今年58岁的张忠谋，1958年毕业于麻省理工学院，获硕士学位。后与集成电路发明
人杰克·科比等人同入美国德州仪器公司，并在此扬名。43岁时再入斯坦福大学，获电
子专业博士学位。1987年回到台湾，创立台湾集成电路公司，把台湾的制造业名声推至
顶峰。
从1994年开始，张忠谋领导的台湾集成电路公司，连续三年营业额倍增，获利从35％
到40％，再到50％。1997年销售额为13亿美元，盈利达5．35亿美元。其卓越的表现被
美国《商业周刊》评为1997年度全球25位最佳管理者之一。
管理精粹
●张忠谋最爱说：“大策略看市场，小策略看对手”。
●“只做代工，不与客户竞争的永续性原则”是张忠谋为企业立的信条。
●身为领头羊，张忠谋指出：“每件事都是经理人的当务之急。”
●媒体评论张忠谋：“他是一个让对手发抖的人物”。
●关于未来，张忠谋说：“今天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年
会成功。”
“改变了产业游戏规则（指没有自己的产品，又帮别人代工），半导体业史上理应
记载他一笔。”
商业周刊1997
半导体历史的里程碑
台湾集成电路公司能克敌制胜，赢得世界第一，靠的是正确的策略。在张忠谋20余
年领导生涯中，他非常注重策略，他认为大策略看市场，小策略看对手。
大策略通常要靠领导人的洞见，是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。
拟订策略更是要着眼未来，领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应
该花75％的时间想未来，总经理应该花50％的时间想，副总经理应该花25％的时间想。
领导人也应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
满头银发、深邃的眼神，他不属于冲锋陷阵的典型，也没有热情洋溢的领袖魅力，
60多岁依然挥军作战的他，沉默、神秘，却又准狠、严厉，一出手就要打国防级战争。
70年代他就掀起全球半导体大战，被国际媒体喻为让竞争对手发抖的人。
在被誉为世纪金矿的黄金产业——半导体业内，谁能挑战英特尔公司？谁能撼动摩
托罗拉公司？
台湾集成电路公司不但让英特尔、摩托罗拉成了手下败将，而且将半导体业从一片
荒原点化成绿洲。知道这艘所向披靡的旗舰，它的船长是谁吗？他就是张忠谋。
清晨八点，一辆黑色的奔驰轿车，从台北缓缓驰向新竹。
车里的张忠谋，穿着黄绿格子交织的衬衣、米色西裤。车里出奇的静，没有音乐，
古典的、现代的都没有；没有新闻，车上的大哥大，仅供紧急时用，唯一能听到的声音
是，只有当他点燃烟斗时发出的嗤嗤声。
窗外喧嚣、杂闹，张忠谋的沉静，似乎与窗外的城市搭不上调，看起来，他甚至很
孤寂。踏入他的办公室，简单的陈设，简单的人——一位秘书，一位收发，很难想象这
是坐拥上亿美元的董事长办公室。
但是一踏入台湾集成电路公司，霎时，感觉到张忠谋并不孤寂。来回奔走的工程师，
徘徊走道的经理，都挥洒出张忠谋的影子——精确、敬业、严谨。10年来，台湾集成电
路公司一群30出头的员工，从平地搭起一砖一瓦，在贫瘠的土壤中，栽起成荫大树，以
全世界第一家专业代工半导体公司出现（不生产自己产品，设计公司拿图样，请台湾集
成电路公司生产），创新产业竞赛、撼动竞争规则。台湾集成电路公司，让台湾的半导
体业首度在国际扬名。催生者、领航者、运筹帷幄者，始终都是这位沉静的董事长——
张忠谋。
今年67岁的张忠谋，是亚洲薪水最高的经理人之一，年薪加红利超过100万美元。
他领导的企业——台湾集成电路公司，1997年销售额为13亿美元，盈利5．35亿美元，
是全台湾最赚钱的企业。
半导体，从电话到冰箱，从宇宙飞船到卫星，无所不在，是电子产品的心脏。半导
体市场快速成长，至公元2000年，产值将达3000亿美元，被誉为世纪金矿产业。世界各
国竞相投入此产业，白发、沉静的张忠谋，正在默默建构半导体王国，采掘此世纪金矿。
极少公开露面的张忠谋，以长远的思考、宏观策略，以及细密的执行力见长，在国际科
技产业界举足轻重。
张忠谋领导四家高科技公司——台湾集成电路公司、世界先进、慧智、美国晶元科
技。在张忠谋的企业版图中，还除了旗舰——台湾集成电路公司是世界半导体业里第一
家专业代工的公司外，有很多“唯一”。在台湾的半导体公司，都由美日转移技术，世
界先进是唯一技术自主的公司，而且更远在美国硅谷。哈佛大学教授迈克尔·波特说：
“企业必须选择一套与众不同的策略，才有持久的竞争力。”张忠谋正是这一言说的体
现者。
出了台湾，更能发现他的声誉及影响力。
美国《商业周刊》指出：“台湾集成电路公司改变了产业游戏规则（没有自己产品，
只帮别人代工），半导体产业史上会记载他一笔。”
◇让对手发抖
