桑迪·威尔，生于美国纽约的布鲁克林。童年十分苦难，中年时期在华尔街诸多公
司做职员，直到50多岁才当上商业信贷公司的执行总裁。几度沉浮，于1992年把商业信
贷公司更名成旅行者集团，上市后一路雄风，所向披靡，市场增长了330亿美元。桑迪
·威尔成为美国企业界近10年来无可争议的杰出管理者之
主要业绩
●1996年旅行者集团凭借213亿美元的年收益跻身“财富500大”前40强。其综合市
值已达340亿美元。
●成功地与花旗银行合作，成为金融业巨舰。
管理精粹
●“桑迪·威尔管理队伍的最有效办法，就是为他的高层职员提供可观的公司股权
和优惠认购权，让他们为自己的利益，同时也是公司的利益忘我工作。”《财富》杂志
评桑迪·威尔。
“在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街金融巨舰。”
商业周刊1997
打造巨舰的淬火师
桑迪·威尔对利润的追求似乎永无止境。在把一家公司送入正轨后，他会转而寻觅
新的利润增长点。对于那些在金融服务业卓有建树的管理人才，威尔会不惜重金把他们
召到自己麾下。他管理队伍的最有效办法就是为他的高层职员提供可观的公司股份和优
惠认购权，让他们为自己的利益（同时也是为了旅行者的利益）忘我工作。
在10年的时间里，桑迪·威尔把一系列前景堪忧的公司打造成华尔街的金融巨舰。
在纽约曼哈顿旅行者集团总部，华尔街头号人物桑迪·威尔（SanfordI．Weill）
办公室的一角挂着一块红木底的霓虹灯牌，这是桑迪·威尔的部下送给他的特别礼物。
牌上的上百枚彩灯组成的字样是“TheChairmanisnothappy”（总裁不高兴），可
每当桑迪·威尔按下背面的开头，牌上的那句话总让他喜形于色，因为电流会十分顽皮
地绕过“not”这个词而展现在牌上的话就变成了“TheChairmanishappy”（总裁高
兴）。从早期的商业信贷到今日的保险，金融服务市场的滚滚财源怎能不让这位商界巨
子笑逐颜开？
1996年，旅行者集团凭借213亿美元的高额年收益跻身“财富500大”前40强。它的
综合市值已达340亿美元，超过了另一家金融集团美国运通。
熟知威尔的人都清楚他今日的成就的确来之不易。10年前，威尔还在为失业所困扰，
尽管多年的积蓄让他无须为生计发愁，但生性好强的威尔显然不肯在沉默中了此一生。
一个偶然机会使他当上商业信贷公司的执行总裁。他曾企图吞并美洲银行与美国运通分
庭抗衡，但均以失败告终。从商战废墟里爬出来的桑迪·威尔放弃了过去那些不切实际
的幻想，把精力投入到了一些力所能及的行当。他收购了一家小型信贷公司，而后又兼
并了一家保险公司。10年的辛勤劳作，使桑迪·威尔再度亮相时着实让人大吃了一惊。
昔日那只四处碰壁的丑小鸭，如今已成了拥有23亿美元利润的金融巨头。就连通用电气
的杰克·韦尔奇都说：“桑迪是那种能用空气赚钱的人，他的经历如神话一般让人不可
思议。”
旅行者集团的投资者们更是额手称庆，在过去10年，桑迪·威尔为他们带来了28％
的高额投资回报率。旅行者的价格利润比（price／earnings）也告别了80年代的一位
数历史，达到了15点。按美元计算，1986年的商业信贷公司（1992年更名为旅行者集团）
的单股价已翻了10情达到了51美元。旅行者集团的市场资产增长了330亿美元，其中一
部分增长来源于发行新股票，但更主要的，是因为旅行者股票在华尔街一路所向披靡，
独领风骚，桑迪·威尔无疑是美国企业界近10年来最杰出的管理者之一。
桑迪·威尔对旅行者股票一直是趋之若鹜，这使他感到他是在为自己创造财富。目
