培养人才最经济的方法就是在职训练。
二次战后的二十年来，着手培养人才或尽力训练员工的企业并不在少数，但是，能收到
预期效果的却少之又少。一般认为，企业对员工的训练方式，已经到达应该转换的地步，甚
至可说已进入死胡同。即使是外来的训练以及其它各种训练方法，也都是“毫无价值”的，
甚至连德川家康和韩非子都被抬了出来。在今日竞争激烈的企业界中，同一种行业，同一种
生产过程与设备，规模及组织相差无几，商品也没有多大差别，可是企业的“等级”却有天
壤之别，这是什么原因呢？用人是否恰到好处，就是关键所在。员工有没有积极工作的意
念，企业内有没有向工作挑战的勇气，就是它的不同点。换句话说，企业的等级就是用人方
法不同的表现。
发展迅速的企业，往往会感到缺乏人才，尤其是缺乏熟练的技术人才。为了确保人力资
源的充足，于是不得不雇用临时工，然而这些人员的职业训练却是一大负担。又因制造过程
的机械化与自动化，使得很多工厂发生了人员过剩的现象，为了辅导这些人员转业，也需要
进行职业训练。此外社会企业的科学化，对员工素质的要求也相对地提高，这又何尝不需要
靠职业训练呢？总而言之，员工职业训练的重要性，已经愈来愈重要了。因此，身为一个主
管，对于员工的教育方式，应该抛弃过去那些不合时局的做法。
可是事实又如何呢？认为教育员工非常困难的干部比比皆是。其实，眼前就有一个既简
单又不花钱的方法，然而他们却没有发觉。
一般企业对员工的训练方法，大约可以区分为下列四种：第一，由有资格的讲师或指导
者，主持会议式的训练方法。
第二，由受训人员之中，选出职位较高者来指导的会议式训练。
第三，由直属的主管在日常工作中，对每一个员工进行个别地辅导。
第四，员工各自学习，即所谓的“自我启发”式。
在上述的各项中，比较重要的是后三项。尤其是后两项，被认为是培养人才的两条捷
径，在各企业的训练规则或纲要中都有明确地记载。可是真正认真地去执行，并且获得良好
成效的主管，究竟又有多少呢？
“我要做的事情太多了，哪有时间去训练员工？”讲这种话的人根本对职业训练缺乏认
识。如果想法正确，就不会讲这种话了。因为一般企业的在职人员有八成以上是采用职业训
练方式。要在日常工作中与部属共度的每一分每一秒，主管人员都可以加以利用，以各种方
式来指导员工、帮助员工，给他们良好的工作环境，学习机会与环境，提高他们的工作效
率。不管是有意或无意地与员工接触，无形中已经促使了他们的进步。换句话说，在不知不
觉中，已经在做训练员工的工作了。采取这样的训练方法，主管可以不必离开自己的工作岗
位，也不管员工人数的多寡、工作种类的复杂，都可以在日常工作中，随时随地地进行。这
是一种最经济、最有效率的方法。认为事事都要亲自示范给员工看，才是教导员工的指导方
法，因此才会出现“时间不够”、“这是训练所的工作”等抱怨，其实这种想法是错误的。
员工本来就有“学习工作”、“改善工作”、“做出主管所期待的成果”等意念。针对
这样的员工，考虑如何更有效率地与他们共事，给予帮助，提供方便，加以刺激；也就是主
管人员要在日常工作中，进行一种潜移默化的教育。
因此强化训练不是临时使用的秘诀或万灵丹，而是长期持续不断地关怀与指导。利用辅
导的方法，让员工能早日独立工作。不要挫伤他们求上进的积极性，也不要施加个人的压
力，而要帮助他们顺利地成长，这就是职工的训练方法。主管人员只要了解训练的真正含
义，就可以避免“这是为你将来的幸福着想，……”等教条式的训话，也可以避免强制提高
效率、强制改善等错误的指导方法。
在员工心甘情愿的原则下，制订工作目标，然后往目标努力迈进。在这段过程中，让他
们多发言，主管要有耐性倾听，有好的意见要接纳。有了这样明朗、开放的环境，员工训练
可以说已成功了一半。
“用这种方法做”、“按照我说的方法做”，这种命令式的指导法，完全出自主管人员
