松下认为，选择合作伙伴，事前要作过细的调查了解，确认其综合实力，包括其经营理
念和工作作风。好的合作者足使双方得到共同发展；否则，只能留下不愉快的结果。
松下电器的成长过程中，有许多合作者。一般来说，这些合作者都对松下电器事业给予
了相当的帮助，而且自己也获得了应得的利益。
松下电器创业初期的合作，有时候存在慌不择人的情况，后来则就特别注意合作者的选
择了。松下幸之助先生并不是一个随便的人，他的举措大多数是慎重的，尤其是后来，发展
壮大的松下电器，选择合作伙伴就尤其谨慎。与菲利浦公司的合作经历，就是如此。
战后不景气结束以后，松下电器走上了正常的路子。又加上朝鲜战争的刺激，生意更加
红火。为了谋求进一步的发展，松下决定引进国外的先进技术。缘此，一年内他两度赴欧美
考察，寻求合作伙伴。就当时的情况而言，美国的技术相比较来说是先进的，合作的技术转
让费也不算高。
但是，松下经过一番审慎的考虑，还是选择了荷兰的菲利浦公司为合作伙伴。
松下如此选择，可以说是有前车之鉴的。
在当时，一些与国外、尤其是美国企业的合作的公司，因为双方了解不够，最后不欢而
散，以失败告终。因此，松下坚定地主张寻求合作者，最要紧的是要先考虑对方公司的品格
作风，以及考虑对方公司经营者的品质人格。
松下之所以这样去做，其实并不是在找对方的毛病。在与美国公司的合作谈判中，松下
感到他们的技术没有问题，指导也不错，价格也合理；但如果是美方的某些方面出了问题，
美方表示他们概不负责，就是说，他们觉得只要自己严格履行了合约，就算完成了合作。对
于日方的种种境遇，他们既不予以同情，也无义务援助。对于一个法治国家来说，这些做法
都是绝对正常的。
荷兰菲利浦公司则不同。虽说他们也不断谋求与外国公司的合作，但绝不轻易草率地签
个合约了事。对于松下电器的合作申请，他们表现出相当的审慎，在承诺合作之前，他们要
求能够对松下电器的现状作充分的调查了解，然后再做出决定。菲利浦公司是这样解释他们
的想法的：我们和世界上４８个国家的公司有着成功的合作，合作就应该成功，使双方都受
益。如果贸然合作，就可能不成功，这是我们双方都不愿意看到的。合作就像结婚，当然要
细致了解、研讨对象是否合适。
菲利浦公司的这种品格和作风使松下深为感动。正是这种品格、作风，以及其雄厚的技
术实力，使松下幸之助在一次次动摇的时候，最终能够下定决心与之合作。而后来的实践表
明，菲利浦说到做到，他们甚至不厌其烦地一年三次派人到松下电器考察，一年以后才作出
了合作的承诺。
再后来，当然是合作的成功。
松下总结合作的经验时说：合作“必须考虑各种问题，研究对方的品格和作风。
对方是否真正考虑合作方的利益，如果是这样，才去和他们合作。与这样的伙伴合作，
就算把事情全部委托给了他们，他们也会好好地照顾我们的。松下认为，技术引进与合作，
看起来投资巨大，得不偿失。
其实，这样做的结果等于拥有了一间技术先进的厂家，等于雇用了一家大公司作雇员，
这又保必舍不得花钱呢？无论就合作的深入程度来说，还是合作费用的大小、合作的成功系
数来说，松下公司与菲利浦公司的合作，都是堪称一流的。
通过与菲利浦公司成功的合作这件事，松下深有感触：一般人对事情的看法，往往容易
流于主观，因而不怎么能接受别人的看法。面对某一问题的时候，如果不知如何应付而限于
迷惑，那就很可能钻进牛角尖而无法自拔。对此情形，该怎么办呢？最好的办法，是从新的
