奥田广弘，出生于日本名古屋郊外，毕业于东京一桥大学。一直在丰田公司工作，
从事过会计、采购和国内外销售工作。1995年执掌丰田帅印。
主要业绩
●1995年成功率领丰田公司走出“瓶颈”。
●1996年～1997年率领丰田公司胜利完成“海外扩张。”
管理精粹
●“产品开发才是我们重新唤起战胜他人更为宏大战略的一个方面。”奥田广弘谈
丰田公司近年的发展。
●“对于汽车制造业，速度和范围才是至关紧要的。”奥田广弘论业界。
“在高速灵活的汽车制造业方面可能是汽车工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。”
商业周刊1996
丰田出征
加速产品开发，只是奥田广弘总裁试图在丰田公司重新唤起战胜他人的本能的更为
宏大战略的一个方面。这意味着在高速、灵活的汽车制造方面扩大丰田汽车公司的优势。
这意味着要改变公司保守的，须达成一致意见才决定的文化。这意味着进行可能是汽车
工业史上最为咄咄逼人的海外扩张。这意味着在新兴市场上智胜底特律的同行，并在美
国直追美国三大汽车公司。这意味着要用新设计为长久以来被认为制造精良但平淡无奇
的丰田品牌创造激动人心之举。虽已64岁但仍像V－8发动机那样精力充沛的奥田说：
“从各个方面来讲，一项巨大的变革在猛烈并迅速地进行着。”
奥田广弘全面重整丰田公司以使其成为世界汽车制造商之首。
1996年11月，在松林高耸的伊势神宫白色的石头庭院里，丰田汽车公司举行了一次
大家熟知的公司仪式。几乎和每年秋季一样，公司几位高层经理带着他们最新的内销车
型，驱车3小时，从名古屋附近的公司总部来到这处坐落在景色迷人的日本太平洋海岸
上神都的天照大神之家。
在始自80年代中期的这种仪式上，一般只带来为数不多的五六辆新车型以求上天保
佑来年昌盛。但这一次，整整一个车队都停在了这个有2000年历史的神社面前。鱼贯而
入的有Ipsum和Noah微型面包车、Mark11小轿车，还有针对美国市场设计的豪华凌志
ES300的国内款式Windom车，再加上7辆其他全新或者重新设计的车型。这是丰田汽车公
司迄今最大的产品推出活动之一。丰田汽车公司的一位工作人员微笑回忆说：“我们都
无法在院子里找到足够的地方把所有的车停下来。”
这也是从底特律到斯图加特的汽车大亨们梦寐以求的技术杰作展示。
这场征战花费巨大。到2000年，丰田汽车公司将耗资135亿美元用于全球扩张。然
后，奥田还将用200亿美元追加资金推动此活动。他刚刚强行让丰田公司进行了新的节
省计划，而且他还可以通过疲软的日元来支持出口。如果他精打细算，他将会在汽车行
业中建立第一个真正遍及全球的公司，能利用其广泛的制造能力为不同地区的市场生产
汽车。亚洲、北美和欧洲的制造中心将依赖当地的供应商和设计班子，以便根据当地对
款式的需求设计汽车。丰田汽车公司将不仅能够更加迅速地紧跟消费需求趋势并绕开地
区性的贸易壁垒，而且在日元坚挺时，公司还将能依赖其因以美元计价而更加便宜的零
部件和原材料网络，并在日元趋疲时增加本国的出口。
奥田并非是唯一认识到速度和范围是至关重要的人。福特汽车公司正在进行全球性
的调整，而通用汽车公司正在东南亚建立组装厂和零配件网络。在丰田汽车公司落后于
其竞争对手的中国，大众汽车公司宣称占有55％的市场份额。韩国的汽车制造商正在扩
建设在哈萨克斯坦和印尼等地的工厂。奥田说：“我们的竞争对手正在加速，所以我们
也必须加快我们的思考速度。”丰田汽车公司在蓬勃发展的亚洲汽车市场上已经占有有
利地位，而底特律的三大汽车公司的生产能力在北美和欧洲过于拥挤的市场上占大部分。
丰田汽车公司在美国市场上也正在掀起热潮。在创始人丰田家族的领导下，丰田汽
