一个公司要想不断地发展，必须具备完善人事制度。公司必须以“人”为中心来营运才
好。组织问题固然也重要，我们不能忽视，但还是要优先考虑人的问题。
我们不能忽视，以一国的政治来说，则是先有政府组织，再由适当的人才来管理国政。
以松下电器公司来看，还是要以“人”为中心来考虑问题。至于组织，则是为使人才得以发
挥能力，才予以适当调整或设立。
等松下电器公司变成更大的企业后，或许会以组织为中心，然后纳入适当的人才。但目
前他们还没有这种想法。因此，了解每一位同事的能力，就成为非常重大的课题了。
如果想让某人任高职，不管他的年龄、经验有多少，只要是人才就该重用，否则是自己
的损失。
比如某个事业部的主管是个六十多岁的有经验者，又是一位佼佼者，可是业绩始终就是
弄不好。后来由于某种机会，这个人调了职，而由一位四十岁左右、年轻又有新知识的人来
接替他，这个事业部却有了显著的起色。究其原因，还是这个年轻人发挥了他的实力，而使
其有巨大改变，这可说是实力的差距，因此不能说年轻就没有实力。
要站在最高位置时，经验是很重要的，进公司只三四个月是没有办法胜任的。但是进公
司十年、二十年、到了四十年前后的员工，只要他有好的素质，有强烈的经营信念，体力上
也未衰退，对工作当能驾轻就熟，所以可以期待他创下辉煌的成果。
日本公司，常常把有实力的人排在第三四位，也不重用，让他不能充分发挥。不仅产业
界有此现象，其他地方也都是这样。从国家繁荣的观点上、经济上以及人才运用上而言，都
是一个很大的损失。
在美国这种提拔年轻人的情况也不十分理想，但是与日本相比就进步多了。对于提拔年
轻人就任高职位的问题，是非常值得我们重视的。
年龄的增长是无可奈何的事，虽然经验较为丰富，可是体力跟不上，智力也会衰退，这
是不可否认的。前年，美国的游泳选手团，平均年龄是十八岁，非常年轻，但是，实力却非
常强；日本在游泳方面的成绩向来是顶不错的，但那次美国的成绩特别好。以游泳项目来
说，十七八岁的人体力最为旺盛。但一般来说，三十岁可说是体力顶峰时期，智力方面，以
四十岁为最高。体力、智力，过了这个阶段就会慢慢走下坡，当然也有一些例外，但大体上
是如此。
虽然过了四十岁以后，智力会逐渐减退，可是这些人却仍可保持他的地位，甚至还可以
担任更高的职位，这是因为社会结构的因素所促成的。因是前辈的关系，年纪较长的人比较
被人尊重，因此使他被推上更高的地位。
四五十岁，甚至六十岁，从事需要高度智力的工作，并有很好绩效的人也很多，实际上
还需要年轻人给他支援和协助，才可能达成的。
国家遇到困难，公司遇到困境时，要靠年轻人的力量才能突破这些难关，即使是老年人
在其位，实际工作还是得求助于年轻人。长江后浪推前浪，莫让前浪阻后浪。
现在的年轻干部，过了十年二十年就会年老，那时不管他的地位是社长或会长，论实力
已都比不上四十岁有才能的人，假如由他们来取代其职位，更能促使公司发展。但是就当前
日本的情势、人心动向来看，各种因素错综复杂，使得取代工作不一定能顺利，但千万记
住，如果可以替代的话，对公司还是有好处的。
可是在日本，人事的替代反而会引起议论，因此公司即使想换人，也并不可能换。如果
由六十岁的人来当会长比较合适，但他必须承认，四十岁的年轻人中，实力高过会长的大有
人在。因此，要决定一件事时，该听听年轻人的意见。当然也有人会认为一切必须照会长的
意见，但这时有些年轻人就不敢发表自己的看法，有时偶尔也有人发表自己的见解，这时年
长的会长就会吸取年轻人的智慧，巧妙地推行工作。虽然年长但仍能自己判定最好方法，使
工作顺利的会长也是有的，但毕竟并不太多。因此，年轻人的意见还是很重要的。
在人数众多的公司中，只有自我“推销”才能得到适当的职务。