张忠谋与半导体渊源深厚，40年前，张忠谋与半导体开山始祖摩尔（GordonMoors，
英特尔创办人）同时踏入半导体界，与集成电路发明人杰克·科比（JackKilby），同
时进入美国德州仪器公司，那一年，他正好27岁，是麻省理工学院毕业的硕士生。
在60、70年代的台湾，绝大多数人还没听说过半导体。隔着太平洋的张忠谋，已在
指挥世界第一大半导体公司——德州仪器公司，开疆拓土，痛击竞争对手，英特尔、摩
托罗拉都曾是他的手下败将。“掀起全球半导体大战，让竞争对手发抖的人，”1974年
5月号的电子杂志，这样描述当时43岁的张忠谋。
张忠谋在他德州仪器1-4世纪的岁月，正是半导体百家争鸣、动辄风云变幻之际。
有企业如流星，一闪而逝，有企业盛极而衰，更多企业虎视眈眈，乘势而起。张忠谋运
筹帷幄，纵横脾睨。1972年，他接下全球半导体业资深副总裁职位，德州仪器交给他
“世界第一”的冠冕，他自始至终紧紧握住，丝毫不给别人觊觎的机会。
当时半导体是新兴行业，产业混沌，没有数据，没有先例，全靠他的判断力和洞察
力汇成策略，再以此建立克敌制胜的团队。现今他的部属分散于世界各地，有的在硅谷、
有的在欧洲、有的仍留在德州，但谈起那段和张忠谋一起打拼、横扫敌军的日子，仍觉
得那是他们生命中的高潮，至今难以忘怀。“他设定高标准，也对你有高期望。”后来
任英特尔副总裁的卡登说。
在德州仪器，张忠谋学习到国际公司的管理经验，这对后来创办台湾集成电路公司
很有帮助。台湾集成电路公司成立后，就采用国际公司的架构，例如财务制度移植自飞
利浦、人事制度移植自德州仪器。
因为有在德州仪器的经验，使他日后坚持专业管理人的原则，在台湾众多家族企业
中，风格独特。他会为员工福利向董事会力争，例如台湾集成电路公司一成立，就决定
拨出利润的20％作为员工的红利，董事会犹豫，经他力争才同意。当经营层没有尽力，
业绩不佳时，“他也会全力承担责任，尤其不会偏袒部属，让投资者放心。”一位资深
主管说。
更由于国际大企业严格的洗礼，张忠谋更有着坚强的毅力。“你知道，有问题，他
都会守那里。”台湾集成电路公司董事张安平记得，7年前，他和张忠谋一起去谈判，
从下飞机开始，谈到凌晨3点钟，红着眼睛，近60岁的张忠谋依旧不放弃查证每个数字，
仔细问每个问题。
◇不做第二
访问张忠谋的过去，是一大困难，他可以天南地北，谈历史、谈科技、甚至谈文学，
惟独不善于谈自己，尤其是自己过去的成就。他说：“这一行只能往前看，不能往后
看。”
张忠谋进入德州仪器的第一个工作，就是个大考验，IBM将一批自己发展出来的几
项产品移转给德州仪器，其中之一，而且是最难的，就是由他负责。他领着几位工程师，
不眠不休，经过一年多的努力，终于将这项产品研究发展成功。成果卓著，而且青出于
蓝更胜于蓝，良率（半导体里最重要的竞争利器，良率越高，成本就越低）甚至超过
IBM的研究。他的表现惊动了当时德州仪器的总裁海格，对他开始另眼相看，希望培植
他做德州仪器的研究发展最高主管。
张忠谋并不是学电子的，他的半导体知识都是靠这几年边做边学的，而且也只有硕
士学历。德州仪器希望能送他进博士班读书。“他们问我希望进哪里读，我说斯坦福，
他们很满意。”因为斯坦福是当时全美半导体研究最好的学校，当然也意味着很难进去、
很难毕业，德州仪器的人觉得他很有志气，要读就读最好的。
3年很快就过去了，张忠谋重回德州仪器，面临更大的挑战，也要缔造自己的纪录。
第一个纪录，是把一个部门的营业额，一年之间提高一倍半。当时IBM需要一种电
晶体元件，但德州仪器一直没办法供应，他的前任负责人开了数十次会议，仍然没有结
论。不是说开发不出来，就是说开发出来，IBM也不会要。但是张忠谋，这位34岁的经
理一上任，开了两次会，就指定几位工程师一起去发展。在几年的工作经验里，他累积
了对IBM足够的认识，他认为开发出来IBM一定会大量采购。果然开发出来后，需求应接
不暇，营业额和利润都呈倍数增长。那时候，他已管理3000位员工，营业额5000万美元。
德州仪器总把他派到最艰难，但最有成长潜力的部门。35岁升任集成电路部门总经
理、36岁升任副总裁，5年后，升任主管全球半导体业务的资深副总裁。现今全球半导
体第一的英特尔当时不过刚在硅谷成立，营业额也不过几百万美元，而德州仪器已雄霸
世界第一多年，呼风唤雨。在公司内，半导体业务占德州仪器的50％，全世界六七万员
工，其中两三万员工都归张忠谋管，那年他仅41岁。这位来自中国的资深副总裁，已是
公司内第三号人物，仅次于董事长及总裁。
张忠谋跃登华人在美最高层经理人。
大企业是美国的典型产物，也是美国为白种人建构的最后堡垒，黄皮肤黑头发的他，
如何攻进的？
他设定高目标：他一出手，就要争世界第一。
目标一旦设定，他很少妥协。70年代，英特尔在存储器市场所向无敌，很多企业抱
憾退出，张忠谋坚挺前进，要跟英特尔拼到底。
