施振荣，生于台湾西海岸，童年饱尝生活艰辛。考取交通大学电子工程系，获硕士
学位后加入荣泰电子公司任设计师，1976年创办多技国际公司，后改名宏基公司。1981
年开始生产自创的品牌机，1988年宏基电脑成为热门产品，1992年施振荣再造新宏基，
1995年获《世界经理人文摘》全球15位最创时势的企业家，1996年被《商业周刊》选为
全球25位最佳企业总裁之一。
主要业绩
●自创台湾第一个著名电脑品牌并跻身于全球七大个人电脑公司。1995年推出“渴
望”多媒体家用电脑，风靡全球。
●“人性本善的企业文化”典范。
管理精粹
●“宁可失去控制赚钱，不愿控制而赔钱。”施振荣谈宏基经营风格。
●“龙梦欲成真，群龙先无首。”宏基企业文化的写照。
“杰出的管理才能与别致新颖的企业文化为业界提供了参考。”
商业周刊1995
挑战世界的华人企业家
施振荣常说的一句话是：“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱。”在1995年初，
宏基的“集团交流大会”上，施振荣特别喊出“龙梦欲成真，群龙先无首”的口号，揭
示宏基分散式授权管理的真义。也就是说，经营者的角色会随时间演变不断调整，因为
戏不是只有自己在唱，重要的不是自己粉墨登场去赢得掌声，而是要让或不断唱下去。
施振荣认为，创造世界一流的华人品牌已是全球华人共同的期望。宏基的成功证明，
自创品牌绝非华人企业达不到的理想。
同为岛屿之地，日本拥有许多在世界上如雷贯耳的品牌，从日立、本田到东芝、丰
田，而中国台湾地区则以加工大本营著称，默默无闻的工人大量生产零件乃至整机，最
终却顶着别人的牌子出售。如果为台湾的制造能力打分，大约得70～95分，研究开发能
力次之，介于30～70分，营销能力也许只有5～30分。由此，大量生产的产品没有有效
营销，只能靠杀价竞争，更无法摆脱低品质形象。
所以，请世人注意，台湾现在有了一个著名品牌，它就是宏基电脑（Acer）。在过
去几年中，这家公司像台风一样来势凶猛，跃居全球第七大个人电脑公司，并成为台湾
最大的自创品牌厂商。
并且，宏基的风力还在加大。1995年宏基大约制造了400万台PC电脑，相当于1994
年的两倍。年终结算时，宏基的销售额比1994年增长了60％，达到50亿美元，利润提高
了50个百分点。在利润激增的刺激下，宏基的股票在过去两年翻了4倍。宏基成为亚洲
走势最红的股票之一也就不足为奇了。1995年9月，公司推出“渴望”（Aspire）多媒
体家用电脑，风靡整个美国市场。1996年，宏基提出新目标，即公司2000年达成营业额
新台币4000亿，并在跨入21世纪时，在全球拥有对家上市公司。1997年则是“消费性电
子产品年”，宏基宣布进入第三次创业阶段，专攻高科技消费性电子产品，策略是“提
供新鲜科技，让每个人，每个角落都能享用”。这个策略的目标，是使宏基成为全球家
喻户晓的品牌，这也是宏基的一个“龙梦”。
◇信奉挑战哲学
推动这一切的是53岁的施振荣，宏基的创始人，一个信奉挑战哲学的企业首脑，现
在已有了拓展销售的新途径。他发现当今的电脑巨人包括苹果、康柏和惠普等公司都要
从原件制造商那里购买存贮芯片、驱动器、显示屏及其他部件，而后再印上自己的品牌
标志。施振荣认定宏基应从原件制造开始。现在宏基出品的笔记本电脑通常被印上了日
本公司或德国西门子公司的商标。原件制造为宏基赢得了29％的营业收入。当然，宏基
也生产自己的品牌电脑。施振荣把自己的经营方法称为“快餐战略”。宏基保证为每位
零销商提供“最新鲜的配料”。宏基设在台湾和马来西亚的生产厂以及设在曼谷和布宜
诺斯艾利斯的装配厂可以随时为零销商就近提供最新的技术服务。这不但降低了运输成
本还使得宏基能够以比康柏低5％到10％的价格称霸全球。由于建立了完善的产销构架，
