赫尔米特·沃纳出生于富有的银行家家庭。酷爱运动，极富挑战性。早年效力德国
Continental轮胎公司，从轮胎推销员一步步升至总裁位置。1987年加盟梅赛德斯一奔
驰公司并被委以副总裁之职，1993年任总裁。
主要业绩
●1993～1996年沃纳接任梅赛德斯—奔驰公司总裁以来，不仅弥补了1993年的巨额
亏损，而且迅速提高了生产率，使利润稳步回升。
管理精粹
●“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。
●“我们要达到的是一个动态目标。”沃纳谈未来。
“学会了解人，知道别人所需，永远是制造商的任务。”沃纳对工作的体会。
商业周刊1996
推动奔驰的发动机
沃纳说：“作为一名销售人员，我学会了了解人，了解他们的动机。”在一次建立
团队意识的训练中，沃纳为了表明他对此事的严肃和认真，让手下的经理一一草拟了辞
职信。这意思就是：你的这份工作能否保得住，就看你对梅赛德斯的改革做出了多大的
贡献。
作为梅赛德斯—奔驰公司首席执行官，沃纳上任3年后，就迅速弥补了公司的巨额
亏损，并使梅赛德斯一奔驰公司迅速提高了生产率，利润开始回升。
对汽车爱好者来说，更为重要的是他使梅赛德斯重新焕发了激情。这之前，在高额
成本、定价失控以及毫无创新的几重重压之下，激情一天天减缓且又明显地被消耗掉了。
现在，消费者都在渴求能得到购买SLK型轿车的机会。SLK型轿车售价在4万美元左右，
按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶篷，
它能收起来并叠放在车尾行李箱内。这种车型于1996年秋天投入市场，但你如想买一辆
就必须事先拿到购车证。沃纳说：“轿车是容易激起人们情感的东西。SLK这种车型是
我们目前同类产品中最令人心动的产品。”
◇新定位
但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他前面的道路仍然布满荆棘。这位从
前是一名轮胎推销员的首席执行官，现在正夜以继日地要把这家墨守成规的高级豪华轿
车制造商改变成生产各种系列车型的轿车制造商，并在每个系列里都要造出令人珍爱的
车型。因此，他对梅赛德斯—奔驰的改革才刚刚起步，最富雄心的篇章尚待他谱写。
沃纳不想梅赛德斯在进入下一世纪的时候，过分地依赖于如著名的S级轿车那样的
大型超豪华轿车。这种车型虽然能获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场来看，
对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，也是如此。在成
熟市场上，买主的年龄大多是50岁以上的人。如果梅赛德斯一如既往地热衷于豪华轿车，
那么它就有可能成为如同通用汽车公司的卡迪拉克分部那样，背上“你父母开的车”这
种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步
打击中恢复过来，但沃纳明白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华
的轿车目标。而许多二战后出生的那代人，现在都希望购买一辆日本公司制造的豪华轿
车。
目标对准40岁左右的富裕消费者的SLK型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计
划中的一部分，这些年轻人已经使宝马Z3这样的轿车成为畅销车。但沃纳正在寻思着实
施更为大胆的改革。这在10年前是无人敢想的。沃纳需要这样一些新的顾客，他们喜欢
梅赛德斯的质量，但需要那种既能当多用休闲机动车，又能做家庭敞篷小轿车使用，既
适宜于崎岖不平的山路，又能适用于城市街道，且提供最具安全保障的轿车。所以，他