松下电器公司对于调职或人事变动，好象总是慢半拍。进入公司以后，一直担任同样职
务的情形很多。最近公司为了培养更多的人才，也考虑到定期调职。
一般人都不喜欢调职，因为到了陌生的新环境，开始时会有诸多不习惯。
由于松下公司人员相当多，不定期的临时调职将很费事，故订下一个规则，比如入公司
后，十年内，每两年做五项不同的工作，以后便凭各人的本领逐渐给予固定工作。
不久前，由于公司比较缺乏广告经办人，便进行内部招募，没想到没有一个志愿者。起
初以为这么多从业人员，总有数名会来应征的，后来才知道有人是不好意思开口。果真如
此，便有必要由公司来发现每人的才能，同时也要鼓励从业人员勇于表现自己的才能。
目前，松下电器公司己有两万五千名从业人员，人事部门再怎么拼命，也无法依每一位
的实际能力，分配适当的工作。所以，最好是由本人安排人事，就象这样“推销”自己：
“我来做这件工作如何？”说得极端一点，人数这么多的公司，除非员工自我推销，否则就
无法充分了解每位员工的长处了。
了解每位员工的长处与短处，可以取长补短，提高工作效率。
人非圣贤，各有优点，也各有缺点。纵使是特别优秀的人，也有他的缺点存在。所以互
相了解优点和缺点，对于人与人的和谐相处，是很重要的。
如果常以同样的心态，观察同事的优缺点，对于公司整体的进步与发展，是很有必要
的。为什么呢？因为共同在做事，知道了某人的长处与短处，就可以帮助他发挥优点，避免
因为缺点而影响工作。象这种取长补短的作法，不仅可以提高办事效率，更能促使各自有所
进步。
小才大用，大才小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人发挥他的极大
能量。
由于人才的缺乏，致使很多公司和商店都在烦恼人才难求。松下电器公司也一样有此烦
恼，他们认为，只有雇用的人，才适合工作的需求，这样才能把生意做起来。因此，不管哪
一家公司或商店，都应寻求适合自己立场、经营状态的人才。雇用太优秀的人有时会有些麻
烦。当然他们也是勤快的工作者，但大都会抱怨：“这么无聊的工作，一点乐趣也没有。”
但不十分优秀的人，就会常心存感谢，满意自己担任的职务和工作环境而认真工作。所以有
时雇用太优秀的人反而不好。有一句话说：“适合身份”，意思就是说，要以公司经营政策
为前提，雇用身分适合的人。若你也能热心地去寻求这些人，就不会觉得人才难求了。
世上没有十分圆满的事情，只要公司能雇到七十分的中等人才，这就是公司的福气，何
必一定要去找一百分的人才呢？
部门的职员间，或是课长级同事间，有时会产生对立，以致人际关系不能顺利发展，这
种现象还是不太好的，但大家都是凡俗的人，人际的摩擦也是不可避免的，所以还是要承认
有某种程度的对立存在。因此身为干部的人，要多考虑怎么样运用人事调动，尽量减少这种
对立。
譬如说，三个课长共同管理同一部门时，即使三个人的性格相近，关系很好，实力又相
当，意见也总是会分歧的。所以最好的调配是：一个富有决断力，一个有协调能力，另一个
富有行政力，共同组成一个理想的业务队伍，这样一来便能效率高而对立少了。因此，干部
级人员就应具有这种面面俱到，妥善搭配工作人员的能力。干部的对立是要极力避免的，但
如果自己也是当事人，事情会变得较难解决。这时，最为妥善的办法是分配给每个人不同的
任务。
松下曾经劝告过一位当会长的人说：“你最不对的地方就是叫你的朋友进你的公司当干
部。”他请他的朋友当公司的常务，这一点很不妙。他应该事先向他的朋友说：“你来我的
公司工作，是否能有当我员工的意识？如果你有这种意识，我是非常欢迎你的。但是如果你
只是想来帮忙的话，你最好不要进我的公司，我希望你在公司外帮助我就好了。”如果会长