他更以坚毅达成目标，例如当他刚回台湾的时候，只学过两年汉语的他，坚持在讲
汉语时。绝不夹杂一个英文字。
由于他从事的科技行业，日新月异，他勤于求知。“不管他到哪里，他都要到书
店。”一位接近他的人说。
另一方面，绰号“张大帅”的他也开始显现威风，他要的报告，今天要就是要，绝
不能迟交，作得不好的报告，往往丢回去重写，给部属的目标，远超过他们的能力，
“更无法忍受平庸、不努力的部属”，“他讲起你的缺点时，会一条条说尽，你会奇怪，
他怎么有那么多材料可讲。”他的旧部属，现任台湾集成电路公司总经理布鲁克说。
性格过于刚烈耿直，不愿与人妥协，阻碍了他晋升总裁之路，例如当年德州仪器总
裁菲柏重视消费电子，不愿大幅投资半导体，他在公司每个场合都大声疾呼，不管总裁
在不在场。
“我是容易发怒，”他承认，“但那是基于做事的热诚，为什么事情总是做不好
呢？”基于做事的热诚，在德州仪器，虽然步步高升，他觉得责任更重，“升迁不应是
一个人的里程碑，”他说，“人有旦夕祸福，美国企业也可能一夕大局突变，谁能说得
准呢？”“一个人最大的快乐，应该来自做成一件事，而不是名利。”
◇改写游戏规则
他拟订策略、督促部属，为他们争取公司资源，不时到实验室鼓励彻夜伏案的研究
员，往欧洲拜访客户，来亚洲建立生产基地……
在德州仪器的1／4世纪里，他打过无数场战役，最著名的两场仗，不但他记得，他
的部属记得，美国产业界也都记忆犹新。他推广当时最新的半导体制程，席卷全世界50％
的市场，成为产业标准；他首先发动动态随机存取存储器（DRAM）市场之争，英特尔曾
是他的手下败将。
在这场战役中，能克敌制胜的原因，是他首重拟订策略，快速行动，到今天，台湾
集成电路公司有此成绩，也归功于张忠谋当初选择策略的成功。“他是典型的策略家，”
一位企业界人士指出。例如在1972年，德州仪器准备发展存储器，当时市场主力产品是
1K（目前为16M，即当初容量的16，000倍），最大竞争者就是英特尔，但张忠谋决定，
要做就做4K才能竞争得过，“他不但有策略，而且策略要超越今天。”他在德州仪器的
部属罗夫说。
在威势逼人的国际大企业里，经理人一旦出手，就必须能席卷全球，张忠谋拟订策
略后，更要快速行动、主动出击，他总是push、push、push，丝毫不留情，直到达到他
要的为止。
在60、70年代，正值电子业战国风云四起，旦夕之间，新产品会取代旧产品、新制
程取代旧制程、新技术取代旧技术。此时，要席卷全球，就必须大力投资研究发展，推
出新产品，让顾客选择增加。
他不但快速推出新产品，而且定时降价，夺取市场。今天看来这并不稀奇，而在当
时这是“撼动产业界，改写游戏规则，”一位半导体从业人士说。例如，德州仪器开发
出新产品后，张忠谋就和客户协定，每季降价10％，而且他说到做到，即使成本一时无
法降低，他也信守承诺，顾客纷纷转向德州仪器。竞争对手如摩托罗拉，不但疲于应付，
更无招架之力。
定期降价策略，后来被电子业广泛采用，但10年前，当张忠谋与英特尔总裁格鲁夫
（他比张忠谋晚进半导体行业甚久）会晤时，英特尔仍坚持微处理器不降价，张忠谋就
断言，如果不降价，英特尔就不可能夺取高市场占有率。几年前，英特尔果然开始调降
微处理器的价格。“要吓退竞争者，这是唯一的办法，”他说。
今天，半导体战国风云依旧，只是规模更大、更狠，一出手就是你死我活。往日，
一个厂只要几千万美元，现在动辄上10亿美元，执台湾半导体牛耳的张忠谋，责任更重
大，“当初如肉搏战，现在则如核大战。”他说：“打了40年，我还要打下去。”不管
是肉搏战、游击战、核大战，在场场战争中，张忠谋总是身在其中，也身先士卒。最重
要的，是在那1／4世纪中，他身在世界级企业，往来世界级企业中，打的是世界级的仗，
培养出世界级企业人的胸襟，不服输的他，不但要做世界级，还要做世界第一。
因为与当时德州仪器新任总裁菲柏意见不合，张忠谋决定离职，虽然董事长再三挽
留，他还是决定另辟事业第二春。“没有舍，就没有得。”他说。
◇创造一个产业
1987年，张忠谋以在美华人最高企业主管回到台湾，多年往来于国际，张忠谋看出
台湾的制造优势。从作业员到研发人员，都具有一定水准。“台湾重教育，人又肯学，”
张忠谋说。在脑子里迅速整合资料及平日思考所得，他下了个大赌注，成立世界第一家
专业代工公司——台湾集成电路公司。美国《商业周刊》指出：“他的决定成为半导体
历史的分水岭。”
台湾集成电路公司成立之时，台湾半导体业仍是一片荒原，公司成立之后，带动了
台湾半导体业投资热潮。“台湾集成电路公司是催化剂，将半导体业一片荒原点化成绿
洲，”台湾宏基电脑总裁施振荣说。
台湾集成电路公司把台湾的制造业名声推至顶峰，美国第一家芯片设计公司Altera，
委托全球各大半导体厂制造，拿到日本做，要12个星期，拿到新加坡做，要6个星期，
在台湾集成电路公司，4个星期就好了。
