松下深知，公司不是他一人所能支撑的，他特别重视发挥所属员工的智慧，并因人而异
地巧妙地发挥他们各自的特长，为企业的发展做贡献。下面介绍的几位松下公司职员就是松
下巧用员工智慧的典型例子。
（一）、工厂哲学家——稻井隆义他是作风保守的极右派，虽然领导着一个看似散乱的企
业，但却业绩卓著。他和松下一样，是位身处工厂的哲学家，有许多颇具哲理的语录传世。
稻井隆义是松下电器系统松下寿电子工业公司的社长。
松下寿电子工业是由三家工厂合并起来的，主要生产红外线电暖炉、录音带和电视机。
这家成立于１９６９年的工厂经来比较散乱，所生产的产品似乎分散而不成套。
但面对这些散乱的东西，有一根结实的钢线连着，有个人把它们调理得井井有条，此人
就是稻井隆义。
稻井隆义是位作风保守的经营者，办事一丝不苟，绝不马虎。他的这种作风，并不影响
业绩，松下寿电子工业的股价在松下电器系统中居于高位。那么，稻井是如何经营松下寿电
子的呢？我们先来看看稻井的所言就能一目了然了。稻井像松下一样，有自己的一套哲学，
人称“稻井哲学”，他常以精到的语言表达企业经营的思想。
稻井说：“工厂也是成本”。他认为，建设工厂的一系列用财用物用人的成本，都应与
产品成本联系，都应像对待产品成本那样对待。所以，稻井领导松下寿电子创业时，建筑材
料都是自行采购，然后交给建筑承包商。这样，工厂的造价就必然要低一些。后来的九州松
下电器，也正是如此操作的。而且，稻井要求工厂厂房的顶部用拱形，减少柱子以增加内部
空间，楼梯也都设在外部。
稻井说：“新开发的产品要以最低价出售”。这与常理不符，一般人认为，开发新产品
和新市场的创业者，在还没有出现竞争者之前，常常想大大地捞上一笔，所以价格可以订得
高一些。
稻井却不这样想，他采取新产品低价出售的政策。
这种先发制人的方法促成了稻井事业的成功，当年的红外线电暖炉，就是如此操作的。
稻井说：“不合常识的部分，正可以成为特征所在。红外线电暖炉的中间部分是亮的，
是红色的，这种设计在当时颇受一些女性用户的指责。但是，稻井并未因此而改变这种设计
，而是勇敢地把产品推向了市场，第一年销了７万台，第二年３０万台，第三年４０万台，
在市场总需求量的１００万台中占有了相当高的比率。现在，那个红色设计已经成为红外线
炉的特征，如果没有这种特征顾客们反倒有些奇怪了。
稻井说：“困难的作业应该交给机械。机械不讲情面，不通融，这种长处应该加以有效
利用。人所能做的是如何使用机械，以及想出新的使用方法。稻井是机械能手，自认是天生
的生产者，只要他到工厂，立刻就能听到哪部机器有毛病。
稻井说：“工厂里人多的地方，就是开发机械的突破口。人多，说明自动化程度不够，
所以要开发新的机械。在稻井领导的那些工厂，总有新机械被开发出来。
稻井说：“人多了，不能解雇，而是要创造工作，交给他们去做。稻井的机械合理化、
自动化改造，必然使许多人员被替代，因而造成剩余的人员。一般企业的处理方法，也许就
是简单的解雇了。
稻井却不这样做，他要创造新的工作，安排这些人。实际上，稻井工厂里总有新机械开
发，所以也就总有人要参与到这个越滚越大的雪球中来，自动化替代下来的人，远远赶不上
新机械开发所需要的人数，稻井给人展现的是一幅良性经环的景象。
从这些介绍我们不难看出，稻井不愧是松下麾下的能言能行、文武双全的战将。
（二）、空手道高人——木野亲之木野亲之毕业于大阪大学工学院。早在大学期间，他就
参加了松下的ＰＨＰ活动，对松下幸之助深感钦佩。
就因为这种机缘，木野毕业以后进入松下电器。他被分配到通信机部门，一直担任企划
工作。
１９５６年，２９岁的木野晋升为科长。
１９６１年，调任松下通信工业东京营业所。
１９６２年，松下幸之助应人之嘱，接管了东方电机。这是一间经营很不景气的工厂，