不事先讲明的话，他就会成为一个在你公司内的“朋友”，而不是你的员工了。一旦产生这
种结果，当彼此的意见对立时，因为你要顾虑到朋友之意，所以本来应该严正地批评他的
事，就说不成了。甚至于你要想下决断时，这位常务不同意就是不同意，于是往往会发生不
必要的对立。因此，对包括自己在内的人事调配，应当要用心考虑才可以。
造成家族企业的重大危机，其原因之一就是随意安插外行的人担任重要的工作。
由于经济界的不景气，一家和松下电器公司有生意往来的批发商，遭到空前的危机。当
时两百家的连锁店，除了少数未波及以外，其余都出现了经营危机。
因此松下就借这次机会和批发商的老板商讨，一方面听取他的要求，另一方面他们也直
率地提出自己的看法，并且采取种种对策来应急。
这家批发商和松下做生意已有一段相当长的时间了，社长也是位经验丰富、热心勤快的
人。尽管如此，经营还是出现了危机，所以他们就进行了深层的探讨，找出原因。
“社长，你认为导致贵公司业绩不好的原因是什么？”松下问。
“我一直都在努力地工作，但业绩始终不理想。我也不清楚为什么会这样。”
“据我的看法是因为有一个人妨碍了工作，所以不管你如何努力，工作还是无法推展，
如果你再不注意，就很难有再站起来的一天。”
“这我倒没注意，那人是谁啊？”
“是你做常务董事的儿子。”
经松下这么一说，那位社长显得非常吃惊。于是松下又对他了进行了更进一步的说明：
“当然，你的儿子并不是有意要这样做，他也是为了店务而全力以赴。但他一点都不懂
经营的诀窍，由他来当常务董事这么重要的职务，只是妨碍工作罢了。你的看法呢？”
“真的是这样吗？”他感到十分纳闷。
“所以，我认为，要使贵公司能重新振作，就必须让你的儿子到别的地方再去学习三
年。”
这位社长显得非常困惑，但经过考虑后，决定让他的儿子到别的地方去工作，并在这期
间重新策划店务，积极改头换面。这位常务董事出外工作后，经过三年的锻炼和学习，再回
到公司时，已经是一位非常优秀的商人了。
象这样让自己当常务董事的儿子出外谋职，也许有些不合礼数，并且一般人也不太会接
受。当初松下的建议完全是为了他的店务，诚心诚意地希望他能有好的业绩。而且他也接受
了松下的看法，这证明了松下的建议并没有错。所以松下认为只要是正确、诚挚的建议，就
算一时觉得有些唐突，但最终也会被人所采纳的。
一个计较薪水、讲究职位的人才和一个默默耕耘辛勤工作的庸才，对公司而言，哪个更
可贵？
一位刚从学校毕业，进入公司的职员，从就业那天起，他的生命就有了明显的改变。以
前他一直在进修学问，在经济上不但没有收入，同时还要支出，不管是学费或课本文具，都
得仰赖父母，自己也没有独立的能力。可是当他进入公司以后，他有了一份以自己的劳动换
来的薪水，至少在生活上可以独立了。
有些人自命不凡，以为自己从学校毕业后，已经是“十项全能”了，认为公司使用他是
在消耗他们的才智，所以不但要拿钱，并且跟公司斤斤计较薪水的高低，丝毫不肯退让。有
这种观念的人和默默进修的人比起来，对公司而言，何者可贵呢？答案当然非常明显。一个
到公司之后仍肯努力进修的人，不论是公司内的主管，或者公司外的客户，大家都会非常赏
识他的。
如果公司的每个员工都怀有上进心，这个公司一定会做出好的产品，公司也会迅速发
展。同时让顾客感受到“这是一家向上的公司”，人们自然会产生“买这家公司的产品比较
可靠”的信任心理。
公司本身应具有使员工安定向上的条件。不过公司的力量往往很小，不可能面面都考虑
到，所以一定要加强每个员工的进取心，一齐备发上进，才能提高产品质量和服务水准。从
而使公司的管理更加完善，相对的，公司所能提供给员工的福利，也自然增加了。
最后是汇集这些有利的条件，争取社会大众的支持。一旦社会大众都愿意给予公司鼓励