在波士顿268号公路上，沿途布满大大小小的高科技公司，AnalougueDevice把低
层次产品留在美国做，高层次却运往台湾给集成电路公司做，打破台湾只能做低价位、
中等价位产品的刻板印象。“他们十年如一日，产品有一贯的品质，”总裁捷瑞如此评
价张忠谋的公司。
1997年台湾集成电路公司，已经连续风光三年，营业额每年倍增，获利率从35％到
40％，到50％，1997年盈利5．35亿美元。10年后，张忠谋要求台湾集成电路公司营业
额要做到美元100亿，那时，这家从台湾起家的高科技公司，在半导体业的影响力，将
与位于美国硅谷的英特尔不相上下。
今天台湾集成电路公司，停车场上一字排开奔驰轿车，客户争相从欧美及台湾各地
前来拜访。一位客户估计，台湾集成电路公司只要帮他们多生产1000片晶园，他们就可
赚30万美元。“台湾集成电路的业务人员，只要负责说‘不’就行了，”一位半导体业
人士半开玩笑说。
风光的台湾集成电路公司，让人很难想象1987年到1990年的艰难历程，总经理难产，
销路打不开。当时厂长曾繁城还记得，1990年，董事长张忠谋在圣诞节带着两位部属，
在冷清清的办公室里，做下年度经营计划，三人相对苦着脸，不知道下年度的客户从何
而来。
台湾集成电路公司在美国办事处更是捉襟见肘。今天在硅谷，拥有40人的台湾集成
电路公司美国办事处，当时只有一位业务代表。他家住东岸佛罗里达州，星期一从佛罗
里达坐6个钟头飞机到西岸硅谷，周末回家，拜访客户，介绍台湾集成电路公司。“一
年多，没有带进什么客户，只有每次来台湾，向我举起大拇指说，我的方向正确。”张
忠谋说。
张忠谋认为台湾集成电路公司既然是国际公司，希望能找外籍人士，担任总经理。
他找了几位前任部属，包括英特尔副总裁，和现任总经理布鲁克，但这些人都不愿来台
湾，张忠谋说：“加上我这个代工的馊主意。”
寻寻觅觅，终于找到原任美国通用电气公司半导体部门总裁的戴克，张忠谋与他促
膝长谈后，终于说动他，认为专业代工有前途，值得加入。但不到一年，戴克也因家人
不能适应台湾而离职。
意志虽然坚强，现实依然残酷，台湾集成电路公司挂牌营业后，原来3家设计公司，
或是生意欠佳，或是已找到韩国、日本厂商代工，台湾集成电路公司只能靠着少量订单
苟延残喘。通常客户都等需要时再订，货源很不稳定，“吃饱了这顿，不知道下顿在那
里”，一位工作人员说。
对于41岁就领导世界第一大半导体部门的张忠谋来说，现在却必须从头做起，真的
能如此释然吗？
“有挫折、有失望。”他说。
遇到此刻，他会把过去的成就，拿出来重新评估，“产生新的勇气、新的信心，就
能重新冲刺”。
他更认为有挫折，才能自我更新，每个人都应该设定目标，达到了，再设一个更高
的目标，逼迫自我达到。
这家新诞生的公司，好转契机来自英特尔。“那时没有ISO9000，英特尔的认证等
于国际通行证，”一位半导体业界人士指出。英特尔积极寻找海外代工，加上与台湾集
成电路高层人士的交情，安迪·格鲁夫最后同意，分给它们部分代工，但是台湾集成电
路公司必须先通过英特尔的品管测试。接着的一年多，台湾集成电路公司上上下下，领
会到英特尔的仔细、挑剔，但也学会了品质观念。
半导体200多道制程，他们一站一站检查，检查通过后，才到下一站。如果将来要
换机器、换制程，都得先经过他们准许。英特尔挑出200多个问题，要台湾集成电路公
司改进，“我们看来都是小问题，他们却决不妥协，”一位资深主管说。
台湾集成电路公司咬着牙齿，赔本做英特尔生意，“他们心狠杀价，但买来英特尔
的认证，还是很划算，”张忠谋说。台湾集成电路公司拿着这张通行证，畅行无阻。
1997年，台湾集成电路公司的销售额13亿美元，盈利5．35亿美元，在半导体专业
代工领域里，是龙头，而且是遥遥领先的龙头，但张忠谋仍不满意，“领导企业要把距
离拉大，后面的人永远追不上来，”他用力敲着桌面，强调着“永远”两字。
台湾集成电路公司不但掀起奇迹式的成功，台湾、新加坡、以色列、乃至泰国，处
处有人争相仿效，要做专业代工厂。美国《商业周刊》指出：“它创造出一个产业。”
◇神话王国的启示
为何台湾集成电路公司能在10年之间，创造13亿美元营业额，首创台湾最高速成长
的企业，更超越明星科技公司——英特尔、康柏的成长率？
对于这样的疑团，每一个企业和企业家似乎都有无穷的兴趣。究竟答案在哪儿呢？
最主要的成功因素，台湾集成电路公司一开始，就要超越本土，做世界第一。甚至
在孕育期就立此远景。
张忠谋注重分工授权，团队合作。台湾集成电路公司有详细的策略规划，评估竞争
者优劣势，拟定出制胜策略。“他们打起仗来，确有章法可循，”一位业界观察者指出。
因此尽管在创办时的困难时期，台湾集成电路公司一面招揽生意，却不忘打基础，
广建规章制度，打下国际大企业架构。业务飞速起飞时，就少有成长阵痛，反而经常支
出降低，利润因而升高。
