由于科学技术的飞速发展，对人员水平的要求越来越高，原来不大懂人事工作而管理人
事的人，正在被一批高水平的人才管理专家所取代。
实践表明，在现代企业中，资金、设备、厂房并不能表示企业的真正兴旺，而人员的水
平和整个组织的效能，已经成为现代企业中最重要的资源，直接关系到企业的生存。
现代企业组织中的人事运用过程，已经和企业的近、中、长期计划紧密地结合在一起，
组成一个不可分割的完整系统。领导者和职工的关系，已不单纯是领导和被使用的关系，更
不是雇佣关系。为了使企业振兴和发展，领导者必须对职工负起终身教育和提高的责任，并
要从物质上、精神上、心理上关心职工。
人事管理专家的责任，不仅仅是选拔、组织职工从事生产，还要努力使职工个个都成为
企业决策的因素之一，鼓励全体职工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社
会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。
如今，人事管理与企业组织的成败已息息相关，人事管理已成为一门专门的技术。管理
人才的人，必须是人才管理专家。人才规划、人才预测、人才情报等知识，已经构成了人事
管理专家的一门新型专业。可以说，得才者昌，失才者亡，已成为现代领导成功的秘诀。人
才的正确选拔与科学考核，已经成为鉴别人才的重要手段，应严加掌握。只有选拔出了真正
的人才，才能从中选出优秀的干部。
我国在以往的长期革命斗争中，积累了许多考核干部的行之有效的方法，如交给艰巨任
务，在斗争中考核，在实践中选拔；广泛地走群众路线，征求群众意见；或是通过传、帮、
带，进行实际考察等等。当然，过去在选拔干部中也有缺陷，如长期凭直觉和印象，或由领
导班子直接提拔，缺乏必要的、科学的考核。在这种情况下，一般说来，领导水平越高、鉴
才能力越强的人，可能选拔得好一些。如果领导班子本身能力不够，甚至妒才嫉贤，那么，
选拔的干部也必然差，甚至产生恶性循环，给事业造成损失。
现代研究表明，对干部必须采用多种考核方法，有定性的考核，也有定量的考核；有笔
试考核，也有口试考核。此外，还必须注意对领导人才的环境分析，如婚姻状况等。
下面，我的就简略地谈一谈选拔人才的基本方法。
方法之一：笔试考核。
过去，我国培养了许多专门专业人才，都有十分严格的笔试，唯独对领导人才的选拔，
长期缺乏笔试考核，这是一种缺陷。笔试考核的目的，在于了解被选拔者真才实学的实际水
平和能力。笔试考核的方法主要有两种。
一种是论文笔试。这种考核是让被试者以长篇文章表明自己对某一问题的见解。这种考
核的优点是编制的试题容易，从论文中可以鉴别被试者的知识、才能、观点、文学表达能
力、推理判断能力、发明创造能力以及对各种各样的材料的归纳分析能力，总结整理能力。
不过，这种考核也有它的缺点，评分缺乏客观标准。
另一种是试题笔试。考核试题一般有选择法、填充法、对比法等方式，来考察被试者的
思考能力、记忆能力。这种考核方法的优点是评分公正，取材较广，可以测出被试者的记忆
力、思考力。缺点是不能测出被试者的推理能力、创造能力与文字表达能力，且试题难定，
被试者在“是”“否”题中，可以猜度、碰运气。
对重要领导人才的选拔，不能偏于一方面，如果把两种方法结合起来使用，就能达到全
面的考核要求。
怎样才能使笔试考核达到预期的效果呢？在考试中应当注意哪些问题呢？
首先应注意的是有效性。考核是否有效，主要敢决于考核的内容是否与被考核者将要担