松下接管它，除了经营的考虑外，也有道义的经因。故此，松下在２月接触，５月注资入股
，７月１日派年仅３５岁的木野亲之就任常务经事，木野只是每月出席一次该公司的常务经
事会。令人吃惊的是，这家公司的业绩８、９、１０三月连续下降。
就在这时，在此关键时刻，木野被松下派往该公司常驻，而不是一月一次。
木野请求松下给他一些资金带到公司，以扶持生产的发展，但松下坚决不同意付给。
木野无论如何请求、解释，松下都不答允，松下对木野说：“无论如何，去了再说，去
了就绝对能解决问题。就这样，木野两手空空地来到了东京电机。经接他的工会干部立刻把
他请到了会客室，问他带来了什么。当听说木野既未带资金、也未带订单来时，那些人感到
了深深的失望。
木野从松下的言谈中悟出了许多道理，他觉得，自己带来了更重要的东西，即松下的“
信用”。
他是代表松下来到此公司的，这表示东方电机的所有债务松下都会承担，而松下所能承
担的，又岂止是几亿几十亿资金所能衡量的！就这样，木野两手空空地开始了他的工作。由
于松下的信用，赢得了以前东方电机关系银行三井银行的融资支持。
木野如鱼得水，大展经脚。由此，他更加佩服松下的能力。不过，木野自己除了钦佩松
下之外，还有几分自豪：他没有做资金搬运人，而是做了一个真正的经营者。
（三）、捕风捉气人——西田千秋他很精明，钻了老板的空子，又能让老板心服口服；他
很能干，居然把风和空气的生意做得有声有色，撑起了松下电器的一大支柱。
１９５６年，松下电器与日本电气精器的大阪制造厂合资，设立了大阪电气精器公司，
制造电风扇。当时，松下幸之助委任经该厂社长高桥荒太郎为经事长，松下电器公司的西田
千秋为总经理，自任顾问。
这家公司的前身，是专做电风扇的，后来开发了民用排风扇。但即使如此，产品还显得
很单一。西田准备开发新的产品，试着探寻松下的意见。
松下对他：“只做风的生意就可以了。当时松下的想法，是尽量让松下电器的附属公司
尽可能专门化，以图有所突破。可是松下精工的电风扇制造已经做得相当卓越，颇有余力开
发新的领域。尽管如此，西田得到的却是松下的否定回答。
然而，西田并未因松下这样的回答而灰心丧气。他的思维极其灵活与机敏，他紧盯住松
下问道：“只要是与风有关的，任何事情都可以做吗？”松下虽不解此问的真正含义，但西
田所问和他的指示吻合，所以回答说：“当然可以了。四五年以后，松下又到这家工厂视察
，看到厂里正在生产暖风机，便问西田：“这是电风扇吗？”西田答：“不是。但它和风有
关。电风扇是冷风，这个是暖风。您说只要是风就行，我们生产的正是风。松下听后，恍然
大悟几年前西田所提那个问题，并对西田增加了几分佩服。
西田钻了松下老板一个“空子”。
也许松下当时只是简单地强调专门化，要精工生产电风扇和排风扇就好了。没想到西田
早有成竹在胸，巧妙地执行松下的指示，开发了新的产品。
其实，松下的指示留给西田的余地很大很大。一般人会想，只做风的生意，也就是电风
扇、排风扇什么的，还能做什么？西田丰富的联想力和弹性的思考力，使风的领域无限扩大
：冷风是风，热风当然也是风；可以有民用的排风机，当然也可以有工业用的排风机；排风
、抽风是风，鼓风、吹风当然也是风；既然可以有单向的风，当然也就可以有双向的风-—
一方面排除不必要的风，一方面填充必要的风；风是和空气有关的，那么和空气有关的所有
东西也就都和风有关了经经由此推想，风的潜力真是无穷的。
时至今日，西田千秋一手操办的松下精工风的家族，已经是非常丰富了。除电风扇、排
风扇、暖风机、鼓风机等等之外，还有：果园和茶圃的防霜用换气扇；培育香菇的调温换气
菇舍；家禽养殖业的棚舍换气调温系统以及配套的测量、报警系统；污水处理中使分解水中
杂质的微生物暴露在空气中、使其活性化的装置经经在产品的开发上，西田千秋是卓越的。
在用人上也是如此。