的主动，一切的指示和决定都掌握在主管的手中，这种方法不过是把主管知道的、会做的，
传授给员工而已。员工本身不能思考、创造，或发表自己的意见，变成了一具听话的机器—
—你叫我做什么，我就做什么，这样简直不把员工当人看待。当然，遇到依赖心强、注意力
迟钝的员工，这种方法仍然具有相当的效果，所以因才施教也是很重要的。可是，上述的
“直接式”教法还是过于危险，仍以不用为妙。然而，今日的企业对于这种危险的指导方
法，似乎有过度使用的倾向，因为它能取得良好的效果。
间接地指导员工就不同了，主管将行动的主权交给员工，与员工共同解决问题；在解决
的过程中，不着痕迹地加以指导，员工也能透过主管的经验学到新的知识。这时主管的帮
助，目的是要员工自动改变行动。所以，学习完全依照员工个人的能力与自发的精神，决定
权也完全掌握在员工的手中。员工本身要先弄清目标，然后自己寻找问题，解决问题，这就
是学习与启发的实践。
由此可知，帮助员工学习、启发，给予意见和刺激，就是训练员工的目的。但是，要注
意的是，“帮助”而不是“代替”。有了问题，统统代替他们解决，就不算是帮助了。因为
这样做，员工哪里还有学习和启发的机会？要了解他们的问题、疑难和构想，鼓励他们亲自
去解决、去发挥，多发挥，然后从旁给予协助才行。身为主管者要彻底明白，利用地位及职
权来发号施令的旧式管理方法，或以主管好恶为依据的霸王式指导方法，现在已经行不通了。
提起训练，很多主管都会误认为它是对员工的直接指导，其实只是替他们准备能促使其
进步的“外在条件”罢了。也就是说，替他们创造容易自我学习、自我启发的良好环境。无
论是哪一个企业，哪一所工厂，员工最希望的就是每天都能过着“有工作价值的日子。职工
教育就是为了让他们达到这个目的，替他们消灭障碍而产生的。例如缺乏朝气、不安、没有
自信、消极，没有上进思想等。
教育是以产生员工改变行动的思想为目的。但这种行动的改变必须是出自员工本身的决
心，并不是单靠主管的力量就能使他们改变的。主管往往以为自己是在驱使员工工作。其实
不然，他们是有工作意念才会工作的。这种认识很重要。他们明明是主动地在做工作，却往
往以为是被迫工作，这一点也不足为奇。在上下直接关系强烈的日本，一切关系的产生都是
以这种观念来维持的。可是，它却是抑制自主性、主体性及创造性的元凶。
主管人员应该及早发觉，要用自己的意志去改变员工的行动是很困难的。不如给他们适
当的援助、意见和鼓励，让他们自己改变行动，反而来得较简单。
以松下电器公司的教育为例，让员工在松下公司种种教育的影响下，帮助他们改变成为
一个标准的“松下人”，来为公司服务。这就是松下电器公司的教育目的。这样培养出来的
员工就能和主管同心协力，为公司建立充满活力的风气。因此做一个主管，必须先了解自己
公司的风气是什么？精神是什么？有了正确的认识，对教育的努力才不至于失败。过去的员
工训练是忽略人性的训练，新的教育员工训练则是站在人类互相理解的立场上，只有推进这
种训练，才能给公司带来充满活力的朝气。
教育的具体目标是什么？必须先弄清楚。
主管人员平时事务非常忙碌，又要百忙之中抽空施行教育，因此往往没有将目标搞清楚
就开始了。这好象把一艘没有目标的船驶向大海一样，是十分危险的。可是，很多人都这样
做，这也许就是过去员工训练失败的原因。
主管人员日常要做的目标是什么？主要的有下列五个目标。
第一目标即是将达成业务目标的重点具体化，诱导每一个员工的日常行动不断进步
主管人员的第一要求，是除去员工的不安与缺乏自信的心理，让员工每天能做“有价值
的工作”，而且自发地改善自己的行动；同时将自我启发及集合训练所取得的知识技能，实
践在日常的工作上，这样员工才会进步。处在变化激烈的现代，只学前辈或上司的工作方法