就钟情于“小”字，因为小型轿车将把无数新买主吸引到梅赛德斯的品牌跟前，这样，
在今后5年里销售量就可以翻番，达到120万辆。主要竞争对手是宝马，它在1994年收购
英国的久病缠身的Rover集团有限公司之后，销售量一举超过梅赛德斯，每年销售量达
到100万辆。沃纳的梅赛德斯要通过内部改革这样一条艰难的道路，来实现自己预定的
目标。
在1997年法兰克福的汽车展销会上，梅赛德斯将推出它的新款A级轿车，这是梅赛
德斯制造的轿车中最小型的车子，车身长3．6米，在德国的标价约2万美元左右。1998
年，梅赛德斯将与瑞士制表商SMHSwatch合资成立一家公司，届时梅赛德斯将推出标价
1万美元的Smart微型轿车，该车全长仅2．5米，适于市内交通。这一举措，意在吸引那
些想再买一辆不污染环境的轿车的欧洲有钱人。Swatch总裁尼古拉斯·海克吹嘘说，这
种轿车是专为“两个人和一筐啤酒”而设计的。沃纳非常想生产这种轿车，以至在大众
汽车公司拒绝了海克的合作建议之后，他仍在梅赛德斯公司内部为上这个项目而努力着。
梅赛德斯计划在欧洲每年生产各类车型各20万辆，并计划在巴西生产8万辆A级轿车，
销往拉丁美洲。加上将于1997年在亚拉巴马州生产的M级四轮驱动轿车，在西班牙生产
的一种新型V级小型敞篷货车，梅赛德斯将成为年产120万辆载客汽车的系列齐全的轿车
制造商。沃纳说：“我们必须学会从小型普通专用轿车身上赚钱。”比如说，A级系列
轿车，既有4座轿车，又有特别适合那些高尔夫球爱好者、滑雪爱好者的特殊短线产品
“娱乐轿车”以及相关的体育运动装置。
在今后的3年里，梅赛德斯将投入160亿美元用于研究开发，单这一项就占新车型资
金投人的1／3。即便到了那个时候，大批新车型的开发还不能算是完结。根据当地的报
道，从现在起到2000年这段时间里，梅赛德斯计划推出差不多30种新车型。沃纳拒绝对
报道作出任何评论，但他说：“我们将安排更多的生产线。”
沃纳对玩这种竞争游戏乐此不疲。他是一位近乎狂热的体育运动爱好者，今年虽已
60岁，仍然常去游泳、滑雪、骑车、打乒乓球。沃纳年轻的时候，决定参加德国审计员
都要经过的为期7年的艰苦培训。他曾回忆说，第一期培训结束后，“我的教授让我首
先去获得一些实际经验”。在Uniroyal轮胎制造公司的实习工作就成了沃纳人生的一个
转折点。沃纳的推销员工作没干多久，手头就已相当阔绰了。就是现在，也没有什么能
比推销产品给他带来更大的快乐。在法兰克福汽车展销会上，他在接受事先安排好的许
多新闻采访的同时，还抽身向德国银行总裁乌尔里克·韦斯推销他的产品。这位总裁先
生终于被他说动，来到梅赛德斯的展台前，为德国银行的车队购买了更多的梅赛德斯轿
车。
◇勃勃雄心
沃纳的朋友和业务上的助手、底特律柴油机公司董事长罗杰·彭斯克说：“沃纳敢
于冒险，但他每次又都能将有风险的方案付诸实施。”他回忆说，1994年他的赛车队开
着装有在沃纳支持下制造出来的一种新型梅赛德斯发动机的赛车参加比赛，结果赢得印
第安纳波利斯五百赛事的金牌。该发动机的设计、制造和测试所花的时间还不到一年，
这只有通常所需时间的一半。这一切都是在沃纳要求保守秘密的授意下完成的。彭斯克
补充道：“赫尔米特·沃纳是一位非常富于挑战性的人物。”
但也有一些分析人士认为，沃纳在预测市场对他小型轿车的需求方面，有可能因估
计过高而遭到失败。比如，派驻伦敦的麦格劳—希尔公司咨询顾问们就预测说，由于小
型轿车的市场竞争激烈，到1999年A级轿车的销售量最高也只不过在12．5万辆左右，这
与梅赛德斯在欧洲的20万辆生产能力相比，还差一大截。麦格劳—希尔公司咨询顾问补
充说，Smart车型也有可能面临同样的问题。宝马公司就不肯制造比3-系列还小的轿车。
据宝马一位员工说，宝马打消了制造一种两人座小型轿车的念头，这是因为“这种轿车