和支持，并成为这家公司的顾客，这家公司的业务必然能不断成长。相对的，也能给予员工
成就感并增进工作意愿，形成发展的力量。如此良性循环，公司生存发展的条件也会愈来愈
好。
同样，经营者必须承认，公司所拥有的力量，相当一部分要靠社会支持才能产生。如果
忽视了这种力量，公司便无法拥有众多的员工，因此一个刚进公司的职员，要学习的事固然
很多，但最重要的，还是先要尊重公司的传统，喜爱自己的工作，认真做好属于自己的事，
并且试着从工作中去贡献社会。一位日本小伙子，大学毕业后进入一家公司服务，对公司的
环境非常满意，便向他父亲说：“爸爸，我的公司真的很好，很有前途，所以我每天都会全
心全意地工作，请您放心。”他父亲听了当然也很高兴，就对其他朋友说：“我儿子服务的
公司，一定是一家很好的公司，所以我儿子每天在那儿工作得很有劲。”
“是哪家公司呢？”听到的人一定会这样问，并且连带地想到：“以后就买那家公司的
产品吧。”
因为孩子的工作使双亲深感安慰，双亲再把感受转告给他（她）的朋友，使大家得到一
个深刻的良好形象，最后就影响到这家公司的产品销售。这种微妙的连锁促进作用，对公司
的销售是有很大帮助的。
这个例子应用在推广国家的对外关系上，也是一样的。假如在海外的日本人，能表现出
谦虚有礼、朴素勤奋的美德，不但会使外国人信任日本人，也会使日本这个国家受到信任，
因为人们一旦对日本人产生好感，也会使日本全国在各方面受益。相反的，只是由于一个人
的不当行为，也会使全国人遭受批评：
“日本是个偏狭鄙薄的民族，他的人民全都是自私自利的家伙。”
人难免会犯过失，但绝不应以此借为推托之辞。二次大战也是过失之一，但从日本二千
六百年的历史传说来看，在本质上日本人并不是低劣、凶恶的种族；相反的，日本人也是相
当优秀的民族。日本国无疑可以称为“礼仪之邦”只是二次大战把日本美好的形象都扭曲变
形了。
有位日本的贸易商，当他在海外看见日本的太阳旗时，会情不自禁地流下眼泪。尤其是
在外国的重要通商港口，看见许多出入的商船都悬挂着日本旗帜，更会情绪激动地想念起故
乡。
确实，象他这种心理不只是日本人有，全世界各色人种都会有同样心理的。这是人之常
情，又包含了祖国之爱，以及对自己国家和社会孺慕之情。
一个员工对公司难道不该有这种国民对国家深厚的爱和赤忱吗？员工如果只是把公司当
成“混日子的地方”，心里头只会盘算自己的利益；这样，势必会产生种种问题，公司也无
从发展了。
社会上每个人的想法都不一样，但必须有相互礼让、容忍及彼此帮助的精神，因为只有
这些共同的精神，才能创造共同的繁荣发展，才能创造出更好的明天。
如果一个公司对社会没有服务的观念，被人看穿以后，就难逃失败的命运。与其被人轻
视而致至失败，为什么不建立起为社会服务的经营理念，制造更有价值、更高品质的产品，
来完成“改善社会生活”的崇高使命呢？
作为公司的经营者，一定要把这种态度，让员工明白了解，公司的经营才会有追循的目
标。既然公司生存的条件如此，那么公司中的员工，也就非持有与公司相同的服务精神不可
了，不然公司的使命还是无法达成。
公司的会长、社会、各部门管理干部，以至所有资深职员及新进人员，一定要有为同一
目标而共同努力的体认，团结合作，达成一致，否则这家公司必然不能完成有意义的工作。
假使日本国民忘了自己的国家，在海外做出损害日本国格的行为，或者是公司职员损害了公
司的信用，都是没有节操，是绝对不可原谅的。
现在日本人在海外的形象是怎样的呢？如果是信誉狼狈的话，那就是没有节操所造成的。
在你向往荣登会长的宝座之前，先问问自己，那个位子你坐不坐得下去？
曾有一家公司开始时效益很好，然而经过一年、二年，这家公司的情形好象没以前好