车公司对其汽车在美国市场的定价问题一直极为敏感，担心会导致贸易关系恶化。90年
代初以前，由于美国贸易官员不断地给日本政府出难题，丰田汽车公司的经理们不再谈
论全球计划，该计划代表丰田汽车公司争取占有全球市场份额10％的目标。这本来会威
胁美国的市场份额，而处世圆滑的丰田家族没有这样做。
然而，在和底特律争夺市场份额，并在全球获得多得多的市场份额的努力中，奥田
从来没有动摇过。他不会满足于其大约占9．5％的世界市场份额的现状，这一份额低于
通用汽车公司的17％和福特汽车公司的13％。加利福尼亚州绍森欧克斯的一家咨询公司
Nextrend的常务董事克里斯托弗·希德格林估计说：“奥田的目的是，在下一个10年中
期前让丰田汽车公司占有世界汽车市场份额的10％到15％。”这种车有望在年底以前击
败雪佛兰Cavalier、福特汽车公司的Taurus以及本田汽车公司的雅廓而荣登畅销车之首。
丰田汽车公司的Corolla以及4－Runner和RAV4多用途运动车的销售也很活跃。惊恐
不安的福特汽车公司和克莱斯勒公司现在正在准备小型的多用途运动车型以便和RAV4抗
争。但是奥田已计划在今后几年中打入底特律盈利颇丰的微型面包车和大型轻便卡车市
场。福特汽车公司汽车生产部总裁雅克·纳瑟说：“日本人在任何类别汽车方面都是极
为难缠的竞争对手。”丰田汽车公司通过利用日元的疲软，已经将其日本丰田车工厂的
对美出口提高了17％。底特律怒吼不止。尽管丰田汽车公司最近宣布其大部分车型的价
格平均提高57美元，但这一势头仍不大可能减缓。1997年丰田汽车公司对美销售将增加
32．8％，可能达到120万辆，总额将约达240亿美元。
正像汽车业其他公司很快了解到的那样，奥田并非是人们所认为的那种使自己不被
人注意的典型丰田人物。其中原因之一是，他并非是创建并几乎不停地经营丰田汽车公
司几十年的丰田家族中的一员。1995年，家族中的长者指定由奥田从68岁突患中风的丰
田达郎手中接管公司，当时公司看上去失去其自夸的优势。现在，人们确信，奥田在
2000年以后一段时间才会下台。奥田身高6英尺，鬓角略长，绅士风度，并显出略微狡
猾的神态。他一直在丰田汽车公司工作，从事过会计、采购和国内外销售等工作，在业
务知识方面很少有人能够和他匹敌。其工作热情也很少有人能与之相比。他工作起来马
不停蹄，研制中的每一辆丰田汽车和竞争对手的许多新产品他都要试开，每年他还要到
海外旅行约10次，进行他自己的“情报收集”，并且在每个电视广告播出之前都要亲自
审查。
他还喜欢直言不讳。FurmanSelz公司的汽车分析人员玛丽安娜·凯勒说：“他不
在乎阐明自己的观点，这和我们习惯于从日本经理那听到的含糊其词不同。”两年以前，
奥田因其底特律的竞争对手进口不适应日本狭窄街道的笨重轿车而称他们为“傻瓜”。
1997年1月，奥田由于表示英国不愿加入欧洲货币联盟可能促使丰田汽车公司考虑
在欧洲另选地方，而在伦敦引起轩然大波。这并非是毫无根据的威胁。丰田汽车公司正
在考虑在欧洲大陆何处选址建立一座16亿美元的工厂。这项投资将使丰田汽车公司绕开
高进口税，它将制造丰田的“欧洲轿车”。这种轿车将在欧洲迅速发展的微型轿车市场
上与福特汽车公司和菲亚特汽车公司竞争。丰田汽车公司有可能选择法国北部的钢铁生
产基地朗斯城。
认识奥田的人都不会因为他这一好斗的精神而吃惊。在50年代中期，身为柔道高手
的奥田在东京一桥大学因其“内股”（uchimata）动作——即从旁边猛踢对方小腿——
在10所学校组织的联赛中获胜。这是一种将高个子对手打倒的好办法。队友铃木辉产说：
“那时他是我们的英雄。”
有一段时间，丰田汽车公司需要奥田这种直截了当的方式。90年代初期，丰田汽车
公司正患日本人所称的“大公司病”，决策缓慢和遍及企业上下的自大导致了重大的失