松下精工的六位高职干部，都是身兼数职，能征善战。
许多人都有过从此一部门转到彼一部门，又能作出成效的经验。
西田对此的信念是：“不论能与不能，任何事情都得试一试。
做了以后，倘若发现不好再变换。有人说西田独裁，西田承认不讳，并且说这正是他的
长处。他属下的一位干部解释说，尽管西田是会计出身，但他对工厂的所有事情都了如指掌
，任何事情都无法瞒过他。如此的独裁对企业是无害的。
西田有个秘诀，就是每周都要召集工厂的年轻人开一次会，而且不让主管参加，然后把
搜集来的资料交给主管，要他解决和改善。
和松下一样，西田也骂人。假如那些技术人员只拿着图纸和他喋喋不休，他就感到很反
感，就要大骂，要求他们尽快拿出样品来。
西田的一些言论，也和松下的一样富有警策力量，比如：“任何事业都有它的理想，只
看你怎么去想它。
不论公司是大还是小，理想与梦都是公平的。（四）、称职的门外汉-—野村吉三郎他
是一个十足的门外汉，作为唱片公司的经理，他不知道当红歌星。但他品格高尚，又了解用
人，能让下属都有机会充分将才干发挥出来经经二战期间，出于民族道义，也出于经营的考
虑，松下电器接管了日本胜利唱片公司。为了重建该公司，松下幸之助新组织了一套班子：
自任经事长，野村吉三郎任总经理，百濑结任副总经理，北野善郎任专务经事。
在这个三人领导班子中，野村是位很有身份的人物：到松下电器之前，他曾任海军上将
，退役后曾任外务大臣。野村曾经承担过相当重要的职责。
１９４０年，他被天皇委派为特命全权大使赴美，向正准备加入亚洲战事的美国游说。
同时，野村还是松下的同乡，两人之间维持着很好的私人交谊。
然而，这位让松下几经周折以后挑选出的胜利唱片公司总经理，对他所领导的公司的业
务，却是十足的门外汉。比如，当有人提出要和家喻户晓的当红歌星美空云雀签约时，他竟
然问“美空云雀”是经。这门外汉的“门外”程度真是出人意外。然而，也就是他，领导了
接管公司的重建，数年之内即偿清债务，踏上坦途。
野村这位门外汉何以能有如此成就？首先是人格高尚，以人格感召力量影响了部属和员
工，使他们能很好地完成工作。松下曾说，野村是他一生中最敬佩的人格高尚的伟大人物。
如在他受命与美国讲和的同时，日本却偷袭了珍珠港，引发了太平洋战争。这件事使在美国
的野村很是尴尬，有的美国人愤经地指责他以和平烟幕经人。
但和他有过密切接触的美国朝野人士，都深知他的坦荡和无私，知道他的无辜，故此深
表敬意。
又如，当松下邀请他到松下电器工作时，许多人颇有微词，说野村担任胜利唱片公司的
社长（总经理）是大才小用，说松下电器独占野村太自私了。而野村却说，战后需要安定和
繁荣，任何人都应该无条件地对此做出贡献。
野村认为，真正有地位的人，是那些通过工作对社会做出贡献的人。
其二是野村善于用人。野村对于自己的业务能力是知之甚明的，他知道自己的长处不在
唱片业务，而在于用人。因为当时的松下电器和胜利唱片公司，有许多优秀的科技人才。
因此，他认为自己的工作就是尽快促使这批优秀人才发挥他们的潜能。后来的事实证明
，他的用人确实高明，让那些具有专门技能的人都发挥了自己的长处，取得了骄人的成绩，
连松下也称野村的工作业绩为“奇迹”。
在野村的身上，松下体味到：在商场上，不仅知识和技术重要，同时更应以正义的立场
、公正无私的生活方式，来表现高尚的人格，这也是用人的一个要诀。
（五）、规矩人——横井克己正像他的名字一样，他订立规条约束自己；同时，他也订立
守则要员工共同遵守。他是一个规矩人，也是一个要别人规矩的人。
在横井克己就任松下冷机社长之前，松下冷机已经在市场上站住了脚跟。
前任社长中川怀春在领导松下冷机的时候，继承了冷机前身的中川机械的优良传统，业
务开展得有声有色。横井上任伊始，给自己确立的经则就是继承前任的优良传统。