前，他手中握有880万股旅行者股份，价值4．5亿美元。此外，他还享有650万股的优惠
认购权，这将为他带来1．4亿美元的红利。即使兜里怀揣着别人的钱，威尔也想尽办法
让自己从中获利。他机敏干练的经营手法被众多商家视为圭臬，而他的对手对他则是谈
虎色变。曾一度对他推崇备至的杰克·韦尔奇，在1992年的一场谈判中也尝过与桑迪·
威尔作对的苦头。桑迪·威尔的谈判手法几乎无懈可击，他会让你在谈判中占尽先机，
甚至觉得大占便宜。直到签订了最终协议，你才会发觉自己早以落入了他设下的圈套。
在1992年的谈判中，威尔以难以置信的低价收购了通用电气属下的一家大型公司Kidder
Peabody，这种赔钱的买卖在杰克·韦尔奇的从商生涯中也是绝无仅有的。
据内幕人士披露，旅行者集团几乎所有高层职员都曾立誓绝不转让手中的股份。有
这样一批忠肝义胆的部下鼎立相助，也难怪旅行者集团能在金融服务业攻城掠地、纵横
驰骋。威尔在公司内的威望极高，但他的为人却很随和，他不但对下属关怀备至，对他
们的家人也照顾得十分细心周到。当然作为一名商人，他也有残忍的一面。他讨厌有人
和他作对。一旦他发现公司内有谁三心二意，他会毫不犹豫地把那人踢出旅行者的门槛，
即使对他的至友也不例外。威尔私下也曾表示他会为这样的结果感到内疚，但他别无选
择。有人曾问桑迪·威尔在管理队伍上花费如此高额的代价是否值得？他笑了笑说：
“我想每位旅行者的投资者心中一定有了答案。”
同许多崇尚独裁的执行总裁不一样，桑迪·威尔显得更有自知之明。他深知管理好
这样一家大型集团非一个人能力所及，他需要找人来为他分担。41岁的詹姆士·迪蒙，
现任旅行者集团的董事会主席，在过去15年里一直是威尔最得力的合作伙伴。两人配合
默契，亲密无间，以至于公司里的员工把两人的合作称为“桑迪和杰米的联袂主演”。
然而，本质上说旅行者集团仍是桑迪·威尔的公司。一位与威尔共事多年的资深董事说：
“尽管桑迪无暇顾及一些日常琐事，但他十分清楚公司里都发生了什么。”
另一个事实使桑迪·威尔在旅行者集团内部的家长角色更为突出，即他的两个孩子
都在旅行者身居要职。40岁的马克·威尔是旅行者集团的投资主管，负责经营资产达
560亿美元的证券和房地产。女儿杰西卡·威尔则负责史密斯·巴尼互惠基金的运作，
该基金总额已高达750亿美元。在公司里，威尔的两个孩子除了工作更加辛劳外，待遇
并不比别的管理者优厚。两人都深受旅行者员工们的爱戴。
威尔的妻子，62岁的琼，在与威尔共同走过的42年里给予了他很大的支持和帮助。
同许多总裁夫人一样，琼不但在生意上为威尔出谋划策，同时还把丈夫的生活安排得井
井有条。威尔根相信妻子的直觉和眼力。有时在化装舞会上，威尔会悄悄地向妻子指明
他有意聘用的人。如果在晚会结束时他看到琼的拇指朝下，那么那人就决不可能迈进旅
行者集团的总部大楼。琼还是一位十分投入的听众，她会耐心地等待威尔把牢骚发完并
说上几句安慰话，也会兴致勃勃地听丈夫描绘未来旅行者的宏伟蓝图。威尔的一位好友
不无羡慕地对他说：“要是我的妻子能像琼那样让我把话说完，我们也许就不会离婚
了。”
无论是在旅行者集团的高层职员家庭宴会上，还是在有各大公司头面人物出席的年
度庆典上，威尔夫人都是最引人注目的发言人。在那场为重振普瑞玛瑞卡金融服务公司
而召开的股东会上，琼更成了人们关注的焦点人物。当时普瑞玛瑞卡金融服务公司主要
开展厨房用具安全保险业务。公司的保险推销员大多是兼职，他们来自不同种族，但很
大一部分是中产阶级的夫妻搭档。对于这些仍在追寻“富翁梦”的中年夫妇来说，威尔
夫妇的奋斗历程一直是他们竞相效仿的榜样。50年代，桑迪·威尔还是华尔街一名不起