角度来观察、思考问题，以修正经来的看法。这样，就有可能发现从来没有注意到的问题或
忽略的地方。此时，你就会眼前一亮，展现出一条崭新的康庄大道来。
松下认为，经营者应勤于思索，不断出新，以动人的计划、不懈的干劲、无比的真诚，
去感染别人与自己共同前行，才是经营的高手。
岗田悌藏，是日本干电池制造业的先驱。在没有任何参考数据的情况下，他和太太经过
无比艰辛的努力，制造出了干电池。而当时正在经营自行车灯、汽车照明灯的松下，出于生
意上的相互利益，和岗田有生意上的往来，是理所当然的。
然而，１９２７年初，松下却向岗田提出了一个令人吃惊的要求：白送一万只干电池，
而且是新型的。当时，松下的“炮弹型照明灯”换代，设计了“角型国际照明灯”。
对松下的干电池换代要求，岗田爽快地答应了。可他无论如何也没有料到，松下竟请他
免费供给一万只干电池呢。
松下对自己的要求作出了解释：新型的角型照明灯前途很好，与其一个个慢慢卖，不如
备齐一万只样品，广泛散发，引起社会影响，所以才提出那样的请求。
听了松下的解释，岗田仍然不太理解。松下进一步解释说：我自己对我的作法非常自信
，对于您的一万只免费电池，我将以年订货量２０万只来回报。
岗田有些动心，但对能否卖出２０万只有些怀疑。
松下说，若卖不到这个数字，免费的那一万只货款照收不误。岗田被松下的热忱与执着
打动了，最终答应了松下的要求。
松下的一万个样品，并未都寄发出去。当发出大约一千个样本的时候，这种新型照明灯
的品质已被社会认可，订购单源源不断，剩下的样品也全都卖了出去。到年底，在８个月内
，松下销出的干电池不是２０万只，而是４７万只。
这种结果，使岗田很佩服松下，特意从东京来大阪拜访松下，对松下的业绩深表感谢。
在此之前几乎没有拜访过任何客户的岗田专门来访，今松下感到无比快乐。他觉得，这并非
一般的成功快乐可以相比的。
松下凭着自己的信念、热诚、干劲，感染了岗田，使他和自己一起投入到一项事业中去。伟大的人物，包括高明的经营者，往往正是用自己的感召力来调动诸多因素集合在自己的
周围，共同创业。
松下指出，无论是推销还是延揽业务，都要力争成功，不绝望，不后退。经营者大海般
的诚恳、磐石般的毅力，会改变既定的事实，化解对方坚定的意志，达成自我的目的。
松下是说服别人的能手，但有时候也被别人说服，不是被说服干那些自己意愿的事，而
是那些自己本来不想干、并且多次回绝的事情。之所以出现这种情况，就在于说服松下的人
物，有松下一般的毅力和耐心，有极大的诚恳和热忱。
松下也不得不受到感染。
在松下公司还不很出名的时候，住友银行已经是金融界的巨头。当时与松下公司来往的
银行主要是“十五银行”和“六十五银行”。从松下当时的情况来看，没有必要和别的银行
新增往来。
可就在此时，一位住友银行的职员却看准了松下公司。
这位行员不知到松下公司去了多少次，可是没有新增银行往来对象意经的松下，总是礼
貌地婉拒。
但那位住友分行的职员，似乎十分有耐心，半年后，甚至一年以后，在屡被拒绝的情形
下仍然不放弃争取松下成为住友的客户。这样拖下去似无益处，松下决定断然拒绝，让那位
行员彻底放弃。松下表白了自己的意思，对方仍像从前一样，对松下的看法表示赞同，同时
又分析说为了松下电器将来的发展，还是可以和住友来往的。他请松下先生不必立刻做出决
定，慎重考虑以后再说，并说他会再次拜访的。
不久，这位职员又来了，一如既往地诚恳诉说松下电器和住友银行来往的益处，恳求松