因此，他没有制订社纲、社训，只是想把松下电器的经营理念和中川的经有传统很好地
结合起来。
由此，横井把担任松下冷机专务经事时候自我约束的条款拿出来，加以归纳，作为员工
的工作守则，在他就任社长的当天宣布。用横井自己的话说，就是“把目标、对利益的看法
、对员工的态度等，以深入浅出的句子告诉大家”。
横井制订的的工作守则只有五条，十分简单，却有着广泛的借鉴意义：一是明于算帐经
营事业免不了和数字打交道。财务人员，甚至机械人员都要精通周围的数字。
不精于数字的人，就无法经营事业。
二是活用记录各种各样的详尽记录，是前人留下的无形财产。这些用血汗换来的知识和
技术，是无价之宝。如果未能很好地加以利用，则有负前人的辛劳。
我们也应该记录自己的工作成果，以备将来完成更远大的任务。
三是悉心钻研发展事业，除了开发和创造，别无他途。因此，努力学习和悉心钻研是必
不可少的。
四是推敲计划没有计划的经营，就像没有罗盘的航海。因而，对计划一而再、再而三的
推敲是十分必要的，但又必须不失时机。
五是付诸行动虽有优秀的知识和精密的计划，但如果没有切实的履行就等于零。
自以为对的，便要立刻下定决心，付诸行动，不必顾虑某些小的失败。
（六）、罪人与鬼——小浦秋定他被老板骂作“罪人”，狗血淋头一般；他被人称作“鬼
小浦”，精明、严格得让人头疼。他账算得很精，许多时候常常起到一石三鸟的作用。
在松下幸之助的经营理念中，“时亏时盈”是不正常的，亏损在任何时候都不应该出现。所以，当松下通信工业的电子产品积压、亏损的时候，他把该事业部长小浦秋定狠狠骂了
一顿，说他用天下的人、财、物来生产却出现赤字，是罪人，应该进监狱。
当时的小浦，是继松下幸之助、田中克己之后，接任松下通信工业公司社长（总经理）
的。他是技术人员出身，又是在松下通信工业土生土长的。由于经营出现误差，致使过量生
产，因而受到松下的痛骂。
松下骂他罪人，其实这位小浦秋定在员工中还有“鬼小浦”的诨号。他对员工的要求十
分严格，近于苛刻，他的绰号听起来都让人发抖。这一点，其实和松下幸之助的某些做法简
直有异曲同工之妙。
“鬼小浦”不仅鬼在严格上，更鬼在精明上。他领导的松下通信工业，当时所从事的都
是需要高精尖技术的产品，技术投入相当大。对于一般的企业来说，也许会因这种投入之庞
大而放弃生产计划。
松下当然不会如此，可开销如此之大，毕竟不是什么好事情。怎么办？“借鸡生蛋”向
来是一种小本大利的生意。
松下通信工业即是如此操作的。他们为了使庞大的技术投入有人支付，专门和政府打交
道，按政府的订单，利用政府的经费来研究，因为政府是不大计较价格的，尤其是军需产品。在这样有基本技术资金保证基础上研制出来的产品，再加上松下电器严格、科学的成本管
理，必然是技术含量高、且价格较低，推向大众市场，当然无往而不胜。
由此，小浦给松下通信工业确立了“把承办政府机构订单所培养出来的高度技术，与松
下电器的成本管理予以结合”的方针。小浦说：“松下通信承接政府和民间两方业务，因此
要发挥两方面的特色，政府方面是以技术为优先，不太计较金钱，这种技术正是民间所需要
的特色。而民间方面则是以品质和性能为前提，追求的是低价格。因此以做政府的技术加以
优秀的成本管理，就能应付民间了。小浦的“鬼”和精明在此表现得如此出色！由于自己的
出身是技术人员，所以小浦对人才和技术有他独到的见解和处理方法。比如，他对技术投资
就有独特的见解：“为了一项开发而耗资数以亿计的金钱，却因判断不可行而被迫停止，这
种投资并不等于零，因为我们已经积累了不少的技术经验。对于技术人才的培养和储备，小
浦深得松下“水坝式”经营的精髓。他建立的人才水坝，比松下所说的还要高大、深厚，正
是这种充足的人才准备，才能适应技术日新月异的世界形势，在竞争中处于有利地位（七）