的用途非常有限”。法兰克福SMH私人银行的股东之一托马斯·霍姆斯抱怨说：“梅赛
德斯不去做它熟悉的豪华轿车，而偏要去生产别人都在生产的小型轿车。”
“并非如此，”沃纳反击道。他会告诉你，A级车型打开的是一全新的优质豪华小
轿车领域。它的外观造型与其他同类轿车迥然不同。它车身虽短，但较高，车内空间很
大，就像E级轿车一样。发动机安装的位置也独具匠心。一旦发生迎面而来的汽车相撞
这种不幸事故，车上的发动机不会像传统设计的那样被撞得反弹回来砸向乘客，而是掉
到轿车底下的地面上滚落它处。一些外界人士赞同沃纳的说法。前福特汽车公司总裁、
现任伦敦Ludvigsen咨询公司董事长的卡尔·勒德维格森说：“它并不是小型轿车市场
上的一名平淡无奇的造访者，它具有与众不同的特色。”Smart轿车也同样如此，它的
电力发动机符合极为严格的尾气排放标准。
销售A级轿车和Smart轿车的任务落在了营销主管迪特尔·泽茨奇的身上。迪特尔·
泽茨奇是沃纳亲手选拔的良才之一。他在法兰克福汽车展销会首次推出A级轿车之前的
18个月，就已开始发起攻势。有研究表明，平均每位买主要花一年半时间来仔细考虑，
最后才能达成交易。另外，泽茨奇补充说：“我们对目标群全然陌生，因此需要了解他
们。”到目前为止，单在德国就已有10万人签名要求获取有关资料，这当中有80％从未
拥有过梅赛德斯轿车。
但对Smart轿车来说，则需要采取另一种完全不同的做法。这种“Smart汽车”并没
有给出著名的梅赛德斯三点星商标。因此，这家微型轿车合资企业要在欧洲专为Smart
轿车设立众多销售中心，目前第一批计划设立的100个销售中心正在筹建之中，其中有
些中心将建在百货商场和飞机场附近。这些中心除了销售Smart轿车外，还将卖Swatch
手表和其他非汽车产品。梅赛德斯想学习运用一种全新的方式来销售轿车，而且它也将
从制造Smart轿车之中学到很多东西。按设计方案，整车可以在5小时以内组装完毕，11
家主要供应商按照日本的模式直接在厂区制造各种组装部件。
关键问题是梅赛德斯能否真正控制小型轿车的制造成本并获取利润。这要是在5年
或10年前，可以说肯定不行。但在现在，勒德维格森说：“他们已经找到了把成本控制
在预算以内的办法，这在前沃纳时代绝无可能。”
10年前，沃纳还未进入梅赛德斯—奔驰公司工作。当时他在德国Continental轮胎
公司工作，并一步步升到总裁的位子上。1987年，应当时德国银行总裁艾尔弗雷德·赫
豪森之请，沃纳便转到梅赛德斯一奔驰公司工作，并被委以副总裁之职。德国银行拥有
Continental公司的股份，并且是梅赛德斯一奔驰公司的大股东。赫豪森当时任该公司
监事会主席。沃纳与赫豪森的关系相当亲密。他们第一次见面是在60年代，当时这位银
行家赫豪森就想从Continental公司挖走沃纳手下的一名经理。两个人都有不平凡的工
作经历，并且都热爱体育运动，都是德国国家队运动员：赫豪森是曲棍球队队员，沃纳
则是游泳队队员。沃纳回忆说：“我们之间有一种相互依赖的关系。事实表明，答应赫
豪森的推荐而转到梅赛德斯是正确的。”
◇目瞪口呆
赫豪森于1989年被恐怖分子杀害之后，沃纳与赫豪森的继任者希尔马·科珀建立了
牢固的关系。后来，这种关系至关重要。1992年，当IG金属公司决定任命沃纳继任尼福
的职位时，IG金属公司工会通过认真考虑准备否决对沃纳的提名。工会基层会员因沃纳
在工人工资和劳动条件的谈判上毫不让步怨恨在心。科珀成功地化解了这种对立情绪。
梅赛德斯在告别80年代的高额利润之后，急需一位推动变革的领袖。当时日益强劲
的德国马克导致出口特别是对美国的出口一挫再挫。而此时价位合理的日本凌志和
Infiniti豪华轿车却如日中天，横扫美国市场。宾夕法尼亚州威尔克斯—巴里市的一位
北美梅赛德斯代理商罗纳德·厄特雷说：“我被吓得目瞪口呆。凌志真是催人猛醒。”