宏基几乎不需要依靠任何一家原件制造商就可以生产出最热门的电脑。施振荣可以毫不
夸张地说，他的电脑款款都是经典之作。用他自己的话来说：“我们的电脑就像麦当劳
的汉堡包一样脍炙人口。”
美国的《财富》杂志称他“集优秀的工程师，传统的中国生意人，先锋派经理与国
际企业家于一身，有远大的理想和宽阔的视野”。他的生活方式不装腔作势。穿着双排
扣西服在记者摄影机镜头前神态自若，谈笑风生，一切都那么随和、自然。他的财产达
2．2亿美元，完全买得起名牌箱包并在机场雇用搬运工搬行李，但他每回出行，却总是
使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居安装钢板的豪华宅邸，
其警卫森严的办公室需刷卡才能进出时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人，
日常把散步当作运动，并不忘以使用过的纸张背面来书写。
但他不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容，当一个经理不慎给公司造
成十几万美元损失时，他把这笔钱当作应缴的“学费”。他对员工充分信任，宏基工厂
的工人上下班从不需要打卡。12000名员工都可以喊他的英文名斯坦（stan）（就像大
多数的中国生意人为了在国际商务会议上方便与西方人交流，施振荣也取了个英文名）。
中国传统的习俗是上司与下属界线分明，上司很少留意下属的观点，但施振荣开创了一
个“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
施振荣认为：企业的存活，比人延续生命要难许多，因为企业是由一群生命组成的，
出错、失控的几率比单独一人大得多。仔细想想，一个人的成长必须接受许多教育，那
么，企业所受的教育应当更多才对。实际上，企业领导人一定要舍得为员工的成长付学
费。
当公司赚钱的时候，也就是有能力缴学费，从错误中学习的时候。世事往往如此，
在处于顺境不需要别人帮助的时候，就不会想到培养人才，而一旦发现必须求助别人，
再去培养人才时，为时已晚。因此，为了在需要时有人可以依靠，就必须在不需要依靠
别人的时候培养人才。施振荣说：“宏基未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替
自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？我想，我大约是台湾付出学费最
多的企业负责人。”
施振荣最引人注目的便是他的想象力。他的目标是建立一种全新的跨国公司，通过
“三大赢的策略”来实现，即用以改造流程的“快餐店模式”（fastfoodmodel）、
用以改造组织的“主从架构（client－serverorganizationstrucwe）和在新的经营
学下产生的“全球品牌，结合地缘”（aglobalbrandwithalocaltouch）。
建立这个全球性的高度自治的宏基集团，核心是“当地股权过半”。即海外子公司
的大部分股权由当地人拥有，并由当地人经营。这个目标第一步便是抛出宏基国际电脑
公司（宏基的子公司）37％的股份（ACERComputerInternational），股票出现在新
加坡的证券交易所榜上。施振荣打算给投资者更多的机会买下宏基的股份，通过以后的
5年内在美国、欧洲和拉了美洲建立19家子公司来实现这一目标。一位资深的美国市场
分析专家对施振荣这项计划印象深刻。他认为施振荣的“全球名牌，结合地缘”的经营
方式是很独特的。就像施振荣所希望的，如果当地的电子配件销售商买了宏基的股份，
便极大地刺激他们在当地的商店里促销宏基电脑。