误。当美国和日本的消费者需求外观迷人的越野车型时，丰田汽车公司仍在生产其款式
保守的轿车。该公司还拙劣地推出了几项关键的产品。它在美国推出了发动机动力不足
的T100型轻型货车，还有1995年针对日本市场重新设计的Corolla轿车，这种轿车看上
去既脆弱又低劣。更为糟糕的是，当日元日趋坚挺时，成本却越来越高，随着日本经济
衰退加深，利润也在降低。
◇一年节省成本25亿美元
在奥田任总裁之前，丰田汽车公司就已经开始削减成本。他没有停止这一工作。
1995年以来，公司从整个系统中节省的成本近25亿美元，大部分是通过零部件使用更少
的设计和在生产过程中减少浪费所致。考虑到丰田公司从一开始就是多么节俭，这一成
果的确令人吃惊：例如，为了节约照明费用，上班时间公司切断宿舍区的供电是长久以
来的作法。
然而奥田仍然命令丰田汽车公司的管理人员在可预见的未来，每年还要多削减8亿
美元成本。现在，由于日元兑美元比价已降低了50％，这可真是喜事临门。税前利润预
计可提高82％，达50亿美元，销售额为970亿美元。而且即使日元再次坚挺，分析人员
估计，丰田汽车公司已将其生产的盈亏点降低到至少每80日元兑1美元。难怪其股票已
从1995年的低点攀升了80％。
这一反弹对于底特律来说可能是一场新恶梦的开始。奥田现在正在北美策划其“大
跃进”计划。其目标是：到1998年，将汽车生产能力提高一倍，达到120万辆。丰田汽
车公司正在扩建其设在肯塔基州乔治敦的工厂，这里是其佳美和Avalon轿车的生产基地。
1997年秋季，这里还将要推出以佳美的V－6型发动机和底盘为基础的Sienna微型面包车。
分析人员认为，Sienna将是日本第一次真正进入280亿美元的微型面包车市场的标志。
该车有推拉后门，前轮驱动，价格可能会定在24000美元以下。
1999年，丰田汽车公司在印地安纳州埃文斯维尔投资7亿美元建立的新工厂将开始
生产10万辆T100型轻型货运卡车。通用汽车公司的首席财务总监迈克尔·洛什记得最初
的T100型卡车的情况是多么糟糕。洛什说：“迄今为止，这是他们一个难堪的失败。但
是当知道了如何不再重蹈覆辙，他们将吸取教训并变得老练起来。”新的T100型卡车的
驾驶室会更加宽敞，有坚固的悬架，还有以前丰田轻型货车缺乏的更大的马力。
与此同时，丰田公司现有的各种产品销售很红火。佳美车比1996年的款式售价约低
1500美元。由于日元贬值，丰田汽车公司正在用日本生产的佳美作补充。福特汽车公司
福特分部的总经理罗斯·罗伯茨说：“如果他们开始进口，我们还真没有能对付他们的
方法。”新近改进的凌志ES300型车，使得卡迪拉克很难打败其新的竞争对手。经过几
年的萧条，丰田汽车公司在美国的市场份额到目前为止上升了两个多百分点，达8．6％，
而且当Sienna车投放市场以后，这一份额很可能还会上升。
如果丰田汽车公司在美国有什么难题，那就是用户服务：用户可能很喜欢其产品，
但是不喜欢自己受对待的方式。除了凌志型车以外，消费者认为丰田汽车公司的经销商
表现一般，存在冷淡顾客及服务态度恶劣，有时还得为小毛病多次往返维修点等诸多问
题。丰田汽车公司仅有42％的买主是回头客，而通用汽车公司则能将其用户的62％掌握
在手中。所以丰田汽车公司正在发起一项吸引美国用户的雄心勃勃的计划。公司正在改
变其激励措施，以便表彰那些在用户服务方面搞得好的代理商，教育员工如何通过电话
迅速地诊断机械故障，并加快发运汽车的速度。丰田汽车公司甚至将通过互联网络，向
那些不愿意走进汽车展厅的人们销售汽车。
在亚洲，公司将销售笨重但设计简单的汽车以便适应当地严峻的路况。为了把公司
在亚洲地区的产量提高30％，即在1998年以前达到60万辆，奥田想要建立一个成本低廉