下答应他的请求。在这位坚韧不拔的行员的工作下，松下终于被说服了。那位行员披肝沥胆
的利弊陈词和诚心，让松下感动、折服，不知不觉中产生亲近感，走到了一起。
虽然以后的条件谈判又经过了几波几折，但那位行员总算争取到了他预期的目的。也正
因为与住友的合作以及住友给予松下的优厚条件，才使松下公司顺利地度过了１９２７年的
危机。
所以，我们应当记住：不绝望，希望就仍在前头；不绝望地争取，希望终究会变成现实。
松下认为，从长远来衡量轻重，然后择善而从，不屈不挠，力争到底，成功是有希望的。坚持就是胜利，不懈努力，再辅以入情入理的说服，很少有什么事情是办不成的。
经营事业，不是一个人所能完成的。对内，需要部属和员工的合作；对外，需要大众社
会的支持。凭个人的力量无法独立撑天。
在松下的经营中，外界的帮助和支持，有一些是他人主动伸出手，有一些则需要自己张
口伸手去请求。但请求能否获得他人准允，是有条件和技巧的。
松下曾说：向别人请托某一事情，说服工作往往是很困难的。大多数人都不会痛快地答
应，而是找出种种理由来搪塞，或是故意提出一些苛刻的条件婉拒。被请求的一方，当然可
能有他们的苦衷，有的则并非如此。在此情况下，如果请求的一方就此放弃，则将一事无成。因此，为了事业的成功，要力争到底。
１９２８年，松下公司一项新的建设急需资金。当时的公司仅仅有５００００元，而这
项工程却需资１９５０００元，尚有１４５０００元的缺额。怎么办？松下的主意是贷款。
松下和平常有联系的银行负责人会晤，说明计划，要求贷款１５００００元。银行经理详细
询问了计划的细节，决定和总行经商后再作出答复。
三天以后，答复来了：同意贷款，但这种贷款不是无担保的形式，而是银行方面要求松
下以土地、建筑物乃至松下的信誉来作担保。
尽管贷款有着落，但却不是松下所希望的那种方式。对银行方面的做法，松下心中不那
么畅快：以松下的“信誉”作担保，情意上总觉得不舒服，且也有些投机风险，万一真的把
松下的“信誉”赌了出去，那该怎么办？在松下看来，信誉是无价的。松下考虑，最理想的
结果，应该是无担保贷款。
既然现在的结果不理想，那就应该进一步争取。
凭着一种执着和自信，松下向银行方面提出了进一步的请求：“对贵行的决定，我表示
衷心感激。但如果以不动产作担保，恐怕会影响到企业的形象，不仅对公司不利，将来对贵
行可能也有所影响。所以，我冒昧地请求，贵行是否可以提供无担保贷款？”对方难以决断。
松下接着说：“偿还贷款，给我两年就足够了，请放心。我厂的土地权利书和建筑物权
利书，都可以交由贵行保存。我很希望贵行能给松下公司再一次机会。对方同意了松下的请
求，答应再和总行联络一次。
两三天以后，银行通知松下，决定无担保贷款１５００００元。
这是松下诚恳说服对方的成功范例。松下认为，存心说服，还要把握对象、把握时机，
不露痕迹地表达自己的观点，让对方在不知不觉中走进你的思考之中。
过分的多言多语，往往未必能获得预期的效果。
说服必须依靠言语，这是一般人的常识。
这种观念认为，说服就是用有实质内容和修辞技巧的言语，去使别人信服你的观点主张
、接受某种事情或要求等等。
从一般意义上来说，这种看法并不错。
然而，说服的实践却远非道理那样简单，而且在某种情况下，这样说服不仅起不到作用
，有可能会适得其反。
松下认为，人是感情动物，人被情绪左右的时候，往往难以作出正确的判断，说服也几
乎是无济于事的。因此，成功的说服，要深切地了解对象，不仅要了解他的性格、品质等一