施振荣的雄心不仅局限于建立一个新的国际化管理模式。他也梦想扩展在微处理器
基础上大量生产新产品的生产能力。这些新产品包括数码电话，价廉物美的传真机。他
将准备引进一种新的多媒体放映机，这种放映机集电视、电子游戏机和光盘放映于一身。
施振荣的目标便是要“挑战日本在消费性电子行业的霸主地位”。
◇人性本善的企业文化
像许多领袖人物一样，施振荣的少年时代充满坎坷。他出生于台湾西海岸的港口城
市鹿港。他家很穷以至于他上了高中后才穿上皮鞋。父亲在他3岁时就因病去世，留下
他和母亲相依为命。母亲对他一生影响很大。为了谋生，母亲卖鸭蛋、文具、织毛衣、
甚至一度摆起槟榔摊。施振荣成功后，不止一次提到他童年时卖鸭蛋的经验。
他曾经帮着妈妈在店里同时卖鸭蛋和文具。鸭蛋一斤3元，只能赚3角，差不多是10％
的利润，而且容易变质，没有及时卖出就会坏掉，造成经营上的损失；文具的利润高，
做10元的生意至少可以赚4元，利润超过40％，而且文具摆着不会坏。看起来卖文具比
卖鸭蛋好，其实，施振荣讲述经验说，卖鸭蛋所得远比文具多。
鸭蛋利润薄，但最多两天就周转一次，文具利润高，但有时半年一年都卖不掉，不
但积压成本，利润更早就被利息吃掉。鸭蛋薄利，但是多销，所以利润远远大于周转慢
的文具。施振荣后来将卖鸭蛋的经验运用到宏基，建立了“薄利多销模型”。
除了能在数学上得A外，小施振荣其实是一个十分害羞，并且尽量避免在课堂上说
话的男孩。但是他的母亲不断地刺激他要具有冒险精神，并曾把他送到台北，让他独立
生活上几个月。施振荣于1964年考取了交通大学电子工程系，在那里他成了一名学生领
袖。作为班上最拔尖的学生，他创建了摄影、桥牌和网球俱乐部。施振荣回忆道：“我
学会了怎样处理人际关系和组织活动，由此我获得了自信和提高了知名度。”现在，施
振荣的母亲与他一家生活在台北，母亲仍掌管家务，并且一直给他提出很多建议。
施振荣在1972年获得硕士学位后，便在荣泰电子公司找到一份工作，担任设计师。
荣泰电子公司是由一个家族经营的公司。在那里，他亲身经历了这个公司的衰落，让他
改变了对台湾商业文化的观点。曾经兴隆的荣泰公司因为其家族成员纷纷抽资到属于自
己的公司去，导致了荣泰的倒闭。施振荣说道：“中国传统的家族公司总是把公司的资
金与家族的钱混在一起，也很少听取下属的意见，所以我必须找到一种更好的经营方
式。”
1976年，施振荣与一些朋友以25000美元起家创办了多技国际公司（Multitech
International）。后又改名为宏基（Acer），它取自于英文单词尖锐（acute）和锋利
（Shmp）的拉丁词根。公司最初投资在微处理芯片上。施振荣是属于最早看出微处理器
潜力的技术人员之一。微处理芯片已是今天PC电脑的核心，它推动了新的工业革命。在
等待这场新技术革命到来的时候，宏基只是设计一些流行的电子产品，像掌上型电子游
戏机之类的产品，施振荣通过与技术人员分享技能和利润来维护他们的利益。毕竟，他
们是宏基最早的投资者。施振荣的母亲与其他家庭成员也纷纷投资，为公司出力，但他
们并没有受到特殊的优待，在创业初期，施振荣和其他员工每天都要工作14个小时。
现年51岁的叶紫华在大学里念的是工商管理专业，嫁给施振荣后，她也是宏基的创
始人之一。他们俩就像创办美国《读者文摘》杂志的德威特夫妇一样。在创业初期，叶
紫华管理账本，也曾在顾客来到之前清洗一层一层的楼梯，也曾坐在摩托车后面四处收
钱。现在她仍是宏基的财务督核。宏基现在委托一家国际会计事务所来管理财务。由于
受到荣泰电子公司倒闭的影响，施振荣不准其他的家庭成员进入宏基工作。他曾许诺不
会让他的三个孩子在学业完成后进入宏基。
施振荣常说：“宏基能够快速成长，从有形资产来看，是靠员工投资筹集大多数资
金（前七年百分之百由同仁投资，1988年股票上市时尚高过七成）；从无形资产来看，