任的工作职务相吻合。只要考核的试题与被考核者将要担任的工作相关，而且成绩又好，他
大体是能胜任这一工作的，否则，考核将是毫无意义的。我们过去在对干部的考核、选拔
时，不注意内容与其他职务的一致性，教训甚多。有的是用几门单一的课程，或用一些经典
著作，作为多种领域里的干部的共同教材，使他感到学后对工作的推动不大。另一种情况是
把一些劳动模范、优秀的科学家、有贡献的工程师提拔到领导和管理的岗位。深知他们所做
出的卓越贡献的才能，与他们提拔后的职务和从事的工作常常是另一回事。当他们走上领导
和管理岗位之后，需要用的，恰恰是他们的短处，而他们原来的长处，又因职务的变动而发
挥不出来。这种选拔并不是最好的办法。
其次应该注意客观性。笔试的客观性，应包括两个方面，其一是评分应不受评分者主观
因素的影响。这些主观因素包括个性、成见、偏好、感情等。如果笔试选拔的是企业内部的
成员，最好找外单位的行家来监考评分。其二是考试成绩不会因被试者的身分、种族、宗
教、党派、性别、籍贯、年龄甚至容貌等因素而受影响。
最后还应注意广博性。这是指考试内容必须广泛到他将担任工作所需要的每一种能力。
现代优秀的领导者，特别是高层领导者，应是专家中的杂家，专才中的通才。博才取胜是当
今时代的特点，知识广博的人，作为领导者，可以避免许多失误。
方法之二：口头考核。人才管理专家们认为，口头考核是发现真正奇才的重要方法。
口头考核可以随机应变、灵活掌握。欲考察其学识，可提问各种知识；欲考察其能力，
可问之以各种富有机敏性的问题；欲考察其社会经验、成熟程度和性格、风格，则可施以各
种压迫性口试。根据考核不同的需要，口试的方式又有多种。模化式口试。主试者在口试之
前，先调查被试者的背景、资料，审察其笔试考核的情况，对于已经清楚的问题就不必再口
试了，对于了解不透或不太清楚的问题，或者需要更进一步了解的问题，拟定出一份详细的
谈话提纲，口试时逐一加以询问。
非指导性口试。这种口试方法比较自由、轻松，主试者首先可以海阔天空地与被试者交
谈，以打消被试者的紧张心理，然后从中抓住线索，并不知不觉地把话题引到正题上来，达
到主试者所要考核的目的。
问题式口试。主试者事先拟好一套问题，提出来要被试者回答，或者加以解决和完成。
这些问题可以是被试者将要负责的工作中必须解决的问题，也可以是企业内现存的棘手的问
题，这样更能考察被试者解决实际问题的技巧和决断才能。如果被试者对企业内棘手的问题
有多种对策或较系统的解决办法，这就表明他将是一位十分可喜的人才了。
压迫式口试。在口试中，压迫式考核是一种比较特殊的方法，主试者有意对被试者施加
各种压力，使之处于尴尬境地，以考察其在特殊情况下的应付能力。
另外，主试者应掌握一些有效的口试方法。
口试考核和笔试有很大的不同，这种考核是否成功、有效，很大程度上与主试者的素质
和水平有着极大的关系。口试中，主试者最容易犯的毛病有：
自己谈得多。口试考核中最忌主试者谈得太多，如果主试者自己谈的无关紧要的事太
多，那么听的机会必然减少，被试者没有充分的机会表达自己的想法，主试者甚至不知不觉
地忘掉了自己打算要考核的项目。这种本未倒置口试是难以奏效的。
不给被试者提问的机会。一般说来，选拔人才总得两厢情愿。即使工作岗位最好，最有
吸引力，优秀的被试者依然会提出一大堆问题来。如果他的问题提得越深，表明他的能力越
强，如果他提得很幼稚，就可以断定他能力有限，不能被录用。因此，不给被试者发问的机