就在沃纳接任的1993年，梅赛德斯下滑到亏损8亿美元的低谷。占销售量绝大部分
的E级和C级车型都是8到10年的老车型了，且产量很难突破50万辆大关。公司机构设置
臃肿，从基层销售中心到董事会，要经过六级经理。沃纳大胆改革，将六级削为四级。
麦肯锡（Mckinsey）咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大于
这些经理对收入所能做出的贡献。
工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。小型客车分部主管朱尔金·
哈伯特说，梅赛德斯几年来一直在做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立
见成效。1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从1992年的18亿美元降到8．5亿美
元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支出也不过12亿美
元。一旦当经理们被要求为各自所支配的资金的收益率负责时，他们马上一改过去那种
把预算做得越大越好的英雄气概。
当然，这种方式有可能会遭到人们的误解。比如说，有些内部人士私下里攻击说，
沃纳所做的大多是贯彻别人的思想，并且都是在他成为总裁前已经决定并实行的。沃纳
轻声笑着说：“如果他们认为这些都是他们的思想，倒是更好。”他语气里带着一丝讽
刺补充道：“如果要他们贯彻执行我的思想，那就达不到我想达到的目标。这思想必须
是他们的。”
◇收效显著
最大的挑战还是来自对企业文化的重整。长期以来，梅赛德斯的传统模式是由工程
师们主宰一切所形成的，即制造最好的轿车而不问需要多少花费，然后在高得惊人的成
本上再加上一定的利润，构成售价。就在接任首席执行官之职前不几日，沃纳彻底摒弃
了这一战略。沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定一个目标售价，然后根据目标
售价安排生产。客轿车主管体伯特解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每种
新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。”
迟早也得走这条路。在1990年，来自马萨诸塞州技术研究院国际机动车开发项目以
及麦肯锡公司为梅赛德斯公司作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造
商相比，生产率相差35％。这一数字触目惊心。丰田公司1989年凌志IS400车型的面世
和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。
沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。结果，在近两年，生产率提高了30％。
单单从供应商那里采购组装配件一项就节约了23亿美元。沃纳发誓要在今后两年保持住
这一纪录。重大收益来自对主要车型的改造。沃纳允许对主要车型进行全面重新设计，
并大幅削减制造成本。比如说，C级车型组装时间被压缩到35小时，节省了10小时，又
由于对分体组装时间分别进行了不同程度的压缩，更节省了大量的时间和成本。无线电
装置是由供应商随时提供。如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，
而现在则通过生产线一次安装完毕。
结果，梅赛德斯C级车型在美国的标价只有29900美元，比凌志同档次车型的ES300
还便宜700美元。而在5年前，Baby奔驰190车型售价比凌志最初进入市场的ES250车型