贯的东西，还要了解他一时的情绪、心态等等。在掌握了这些情况的基础上，选择适当的时
机，在一种适当的状态下进行说服，才能有所收获效果。
松下尊重历史，借鉴历史，丰富自己的人生经验。历史上一则成功说服的例子，就给松
下以深刻的启迪。那是发生在德川幕府时代的事，故事的主人公是德川幕府的第三代将军德
川家光和他的总管阿部丰后守。
一年春天，德川家光外出打猎回来，伺候洗澡的人不知何故，误将滚烫的热水浇在了家
光身上。非常生气的家光唤来总管阿部丰后守，命他把那人杀了。丰后守应允后退了下去，
但他却没有把那人处死，而是吩咐将军身边的侍从，请他等将军情绪好了的时候叫他。到了
晚餐以后，家光脸露笑容，情绪平静地谈天说地。侍从告诉了丰后守，他来到殿上对将军说
：“刚才您吩咐处罚的那个人，在下一时疏忽，没记清什么内容，真是抱歉。
请您重作指示。德川家光盯着这位管家看了一会儿，重新吩咐将那人流放八丈岛。
丰后守仍然应允后走了。
侍从们很是奇怪，一向记忆超凡的总管，如何把将军的吩咐给忘了。他们正议论时，德
川家光对他们说：“丰后守这个人怎么会忘呢？他记得清楚得很呢！他说自己忘了，实质上
是提醒我重新考虑，收回成命，只是不明说而已。丰后守考虑问题真是周到，只是我因一时
冲动而作出错误的决断，倒很是惭愧。丰后守实际上对德川家光进行了一次说服。
不过，他不是正面出击，而是不露痕迹地旁敲侧击，而且把握了适当的时机。倘若家光
发布命令时，丰后守就振振有辞地劝说，肯定会火上浇油，说不定会惹出别的什么乱子来。
松下十分欣赏丰后守这种不是说服的说服。他认为，这种不是说服的说服，也就是不正
面表现为语言的说服，往往也能把自己的意思传达给对方。这在实际操作中或许是非常困难
的，但却非常值得学习。
松下深知为人的天性，他认为，趋利避害是人类的特性，然而人性人情却有更加微妙之
处。充分、细致地了解这些微妙之处，在实际的经营交往中非常重要。
松下的成功，不只在于他经营艺术的高超，某种程度上来说，更在于他对人性的准确把
握。他的许多妙招，正是由此而生成的。他是经营之神，更是人性的探秘人，是高明的人生
哲学大师。
松下指出，要想说服别人遵从自己的意见，就必须掌握透视人性奥妙的技巧。如能把握
这一点，有些不利的条件也可能被人接受，否则，即便是十分正当的条件，也可能被人拒绝。这些看法正是松下的人生体验。他说：“他人和我们讨论事情的时候，假如他态度骄傲，
或者敷衍了事，那即使对我们有好处的条件，我们多半也会拒绝。
当他礼貌、诚恳，即使提出的是对我们不利的条件，往往也会尝试着去接受。这种人性
的细微之处，必须了解，有时候也不妨一用。关于这种主张，松下没有举自己的事例，而是
举了一件地方政府纳税的例子。还是在明治时代，大阪执行国家的统一计划，设立了税务机
构，拟征所得税。要从别人手中征收税金，总是难以被人接受的。怎么解决这个问题？地方
税务署在当时大阪有名的酒家设宴，招待当地的有钱人。那些富翁们如约而来，却不知官家
葫芦里卖的是什么药。税务署长在宴会上没有坐首座，反而坐到了末座。
他态度诚恳地宣布了政府的决定，并请大家帮忙。富翁们起初并不怎么支持政府的决定
，但在这种友好的宴会气氛中，大家对所得税理解了：“一点税金算不得什么，该交给政府
的我们应该交。就这样，一件本来不易被接受的事情，由于技巧运用得当，取得了预期的效
果。
官府从来都具有令行禁止的权威，而大阪税务署却能在执行命令时采取这样文雅得体的