会，是不全面的口试，会严重地影响到口试的成功率。
不注意用语。主试者的用语，有两种倾向会影响被试者。一是当被试者的自传、简历、
笔试考核成绩都很好时，主试者谈话时，有意无意地透露出挽留之情，或竭力宣传这份工作
的重要。须知，履历和笔试并不一定能确认他就是真正的英才，“看看档案，人才难得，拿
来使用，哭笑不得”，这是人事部门的经验之谈。再是谈话中，滥用咄咄逼人的问话，造成
优秀被试者反而觉得此人难以相处，打消了在此工作的念头。
如果在口试中确实需要出难题时，也要使被试者对主试者有一种才高望重的敬佩之感。
在口试中，主试者切忌对被试者耍花招，故意捉弄人，这样会造成很坏的影响。
要想对被试者有真正的了解，只有使被试者顺畅自然、无所顾忌，才能使才华显露，主
试者也才能从中体察入微，对被试者的德、才、学、识全览无余。
不注意谈话时外界的干扰。如果在口试中突然闯进他入插话，或中途接电话等，就会中
断口试，往往造成口试的遗漏和误事。
其他。注意不要单纯以学历取人，口试时最好有上级在另一房间监听其效果，或者录音
后重播。
不管是哪一种口试方法，主试者在口试之前，都必须作好充分准备。他至少应从书面考
核中已经能确认被试者是不是一位合格的人才。在正式口试时，主试者欲了解的最重要方
面，已经不再是他的技术方面，而主要是考察他的组织才能和领导才能。诸如：他能不能按
组织原则办事，会不会与上级的整体目标合作无间？他会不会暗中伤人？他会不会瓦解领导
层之间的团结？他是不是一位搞不正之风、热衷于关系学的掮客？他是不是一位专会阿谀奉
承、吹牛拍马的庸俗之辈？……主试者在口试中，必须从他过去的经历、行为表现中加以探
索，从他谈吐中的蛛丝马迹中加以鉴别。一般说来，被试者在谈话中，总会有意无意地流露
出他的这些表现，这时的主试者只要留心、有意，并加以诱导，就能了解到所需要的一切。
方法之三：环境分析与婚姻状况。
对干部的选拔、考核，除了口试、笔试之外，对干部所处的环境分析，也是很重要的一
环。近来，管理学者们特别把婚姻状况作为对干部的选拔、考核标准，也是有其道理的。
统计研究表明，已成家的人，较尚未成家的人工作更有责任感；在一般情况下，一个能
孝敬老人，教育子女，勇于承担家庭责任的人，那么，他在事业上也必然勇于负责。一个家
庭生活和谐幸福的人，他的工作情绪和干劲一定较大，反之，充满矛盾的家庭，也不会有什
么工作斗志。一个疲劳一天的领导者，一走进幸福的家庭，便能很快地恢复疲劳，重新振作
起来。反之，在冷漠家庭中带着一肚子情绪的人，一踏进企业的大门，便会感到精神颓唐。
高层领导者，往往需要为工作做出很大的牺牲，妻子经常不得不在家中过着“游牧式”的生
活。妻子是否能谅解丈夫，是否猜度、怀疑，甚至发展到家庭破裂，这些都是需要考察的。
访求人才不能操之过急，除了耐心培养、细心观察外，其余就只有靠命运的安排了。
每一种行业、每一家公司的负责人，都希望能网罗到一流的人才，来帮助自己拓展业
务。但除了一小部分比较幸运的企业事业单位，可以招聘到好部属之外，大多数都很难如
愿。所以，大家都感叹人才难求，并且把失败的责任，归咎到没有很好的人才上。然而，这
个理由到底对不对呢？
大家都了解，织田信长是一个不识字的武夫，他能够掌握到当时日本的政治大权，完全
是丰臣秀吉在幕后策划的功劳。坦白地说，织田信长如果没有深谋远虑的秀吉的帮助，只凭
他的勇武，争取天下是不可能的事。但是，通过上帝巧妙地安排，使他们两个人互相配合，