是同仁的高度向心力。而紧密结合公司与同仁的力量，就是企业文化。”
企业文化是一群人共同的价值观。它的产生，除了要有相同的目的、理想之外，对
做事的原则和方式也必须认同。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作
为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。因此一般而言，人数愈少，愈容易凝
聚共识，反之，人数愈多，就愈不容易达成。
宏基今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造。有些情景，至今仍历
历在目。44岁的刘子龙现在是宏基国际电脑公司的经理，他回忆道：在创立宏基的第二
年，他去应聘工程师职位，当时施振荣就曾坦诚相告：“宏基薪水不高，但微处理器一
定有前途；宏基能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏基倒闭，
到处都会要你。”刘子龙说：“这就是施振荣的风格，他总是很坦诚的把真实情况告诉
你，即使对公司的合作伙伴也是一样。”与施振荣一起创立公司的副总裁黄少华说：
“施振荣从不会强迫你做任何事，除非你同意或愿意去做。”
当时，大学毕业的同仁进宏基工作，月薪才不过5000元新台币，在同业间是相当低
的，但这些年轻人并没有因此退却，每当提起微处理器时，他们总是兴致勃勃、眼睛发
亮，那时，宏基是极少数从事这个先进行业的公司。
这是宏基“姜太公钓鱼”的用人哲学。过多的承诺，往往造成员工错误的期待，而
只要宏基训练的员工，符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏基来“自
讨苦吃”。宏基企业文化所以能够落实，就是因为在发展过程中，交卷的成果往往比最
初的承诺更多，员工才能一直维持高度的士气与向心力。
大多数人的心里都有许多的梦想，但往往在发现实现愿望非常困难时，就轻易地放
弃了。而宏基的企业文化，就是要积极地让员工充分表达实现愿望的企图心。
宏基的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，
不为牛后”创业精神的认同，宏基喊出“小老板的成就”，以员工人股制度让同仁分享
当老板的成就感；由于深感过去师傅授技艺“留一手”的心态不足为训，宏基深植“不
留一手的师傅”观念，希望主管都能尽心培养部属，传承知识。再如“接力式马拉松”，
则为了矫正过去台湾企业短视近利的积习，期许同仁“在岗位上全力冲刺，交棒时圆满
完成任务，使公司永续经营”。
早期，宏基的企业文化缘自创办人的共同信念，虽已在员工间形成共识，但比较没
有体系。在宏基成立的第10年，他们归纳出4点——人性本善、平实务本、贡献智慧与
顾客为尊。
从创立的第一天起，“人性本善”就一直是宏基最重要的企业文化。施振荣认为：
当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。
施振荣形容：“宏基以制造电脑闻名，也以制造百万富翁闻名。”1988年，宏基电
脑股票上市，跻身百万富翁的同仁有上千个，千万富翁则有上百个。在全世界科技业里，
股权像宏基这么平均而分散的，可说绝无仅有。施振荣说：“宏基从集体创业开始到推
动员工人股，有一个非常重要的用意是，我要让同仁知道，虽然我是‘龙头’，但不是
老板，我和大家一样都是伙计。”这是宏基建立互信基础的关键所在。
◇错误的任命
施振荣之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，
就会希望部属看他的脸色办事，但资讯业是个快速变动的行业，如果大家不能对自己负