眼的小职员，月薪仅150美元。琼回忆说，那时的生活十分拮据，微薄的收入甚至无法
同时支付一周的牛奶费以及购买足够的婴儿尿布。相比之下，这些中产阶级的推销员日
子要好过得多。
◇再度创业
琼·威尔很少向媒界谈及她和威尔从前的生活。但1990年她承认在几年前，为寻求
精神帮助她曾向她的心理医生透露了威尔的两桩大买卖，即1981年威尔将他一手培植起
来的西尔森（Shearson）股票代理公司卖给了美国运通，另外在1986年威尔决定着手兼
并美洲银行。那位心理医生对威尔的动向早有耳闻，在得到威尔夫人的证实之后欣喜若
狂，他不但自己购进了大量美国运通和美洲银行的股票，还把消息泄露给了另一位股票
投机商。两人在股票交易中大捞了一笔。几年后那位心理医生受到了拘禁，除了缴纳巨
额罚款外，他被判参加5年的公共义务劳动，并被强制参加了一门道德课程教育。琼得
到了500万美元的精神赔偿，但她仍对此事深感内疚。她认为由于自己的过失使威尔蒙
受了很大的伤害。
威尔兼并美洲银行计划的失败使琼陷入了极大的精神恐慌之中，因为从1985年到
1986年有13个月威尔处于失业的状态。这之前威尔还是美国运通的一名高层主管，由于
没能把主管的消防员基金（FiremanFund）带出困境而被迫辞职。威尔本可以在平静悠
闲的环境中了却余生，但强烈的事业心却使离职在家的桑迪·威尔如坐针毡。不久，他
找到了詹姆士·迪蒙。29岁的迪蒙从哈佛商学院毕业后在威尔手下作了3年的业务助理。
两人合伙在曼哈顿西格兰大厦租了5间办公室，开办了一家金融服务公司。从此威尔开
始了新的创业历程。除了午饭时间外，西格兰大厦里的人们很难见到威尔和迪蒙。他们
俩经常到楼下的一家餐厅吃午饭，威尔把那儿称作是公司的自助食堂。每天在送走最后
一位客户后，威尔就会关起门来仔细研究其他金融公司的运营状况记录。很快他就发现
了自己猎捕的目标——美洲银行。相对美国运通这只金融界的雄狮来说，美洲银行这只
掉队的羚羊更适合威尔的胃口。他直截了当地写信告诉美洲银行的执行总裁山姆·阿姆
科斯特，说他十分乐意接管他的位子。不幸的是，在这关键时刻美洲银行的董事会对由
威尔接任总裁一事意见不一，使得威尔眼巴巴地望着这只到手的羚羊从枪口下溜掉。于
是，他又只得回到西格兰的办公室去接待他的老客户或翻阅公司的运营状况记录。
事实上，桑迪·威尔有机会在金融服务界崭露头角，很大程度上应归功于美国《财
富》杂志为他撰写的一篇专题报道。那篇题为《不可多得的管理者：桑迪·威尔》把威
尔的管理才干展露得淋漓尽致。商业信贷公司的两位财政主管读到这篇文章时简直如获
至宝。他们甚至没来得与自己的上司商量就迫不及待地去登门拜访了桑迪·威尔。他们
的目的就是说服桑迪·威尔将商业信贷公司从数据控制公司（ControlData）手中买下
来。桑迪·威尔知道数据控制公司的老板早有意卖掉商业信贷公司，当他还在美国运通
任职时，美国运通和数据控制两大公司的决策层曾就此事进行过磋商，但因美国运通的
董事会在商业信贷公司转让的问题上出现了较大分歧，两方没能达成最终协议。1986年
11月，数据控制公司在股市公开交易中抛售了82％的商业信贷公司的股票，这无疑等于
是在给岌岌可危的商业信贷公司雪上加霜。不久商业信贷公司的单股价由20．5美元暴
跌至5美元。商业信贷公司的两位财政主管自然不愿坐以待毙，唯一的希望就是向桑迪
·威尔表明事情并不是他想象中的那么糟。他们解释说，导致商业信贷公司每况愈下的
原因并不是商业信贷公司本身不具备发展潜质，而是因为数据控制公司在金融服务业的
节节败退封杀了商业信贷公司进入国内市场的通道。情急之下，商业信贷公司只得在以