措举，着实很不一般。高高在上的官府尚且如此，平等的生意双方，就更不能不这样了。
虽然松下秉持公正，绝不愿做损人利己的事情，但有时为权宜计，充分了解和运用这种
人情的奥妙，也是不错的。而让别人接受那些尚未理解的、表面的、一时的坏消息，运用这
种人情世态的奥秘，就更是无可厚非的了。
在经营过程中，谈判是重要的一环。松下认为，谈判就是以条件为中心的争夺战，出奇
制胜的战略战术同样适用。
虽然有时提出的条件出乎对方意料，但只要合情合理，就要坚守自己的主张，绝不退让。
松下幸之助的才能是多方面的，他是发明能手，是经营之神，是推销专家，也是谈判高
手。
一般所说的谈判，都是在双方业已胸中有数的前提下，就一些有争议的问题作出决定。
这种谈判，最基本的条件已经成立，否则双方也不可能走到一起来。而松下不同，他能在谈
判桌上提出一些令对方颇感惊讶的条件，并且最终能够达到合作的目的。这样的情形，在松
下的一生中，出现在多种场合，有与合作企业的，有与银行的，有与供应商的，有与经销商
的。
松下提出令人惊讶的条件，并不是财大气粗，以势压人。
虽说有时这样的条件看起来不合时宜，但却是合情合理的。
在松下电器创业不久的１９１８年，此时，松下创业不及两个年头，经过一番艰苦的努
力，加上幸运的机遇，获得了发展。在替别人加工电风扇底盘后，他发明的两种插头相继打
开了销路，订货踊跃。此时，一家叫吉田商店的批发商提出要担当松下新产品“双灯用插头”的总包销商。这对根基还不很稳固的松下电器来说，是求之不得的。可是，松下却向对方
提出预支３０００日元保证金的条件。
此时的松下，看到了他的新产品前景无限，可又无资金扩大生产规模。正巧有这样的机
会出现，他就提出了如上条件。这条件出人意料，却合情合理，最终得到了吉田商店的答允。
如果说这种要求提供保证金的条件还不够惊人的话，松下要别人免费提供一万只干电池
的合作条件，就有些耸人听闻了。这一成功的谈判例子我们已在前面作过叙述，在此不再重
复。
在与银行的交往中，松下也有过不凡的战绩：他争取到了１５万元的无担保贷款；争取
到了住友银行先期答应贷款而后开始业务往来。不过，松下最成功的谈判，要数和菲利浦公
司关于“经营指导费”的角逐。
松下电器与菲利浦公司有合作意向的时候，菲利浦已经是欧洲老牌电器制造商，而松下
则是这一行当的新军。双方所以有意向合作，是松下看上了菲利浦的技术，菲利浦看上了松
下的管理。
这项合作，实质上是技术转让和指导的合作，菲利浦提出了一次性技术转让费５０万美
元，技术指导费７％。
松下力争技术指导费降到了４．５％，同时却提出了要求菲利浦向松下公司支付３％“
经营指导费”的条件。
这条件让久经沙场的菲利浦人甚感惊讶。
可松下的理由也是很充分的：既然你看准了松下的经营，就说明我的经营是有价值的；
如果只有你的技术，没有我的经营管理，事情也是办不成的；既然技术指导有价，经营指导
也是有价的。
在松下的坚持下，菲利浦公司最终答允了这一要求，双方愉快合作。
松下认识到，经销商是营销专家，他们不仅对市场行情了如指掌，而且对货品的质量、
价格以及改进等也能给出中肯的意见。向经销商讨教，请他们做营业顾问，必然会获致良好
的销售业绩。
现代经营者对于营销的作用，已经有了充分的认识。不仅纯粹销售的商店是如此，生产
、制造企业也是如此。大家都能和市场保持比较密切的联系，不仅可以充分推销产品，而且
还能从此而获取改进、转产等种种信息，以促进经营。