责，成天看老板的脸色才有所行动，发展方向很容易被误导，工作效率也会降低。归根
究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色行事。
这也是宏基将“人性本善”列为首要企业文化的意义所在。
在这种和睦的企业文化环境影响一卜，宏基的新产品如雨后春笋般冒出来。1981年，
宏基出品的学习软件“微型教授”，一经问世，就风靡全球。1981年施振荣的快乐兵团
依靠用英特尔386微处理器组装的32位数PC机在与IBM市场竞争中勇拔头筹，其成绩仅次
于康柏，同时，为打破台湾电脑制造业仿造成风的局面，施振荣坚持在宏基大旗下生产
自己的原装品牌机。1988年宏基电脑开始成为市面上热门产品。
这种来得太快，容易使人沉醉的成功几乎弥漫了整个公司。鉴于宏基在80年代末的
高速发展，施振荣又招募了一批新的高级主管——此项举措破坏了宏基原有的企业文化
精神和凝聚力。正如他后来承认“超过我们能力”的宏基全球扩展行动使得公司从1990
年到1992年陷入创立以来的第一次财务危机。一位在宏基工作多年的中层管理人员回忆
道：“我们经历了一个充满太多争吵的痛苦历程。”
麻烦是从1989年4月施振荣任命刘英武为宏基执行总裁开始的。刘英武，普林斯顿
大学计算专业博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管达20年之久。
他是在美国电脑界最有声望，职务最高的华人。施振荣很器重他，高兴地称他为宏基全
球扩展的“秘密武器”，并把经营决策权交给了他。刘英武一走马上任，就马不停蹄地
把IBM的企业文化精髓“中央集权”灌输进宏基。他总是召集经理们开马拉松式的会议，
让他们听从他的决定。一位经理回忆道：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格
大相径庭，所以很多人便离开了公司。”
刘英武的独断造成了宏基以后一系列的失败。就拿收购德国公司来说，施振荣原本
打算只买当地子公司一半的股份，但刘英武却坚持按照IBM的方式购买100％的股份。其
结果呢，施振荣说道：“我们把德国子公司的管理人员变成了普通员工，公司开始出现
亏损。”同样致命的错误也犯在购买美国一家微机公司上，宏基以9000万美元高价买下
这家公司，但却陷入了怎样分派原有公司的经理们的解雇费的困境中。收购的这家公司
改名为宏基美国公司（AcerAmerica），它的经营不善很大一部分归咎于总部3年的财
务亏损。宏基很快变成一个不断争吵的阵营。在台湾本土出生的经理们仍听命于刘英武。
随后又招聘了9个高级经理充人宏基的高级管理层，称之为“伞降部队”。
由于经营不善，许多员工纷纷抱怨刘英武。最大的抱怨来自施振荣的妻子叶紫华。
施振荣以他一向的坦诚回忆道：“我的妻子批评最多，我们总是争吵。我知道公司陷入
危机，但总得给别人机会，所以我支持刘英武。但她听到的是下面经理们对他的抱怨，
并且感觉到公司即将被榨干血汗。”叶紫华也承认：“施振荣没有看到真相，所以我随
时都和他争吵。”
施振荣逐渐也意识到对刘英武的任命是一个错误。他说道：“我认为IBM是世界上
管理最好的电脑公司，刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家，我对他
授权太多了，太早了。”但是施振荣没有因为公司出现的财务亏损而责备刘英武。而他
自己在1992年6月向董事会提出辞去董事长职务。董事会拒绝了他的辞职并公布了一个
联合声明：我们钦佩和相信施董事长的杰出的领导才能。不久，刘英武和其他9个“伞
降经理”离开了宏基。
刘英武现在是美国旧金山一家WalkerInteractive软件公司的执行总裁。他承认他