台湾集成电路公司不断建立竞争优势，技术要领先、机器运转要全时，要挑有成长
潜力的客户。即使获利率达50％时，张忠谋仍然出各种题目，设各种指标，逼公司向英
特尔看齐。“财务数字只是结果，不能真正反映企业竞争力。”他在会议中斩钉截铁地
说：“不管是景气好、景气不好，赚钱、不赚钱时，主管的责任，就是建立竞争优势，
让竞争者永远赶不上来。”
我们永远都无法统计，究竟有多少人在研究张忠谋的成功，有多少人在探讨台湾集
成电路公司的辉煌。综观张忠谋的企业统御术，我们不妨从以下几点去找寻成功的答案
——
1．注重策略
台湾集成电路公司能克敌制胜，赢得世界第一，靠的是正确的策略。在张忠谋20余
年领导生涯中，他非常注重策略，他认为大策略看市场，小策略看对手。
大策略通常要靠领导人的洞见，是由多年来读书、观察、谈话、思考而来。
拟订策略更是要着眼未来。领导人最重要的任务就是想未来、规划未来，董事长应
该花75％的时间想未来，总经理应该花50％的时间想，副总经理应该花25％的时间想。
领导人应该不断给经理人出问题，逼他们想公司的未来。
大策略，通常是市场和技术的交会点。
台湾集成电路公司当时要专业代工，是一个大冒险，但这是经过仔细衡量做出的决
定。
专业代工公司的客户，主要是半导体设计公司。当时美国只有几家设计公司，但可
看出会越来越多，有设计师脱离大公司，出来自己开设计公司，但他们没有资金来建厂，
因此希望有人帮他们制造产品。
台湾有很好的制造技术，制造业人才不只是工程师而已，而是从作业员到研究开发
人员一层层的人才素质都比美国和欧洲高，技术因此不成问题。
有市场和技术的交会点，做专业代工这个大策略就可定下来。
大策略下，还要有一连串小策略。
小策略则要看竞争对手，要充分打击竞争者的弱点。当时台湾集成电路公司的竞争
者，是日本企业，如东芝、日立，这些日本企业的合格率和台湾集成电路公司差不多。
要找到他们的其他弱点，加以打击。日本企业以代工为副业，可有可无，只有在工厂闲
置时他们才愿意帮别人代工，而且还要求客户技术授权，到时，还在市场上跟客户竞争。
因此台湾集成电路公司树立了两个小策略：对外，不和客户竞争，对内要有弹性，尽量
配合客户需求。小策略下，还要有更小的策略，例如强调弹性，就要说到做到，日本企
业要6个星期才能交货，他们就降低一半，3个星期就交货，日本企业不愿意为客户修改
制程，他们则愿意改，客户拿什么设计图来，他们都愿意配合。只要愿意试，客户都很
满意。因此开工两年，台湾集成电路公司就做了20亿台币的营业额。
张忠谋认为，大策略最好是逆向思考，才容易有生存空间，台湾很多企业的策略，
却都是顺向思考，比较没有创意，因此只能从节省成本，加强生产力着手，赚管理的钱。
策略订得正确，只保证60％的成功希望，其他40％是靠执行力，尤其逆向思考的策略，
领导人要花很多时间去说服部属，才真的能激发他们的执行力。
当初台湾集成电路公司做专业代工，只有一两个高层主管真正信服，直到做出成绩
后，公司上下才觉得是值得追随的策略。张忠谋说：“台湾集成电路公司在专业代工领
域，原本只此一家，现在诸多竞争者加入，就面临策略转折点，这时就要考虑，如何把
竞争障碍越筑越高。例如技术是一项障碍，如何建立坚强技术团队，技术领先对手，没
有人，就得去找人。既然决定这是项策略，就得贯彻。”
例如英特尔前几年，到处找人要专利费，那时它靠知识产权，收取大笔资金。但这
几年，它积极建立技术障碍，其他竞争对手，如Cyrex、超微都不是它的对手，英特尔
在微处理器市场占75％，就是因为它的技术障碍越来越高。
张忠谋认为，服务也是竞争障碍，台湾集成电路公司和客户互相依存，他们要发展
成客户的虚拟晶园厂，即台湾集成电路公司的工厂，就是客户的工厂，他可在自己办公
室里，和台湾集成电路公司电脑联网，产品做到什么程度，甚至将来连产品的成本多少，
都可以给他们知道。
如果竞争对手做不到这一点，这也就成了台湾集成电路公司的竞争障碍。
2．拒绝诱惑坚持策略
走过1990年半导体的不景气（张忠谋掌管的3家企业都出现亏损），从1991年开始，
台湾集成电路迈入高速成长期。一年增长1亿美元到2亿美元之间。“才写他们要挑战下
个一亿美元时，年底就已达到了，”一位新闻界人士说。
麻省理工学院教授梭罗说，在未来无疆界经济中，企业就是要追求成长。规模不重
要，不是“大”是美、“小”是美，而是“成长”就是美。“否则，你就成为恐龙”。
尽管台湾集成电路公司这几年很风光，但工作人员仍然安静、井然有序地忙碌着，
作业员、工程师、经理，接待客户、发展制程依旧。他们不擅与新闻界打交道，也不擅
长自我推销，连自己公司成功的因素，都分析得支离破碎，难以想象是他们创造世界第
一。“还是典型的工程师文化，”张忠谋说。但是从工作人员的态度，可以看出台湾集
成电路公司精神——专注。10年来，他们专注建立世界级企业、专注本业、专注技术、
