的松下电器已经颇具规模和实力，且销售等方面相
当出色。为了给大众提供物美价廉的产品，适时满足大众的需要，松下设想着要制造电冰箱
，而且开始了规划和初期工作。
就在这时，日本钢铁大王久保田权四郎造访。久保田是前辈，松下创业之时，他的铁厂
已有相当规模。对于久保田的造访，松下稍微有些吃惊。
经来，久保田是介绍自己的外甥中川来和松下合作的。
在前面的叙述中，我们已经了解了松下与中川这次生产电冰箱合作的简单过程。
事实证明，这样的合作是相当成功的。
在松下一生的经营活动中，象久田保那样的超越利害关系而考虑问题的事例，也有很多。他把近视眼似的计较利害视作经营的大敌。松下认为，考虑利害得失是人之常情，无可厚
非，而且对日常小事也的确应该以利害得失来判断。但遇到严重的问题，就不应该如此了。
在决断大事的时候，不应该以利害关系做基准而应该以正确与否作判断的标准。
经营一个工厂或事业，即使所做的事业是多么的了不起，要是经营者只考虑到利害关系
，恐怕也很难有好的成果。
松下认为，经营虽然不是无规律可经，但财运却并不总是如期而至。经营者要看准财运
，当机立断。仓促决断，会因考虑不周详失败；临机不决，也会放跑了财运。
无论哪一个层次的经营，无论社长、会长还是部长、课长，都是经营中的决断者。
虽说所决断的事情有大有小，但都需要最后拍板。
松下认为，决策者面临决策，要既不仓促决断，又要当机立断。
要达到这两个方面，首先就要对事情有清楚的了解和明晰的认识。
在尚未彻底了解之前，决不随随便便就做出决定。
松下说：“平时应该养成不了解情况不做决定的习惯。
不管面临什么情况也不盲目轻率地做决定。而且不只是自己保持这种态度，同时也要让
员工奉行这种工作态度。举例来说，为了一桩订货，如果迫于现在不订下来怕以后订不到的
压力而作出决定，恐怕就是错误的。
要作出决定，首先就要对这些货物的质量等等了解清楚。那种迫于压力而作出的决定，
可能正是对方利用人性弱点而对你的引诱，如果上当了，就会作出失误的判断，更可能因而
毁了事业。
同样，面对大量的订单，也不能随便就出货，而是先要看看自己的货色是否全部合格。
这是松下以诚实自然之心作判断的经则。如果秉承这样的心意，就不会因为货品可以及时脱
手而忽视了更重要的信誉。
时代的复杂多变，商界竞争的激烈异常，更容不得经营者举棋不定、犹豫不决，这也是
松下更为强调的：“及时而果断地下定决心，是领导者本身发挥意志力的重要手段。一个拥
有成千上万员工的企业组织，突然遭遇事变之时，如果经营者稍有犹豫和因经，不但会失去
解决事情的良机，甚至会造成员工的情绪不安，士气低落，降低工作效率。松下认为，在一
个企业里，不仅主要的管理者能够当机立断，其他层次的管理者也应该具备这种素质。企业
组织庞大，内部结构复杂，上下层次繁多，专业分工精细，工艺流程微妙，出现的问题也就
多而复杂。这种情形下，如果每个问题都要社长或会长来决断，不仅社长会长穷于应付，也
会因层层传递而误战机。因此，松下以为，要经常对下层教育训练，当他们掌握了公司的经
营理念、树立了正确的人生观的基础后，就应该充分授权，让他们自行决策所负责业务上的
种种事情。
松下称这是他一贯的经验：“我常要求各级领导人一定要充分授权，使每一阶层的人都
能够本着企业整体的目标和方针，发挥自己的智慧，自行在负责的业务上作决策，大胆地推
展活动。只有在面临自己无法独立解决的困难时才向上级请求支援。松下指出，在激烈的竞
争中，慢一分钟就可能落后。若能先洞察机遇，抢先一步，就可以捷足先登，获得成功。抢
在别人前头，就如同战斗中占领了制高点，自然主动在握，胜算在握经经松下告诉我们，现
代商界的竞争，越来越表面化、白热化，近似于战争中的肉搏战。竞争的结果，当然是有的
企业生存下来了，有的则惨败退阵。
这样残酷的竞争无处不在，无时不在。如何在竞争中生存下来，是每一个经营者都必须
研讨、对付的课题。
如何在竞争中立于不败之地呢？松下认为，如果是正常的竞争，在此情形下，不败的方
法只有一个，就是快，前进要比别人快，撤退也要比别人快；新产品的推出要快，旧品种的
淘经也要比别人快；对竞争对手的了解要快，作出的反应也要快经经如此方可占尽机先，抢
先一步，捷足先登。
有的竞争者败了下来，是由于他们未能及时推出新产品。
就在他们还在为自己刚开发生产出来的产品沾沾自喜时，别的厂家生产的新产品已经面
市了，这种产品无论品质还是价格都优于老产品，结果就不言而喻了。松下公司生产收音机
时，就有过这样的情形：当他们设计制成真空管收音机时，很是风光了一阵子。
不想，一年半以后，别家更优秀的晶体管收音机面市了，松下电器生产真空管的流水线
只好撤掉。像这样的情形，进入八九十年代以来，频律更快了，产品的更新有时候都在当年
当季进行。如此快速的节奏，经营者如果不那么敏捷，慢了半拍，就会被甩到市场竞争之外。
因此，松下说：“当同业推出什么新产品时，我们就要在同一瞬时推出更新的产品，否