一个有力量，一个有智慧，结合在一起，而终于创造了伟大的事业。
可是，丰臣秀吉在没被织田信长提拔成策士以前，只是一个替人搬运草鞋的劳工，你认
为信长真有那种超凡的识人之明，能意识到秀吉有过人的智慧，而予以器重、厚爱吗？在以
后的日子里，丰臣秀吉对信长忠心耿耿，尽心尽力地筹谋策划，终于把信长推上霸主的宝
座，难道也是秀吉预知信长最后必然成为天下领袖，而甘心诚服效命吗？其实，这些事情都
不是凡人所能先见的。也可能是命运的暗中主宰吧，而命运的操纵力，显然超出了信长和秀
吉的个人意志，所以才能有这样巧妙地结合，使他们共同创造出惊天动地的事业来。
松下利用这个例子来比喻商业的经营。固然每个经营者都渴望得到人才，但是人才的寻
求，往往是可遇而不可求的。决不是以经营者强烈爱才、求才的心意就可以办到的。除了积
极寻求人才的努力之外，还需要靠点“运气”吧。
松下认为，经营者只有把持着这种顺天知命的态度，才能心气平和地去面对那些复杂问
题，否则，都将招致无谓的苦恼。古人所谓的“尽人事，听天命”，大概就是这个道理罢。
得到和自己心意相投的人相助，当然是件值得欣慰的事；相反的，如遇见观念作风和自己格
格不入的人，却也无需懊恼。一般说来，在十个部属中，总有两三个和我们非常投缘的；六
七个见风转舵，顺从大势的；当然也难免有一两个抱着反对态度的。也许有人认为部属中有
持反对意见的，会影响到业务的发展。在多数现实的实践中表明，这是多虑的。如果能适度
地容纳不同的观点，反而能促进工作更顺利地进行。
照理说，若十个部属中有六七个能和自己心意相投，共同努力，当然是求知不得的事，
工作也都能顺利推动。而实际上这往往是很难达成的愿望。不过话又说回来，除非是自己的
经营方式和处事态度太不得体，否则，十个部属中有六七个人反对自己的情形应该很少，如
果碰到这种情形，就要深切反省自己了。在正常的情形下，能有两三个人配合工作，业务就
能够得到推动。
在好多用人的经验中可以得知，既然用人，就必须充分地信任，然后才能获得对方全心
全意地效忠。人才固然不可强求，获得人才也得靠运气，可是，惟有经营者以最诚恳的态度
去不断努力访求，细心去“爱才”、“用才”，运气才会到来。但是光靠运气还是不行的，
要想招到真正的人才，一些好方法还是可行的。吸引求职的手段很多，高薪并不重要，最重
要的还是企业所树立的经营形象。
目前所有中、小企业的烦恼，在于不易吸收人才。甚至于大企业也有同样的隐忧。就以
现在的日本来说，大都缺乏劳动人口。这是政治作风或社会各种问题所导致的必然结果。在
日本，初中或高中毕业后就做事的人，有好几万。但一家商店往往不需要那么多人。因此，
如果有意录用，就不可能找不到人。
但如想雇用合适的人才，就必须使你的商店有吸引人的魅力。而在今天，高薪已经不是
吸引求职者的惟一手段。身为店东，必须能使你所认识的亲朋或学校的老师们，会向应届毕
业的学生说：“我觉得那家商店的老板不错，你不妨到那里工作。”或“那家商店的老板娘
待人不错。……”否则，要找到你所需要的员工，实在很困难。
日本最大的缺点，就是不重视人才，或者无计划地聘用许多人手。这也就是缺少人才的
主要原因之一。这点与政治也有关系，但不便在此申论。以经商而言，惟有培养这种吸引人
的魅力，才能逐渐地争取到所需要的人才。在争取的同时，要根据情况而定，但最好不要挖
墙角。
只要求职者有诚心、肯苦干，不一定非用有经验的人。挖墙角虽然可以招集到人，可是