、挡驾老板者——有近重信他敢挡老板的驾，被老板记怀于心，老板让身为电气技师的他去造
仓库。不合其意，又被骂个狗血淋头。然而，他还是领导着一个专家群集的核心机构经经１
９３６年的一天，刚到松下干电池制造厂的有近重信值班。当他看到一位绅士模样的人要进
工厂时，断定他是来厂参观的，所以上前挡驾，要他出示参观证。
那人说：“我没有参观证”。
“那就对不起了，您不能进去。有近毫不通融。
“我是经经”那人想解释一番。
“无论是经，上面交代没有参观证的人，都不允许进入工厂。有近斩截钉铁。
有近重信再也没有料到，被他挡驾的人正是松下电器的老板松下幸之助。不过，松下并
未责备他。后来，松下和干电池厂厂长谈及此事，还说有近是个豪放之人。可厂长又有些不
安，他批评有近，有近却说自己只见过穿工装的松下，没见过老板穿得像个绅士的样子。通
过此事，松下对有近有了较深刻的印象，认为他是可造之才。
有近毕业于专科学校的电子科，学生时代曾经摆弄过无线电。进入松下电器，他本想重
操旧业，不想却被分配到了干电池工厂实习，整天和铅与锰打交道，简直把自己弄成了一个
黑人。更有意思的是，他被老安排建造仓库，并且引来了一顿臭骂。
一次，松下安排有近建造一座木质的干电池仓库，有近说请木工马上来做。
松下却骂开了，要他自己去做。
有近告诉松下自己是学电子的，松下却说：“你真是个不中用的人，只知道你的电子。
我没有上过学校，却什么都会。万不得已，有近只好自己经尺计算，自己设计。
为了防雨，也为了出货时卡车可以开进仓库，他设计的仓库没有柱子。
这样的设计，每坪造价要比有柱子高出３—５元。松下见了这方案，没有批准。
有近三番五次地说服，也未能奏效。
在无奈之下，有近造了有柱子的仓库。没有想到，这有柱子的仓库却又招来了松下的一
顿臭骂。当仓库落成时，松下看到柱子根本不合适，就把设计者有近叫来，一直从下午三四
点骂到午夜十二点。老板一边喝酒一边骂，有近则一边斟酒一边挨骂。
松下骂人有他的道理。当初有近报告时，他并未理解柱子有无的利弊，而有近却是完全
了解的。有近明知柱子的弊端，却不能坚持自己的意见，好像明明白白地要害老板似的。
松下这番看似强词夺理的言论，却让有近悟出了其中道理，也体味到了老板的信任和器
重。
１９５３年，有近重信调入中央研究所的干电池课，主要搞技术研究工作。
１９７７年４月生产技术部成立时，有近奉调担任次长。在这个部里，有近和他的同事
共同为松下电器的生产作出了贡献。这个部在结构上包含制造厂，在人员配置上设“活动工
程师”，都是行之有效的创举，具有世界性的借鉴意义。
松下麾下的干将，大多是能文能武的。
这位有近重信，既有实践经验，也有理论总结。他的如下观点，就透着新颖独到：
以为技术部门净是些穿着白大褂的人，那就错了。技术部门首先应是公司交流和联系的
桥梁，是实验工厂。
运用机械来代替人工操作，并不在于什么自动化和省力，而是要提高产品质量。
（八）、重建大王——百濑结他受命于危险之际，面对一个不景气的企业，大刀阔斧地整
改，小习翼翼地重建，终于使权威人士认为十年也不能做到的事，在不到五年即变成事实。
松下电器的许多关系企业，都是重建产物。在松下接手之时，这些企业都存在着这样或
那样的问题，都需要下一番重建功夫。
而松下电器公司，就确实有这样一些重建高手，百濑结可以算是其中大王。
百濑结１９２４年毕业于东京商科大学，其后在住友银行工作。
１９５０年，升任该行常务经事，文武全才，很为业界称道。
松下幸之助对此人也颇为欣赏，通过和住友的多次商讨，１９５２年百濑到松下兴产公
司担任副总经理。
１９５３年，松下受托接管日本胜利唱片公司。
这是一间颇有技术力量，但经营却不怎样的公司，当时几近发不出薪水，负债累累，股
东不能派息，更不能分红利。松下本着他一贯的精神接管后，于８月派野村吉三郎任总经理