然而，厂家与市场的联系毕竟是间接的，和市场联系最密切的是经销商。松下认为，只
有经销商才是营销专家。厂家产什么卖什么的情形，就等于是外行指导内行，很难有可喜的
营销绩效。因此，哪怕是再大的厂家，也都应该请营销商做顾问，经常向他们讨教。
松下认为，开发新产品的时候，应该讨教经销商。一旦新产品试制出来了，也应该去问
经销商：“我们这次的新产品，您以为销路会如何？”对方会很乐意地提供他的意见。
松下认为，能干的经销商，对商品的畅销程度，确实有一种料事如神的直感。这一点，
厂家的技术人员固然不行，就是营业部的人员也难以企及。
另外，有了疑问的时候，也不妨去请教经销商。比如对新产品的定价难以拍板时，那就
去请教经销商，他会告诉你“这个价钱还算合适”、“这个价钱似乎高了些，恐怕不好销”
，他们甚至会告诉你“凭这样优秀的品质，价格再高些顾客恐怕也能乐意接受”等建议。
如果闭门造车，产品的定价可能会受到经销商的抱怨和抵制，销路的前景可想而知。
虚心请教，会促使经销商帮你解决难题。比如因积压了货品而感到束手无策的时候，请
经销商出主意，他可以自己丰富的经销经验把你的积压货品一销而光。当你的货品只有七成
品色的时候，他会给你提出改进意见：“这样做既不好卖，也不划算。不如这样改一下，还
可以提高价格。松下认为，经销商不仅可以使你完成利润，甚至可以使你获得超额的利润。
他们是市场行情的晴雨表，他们有力的促销，可以使你的产品引起顾客的购买欲望，获得信
用的价值；大量的推销，可以使你完成利润；他的建议，可以使你的产品不降价甚至会提价
而畅销，获得超额的利润。
松下认为，经销商对于厂家的讨教，大多是乐于给予教导的，甚至，他们想主动地提出
一些建议，而且要求还颇为迫切。聘请他们做顾问，经常向他们讨教，无疑是在智慧源泉中
汲取。况且，这些顾问是用不着支薪的。不用付出而能获得高级智慧，何乐而不为呢？松下
电器公司和销售商的关系，一直是比较融洽的。在松下幸之助的信念中，销售商不只是“替
我们销售的”，而是公司的合作者，甚至是公司的一部分。正是在这种信念的指导下，松下
提出了请经销商作顾问、与经销商同甘共苦等等具体的措施，取得了良好的业绩。
松下电器如今的辉煌业绩，一方面来自它制造了优质的产品，另一方面则来自它的销售
业绩，这两个方面共同构成了支撑松下大厦的栋梁。
由此，可以看出松下的经销商理念的实质性贡献。
我们从下面的这一次有趣谈判及其结果中，可以充分看到这一点：有一次，美国一家超
级连锁店的副经事长来到大阪，意欲采购松下的电器产品。
美国人拿出他们严谨的办事作风，请求松下给他们３０分钟。松下答允，对方就放起幻
灯片来。
这确实是一家了不起的公司。它的连锁店遍及全美，拥有１７００多家商店，并且每年
都以１５—２０家的数目增加。从所放的幻灯来看，这些店铺都是相当气派的，也相当现代
化。
半个小时过去，１００多张幻灯片放完，从创始人到总公司到分店，都给人以鲜明的印
象。如果只看这种阵势，会给人带来推销产品的印象，但实际上他们却是采购东西的。在买
方市场的形势下，他们的这种认真态度，着实让人感动。
让松下感动的还有一点，就是这家公司也有七条基本精神，公司的运营即以此为基本经
则。我们已经知道，松下公司也有七条基本精神。
松下把自己的七条精神告诉了对方，他们惊喜地发现，双方都不把采购对象或经销对象
叫作供应商或经销商，而是叫作“经作者”。正是这种相通和共鸣，以及对基本形势的认可