的、由当地供应商和装配中心组成的网络。例如，丰田汽车公司设在三隆的泰国分厂从
马来西亚的附属供应商采购动力转向部件，从印尼的附属供应商购进发动机，以用于公
司在整个地区销售的Corona和Corolla车。
1997年1月，丰田汽车公司成功地推出4门的Soluna轿车，打响了公司按照当地要求
改进车型战略的第一炮。该车在泰国制造，有700个当地生产的零部件，公司宣称因其
节油性能和精巧的设计将会对曼谷日益增长的工薪阶层有极大的吸引力。价格也应该有
吸引力，其起价仅为13000美元左右，这要比本田公司的City车便宜多了。到2000年，
即使竞争越来越激烈，丰田汽车公司在东南亚领先的市场份额也将从21％提高到25％。
◇瓶颈
当然，有了麻烦便大把掏钱是一回事，成功地进行企业文化改造，以使受传统桎梏
的丰田公司在观念上更加国际化，则是艰难得多的问题。奥田承认这可能会需要几年的
时间。他加大了打破总部金字塔式的企业结构的力度，将工资和业绩而不是资历挂钩，
并力主提拔一大批在80年代繁荣时期受雇而事业上又颇多不顺的30岁左右的经理们。许
多年纪较大的经理的好听头衔都被取消，并委以较小责任以便为较年轻的经理们让位。
然而，旧习难改。丰田汽车公司并未能像奥田所愿意的那样多聘用一些国外的设计
人员。50人组成的公司董事会中仍有许多由“根回（nemawashi）”方式培养起来的年
长者。按照这种方式，要慢慢地达成一致意见，重要的决定需要很长时间才能做出。几
乎没有令人振奋的讨论能让一个好的创意更加完美，或者及早防止问题发生。奥田说：
“说真的，我真想彻底地废除这种方式。”
然而，在其长期的生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有1／3的
时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，谈谈他们最近的工作。他
还特别注意接触年轻的工程师。会计师科班出身的奥田能够准确地抓住技术细节，这使
年轻工程师对他非常敬佩。丰田汽车公司的5000名日本经销商也因为他最近将广告费用
提高了30％，并就市场营销征询他们的意见而非常喜欢他。
奥田从未得益于任何的家族关系。奥田一家在名古屋郊外，奥田的父亲经营一家小
证券公司。奥田广弘极富主动精神。他的哥哥，现任一家连锁百货公司大丸公司总裁的
奥田勋回忆说：“当家里每个人都入睡后，他常常在半夜起床学习。”
在早年，奥田就有极强的求知欲。他的朋友铃木回忆说，在柔道俱乐部周末休息地，
当其队友在豪饮米酒的时候，奥田常常会埋头读书。即使在那些日子里，奥田一个月也
要阅读十几本书。他喜欢阅读政治回忆录，特别是翻译过来的亨利·基辛格和马格丽特
·撒切尔的作品。他说：“当我感到无聊的时候，我便重新阅读我最喜欢的哥德诗篇。”
奥田也有非正统的行为。70年代初，当他经管丰田汽车公司在菲律宾业务的时候，他曾
经跨越丛林和左翼游击队接头，以听取他们的意见。
奥田有强有力的丰田家族做后盾，特别是83岁的长者丰田英二和现任董事长丰田章
一郎。奥田努力增大支出以在台湾建立一个分厂。这涉及到旷日持久的谈判，丰田英二
也曾心怀疑虑。但是奥田获得了成功。丰田汽车公司的中型Corona车在台湾一炮打响。
奥田还是1986年在肯塔基州建立丰田汽车分厂的设计师，现在该厂是公司在美国最大的
工厂。
◇悄悄的行动
奥田广弘和丰田章一郎一起，在缓解1995年美日汽车贸易纠纷方面也起了重要的作
用。随着华盛顿咄咄逼人的官员准备对日本豪华汽车征收100％的惩罚性关税，这两位
悄悄地透露了丰田公司未来采购美国零部件的计划。其他的公司也步其后尘。这一行动