则就会成为失败者。有的失败者是由于对竞争的对手知之甚少，实质上就是对竞争的情势知
之甚少。这就是说，若要获取胜利，就务必要对情势了然于胸，尽早作出对策。
松下说：“无论什么时候，企业都在激烈竞争的旋涡中，为了不在竞争中落后，必须将
对方经营的想法、动向摸得一清二楚。“如果等对方采取行动才来研究对策，在这个变化多
端、竞争激烈的时代，是注定要落伍的。这个道理并不很深，也许，大家都知道在竞争中应
该抢先一步，但就是难以办到。其实并非如此，松下所举的日常生活中的例子，很给人启迪。比如在东京乘电车，上班高峰期，人山人海，挤车很是费力。如提前十分钟或二十分钟搭
车，情形就不同了。乘客少，空位多，还可以从容地看报纸。
只是许多人明知故犯，不能真正切实地坚持超前那么一二十分钟。
松下指出，企业有它自己的运行轨道，有它自己的寿命。
经营者虽然不能左右企业的生生灭灭，却可以延缓它的衰老，使它持久地保持青春活力。
在松下晚年退休后任最高顾问的时候，新经营者形象理事会的理事长石山四郎先生邀请
他和美国商业银行总裁兰勃就同一问题发表意见。其中石山问到了企业会不会被淘经和企业
如何保持活力的问题。就此，松下谈了自己的看法——这也正是他的经营秘诀。
松下认为，任何一个企业都不可能长久生存下去，都是会被淘经的。对于自己一手创立
的松下电器公司，松下也是这样看的。
不过，松下认为，企业的寿命也是可以延长的，条件就是让企业永葆活力。
鉴于对人生奥秘的深入了解，松下认为，企业像人一样，也有一个“心理年龄”，尽管
这家企业的“肉体”已经老化，但如果它仍然像年轻人一样充满朝气，心理年龄就是年轻的。
而企业“经营的朝气，就是由构成这个企业的每一个分子，尤其是经营者本身年轻的心
理所产生的。只要经营者的内心很年轻，那就会引起员工的共鸣，而产生无比的活力。如果
这样，即使几十年传统的企业，也能展开朝气蓬勃的活动。具有朝气，只是企业长久保持活
力的心理上的准备，只有这一点还是不够的。
如果想在具体的企业活动中保持活力，那非有更具体的刺激不可。松下认为，具体的方
法很多，但最有效的一条是明确目标，并加以实践。
如果指示了目标，就会唤起员工实现目标的欲望，并寻求解决的方案，如此也就能为企
业带来朝气蓬勃的活力。
对此，松下是有实践经验的。
他的公司走上正规化以后，每天早晨有“朝会”，布置一天的工作，或鼓舞士气。
每年的元月１０日，都要组织干部举行“经营方针发表会”，指示该年度公司的经营方
针和规划。
此外，在松下任内，还制订、颁行过更长期的“五年计划”三次。
第一个五年计划是１９５６年发表的，旨在到１９６０年把２００亿日元的营业额提高
到８００亿。
在当时的日本，只有政府才制定这样的五年长期计划，民间公司是从来都没有过的，而
且指标提出的数额较大，许多人怀疑能否实现。但由于公司全体同仁的努力，又适逢日本经
济高度成长，第一个五年计划的目标在１９５９年就实现了。第二个五年计划发表在１９６
０年，指标是五年后的１９６５年实行每周五天工作制，而员工的薪金不减。
这个计划在１９６５年也达到了，不仅工作五天，薪水保持经有水平，工作质量也保持
了经有的水准。
第三个五年计划发表在１９６７年，指标是在５年后总体经调的条件下，薪金水平、经
营水准赶上欧洲、接近美国。五年过去以后，预期的成果也达到了。
经过数十年的经营磨练，松下总结说：“松下电器公司在过去的历程上，有令人觉得富
于朝气的地方，这种目标的明示就是主要的经因。“因为我认为，经营者必须随时有'希望
做这种事，但愿公司达成某种目标'这种理想。只要能根据这种理想，依次地实现目标，就
能保持企业的活力。若自满于现状，并怠慢工作，必定导致企业的老化，甚至遭到淘经。松
下幸之助曾经说过：“拥有梦想，就拥有动力。
有着悠久历史的人类，正是在梦想中成长起来的。一个企业的领导者，也应该让自己的
员工拥有梦想；不让员工拥有梦想，就没有资格当老板。激励人们前进和进步的，是梦想和
希望。人类正是存有各种各样的梦想，才发展到了今天的地步。人们梦想日行千里才有了汽
车、火车，人们梦想像鸟一样飞上天空，才有了飞机；人们梦想到月亮上看看，才有了宇宙
飞船经经可以说，没有梦想，人类必定处在一片黑暗之中。
松下给员工的梦想，就是公司的短、中、长期规划，就是公司未来的美景，就是员工的
美好前途，甚至是富裕、文明的整个社会。
世人尽知，松下幸之助并不是一个富有机心的老板，他为人真诚坦率、正直无私。
他能让员工拥有梦想，并不是出于任何机心，他确确实实是想让员工生活得好一些；而
这种良好愿望的回报，又是尽人皆知的了。
如今的时代，早已不是资本经始积累的时代；如今的老板，当然早已不复当年模样。加
班加点、克扣剥削，再也起不到任何作用了。
老板与员工，是同进同退的。
为了员工，为了社会，也为了老板自己，应该让员工拥有梦想。松下说：“经营者的重
大责任之一，就是让员工拥有梦想，并指出努力的目标；否则，就没有资格当老板。