，双方愉快地合作了。
就在大功告成之时，松下对那位副经事长说：“副经事长，我公司和贵公司的交易能够
成立，我非常高兴。我认为这宗交易的成立，使松下电器公司从今天起在美国新开了１７０
０家店铺。刚才您让我看的那些一流的铺面，我认为今后都是属于我的。除了这些铺面以外
，那里还有经事长和您，以及其他优秀的干部和训练有素的员工。我认为，这数万名优秀人
士，都是我的从业人员。这样看来，我当然可以放心地把自己的产品交给贵公司了。松下的
这种想法是非常出人意外的，他也不知道对方是否同意自己的意见。
那位经事长说：“我生意做了很久，这种话还是第一次听到。
仔细一想，您说的确实有理。
交易的双方既然是合作者，那么我的公司就是对方的公司，对方的公司也就是我的公司。
我非常赞同您的说法。就请您以后把我们的公司全部当作是您自己的公司来照顾吧！”
刚才松下所说的一度话，瞬间使遍及美国各地的１７００家优秀店铺成了自己的分公司，美
国经事长的慷慨“赠与”也使他的店铺找到了源源不绝的优质货源。
松下认为：对于那些出售自己制品的商店，不能只是一般地认为“他们是替我销售的”
，而应该把他们全都当成是自己的商店，加以很好的利用。自己把对方当一家人看待，对方
也会尽力推销自己的产品的。
松下先生在谈到企业经营的使命时，这样说：“通常有人认为企业的目的在追求利润，
我认为利润确实是推行健全事业所不可欠缺的工具，但决不是最终的目的。因为企业的根本
使命在于谋求人类生活品质的提高，也唯有努力达成根本使命时，利润才会变得更重要，这
一点千万不能误解。实际情形也是如此。一个负有提高社会生活品质使命的企业，应该是社
会的公器；如果它经营的事业不能产生任何成果，这是不可经谅的，而它也就没有存在的价
值了。
我们经常谈“企业的社会责任”，纵使其内容会因社会时势的变迁而不同，但是，不管
处在哪个时代，基本的社会责任可以说都是在透过其经营的事业以贡献并提高社会大众的生
活。
企业是属于所有的人的，任何企业都属于全体国民所有。
从事企业经营的人，只是适合于担任这种任务而已。如果不适合的话，就必须依照全体
国民的愿望更换。
企业与社会是合为一体的。
因为全体国民的参与合力，才能随时随地创造出企业，并选出适当的人来经营。
其后，企业所获得的成果，也适当地分配给全体国民。只有站在这种立场上，才能允许
企业的存在。此外，政府和国民也应有上述的认识。假如政府和国民都缺乏这种认识，则企
业界应率先倡导此一主张。
经营者虽然与大众之间没有正式订立契约或有什么口头的约束，但实际上彼此之间已经
有一种无形的契约存在。一个企业如果能够正视本身的使命，就不难理解这种无形契约存在
的事实。为了达成任务，松下先生认为平常就要着手做万全的准备，这是社会加诸于产业界
的重大责任。
企业活动依靠各种形态直接或间接地以社会大众为对象来进行。因此，如何了解社会大
众所思所为，在企业经营上相当重要。如果你认为社会是没有秩序、不值信赖的，经营时就
会顺着这种心态来做；如果你认为社会是正确的，就会顺着社会的要求去经营。
关于这一点，松下先生认为社会大众的判断基本上是非常公正的，而他也一直基于这个
信念来经营事业。
既然社会大众认为什么事是正确的？”然后朝大众所赞同的正确方向努力。这样做，一
定会被社会接受的。因此我们要信赖社会大众，去做受大众了解和支持的事，再没有比这更
好的经营方法了。
这样经营，就像走在平坦的大道上一样。