激怒了大权在握的日本通产省，但它结束了这场危机。
然而奥田并不能将注意力仅仅集中在美国及欧洲。国内事务已经使他忙得不可开交，
丰田汽车公司已在国内受到比其规模小2／3的本田公司的压力。本田公司在北美一直是
强有力的竞争对手，该公司以其Odyssey微型面包车和CR－V四轮驱动的多用途运动车抢
走了丰田汽车公司在日本的一大块销售。1996年，当消费者纷纷购买CR－V车和其他符
合潮流的车型时，丰田汽车公司的市场份额15年以来第一次降到了40％以下。丰田汽车
公司东京Corolla车分厂总经理板仓八广遗憾地说：“人人都希望有一辆他们能够绕富
士山下驾驶的汽车。”
奥田坚信在市场份额方面即使丧失几个百分点也会带来危险的结果，他已经提出了
挑战。公司设在丰田城的三个主要设计室已推出了一系列可匹敌的车型，如Ipsum微型
面包车和Spacio客货两用轿车。他还提高了经销商的奖励，估计每辆车为1500美元，以
使这些新车型能够迅速开出展厅。1997年2月，丰田汽车公司的市场份额跃升到39.5％，
但仍未达到奥田原定40％的目标。但是，很少有人怀疑他能在年底前克服重重困难达到
这一目标。负责国内市场销售的执行副总裁栗冈完二发誓说：“丰田不会在一旁闲着而
无所作为。”
为了确保丰田汽车公司再也不会被打个措手不及，奥田不断地督促工程师提高将款
式概念变成实物的速度。直到最近以前，丰田汽车公司24个月的产品开发周期一直是其
标准。福特汽车公司和其他公司为了达到相同的水平一直在竭力奋斗。
◇高速
但是，1996年丰田公司因宣布开发最近投放市场的Ipsum车仅用了创纪录的15个月，
而把竞争对手吓了一跳。研究与开发部负责人，丰田公司最受人尊敬的经理之一、执行
副总裁和田昭弘说：“实际上，仅仅用了14个半月。”为了加快速度，和田和其班子成
员首先集中精力于汽车底部的开发——包括动力传动系统和底盘，而且只制作一辆样车，
而不是两辆。另外，奥田与和田还确保设计和生产工程师在开发早期就相互配合，从而
节省了数月的时间。
除非在工程技术方面有所突破，和田认为其设计人员很可能已经达到了产品开发的
人力极限。这也是为何奥田正在耗费大量资金用于公司的微机21计划，以便生产使用零
部件更少、比现有成本还低1／3的发动机。和田对此项目沉默不语，但是1996年一位高
级财务官员因为提到丰田公司几近成功而引起了轰动。奥田正在尽一切可能使其成为现
实。有些底特律的观察家认为，这可能仅是一种技术较低的推杆式发动机。但是另一些
人怀疑丰田汽车公司将研制出零件少得多、极为省油、高技术上的凸轮发动机。这种成
功将使丰田汽车公司和底特律之间的效率差别加大。丰田汽车公司还宣布，在制造使用
电瓶和汽油的价格不贵的混合发动机方面有所突破。
如果所有这些还不够的话，奥田最近因发誓要在2000年前把公司非汽车的销售增加
10％——收入差不多会达到100亿美元——而使分析家们大吃一惊。丰田公司的预制房
屋业务已具有可观的规模，并在30多家电信和广播公司中占有股份。公司还在大力打入
游艇业务，并在认真考虑涉足小型飞机工业用发动机的生产。考虑到汽车方面的全面激
烈竞争，这看起来风险很大。但奥田估计，一般的行业兴衰都以半个世纪为周期。如果
汽车行业也是如此，他想让丰田公司早有准备。
总而育之，奥田正在使丰田汽车公司以异常的速度前进，这一点是很清楚的。重要
的问题是奥田能将此维持多久。奥田承认他被他的旅行日程搞得疲惫不堪，并常常抑怨
他周围众多的安全保卫人员使他不能接近普通员工。他说：“我真不喜欢这种小心翼翼
的安排。”但不要期望这位热诚及吃苦耐劳的人物会让步。还是指望这位极不平凡的日
本经理会非常仔细地关注造就伟大汽车公司的数不胜数的小事为好。
（1996年度最佳管理者）