专注开发客户。“张忠谋的个性表露无遗，”一位新闻界人士说。
在哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争理论中，台湾集成电路公司的优势是进入专注
（focused）领域，而且是第一个进入此领域的公司。“要有高利润，你就得在别人还
没有进入时，抢先挤位，”张忠谋说。
代工虽然是专注领域，但成长空间却广大。每年增长30％，两年半就增长一倍，台
湾集成电路公司目前只占全球代工量的25％。即使今天，很多半导体公司争相投入代工
业务，台湾集成电路公司在谨慎抗敌之余，对未来却高度乐观，“正是逼自己往更大圈
子走的时候，”张忠谋说。
台湾集成电路公司也从不改变专业代工策略，不论在景气或困难中，都坚持此策略。
在1994、1995年，当半导体市场炙手可热，台湾集成电路公司仍然初衷未改，孜孜
为客户生产他们的产品。一位同业分析，如果当时台湾集成电路公司生产自己的产品，
利润会更高，但他们不为所动。“拒绝诱惑，需要很大勇气。”这位同业说。
甚至在台湾集成电路公司的经营理念里，也确立了只做代工，不与客户竞争的永续
原则。这很符合波特的最新竞争理论，企业为了长久保持竞争优势，在复杂的竞争活动
中，必须明确地取舍与选择，以深化策略定位。
3．善用国际兵团
台湾集成电路公司更专注国际企业格局。张忠谋一开始就请外籍人士担任总经理，
就是希望借重国际人士的人脉、管理经验。有经验的人不愿来开荒拓土，张忠谋宁愿等，
也不愿妥协，当时很多员工不理解他这种坚持。“现在看起来，他好像有道理，”一位
资深主管说。经验丰富的总经理，可以敲开国际企业的大门，为台湾集成电路公司带来
业务。例如1988年，当时的英特尔副总裁格鲁夫，愿意来台湾集成电路公司认证，就是
因为第一任总经理戴克及张忠谋的引介。“我们到哪里去认识格鲁夫，只有从书上认识
他，”这位主管说。
国际企业总经理习于建立制度，因此台湾集成电路公司从一开始，人事、财务制度
就具有国际规模。例如人事制度，确立客观给薪方法，把中国人治色彩减至最低，“更
逼着我们都要讲英文，逼着更有国际观，”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。
踏入台湾集成电路公司，虽然员工99％是中国人，但全公司通信、备忘录、文件全
以英文书写，高阶层会议以英语交谈，公司聘有专职英文顾问，全公司各阶层写作、会
话有问题，都可以去问。
台湾集成电路公司的成功得力于中美团队的搭配。在新竹，美国来的总经理布鲁克，
曾任英特尔副总经理，是30年半导体老将，带领着一群平均年龄不到30岁的员工，厮杀
商场。每天早上，看着这些员工飞奔至厂房，“这种产业大军，在美国已一二十年看不
到了，”他说。在美国硅谷，台湾集成电路美国办事处美籍经理路克，也是带领着一群
中国业务代表，开疆拓土。看着这批工作人员，白天四处拜访客户，下班后，又要忙着
与台湾联络，为客户解决问题。换过七八个工作的路克说：“这是我见过的最专注、努
力的团队。”
4．作业员和经理一样受重视
专注使得台湾集成电路公司将台湾竞争优势发挥得淋漓尽致。台湾长于制造、短于
设计，台湾集成电路公司在决定做代工时，就决定专注制造。张忠谋从20年前，在德州
仪器做资深副总裁时，每年都要到台湾来视察，看到台湾素质整齐的工程师，勤奋的产
业大军，从作业员到工程师都深具竞争力。
因为相信台湾竞争优势，是在每个阶层都素质整齐，台湾集成电路公司看重作业员，
例如公司资深作业员的薪水，比技术员还高。公司开放员工认股时，作业员也可以认。
发放红利时，作业员和经理同样可分到股票。因此有些大学毕业生，用高中文凭去报考
台湾集成电路公司的作业员。
在厂房里，穿着白袍的作业员，提着装着芯片的小盒子，快速奔走把芯片移往另一
组机器，准备下一个制程。“他们责任重大，打破一片，就是一部宝马车，”一位经理
说。
旁边走道，经理、工程师、作业员围坐圆桌，讨论问题，比起很多工厂工程师直接
下令给作业员，更具效率，也让作业员更有参与感。“虽在高科技行业，他们不会让高
阶层独享荣耀，”一位同业表示。
分工授权，也使这家公司飞速成长。张忠谋虽以强势领导著称，但在1996年以前，
日常经营均授权总经理和副总经理，他专心建立公司文化，以及筹划公司未来。“虽然
仔细谨慎，但他不是巨细靡遗，什么都要管，”公司一位资深主管说。
全球领导学权威史蒂夫·柯维说：“在建立期，领导人是文化的塑造者，将价值、
信仰、基本原则，内化成组织行为。”
最先确立的是诚信。台湾集成电路公司对供应商绝不收回扣，供应商来找张忠谋，
推荐产品，虽然他会交给采购部门，但同时会指示，列入考虑，不必特别处理。“他们
找我和不找我都一样，”他说：“完全以品质和价格决定。”
他们的会计处理，也是用最严格的准则，张忠谋认为账面好看，只是短期，对长期