，百濑结任副总经理，重建胜利唱片公司。
为胜利重建付出最大努力的，其实主要是百濑结。
百濑结出身于银行，对于财政问题特别敏感。他觉得胜利公司的最大问题就是巨额赤字。
他重建胜利公司的步骤，首先就是设立一个还债计划，实际上也就是一个扭亏计划。他
的计划是十年间以公司的正当收入来归还实际债务。他把这个还债的计划向债权人说明，请
予谅解。尽管大家对百濑的能力深信不移，但总觉得这计划不现实。只是大家在无望之中，
除了默认这个方案外也没有别的办法，只好如此。
百濑的第二项举措是进行生产结构的调整。他走访了公司里的所有单位，尽可能多地找
公司里的干部和员工谈话。
经过一番努力，他终于探究出了拯救公司的方法，制订了公司的事业方针，即暂缓留声
机唱片生产，研究发掘电子机器，其中尤以音响机器（如电子琴）为优先生产对象。
本着这项方针，他大批注资购置生产音响的设备，调整研究部门的体制，开发新的产品
，加强推销力量。
另一项新措施是精神改革。
百濑提出了一个口号：“贡献文化，服务社会，‘胜利'标志，天下共仰！”他号召员
工以此为精神风范，以一流的技术能力服务社会大众。此外，他还制定出了规范行为的其他
口号，诸如“'胜利'在于技术'，“音声之'胜利’”等。这些，都对员工起到了不小的鼓舞
、激励作用。
排除浪费、厉行节俭，也是一项措施。首先从管理上严格起来，大到设备，小到经料、
用具以至消耗品，无不彻底加强管理，能节约的地方一定要节约。同时，把有限的资金尽量
用在能够赚钱的设备上。百濑在批准资金时，凡是采购研究和机械一类设备的报告书，总是
大笔一挥毫不犹豫地批准，其他的则不然。另外，批准报告时有些技术问题不懂或是值得研
究，就坐下来研究一番，尽量买便宜的货品。
通过以上的措施，全公司人员共同努力，胜利唱片公司的重建有了很好的成绩。
接管一年多以后，即１９５４年９月，该公司已经改变了慢性亏损以及不能配息的惨经
经营状况，恢复了向股东分配红利。
１９５７年６月，一般金融界人士断定的十年不能还债的事，竟以四年三个月的惊人速
度实现了，提前了五年半还多。
正是由于这重建的功劳和才干，１９６２年１１月，百濑结被松下提升为日本胜利唱片
公司的总经理。
松下先生认为，作为一位领导者，在推行一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留
意各方面的批评，因为那些批评，很可能就是推动这项计划成败的关键。因此，不只要注意
赞美的言词，因为那对把事情做到更完善是毫无帮助的。
一般说来，人都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以，部属为了讨好上司，往
往只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己什么地方
不对，或有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，这才
是一位领导者所应具备的素质。
松下不仅是这样认为的，也是这样做的，他经常教育松下的领导们：身为领导者，要想
顺利推行某项政策或统御部下，首先应该谦虚地去听取众人的意见，要随时注意部属的善意
批评，并且让部属有被重视的感觉。如此，才能上下一心，群策群力，为未来的美好前途而
效命。这就等于是无偿地借别人的智慧来完成自己的事业。要知道，一个人的智慧再高，到
底比不上一群人讨论的结果。所以不采纳别人意见的领导者，一意孤行，不但容易造成错误
，也得不到民心支持。作为领导者，必须冷静客观地分析判断他人的意见，千万不可固执己
见，自以为是。
骄傲自满，拒人于千里之外，只能满足一时的愚妄式的虚荣，其最后结果，必然使自己
走向自己愿望的反面，越来越愚昧从而被社会淘金。