了，最后终于被迫缩小营业。然而同行业的公司颇多都在欣欣向荣地发展，为什么他这家公
司却经营得这样艰苦呢？经过多方面调查原因之后，是因为这位会长没有这个适应能力。当
初朋友们极力推荐他上任，他根本没有衡量自己是否有此适应能力，只认为当会长是个人的
荣耀，等到最后没有能力适应了，才惨遭失败。
假如他当初不就任会长，而担任其他适合自己能力的职务，让其他有实力的人担任会
长，自己则从旁协助。当初朋友们若能这样推荐的话，我想，就不会弄到缩小公司的地步
了。不过这其中还有一个问题，就是：如何才知道自己有无适应能力？这个问题说起来是相
当困难的，一个人要想对自己的能力作正确的评估，那是件不太容易的事。
工作上有大小之分，每个人的才能亦有上下之别。凡事如能不为私欲所迷，而以冷静的
态度来检讨自己，这就是生活在今日的社会上，每一个人应有的责任。
人类之间有着密切的关系，谁都不能单独地生存，谁也脱离不了社会群体。在现实社会
中，能够做适合自己的工作而又成功者，不仅是自己个人的成功，同时也是对整个社会的一
大贡献。
就另一方面而言，如果明知自己没有适应能力，却被个人欲望或感情所驱使，去从事一
件不合适的工作或根本无法胜任的工作，那么失败的机会一定很多。而且还不仅是他自己一
个人失败，同时也会牵连到周围的人们，进而影响到整个社会。
作为一个企业，不要盲目扩充，人员不要一味地求晋升，要衡量自己的能力去工作。
松下公司代理店就曾发生了这样一件事：松下公司代理店社长是一位非常热心的生意
人，起先只是小规模的公司，不久销售额逐渐提高，公司的业务蒸蒸日上，从业人员也跟着
增加到一百多人，不只是该公司的社长，其他人也都为他感到高兴。
后来过了一段时间，不知怎么搞的，销售额竟不再增加。这绝对不是因为该公司的社长
被过去的成绩冲昏了头脑，以致疏忽大意，他甚至于比过去还更加努力经营，丝毫也没有松
懈，其原因也确实令人难以费解。
该社长为此忧心忡忡，最后的结论是：“我竭尽全力地奋斗，也无法获得好成绩，原因
是不是公司过度膨胀呢？以前员工三五十人时，公司内上上下下我都可以注意到，每一个员
工也都能彻底了解我的意图及公司的方针，这样全体员工才能有效发挥功能，公司的业绩才
得以伸展。然而现在人数增加这么多，我既无法完全照顾到所有员工，我的意图也不容易让
每一个员工都知道，因此即使员工拼命为公司效力，也无法收到百分之百的效果，这可能就
是最大的原因。”
后来他就鼓足勇气，把公司分成两家。幸亏，该公司也已经培养出一位踏实可靠的主管
人才，所以就顺利组织成一家三十人不到的新公司，由他来担任社长，全权经营新公司，该
社长除参与重大问题的协商外，都全心全意去经营他原来的公司。
结果，真是令人瞠目结舌，半年多以后，那个社长在原来的公司又开始充分发挥他的经
营才干，销售额竟达到新公司分立以前的总销售额，新公司方面也达到开张时销售额的二
倍。换言之，双方的销售额加起来时，新公司正好是在原来的基础上多出来的。这成果确实
令人难以相信，而这些成果是由该社长的决心与勇气产生出来的。我们都知道，每一个人的
能力都有限度。个人企业的经营者用二三名员工时，或许还很顺利。但员工一增加到十人、
二十人，就有人无法经营下去。有人增加到五十人还不成问题，但也有人增加到五百人，甚
至一千人都还绰绰有余。这就反应了一个经营者的能力大小。这位社长的能力大约是以一百
人为限吧，可是这位社长了不起的地方，就是他自己也能了解这一点。如果这位社长不考虑
这一点，不自量力地继续经营扩展，公司说不定早就关门大吉。事实上，这种“小”时了
了，“大”未必了了的例子，可说是屡见不鲜。这就说明大家都要了解自己的能力，并根据
自己能力去从事在自己能力限度内的工作。