是不够的。为了处理日趋复杂的工作，主管人员需要有坚强的实践力和勇气，让新的工作方
法付诸实行。
因此，拟定每一个员工的具体教育目标是先决条件。假定企业的总目标是事业的营运，
那么每一个员工工作目标的设定都得与营运有关。为了达到这个目标，在日常业务活动中所
施行的措施，就是最有效果、最合理的方法；而每一个员工所达到的目标，总合起来就是一
个部门所达到的目标了。
依目标而进行在职训练，训练前的员工与训练后员工的不同情况与原来以工作为中心的
员工比较，以目标为中心的员工，显然较有活力，且有积极工作的主观思想。这种以目标为
中心的员工，其培养与指导，是靠每一个人不断改变才能达到的行动。只求员工的性格改变
是行不通的。
第二目标即是将员工培养成为“内省思考的人”
员工的类型可以分为二种。一种是服从型的，主管说一，绝不敢二，是不会进步的类
型；另一种是创造型的，这种人能察知主管的期待，然后做出比预期更好的效果。这种人才
是“有希望”的人。
人是“思考”、“创造”、“游戏”的高等动物。最近在一般企业里，“三思而后行”
的人逾来愈少，也就是说“活用‘内省思考’来工作”的人减少了。为什么这一类型的人会
愈来愈多呢？主管不给员工思考的机会，恐怕是最大的原因。
一个人如果自始至终，以“主体性”和“创造性”来从事工作，十之八九都会进步。所
谓“主体性”，就是将一件工作自始至终，当作自己的责任，运用“内省思考”来完成工
作。而“创造性”就是在工作上表现自己的个性，发挥独特的能力。身为主管的人，假使能
让员工在日常工作中发挥主体性和创造性，不仅可以恢复思考的能力，而且也可以恢复自我。
每一个员工在经过详细的思考后，拟定自己这一期的业务目标，然后努力完成它。在这
过程中，可以培养成为具有“内省思考”与“创造性”的人。这就是再教育的目标。消除苟
且度日的消极思想，培养有思考能力和创造性的员工，就是进步的企业、有活力的企业。
第三目标即是让员工自动制订目标，促进自我启发的意念
只有在员工具有自我启发的意念时，实行教育最具成效。要使员工有自我启发的意念，
必须先让他们选定自己的业务目标。目标决定以后，要怎么做才能达成这一个目标，答案自
然就会出来。这时再让他们编拟自我启发计划，主管只要按照计划加以适当的指导，他们就
会自动地进行自我启发了。第四目标即是员工的培养必须是长期性的
企业所期待于全体员工的，是每一期工作的质和量，都能按照预定目标完成。当然，员
工的培养和其工作及成果都有直接的关系，所以主管人员必须努力正确地掌握每一个员工的
真实情况，不断地扩大员工的职务范围。同时也要从在完成短期目标有特殊表现的员工中，
择优作为长期培养的目标。换句话说，不要把员工塑造成“追随型”或“古板型”，应该启
发他们的优点，把他们培养成为新的开拓者、现代化挑战者。一个革新的先锋，如一味地承
袭古老的形式，企业怎会有活力？如何去革新？
第五目标即是向公司总目标的达成迈进，确立强力的统合体制。
这是很重要的一点，也是日本人最欠缺的。过去只注重纵的机能，而忽略了横的联系，
因此产生了很多不必要的障碍，为了解决它，不知浪费了多少时间。
继续教育若不考虑总目标的综合体制，效率必定不佳，甚至是一种浪费。指导每一个员
工能顺利达成目标是主管的任务，但必须将这些努力的成果，综合成为公司总目标的一环，
才算真正地完成了责任。而要完成这个责任，身为主管者，必须先了解自己的管理目标是什
么？完成工作的方法及时限为何？时时了解现状，掌握进度，也只有主管最了解对员工成果
的要求，而能向他们明确指示。
继续教育是什么？为什么要施行继续教育？前面已经详述过了。那么，只要主管人员想
做，就立刻可以实行继续教育了吗？这是不可能的。大家都知道培养人才的两条途径，是继
续教育和员工本身的自我启发。可是，实行以后效果并不很好，这是什么原因呢？是忽略了