的售价要高9800美元。1995年秋天，当非常畅销的E级车型刚刚进入竞争尤为激烈的美
国市场时，最贵的E420车型标价为49900美元，比简化生产工序前生产出来的车低9．
7％。
能否解决好在美国市场上的问题，对梅赛德斯的新型设计来说，是个关键的考验。
1993年，梅赛德斯—奔驰北美营销部主任迈克尔·杰克逊不停地催促他的德国老板们重
振梅赛德斯在美国的形象。他说：“我们需要接近二战后出生的一代人。我们需要让人
们自己说梅赛德斯—奔驰是最适合他们的轿车。”这就意味着要降低售价，以吸引40岁
以上的买主，但这同时也意味着要适应美国市场的风云变幻。在一段时间里，美国代理
商给德国老板施加压力——要他们拿个冠军，令德国老板迷惑不解。现在E级轿车则一
举获得了漂亮的收放式轿车冠军的头衔。
◇动态目标
杰克逊在大胆改革广告形式方面也得到了沃纳的支持。杰克逊一改以往把重心放在
工程技术上的既正式又诚实的广告模式，而改为采用一些幽默的方式来吸引二战后出生
的买主。LowsSMS广告代理公司现在为梅赛德斯制作的促销广告，一则是一辆梅赛德斯
轿车驶过一群犀牛，另一则是借用贾尼斯·乔普林60年代的一个叠句：“主啊，怎么还
不给我买辆梅赛德斯—奔驰车。”当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了17％。
沃纳还需奋力向前。日本竞争对手一直是一种压力。生产Infiniti和凌志轿车的尼
桑和丰田汽车公司，志在从每一车型上节约30％到50％的成本。比如说，丰田公司1995
年就削减了12亿美元的成本，并在当年销售额下降的形势下将利润提高了将近14％。
UBS证券公司驻东京汽车分析人士彼得·博得曼说：“德国伦要达到的是一个动态目
标。”
但沃纳的这些新车型和定价策略已证明还是成功的。1996年上半年轿车销售额创历
史最高纪录，达315000辆，比1995年同期增长7．2％，预定收入为150亿美元，比1995
年同期增长12％。1996年下半年形势严峻，因为西欧需求量呈下降趋势。但沃纳保证
1996年下半年的利润不低于1995年同期水平。
像其他汽车制造商一样，梅塞德斯正在加速扩展它在全球的生产线。它急需为卡车
和轿车开拓新的市场，而且它必须找到新的更便宜的供应商和新的制造厂。沃纳雄心勃
勃的目标，就是在今后10年使梅赛德斯轿车在德国以外的产量由现在占总产量的5％提
高到25％。比如说，在中国，梅赛德斯是一家合资企业的合伙伙伴，它在该合资企业里
拥有45％的股份。这家合资企业生产根据V级车型设计的微型面包车，年产6万辆。在印
度，梅赛德斯与Telco公司合作，组装v级轿车。这种车型在1995年就已开始逐渐退出其
他市场了。
小型轿车、Swatch轿车、敞篷小客车、别开生面的销售技巧和在中国设厂，梅赛德
斯必须迅速掌握这一切。这着实不易，特别是对一家曾经连重新设计简单的前灯也要耗
时数月的公司来说，更是如此。沃纳坚信，梅赛德斯传统的谨小慎微的文化一去不复返
了，他拥有的是一家能够成功地化解重大风险的新公司。
如果他错了的话，结局将是灾难性的。许多事情将以失败而告终。在制造M级轿车
的阿拉巴马工厂里，任何质量问题都将会广为人知并损坏梅赛德斯的声誉。A级和Smart
轿车同样也是两种全新的投资，因此在制造和营销两个方面，梅赛德斯都甚为陌生。在
这些领域，如果造成任何一次埃德塞尔式的重大失败，都会对梅塞德斯的改革方案造成
重挫。
不过，也许没有其他路可走——尤其是在任何一家未能成功重整自己公司都将立即
遭到惩罚的世界里。位于新泽西州拉瑟福德市的Jacobs咨询公司总裁苏珊·雅各布斯说：
“对梅赛德斯来说，改革的步伐太大所犯下的错误无论如何也比改革步伐大小所犯下的
错误轻一些。”沃纳将永远不会犯改革步伐太小的错误。
（1996年度最佳管理者）