我们经常听到，有人当小职员时，工作利落、能力强；但一升职，就无法让部下充分尽
职，自己的工作表现也不怎么好。或当课长时，是一位很了不起的课长，但一升部长就平平
庸庸了，这也就是说，他没有与地位相称的能力。
日本现在存在着一种所谓“年功序列制”，不去考虑实际的能力，而按照年资作为升迁
的标准。于是升课长或部长的就沾沾自喜，也会受到大家的祝福；孰料，他本人并没有那份
能力，不但给公司带来损失，他自己也有无法胜任的痛苦。如果他本人真正认识自己实力的
界限，即使公司说：“你来当部长。”他也会说：“不，当课长我能胜任，但当部长我就能
力不足了，所以我绝不接受。”他可能就不至于失败，而且是个成功的课长。
大家若能经常检讨自己的能力，从事适应自己的工作，自然就不再有什么不满与牢骚，
相对地，都会以充满喜悦与兴趣的心情去工作。
从事工作的大小并不可贵，可贵的是工作能成功。
不过，有一点要了解的是，这种能力、这种适合性并非一成不变，而是可以进步的，所
以自己应该努力向上。若能这样脚踏实地循序渐进，即使现在不是时机，将来也有可能胜任
的一天。
在同一企业里，不要每个人都精干，这样容易造成排斥对立，反而会破坏绩效。
如果三个能力、智慧高强的企业家合资创办了一家公司，并且分别担任会长、社长和常
务董事的职位。一般人都以为这家公司的业务一定会欣欣向荣，但谁也没想到，反而却不断
的亏损，让人觉得很不可思议。
这家公司是一个大装配厂的卫星工厂，隶属于某个企业集团。亏损的情形被企业集团总
部知道之后，马上就召开紧急会议。检讨研究对策。最后的决定是社长，改到别家公司去投
资，同时也取消他社长的职位。有人猜测这家亏损的公司经过这一番撤资的打击后，一定非
垮不可了。没想到在留下的会长和常务董事两人的齐心努力下，竟然发挥了公司最大的生产
力，在短时期内就使生产和销售总额都达到原来的两倍，不但把几年来的亏损弥补过来，并
且连连创造相当高的利润。而那位改投资到别家关系企业的社长，自担任会长后，反而更能
充分发挥他的实力，表现了他的经营才能，也为企业缔造了不错的业绩。
这是一件很值得研究的例子，三个人虽然都是一流的经营人才，可是搭配在一起的结
果，竟然惨遭失败。把其中一个人调开，分成两部分，反而都能获得成功，这是不是十分奥
妙呢？这个事实到底能给我们什么启示呢？
松下先生认为，关键在于“人事协调”上。换句话说，过去的失败是由于三个人的个性
和特长无法配合得宜，习惯上，我们承认多数的效益，因而有“集思广益”和“三个臭皮
匠，顶个诸葛亮”的说法。也就是指人数多好办事的道理。所以，原则上认为采用一个人的
智慧，不如综合多数的观点。然而，每一个人都有他的智慧才能、思想和个性，如果观点不
一，或个性不投，往往容易产生对立和冲突；这样一来，力量就会分散抵消掉。所以人多有
时反而会互相牵制，还不如一个人埋头苦干来得踏实。正如前面的例子，因为把社长调动了
之后，许多原来对立的经营观点，都能获得协调统一，因此，分开后他们都能发挥自己的力
量，分别创造出优良的业绩了。
这种情况，不只是经营者，也可能发生在每个人的身上。以企业而言，任何部门如果出
现了这种人事调配不当，多头马车而无所适从的情形，必然会使员工的情绪低落，因而无法
发挥工作效率。相反，如果人事调配得当，优、缺点互补，大家就能愉快地同心协力，发挥
惊人的绩效了。
所以，在用人的时候，应该考虑人事调配的问题，使大家步调一致，安心工作。当然，
人事调配也不是件简单的事，由于每个人都重视自己的意见和观点，时时都会产生相互排斥
的现象。人际关系如果无法密切配合，政策就很难贯彻了。这点，在人员编组的时候，应该
首先列入考虑，万一彼此有了摩擦，也才会互相容忍，相互协调。