实行继续教育所不可或缺少的基本条件。必须将这些条件与日常行动结合，继续教育才有成
功的可能。
在工作的过程中，我们可以靠学习来增加知识与技能，因此可以说工作场所就是教室，
每一件工作就是一本活的教科书。这种教室与教科书对我们来讲，含有无穷尽的意味。我们
为什么能从日常工作的体验中学到东西呢？因为，工作场所有很多值得我们学习的工作。这
些工作都需要我们去判断、决定，或者解决问题；而且工作本身也可以充当我们的研究室，
让我们运用知识与技能来实验，或是做知识与技能适用结果的评价。
另一个原因是，很多工作都必须与他人沟通。沟通的对象很多，上司、同事、员工、其
它部门的人、顾客、卫星公司、政府机关、学校、同行等，不胜枚举，而在这些人际关系之
中，学习的机会是无限的，老师也处处可见。孔子曰：“三人行，必有我师。”我们必须先
有这种想法、这种意识，才能从日常工作的生活中学习东西。
于是做主管的，必须给员工创造锻炼的机会。换句话说，将权限委让员工，因为责任可
以使员工成长。
可是，当主管要将权限委让给员工的时候，往往会产生一种矛盾心理。一方面是将权限
委让给员工后，怕他经验不足而遭到失败；又害怕他表现太好，成绩显者而影响自己的声
誉。此外，对职权的留恋，也是因素之一。它毕竟是自己掌握多年的东西，一旦要放手，难
免有些不乐意。各种心理上的障碍很多。因此，权限的委让，虽然在理论上行得通，实际上
却问题丛生。可是，要施行有效的教育，这个困难是非克服不可的。给员工多少工作，就应
该委以与工作相匹配的权限，使他在细节处不必事事请示，自始至终能自由裁决、独立处
理。这样他才会有信心，且主动积极地去从事工作。
独裁式的命令指挥，员工是不会心服的，一味地盲从，更是无法实现继续教育。最重要
的是，让员工能心甘情愿地接受主管的命令。而要他们乐意接受，就必须让他们知道命令的
真意和工作的内容，因此，让员工参与计划，也成为一个重要的步骤。
将工作分配给某一个员工之前，要让他参与计划，发表意见。这样他才会有参与感，觉
得自己的经验、意见或知识受到了重视，于是为了完成目标，会自动而积极地去工作。他会
对自己说：“这件工作不是他人命令我做的，是我认为自己该做的。”因此在和谐的气氛
中，一种自动自发、积极进取的体制，便由此而确立了。
分配了工作，就必须先互相沟通。这种沟通的目的，是给予员工工作上应注意事项的重
点指导，并听取员工对工作的意见或建议。在这里特别要注意的是，一定要双向地互相沟
通，不要演变成主管单方面地训话。
沟通的方法很多，不过，员工迫切想知道的，就是自己现在的状况，或所完成的业绩，
而答应他们的要求，也算是沟通的一种。
可是，很多主管为了怕麻烦，而有意逃避这种沟通，这是大错特错的做法。严格地说，
是自己杜塞管理的通道，失去指导员工的大好机会。其实这种沟通就是继续教育的重点，也
是日常管理不可缺少的条件。
要员工成长，必须先造成成长的环境。第一，要让员工知道主管是信任他的。这种被信
任的感受愈深刻，继续教育的成功率就愈高。
第二，主管与员工之间不要有隔阂，必须造成员工有什么意见，有什么困难，都敢向主
管反映的事实。
主管人员的权力或地位，对于与员工的互相信赖关系的形成，丝毫没有帮助，最重要的
是主管人员平常的作风和态度。事实上，不信任员工的主管，已经失去了做主管的资格。
“工作是创造团体、培养团体的教师”，这句话含有深奥的道理；而主管对工作的分配方
法，与团体的构成有密切的关系。
川喜田教授曾经说过：“在进行日常工作的过程中，员工会感觉到‘我在成长中、充实
中，在做人方面也在进步中’。再者，他们还认为‘我在做值得做的重要工作。为了圆满完
成任务，我要下功夫认真地去做’。”这是形成团体的重要条件。不是集合几个人就可叫做
团体的。主管对工作的分配、对工作的指示，都能使每一个员工产生上述的想法，才能造成