竞争力有损。“他选择要做企业家，不做生意人，”公司副总经理黄彦群说。
诚信不只对外，对自己同事也要有诚信，答应同事要完成的事，就应该完成。“没
有诚信，所有秩序都会瓦解，”张忠谋说。
对客户，他们注重承诺，当同行说3个星期交货，是指平均3个星期交货，但在台湾
集成电路公司，“是指，3个星期一定交货，”一位在美国硅谷的客户说。
5．创新才是企业的生命之源
做4家高科技公司的领导人，面对产业瞬时剧变，张忠谋时时思索公司未来。“今
天成功，不代表5年、10年后会成功，也不代表今年会成功，”他肯定地说。
他让公司股票上市，一方面筹措大量资金，另一方面，员工有股票分红，吸引人才。
从事企业40年，他又看到市场和技术的发源地都在美国，台湾集成电路公司必须能够超
越台湾，到美国设厂。
台湾集成电路公司也重视创新，创新既是该公司的策略，也是文化，更是命脉。
“没有创新，就等于死亡，”张忠谋说。1991年，哈佛商业评论发表著名文章，“没有
电脑的电脑公司，没有芯片的芯片公司”，他们已趁此风势，扬帆4年。1996年，麦肯
锡咨询公司发表“先开发客户，再开发产品”，台湾集成电路公司已采用此策略5年。
“他们不但与国际同步，更领先国际，”一位业界人士指出。
台湾集成电路公司更以创新迎接挑战者，当竞争者从四面八方来时，张忠谋首先提
出，台湾集成电路公司要做客户的虚拟晶园厂（VirtualFab），即公司就是客户的工
厂。客户在自己的办公室，用电脑上网，就可以看到委托台湾集成电路公司做的晶园到
什么程度。如有问题，就可以马上打电话要求公司修改。将来，甚至可以把成本都公布
给客户知道。“既然像自己的工厂，客户当然可以知道成本多少，我们赚多少加工费，”
张忠谋说。
台湾集成电路公司善于挑选客户，目前全美前十大设计公司，几乎都是它的客户。
公司锁定领先地位的客户，也是最先进，要求最严格的客户，例如初成立时的英特尔，
现在的AnalogueDevice及Altera营业额都是超过10亿美元的公司，每年增长20％。
“只有如此，才能扩大市场占有率”麦肯锡咨询公司说。
客户是伙伴，台湾集成电路公司与客户资源共享、资讯共用。每年，台湾集成电路
公司会把自己公司未来5年的技术蓝图（即未来会发展什么技术）提供客户，让客户知
道自己设计的产品，台湾集成电路公司有什么技术可配合。“以此进行与客户对话，发
掘他们的潜在需求，以攻进新市场，”麦肯锡咨询公司说。
每天傍晚，台湾集成电路公司将当天客户产品的进度，输入电脑，传到客户那里。
第二天早上，客户上班打开电脑，就一目了然，有问题，立即和当地业务代表联络，及
时解决，免得重做。“一次重做，耽误上市时间，客户就会失去1／4市场占有率，”路
克说。
高科技产品成功的关键，往往取决上市时机，因此台湾集成电路公司不断研究开发
新制程，全能生产，同步作业，以缩短交货时间，从平均8个星期，降到6个星期，再到
4个星期，等于将客户上市时间提前一倍。“他（张忠谋）从来不会满足，合格率80％
的，就要达到90％；90％时，要达到95％。获利20％时，要达30％；达30％，就要40％；
40％后，还要50％，”跟随张忠谋做事10余年的一位资深主管说。
◇企业没有文化，就等于没有灵魂
1997年，台湾集成电路公司面临诞生以来最严重的挑战。台湾集成电路公司高获利
率引来众多竞争者，多家公司抢攻专业代工领域，公开点名挑战台湾集成电路公司的霸
主地位，打出“以己下驷，攻敌上驷”的策略，以提高技术层次，大幅降价为号召。英
特尔总裁格鲁夫说：“你愈成功，就愈多人想分一杯羹，而且一杯杯地分下去，直到你
一无所有。企业成功本身，就蕴含了毁灭的种子。”但是当竞争者从四面八方大举进攻
时，台湾集成电路公司却未显惧色，秣兵操枪，淬炼体质，更要在半导体世界攻城掠地。
台湾集成电路公司当初以策略正确著称。成立二三年后，即一帆风顺，业务源源不
断，市场求过于供，客户需托关系才能取得服务。成功太快，对客户服务不好，引发客
户批评不断，身为董事长的张忠谋，忙于策划未来，开发新客户。“我没有及早进入实
际经营，是我的错，”他说。台湾集成电路公司遭行此死亡之谷，作为产业领导人，张
忠谋不但谨慎御敌，更要乘势而起。张忠谋选择大胆前进，同时稳定后方，积极树立企
业文化，以求永续经营，“每件事都是经理人的当务之急。”他说。
为什么敢大胆前进？10年前，台湾集成电路公司以专业代工（别于制造产品）改变
半导体产业竞争规划。近两年来，即使竞争者蜂拥而至时，张忠谋认为此行业仍有大幅
成长空间。
假日很少休息的他，花了几个周末，研究世界前二十大半导体公司的财务报表，他
发现除了第一大半导体公司英特尔，有足够的现金流量去盖一个晶园厂（美元20亿），
其他半导体公司现金流量很少超过10亿美元，因此将委托专业代工厂生产。
因此他大胆宣称，晶园代工已迈向第二波。第一波是为无力设晶园厂的设计公司代