反过来想，如果你被挖墙角，那你会作何感想？但是被挖墙角的人也不一定全部是优秀的
人，当然可信赖的人的确不少，可是还是有些不可靠的，所以还是不做的好。
那么如果有人想从事新的工作，那怎么办？松下认为，只要这个人的人品好，你就让他
去学习，不必用有经验的人。“这工作想请你做，你肯做吗？”“我来试试看。”“但你没
有经验与技术，你可到有技术的地方去学习。”“到哪里去学？”如果对方这样说，你可以
代替他寻找学习的地方。正式请求他们教他，当然有时会碰到有些不愿教的人，但也许会有
人说：“好吧，我愿意教他，反正这种工作，我们公司与你们公司距离又那么远，我想彼此
不会影响的。”如此这般就能得到一些技术。如果诚心想学，我想还是会有这种堂堂正正学
习的机会的，所谓“有志者事竟成”、“敲门即可为你开”，不必担心，问题是在于你是否
有肯干的决心。
公司应召募适用的人才，程度过高，也并不见得就一定会有用。
各公司的情况有所不同，人员的雇用，以适用公司的程度就好，程度过高，不见得就一
定有用，当然较高水准的人认真工作的也不少，可是也有人会说：“这种烂公司真倒霉。”
如果换成一个普通程度的人，他会感激地说：“这个公司还蛮不错的。”因而尽心地为公司
工作，那不是更好吗？所以招募过多高水准的人也是不行的。“适当”这两个字是很要紧
的，适当的公司，适当的商店，招募适当的人才，如果认真求才，应该是没有问题的，虽然
不能达到百分之百，但百分之七十大概不成问题。达到百分之七十，有时候反而会觉得更
好，百分之百地招募到人以后，或许会发生意想不到的困难，有时候困难或不如意的事情，
反而会带给你意想不到的幸运。
经营者若能启用有福气的员工，会使企业得到无形的帮助。
曾经有过这样一件事，日俄战争爆发前，苏俄从波罗的海调动海军，绕过南亚，向东方
而来。在那种状况下，日本不得不下定决心，派东乡将军为联合舰队司令，积极筹备对抗的
措施。可是日本的军事家们，对于苏俄到底会绕道太平洋转轻津海峡，或者穿过对马海峡而
进入日本海，一直争论不休，也没有充分的情报作判断。
这时候，联合舰队总司令东乡元帅独排众议，下定决心在对马海峡布署防备。他坚定地
说：“我相信俄军一定会穿过对马海峡进入日本海。”这样武断地下决策，引起了许多人的
疑惧。
可是，后来事实证明东乡元帅的预测是正确的。当俄国波罗的海舰队经过对马海峡出现
在日本海的当天，天气非常晴朗，风平浪静，日本海防部队很快就发现敌舰的位置，于是从
容包围。当那些经过长途航海，身心疲惫的俄军发现日本舰队时，他们已经陷入不利的局
势。结果日军获得辉煌的胜利。当东乡无帅被提名任命为联合舰队总司令时，他的地位和声
望在海军军部根本无足轻重；而在国内政坛上，也只是个无名小卒。所以当委派令发布后大
家议论纷纷，都认为这件人事安排的背后，一定有不可告人的隐情，有些传言更直指当时的
海军大臣山本，说他接受了东乡的贿赂。
不久风声传到明治天皇的耳中，他半信半疑，于是决定召见山本海军大臣来探问究竟。
而山本对这件事情的回答，竟然是：“我认为东乡是一个有福气的人，所以派他担任舰队总
司令。”
我们谁也不知道山本大臣的这句话是不是有所保留，但松下先生认为他的说法很有道
理。事实上，俄舰要出现在对马海峡或轻津海峡的机率，是各占百分之五十，所以日舰要在
哪里布防，应是一场赌注，并关系着整个国家的命运。而山本海军大臣以东乡元帅的福气来
做筹码，看来是有些玄虚。但当时的天气变得出奇的好，使日本在这场战役中，占尽了天