“真正的团体”的优良风气。
在真正的团体中，主管要明确地指出工作目标，鼓动员工对工作的信心；员工则要发挥
团体的力量，共同努力完成业务目标，在这样的团体中，每一个人为了自己的目标，也是团
体的目标，才能确信自己在充实中、成长中。
因此，团体的构成，不是消极地维持员工之间的和睦，应该一方面为培养具有活力的员
工而实行再教育，另一方面使它变成能如期完成工作，且有活力而积极进取的团体。
由于员工的经验、知识、技能及担任的业务各不相同，所以在实行教育的期间，要测验
他们到底进步多少、成果如何，必有一个客观且公正的标准；缺少这个训练标准，就不能做
正确地判断与评价。
企业要靠教育来培养工作的能手，所以，应该以工作为发展中心；而教育是以贯彻“工
作为中心”做为第一要件。那么，什么是“工作的能手”？用什么标准来判断？首先，应将
现有的“工作的能手”所具备的条件一一列举出来，然后召集这些“工作的能手”来做广泛
地讨论。经过取舍选择之后，训练标准就制订完成了。
对训练标准的制订，多数主管会提出种种理由来反对，比如工人的新陈代谢快，产品时
常改变，时间上的不允许，恐怕浪费太多等。其实从时间和经费这个观点来看，在变化愈激
烈的工厂中，愈能拟订训练标准。它不仅不是浪费，而且变化愈大愈需要训练标准。用合理
的测量器来测量教育的施行效果，是刻不容缓的。
与员工共同来拟订训练标准，用这个标准来测量日常工作，才能合理且有计划地训练员
工。
自松下电器公司实施“依据目标的教育”的措施以来，已经过了二年，现在，第三期正
在进行中。从过去引入这类方法的经验来看，今年是最重要的一年，说不定计划会“无疾而
终”。
“依据目标的教育”只是刚开始施行，虽然只有短短的三期，但是，效果显现出来了。
“教育是百年大计”，短时间是无法看到成效的，但我们的教育却打破了旧有的观念。
过去在不公开的原则下，单凭主管好恶而评分的“考绩”，现在却由主管与员工双方根
据业务目标，公开做公平的评价。也就是说，员工有生以来第一次给自己评分（自我评
估），同时也知道了多年以来亟欲知道的“上司对我的看法”。
这两件事对员工的影响很大，这由他们认真填写“业务目标制订及评价表”中的“自我
评估”栏就可以获得证明。“自我启发”也是一样。由于教育的实行，员工有生以来第一次
为业务目标的完成，必须选择自我启发的主题；也领悟了把自己锻练成为一个“能干的
人”，应该如何地去做。
由于他们能自动地制定具体的业务目标，因此成果的评价也能客观而具体地进行。结果
不仅工作能力提高了，而且目标也都能圆满达成。
这个事实也可以证明，主管与员工为考绩（评价）所做的沟通，是促进员工成长的重要
因素。
在主管方面也出现了这种变化，他们所写的“员工指导计划”，开始的时候都是抽象而
不着边际的，最近变得具体而详细。例如“这个人可以做为厂长的候补人选，给予各方面的
重点训练”。这种具体明确的训练，就是教育，对他们的精神鼓舞作用非常大。
主管人员的这种变化倾向，是正确掌握员工的结果。换句话说，是变成能设法满足员工
要求的主管，这是教育计划所期待的，它却很快就产生了。例如：
某事业处的一个老资格的技术课长，多年来一直采取成果第一的严格管理。最近拟定一
份三五年后的课内组织图表。这个组织图是根据公正的员工评价，预定将来将Ａ调升为Ｂ股
的主任，原主任调升为课长，对每一个员工都有详细而具体的培养计划。另一方面，根据现
在的组织图上需要特别注意的人物，则用红笔做上记号，给予特别的指导，或调到适合他个
性能力的地方。
现在他们上下一致为了这“未来组织”的实现，积极推行教育计划。
这个课长认为员工平常就要教育，所以实行一种独创的方法。他征求上司的同意后，设
计一种“越级报告”的方式。因此，表现能力提高了，员工和自己都能更上一层楼。主管的