在宏基犯了不少错误。但他强调他在宏基建立的全球战略和训练管理人员，是宏基今日
成功的基础。他说：“我现在晚上睡得很安稳，看到他们比我经营得好，我在宏基所做
的一切也没有白费。”
重新掌舵的施振荣停止了对IBM公司的仿效，按照自己的方式重塑宏基。他说：
“为了改变经营策略，IBM、康柏、DEC都不得不换新的执行总裁。宏基的方式好得多，
是管理者来改变经营策略。”
◇从什么都做，到什么都卖
刘英武离开宏基后，施振荣进行了改革，把宏基转为由一系列独立的子公司组成的
集团公司，市场价值达20亿美元。这些子公司互相合作又相对独立。拿生产显示器和键
盘的AcerPeripherals来说，这家公司的经理们拥有最多的股份和决定权。它卖零件
给另一家子公司，宏基国际电脑公司，如果产品价格过高，则宏基国际电脑公司可以不
买它们的产品。正如施振荣所说：“我在集团内部建立了一种危机感。”现在宏基国际
电脑公司的37％的股份由外人掌握，它将更加独立并且自作决策，可以不听从总部的意
见。
在1991年财务危机之前，施振荣就开始有这种想法。他40％的时间都花在出差上，
但在其他地方总吃不到比台湾更好的中国菜。他很奇怪为什么中国菜不能像麦当劳的汉
堡包一样在全世界品质一样。他也注意到采用台湾主板的兼容电脑商，全世界到处林立，
但厂商品质参差，没有品牌形象可占，就好像遍布全球的中国餐馆，没有统一的品牌和
质量。他形容这些产品是“垃圾”。那时，宏基也是在台湾组装PC机，以便施振荣能监
督质量。“为什么宏基不能贩卖新鲜的电脑？”施振荣想。
在此理念下，宏基由系统发展模式转为零件发展模式。从1992年下半年起，宏基已
极少出口全系统的产品，除了电脑外壳海运外，显示器、键盘等可能从宏基在海外的工
厂出货，软硬驱动器由供应商从世界各地工厂就近支援宏基分散在世界各地的34个据点，
主机板等附加价值较高的零件则依订单的规格随时从台湾空运到据点。
“以前宏基什么都做，现在宏基什么都卖”，施振荣说，“什么都做，小量多样，
经营效率陷入恶性循环；什么都卖，让自己跟自己竞争，经营效率走上良性循环。快餐
式经营模式让宏基脱胎换骨，从以前赚劳力钱为主，改为现在赚脑力钱为主，宏基现在
赚的主要是大量生产、营销和形象的附加价值。”
宏基最成功的市场之一是在美国。即使是前几年公司不景气时，施振荣仍抵住了董
事会的压力，没有关闭宏基美国公司（AcerAmerica）。他说：“我们不能失去美国市
场。”事实证明他是对的。宏基美国公司在宏基1995上半年的销售量中占了27％。像
BestBuy，ComputerCity，这些美国最大的电脑零售公司的柜台上都摆有宏基出品的
最新的墨绿色的多媒体桌面系统和引人注目的声控软件。这些软件使用户摆脱了繁琐的
键盘录入方式，而只需要对着麦克风说出他们的命令。据数据显示，截止1995年6月，
宏基18个月内在美国的电脑销售量翻了一倍，占了美国市场的7％。
宏基目前最盈利的项目是与德州仪器公司（TexasInstruments）合作生产存储器。
这个项目投资2．4亿美元，这对当时亏损的宏基来说需要很大的勇气。可喜的是这项投
资回报甚丰。德州仪器的董事长杰端·R·杰克因说：“斯坦（施振荣的英文名）对这
项投资的远见保障了对DRAMS的供应。”宏基购买一半的产量，德州仪器公司则在全球
销售另一半的产量。这项投资使宏基在1995年获利45％，营业额为2．05亿美元。
施振荣的下一个宏伟目标便是使宏基的年营业收入在世纪末翻一倍，达到100亿美
元。由于施振荣杰出的管理才能，1995年，《世界经理人文摘》评选施振荣为全球15位
最能创造时势的企业家；次年，他被美国《商业周刊》选为全世界25位最佳企业总裁之
一。曾为挽救宏基心力交瘁而昏倒在住宅电梯里的施振荣“笑在了最后”。
（199年度最佳管理者）