时、地利、人和，而这些都不是人力所能控制的。所以，这也是很有道理的。
试想当你考虑采用人选时，如果有两个候选人，他们的智慧、才能不相上下，我想每一
个主管都愿优先考虑任用有福气的人。但问题在于，你如何去分辨呢？
到底什么是“福气”呢？在日本战国时代末期，曾发生了这样一件事，在当时最有名气
的两名将军是武田信玄和德川家康。有一次，他们在战场上遭遇，结果德川全军覆没，单骑
逃回城中，虽然侥幸保住了性命，但势力已馈散。可是获得胜利而眼看就要统一天下的信
玄，却突然得病去世了，使得德川家康又有复出的机会，终于取而代之，成为日本的霸主，
创下三百多年“幕府”的基业。
如果德川家康在这场战争中被杀，那么日本战国末年的争霸战就可能提早结束。如果信
玄不在成功在望的节骨眼上病死，那么德川也不会有重振旗鼓的机会，整个日本的历史可能
就要改写了。所以我们必须承认德川能化险为夷，统一日本，占有相当一部分幸运的成份。
坦白地说，“福气”是每个人与生俱来的，只是在程度上有所差别。或许有人会认为
“福气”是一种玄虚、违反科学的论点，在科学昌明的今天，拿来当经营的话题，又煞有其
事地讨论，显然是一件很荒唐的事。但我确信人的一生，是受到命运的摆布，这是不容怀疑
的。所以每当松下先生考虑要用某个人时，往往会加入这层考虑的因素。当然，人在倒霉
时，仍要尽力克服一切的活下去。但，牵涉问题很广的事，若能交给有福气的人去处理，说
不定可转危为安。
经营者怎样才能判断部属是否有“福气”，是很困难的事。知识程度的高低，可以测验
出来，人品道德，也可以从长期观察中去了解，只有“福气”，根本无法捉摸。可是难道就
因此不能把它视为用人的客观标准吗？
我们固然不能否认“福气”的说法违反了科学的观点，也不能提出明确的证据，证明福
气在哪里？但是，人生确实受着奇妙的命运影响，只看我们能不能以智慧去加以解析罢了。
如果一个人的“福气”那么容易被看出来，那每个经营者，都要争着去聘用有福气的人，岂
不把天下弄得大乱吗？
判断一个人有没有福气，必须凭着丰富的经验和直觉。两个才能和智慧不分上下的人，
为什么一个左右逢源，一个到处碰壁呢？在我们四周有很多这种例子，只要我们时时刻刻地
去听、去观察、去研究，久而久之，自然会有些心得。
尝试着去了解“福气”的真象，不仅可以培养自己对命运的敏锐感觉，更可以得到有福
气的部属。如果我们时时存着寻求“福气”的想法，说不定真的能因“福将”的运气带给企
业许多好处。
在日本，提拔人才的困难较多。由于依年资升迁已成惯例，但有时却必须提拔某个人，
让他充分发挥能力时，要非常慎重。尤其是在提拔年轻人时，不可只提升他的职位，还应该
给予支持，帮他建立威信。
例如，当你把某人提升为课长时，等于忽视了该课内还有曾经照顾过这个人的许多前
辈。松下认为，如果只是把委派令交给课长并予公布，就显得不够慎重了。应该让课内资格
最老的人，代表全体课员向新任课长宣誓。
当某人接受课长的委派令后，他致词道：“我现在奉命接任课长。请大家以后多多指教
及协助。”然后，由课内资格最老的课员，代表全体致贺辞，并说：“我们誓言服从课长的
命令，勤奋地工作。”这么做，立刻能提高新任课长的威严。
或许有人认为，这种作法未免故意为难别人。但如果不切实地这样做，难免有些莫名奇
妙的芥蒂，课长往往不敢大胆地处理事情，结果不仅课内，甚至公司都会遭到意想不到的麻
烦。只要让大家这样宣誓，局面就会立刻改观。