指导而有显著的教育成果。有了这样的管理，松下电器公司充满活力的风气才能维持。
某事业部的制造单位第一线的班长，将事业部所定的营运方针及厂长所订的制造方针，
先让员工充分了解后，再指出自己工作单位的业务目标，要员工仔细考虑，为了完成这个目
标应该怎么做？同时也让他们以工作小组为单位，能自主地选定目标。
其中有一个小组的做法很积极，值得借鉴。他们的口号是：“共同决定，共同遵守；为
了自己的成长，为了工厂的发展。”为了完成目标，他们选择了与工作有直接关系的主题，
并且自动举办“讲习会”。讲习的时间是下班后的二小时，出席率达到百分之百。追究其原
因，就是让他们能自主选定目标的缘故。
有一个小组为了互相启发，尽量避免个人的行动，完全是以团体活动的方式来进行。每
个月除了召开一次以上的会议外，还参加教育活动、单位小组大会、全国或地区大会等，积
极展开活泼的自主活动。
最近松下电器公司毅然决定人事管理制度（升迁、升格）要与继续教育训练计划互相配
合。
教育计划，最初纯粹是以技术人员为对象的一种人才培养计划，与人事制度完全无关。
在技术日新月异的今天，高度技术人才的培养是刻不容缓的事情，而教育与人事制度的
结合，正是经营上的一大革新，在人才培养上又迈出了一大步。
松下公司创业以来，松下会长与各级主管，不断提出有关培养人才的指示。新的“教育
员工训练”就是最能适合这种要求的管理方法。
从此以后，每期主管人员与员工共同活用的“业务目标选定表”及“业务目标设定及评
价表”所记载的内容，就是工作成果，也是员工训练成绩。这些都是经过主管与员工沟通后
决定的，是客观的，所以也可以做为上司考选人才的基本资料，这是继续教育的成效之一。
新的教育制度是与人事制度联系的，因此，对将来的发展，扮演更重要的角色。
继续教育的前途是光明的，可是，刚刚被施行，还留有很多旧时代的残滓，等待着我们
去清理，也等待着我们去创造更新的工具。
为了促进新教育制度的成功，主管人员必须先了解松下电器公司的经营基本方针以及蕴
藏的那种有活力的风气。全体员工都在这种风气中工作，一方面用工作成果来报答公司，一
方面努力求自己的进步。
在松下电器公司来讲，要“依据目标的教育”第二阶段成功，也不是简单的事。为了要
成功就必须从“了解风气”着手，主管人员了解公司的风气，无论什么时候都是不可缺少
的。松下先生认为在公司实行新的教育活动现在才开始，于是重新鼓起斗志，无论遇到多大
的困难，都绝不能半途而废。只有前进再前进，它是没有年限的，可以说“任重道远”。为
了顺利推行继续教育，为了获得主管人员的全面协助，只有不厌其烦地巡回访问各主管人
员，做到个别或集体的沟通。主管人员不但不会拒绝，而且会举双手欢迎的。经过再三的沟
通，他们就会了解，也会提高实行继续教育的意义。这一层如果无法突破，那么，松下电器
公司的发展就绝对没有希望了。
对于擢拔人才，松下有其自己的原则：“擢拔人才，要考虑综合实力，看其能否胜任；
同时，也要有些超前的意识。对于年轻人的提拔，不仅要升迁职位，而且还应该给予支持，
帮他建立威信。”
“用人最难”，就连“经营之神”松下幸之助也有此一叹，可见用人之难。但要成就一
番事业，独力难撑，还非要有人帮助不可。如此，也就只有知难而上了。
用人有许多方面，提拔是其中之一。松下提拔人才有什么要领呢？
松下用人的一个基本原则是“适才适用”，即不受年龄、性别的限制，完全依才干、品
德、经验来衡量，以决定升降。松下认为，这也应该是提拔人才的准则。
但是，鉴于日本论资排辈的传统习惯的影响，松下认为依上述原则的提拔也不应该草
率。因此，在强调适才适用的同时，也要考虑按年资考绩的提升，即把提升与服务时间的长
短挂起钩来。和年轻人比较起来，年长者经验充足，他们的年资和经验这两项，很容易受到
年轻人的爱戴和拥护，所以对公司的业务也是大有助益的。