工。第二波是已有晶园厂的半导体公司，因未来技术日渐复杂精密，晶园厂投资过于庞
大，将委托专业代工厂商制造。“台湾集成电路公司只要掌握制造优势，就能立于不败
之地，”他说。
但是不败并不等于胜利。张忠谋致力建立台湾集成电路公司的企业文化。1996年上
半年，他花了很长时间，把从事企业管理40年的心得，与部属讨论，写成10条经营理念，
例如诚信、以客户为伙伴、专注本业、建立开放型管理环境等。“企业文化一如民族文
化，”他说：“德国、日本为什么能迅速复兴，就是有坚强民族文化，企业没有文化，
就等于没有灵魂。”
走进台湾集成电路公司，可以看见这10条经营理念，悬在墙上，印在文件上，连餐
厅的电子看板，都打上去。公司副总经理林坤禧说：“企业文化要落实，员工的升迁、
考核都要以此为标准。例如公司的经营理念中，第一条就是诚信，诚信就应该摆在考核
项目中，作为升迁、加薪及红利的依据。”
一旦企业文化扎根，林坤禧说，就能免除很多争议，也节省时间（管理成本），例
如台湾集成电路公司经营理念中，有一条是坚持代工本业，自己不做产品，以避免和客
户利益冲突。因此面对做产品，可能比做代工利润还好时，管理阶层不必讨论，就已有
共识，不会涉足产品制造。
企业文化扎根，更必须依赖日常执行。例如往常，客户服务都由业务部门负责，张
忠谋现在规定每位副总都必须分摊拜访客户，客户有问题，可直接找到副总经理解决。
“要自己听客户的意见，才知道有这么多难题要解决，”执行副总蔡力行指出：“只听
业务人员回来报告，永远隔一层，不会有这么强的迫切感。”前线打仗固然重要，但台
湾集成电路公司更注重公司基础建设。
面对未来，台湾集成电路公司将在海外建厂，公司将急速扩张。身处第一线的张忠
谋，对公司到时能否有足够的订单，并不心焦。反而致力加强幕僚运作，如财务、营销、
人力资源，也就是基础建设，“后方坚固，”他说，“业务才能全力冲刺。”
在策略方面，面对众多竞争者，台湾集成电路公司希望以品质竞争，提供间隔服务，
而非杀价竞争。台湾集成电路公司的客户多半为美国大设计公司，年营业额为10亿美元
以上。他们关心的是，产品是否能如期上市，技术是否领先。
常做长途旅行的张忠谋外出，尽量坐新加坡航空的飞机，就是因为新航飞机新、安
全、服务好，因此新航常满载，获利率为全球之冠，“这就是间隔服务带来的竞争力，”
他说。
哈佛大学策略大师波特指出，面对未来经济竞争，管理改善，组织重整固然重要，
但惟有与同行策略相异，产品与服务相异，才能常保竞争优势。
经过这一轮考验后，张忠谋旗下的企业会如浴火凤凰，振翅高飞，成为专业霸权。
◇造钟而不报时的人
1997年除夕，台北飘着微细的冷雨。面对低迷的半导体市场，张忠谋领导的企业，
仍步伐坚实，迈往目标。
67年的岁月中，他曾经攀登事业顶端，他也曾遭受挫折，看过人情冷暖，更尝过人
间疾苦，对生命中诸多层面，已云淡风轻，惟独对事业的热情有增无减。做了40年专业
经理人，“他仍然如创业家，”台湾集成电路公司副总经理黄彦群说。
一生很少休假、绝少旅行，所有的生命都奉献在工作上，尤其中年回台湾后，默默
建立半导体王国，默默克除万难，建立世界级企业。他相信美国人能，中国人也能。
假日，当公司员工带着家人，享受丰足的生活时他仍然不改工作热诚，一手创建半
导体王国的他，往往在台北寓所，独自思考公司未来、公司策略，手中的烟斗一闪一灭。
此时陪伴他的是，古典音乐和满室的书籍。
对自己、对他人，设下高标准，引起一些人对他的两面评价。“我有时走得太急，
顾不到别人的感受，常常不能控制自己的脾气，会伤到别人，”他说。
和大部分企业家一样，他尽量争取时间，运动强身、充实知识，做事业的冲刺。他
要在未来几年，把台湾集成电路公司、世界先进、慧智，能从大圈子（世界）里的小人
物，变成大圈子里的大人物。“他们做到大人物，我也许看不到，”张忠谋在宁静的家
中说，“但是，现在我帮他们打下基础。”
与张忠谋接触不多的人，很难发现他的魅力。对事，他语言平实、没有雄辩滔滔的
风采、也没有一呼百诺的魅力。对人，他个性拘谨，不会和人勾肩搭背、称兄道弟，也
不会大力鼓舞。他只是静静地拟订策略、建构制度、改善组织。美国哈佛大学柯林斯比
较很多著名企业领袖后，发现领导人不如人们所想象的，热情洋溢、狂热十足，相反地，
他们沉默、深思、谨慎。“他们造钟，而不是报时，不强调个人魅力，专注组织永续，”
柯林斯说。
如果生命的乐趣是在不可预测，张忠谋似乎不太有趣。凡事讲究规划，企业要规划、
事业要规划……
如果生命的意义是在享乐、休闲，一生绝少休假、绝少旅行，他的生命似乎也不太
有意义。
但是如果生命的意义，是在追求自己的理想，67岁的他，始而掀起世界半导体大战，
一出手就要打国际级战争。现今在台湾建立世界级企业，显然已意义深长。“但我相信
未来能更创高峰，”他说。
（1997年度全球最佳管理者）