提拔年轻人时，不可只提升职位并激励一下而已，必须好好地从旁支持。如果社长不注
意这点，公司的业务将无法顺利地推动。
不过，提拔人才时最重要的一点是，绝不可有私心，必须完成以这个人是否适合那份工
作为依据。既不可以有“那个家伙虽然能力强，却令我讨厌”的想法，也不应该有“他虽然
能力差一点，却跟我兴趣相投，不妨提升为课长吧”这种念头。“不为私心所驱使，只要是
有才能的人，为了工作的需要，就加以提拔”，要求经营者必须有大公无私的胸襟。
惟有如此，其他员工才会佩服社长的安排，并予以协助。以爱心伸出严历和温暖的手，
迎接新伙伴，一起加入工作行列。
好的开始是成功的一半。以往松下电器公司非常积极卖力，所以得到社会很好的评价。
别人一定觉得他们的职员都很拚命；事实上，也不过是基于择是去非的原则，平静稳定地去
做应该做的事，并不是以赚钱为目的。
松下常常考虑到人的价值和国家、同行业的繁荣发展，这些考虑，成了他们工作最大的
推动力，才能致力工作。这种精神得到同行业和全公司的同意，因此从外表看来并不很积
极。但是，他们仍要将这种精神，充分地传达给每一位新进人员，让他们有一颗温暖、体谅
的心。因此要特别注重新进人员的训练和指导，因为他们的成长会带动公司的进步。
迎接新进人员，公司的每一个单位都会产生新鲜的风气。前辈的人也会想起自己刚进公
司时的情形，心情一转，又产生一股冲力。所以说，这个时期是公司发展最难得的机会。这
是有利的一面，但也有不利的一面。因为不管多么优秀的人才，学校刚毕业，第一次工作，
一点经验也没有，完全靠前辈的指导，才能慢慢摸清楚。
这时候，前辈为了指导他，被占去很多时间，自己的工作效率也受很大的影响。本来新
进人员的工作效率就等于零，前辈的工作效率，也因提携后辈而受影响；整个公司的效率如
何，就可想而知了。
当然，等这一批新进人员成长了，能自立了，公司的实力就会大增，这是可以期待的。
可是在过渡时期，也有认识平均效率会减低的必要，尤其在今天这种困难的局面，大家都拚
命想坚守岗位。
一群人在一起做事情，最重要的是同心协力、团结一致。由五十个人组成很团结的团
体，比一百个人聚集的乌合之众，力量要来得大、要有成就，相信大家都不会否认的。战争
中，也不一定人数多的那一边会胜利。尽管拥有大兵，但如果是一群乌鸦，怎么能打胜仗？
团结就是力量，有了团结，胜利才会向你招手。
一个公司的上下能不能团结一致，同心协力往目标努力，是企业成功与失败的关键。然
而，这种团结，是人愈少愈容易做到；人数越多，意见纷乱，要团结也就越困难了。假定团
体的每一个人修养都很好，协调性也很高，那么要他们团结的话可能没有问题；否则，都是
人数越多，越难团结。
由此看来，新进人员来了，人数增加了，要团结一致，就比以前困难。再加上新进人员
缺乏经验，完全依仗前辈指导，而使整个公司的工作效率普遍下降，无形中也对团体产生了
一种阻力，公司的体质就更加衰弱了。
新进人员的加入，不但会造成平均实力的降低，也会使公司全体的团结实力降低。新进
人员越多，这种情形就越显著。当然，实力的降低，随新进人员的成长，会慢慢恢复；到了
新进人员能独力作业的时候，实力也会增加了。这一段成长期是时间可以解决的。不过，在
迎接新进人员的时候，就要有最坏的打算，要在平均实力、团结实力都普遍降低的情形下进
行工作。有了这种心理准备，应该要求新进人员做些什么？怎样指导？答案自然就出来了。
为了刚踏入社会的年轻人有美好的将来，做前辈的千万不要大意啊。