怎样达成人事协调呢？首先，我认为不一定每个职位都要选择精明能干的人来担任。或
许这个观点我们很难理解，可是，我们可以想象，如果把十个自认一流的优秀人才集中在一
起做事，他们都会发挥自己的特长，每个人都有他坚定的主张，那么十个人就有十种主张，
根本无法决断，计划也就无法推动。可是，如果十个人中只有一两个特别杰出，其余的才识
平凡，这些人就会心悦诚服地遵从那一两位有才智者的领导，事情反而可以顺利进行。
现在很多公司都拥有一批一流大学的毕业生，应该是得天独厚，但业绩并不像我们所想
像的那样好，反而是只有几个平凡员工的公司干得有声有色。其中原因当然很多，但我想其
中如何处理人事协调的问题是最主要的因素。
一加一等于二，这是人人都知道的算术，可是用在人与人的组合调配上，如果编组恰
当，一加一可能会等于三、等于四，甚至等于五；万一调配不当，一加一可能等于零，甚至
可能是个负数。所以，经营者用人，不仅是考虑他的才智和能力，更要注意人事上的编组和
调配。
我们常听到“适才适用”这句话，其广义的解释也应该包含“人事协调”在内。
如果一人可以做好的事，就没有必要派两人去做；该两人做的事，也要依各人特长，做
适当的分配。
假设一个公司原本有三个部门，现在想将它缩小成为一个，同时要将它提升为世界性的
事业，这种作法正确吗？我们肯定会想：原来的三个部门都有相当程度的规模，并且都能为
公司赚进一笔财富，他们怎么能舍得放弃任何一个部呢？但为了更远的目标，应该超越这层
障碍，全力集中在最好的一项，将它提升到世界性的水准。这样一来，资本就会集中在一个
项目上，今后，日本可以多朝这个方向发展。
因此，该合并的公司就合并，分立较好的就分立，这种决定要经过公司详细的考虑。因
为一般企业的经济能力都有一定的限度，想在这么广大的世界中，推展一项出色的工作，资
金一定不够。如果把范围缩小，同样的经营方式就可加深其深度了。
最近人们常在各方面运用适当的经营法，但在用人方面，就不十分恰当。一件工作，如
果由一个人负责就可以做得很好，就没有必要多用人手。如果需要多一点人来负责，就要考
虑每个人的适应性，做适当的分配。在经济开放的今天，这种人员配置的问题是非常重要的。
人员配置处理得当后，最好是把某个人固定在一个位置上，但如果人事调动频繁，才能
来不及发挥，会导致经营方针的动摇。
最近，有关教育问题的评论很多。教育的重要性是不容置疑的，它的宗旨是培养德智体
兼备，能独立思考判断的人。如果说个人的幸福、国家的盛衰，全看教育是否成功也不为
过。因此，大家对教育纷纷提供意见，教育当局也做了很多改革措施，这是很好的现象。
拿国营公司来做比喻，假定会长每年更换，副会长两人，其中一个也是每年更换，另一
个的任期最多也是两三年，各部门的高级干部也两三年就调动一次，结果会变成怎么样？根
据松下多年的经验证明，不管你网罗了多少最优秀的
人才，如果主管的调动这样频繁，经营是很难有成效的。还不如让一个有抱负的人，用
比较长的时间，根据自己的信念，以一贯的方针去经营，相信效果一定比较好。
教育是百年树人的大计，它的重要性、它的困难，不是经营一家国营公司所能相比的。
而负责最高教育决策的教育部长、会长那么频繁地调动，真的能产生预期的教育成果吗？这
是个很值得深思的问题。
当然，能当部长的都是特别优秀的人才，国家的教育方针也在宪法或教育基本法里有明
文规定，可是如何活用它，却要靠主管的学识经验了。因此，我认为一两年的任期实在太
短，有才能也无法发挥，还是让一个人有比较长的时间继续掌舵，才能向一个固定的目标前
进。
如果天底下只有好人而没有人做坏事的话，那天下就太平了。实际上这几乎是异想天
开，根本不可能的事情，世界上任何一个角落总难免有人会做坏事，这差不多已经成为一种
常态了。对于这些做坏事的人，松下是如何来应付的呢？松下也曾经为这样的事情伤透了脑
筋。当时松下电器只不过是拥有五十个员工左右的小工厂而已。员工当中有人不按规矩干
活，这对于一个初创事业的人来说，头一回碰到这种事情，感到非常头大。
有了这样的员工，真的是一件令人遗憾的事情。当时松下既然身为工厂的主人兼经营
者，不论如何处理都应该尽快决定下来才行。说到处置问题，松下当然也想过干脆把他辞退
让他走算了。或者不予辞退而给予适当的处罚。哪一种方式好呢？该怎么办呢？他考虑种种
做法，晚上几乎弄得睡不成觉。以当时的社会来讲，把员工辞退是一件比较简单的事情。只
要出点差错或干点坏事。马上就可以叫人滚蛋。在今天看起来，那样做未免过份了一点，但
当时一般人似乎都能够谅解，这么做并没有什么不妥。
所以，当时他们可以简简单单地让那些不守规矩的员工走路。然而这些员工都是当初费
了不少精神雇用下来的，如果因为有点不太遵守规矩做事，就马上予以开除，就人性上或者
经营者的立场来讲，实在都很不愿意这么做。身为工厂的厂主该怎么做才算圆满呢？是辞退
好呢？还是不辞退好呢？松下因为不能得到满意的答案而深感烦恼。
在这样左思右想的时候，松下忽然想到了日本犯罪率的问题。当时的日本，大约每五十
人之中就有一个人犯罪。在天皇的德威之下都免不了有这样的犯罪比例，而且想要降低都十
分困难，要完全消除更是不可能的事情。
以天皇之尊都可以容忍，象松下他们这么一个小工厂的所有人，又怎能不见贤思齐？天
皇对于五十比一的犯罪纪录可以容忍，那松下一定也办得到，而且应该这么办。所以他就决
定对偷懒的那位员工不施予惩罚，也不予辞退。
从这件事情松下好象领悟到一点统驭哲学，这可能是因为管理员工不易而获得的经验
吧。也许也有些人不一定能接受别人规劝，但如果说一个经营者连是否有人偷懒都不知道的
话，那么要统驭员工恐怕就很困难了；反之，假如有这种事情马上就能发现，那就比较不用
操心的了。
所以说，当老板的人对员工也应该有适度的信赖，即使其中有一两个比较喜欢摸鱼的
人，也不必因此对大家都抱着警戒的心理，这才是正确的态度。经营者一定要了解部属的心
理，才能把握住人性。
那么，如何去了解民众心态、人情关系的微妙呢？答案只有一个：深入民众，精细观
察。只有设法与各类人接触，积累各种经验，最后见识自然成熟精辟。身居领导地位的人，
原则上须有丰富的社会经验。这种经验，既要有专业方面的，又要有社会人情方面的，还要
有判断快捷准确，能够洞察未来细微变化的能力。这些经验和能力，并非每个人都具备，所
以，有的人可以为帅，有的人只配做将，更有的大部分人只配当兵。当然，并不是说人的能
力是先天决定的，地位是上天安排的；而是说，要想成功，必须在先天的基础上进行后天的
社会努力。天份差不多的人，勤者成功。所以领导地位是努力奋斗的结果，是深入社会精细
观察的结果。
领导者以上的经验和能力的培养固然不易，但有了这经验和能力之后，还须注意一个问
题，那就是要以坦率的心情去领导部属，洞察人心的微妙。有了能力却心胸狭隘，刚愎自
用，不再去精研微妙变化的人情关系，恐怕也难以成就大的事业。事实上，每一个成功的领
导者背后，都有一大批优秀的、乐于被他使用的部下。其实，领导者与部下的关系，就如大
脑对于四肢。四肢的伸缩能够完全听命头脑的指挥，就能够达到预期目的。领导者思想意图
的实践化、物质化，就是靠这些“四肢”来完成的。所以，要想获得部下的爱戴，必须以坦
率的心情去对待他们，能够洞察他们的人情本能并因势利导。要知道，古往今来无论是杰出
的政治家，或成功的领导者，都因为他们能够洞察人性的本能，并利用其优缺点，导向自己
所预期的目标。如此，不但事情办得顺利，还能深得民心。