色列和拉丁美洲盲目地遍地撒网，结果不但没能挽回败局，反而增加了许多呆帐。
威尔静静地聆听着两位来访者的每一句话，也许当初在他萌生吞并美洲银行的狂妄
念头时，他就应该先静下心来对自己的行为作一番冷静的思考。这一次桑迪·威尔显然
不会让自己再重蹈覆辙。他花了10个月时间耐心地对商业信贷公司的市场资产、经营管
理和服务质量做了全方位的调查。透过扑朔迷离的尘雾，他看到的是一颗鲜为人知的高
能内核，它的能量足以震撼整个金融服务业。当威尔确信自己找到的是一块高纯度的金
矿时，压抑已久的冒险家的野心又一次在他心中急剧膨胀。
◇打造金融巨舰
不久，桑迪·威尔与数据控制公司达成了转让协议。他个人投资700万美元购买了
商业信贷公司的股票，并成为商业信贷公司总裁办公室的新主人。年仅30岁的迪蒙也成
为商业信贷公司的首席财政主管。当迪蒙将42．5万美元的积蓄交给威尔时，他说：
“桑迪，这次我可是倾家荡产了。”在商业信贷公司改旗易帜的当年，公司的营业额即
上升到11亿美元，纯利润达4600万美元。在金融服务界，商业信贷公司取得的战果也许
算不上什么惊人之举，但迪蒙说：“这是一个良好的开端，它不但使我们看到了生存的
希望，也为我们今后的发展奠定了牢固的基础。”
商业信贷公司的业务开始蒸蒸日上，随之而来的各种诱惑与挑战让威尔既感到兴奋
而又有些惶恐不安。他终于体会到了他毕生追求的那种成就霸业的感觉，他知道自己必
须把握好这次难得的机遇。先是迪蒙被派往了巴尔的摩（商业信贷公司总部所在地），
紧接着威尔和他的管理队伍也搬进了巴尔的摩的商业信贷公司总部大楼。从周一到周五
他与部下同吃同住，共商制胜策略。在他的督促下，整个公司如同换了引擎的列车一样
开始提速运转。为了集中资金投入更有利可图的行业，威尔终止了在以色列的信贷业务，
不久拉丁美洲的贷款项目也从公司的发展计划中被删除。这样，威尔再也不必为那些盘
根错节的呆账提心吊胆。
1986年，当商业信贷公司在国内站稳脚根后，威尔开始把目光投向海外市场，他用
15亿美元的现金和股票收购了杰拉尔德·特赛集团属下的普瑞玛瑞卡公司（Primerica
Corp．）。然而，最让桑迪·威尔引以为豪的，是他从杰拉尔德·特赛集团手中买下了
史密斯·巴尼股票代理公司。尽管当年他正是因为经营股票代理不善而被美国运通扫地
出门的，但多年来威尔对股票代理一直情有独钟。威尔随时都在关注华尔街的一举一动，
他甚至能精确地绘出商业信贷公司股票的走势曲线图。他至今仍清楚地记得1990年爆发
的金融服务业信誉危机，商业信贷公司也受到了严重冲击。他面带沮丧地说：“我们的
股票一度跌至17美元，不，准确地说是16．87美元。对我们来说这是前所未有的打击。”
也就是在1990年，威尔决定把西尔森从美国运通手里赎回来。在他看来，把自己创
办的公司卖给别人是一种耻辱。1993年，威尔如愿以偿地实现了西尔森与史密斯·巴尼
股票代理公司的合并。西尔森的重新加盟使史密斯·巴尼如虎添翼。通常情况下，史密
斯·巴尼股票代理公司的年平均利润可达1．5亿至2亿美元。有了西尔森的协助，史密
斯·巴尼股票代理公司的年利润可望突破10亿美元。1996年，史密斯·巴尼的实际年利
润已达8．89亿美元，占了旅行者集团总利润的37％。史密斯·巴尼的投资回报率也高
达30％，这一数字使那些金融服务业的老牌劲旅们望尘莫及。
西尔森的回归将旅行者集团推向了一个史无前例的巅峰，但它同时也结束了旅行者
集团连续10年保持28％的利润增长幅度的记录。要在庞大的基数上再度重演过去的辉煌
历史，对威尔来说无疑将是另一次极限冲刺。威尔向媒界透露他的下一步目标是使旅行
者集团的利润每5年增长一倍。为确保这一目标的实现，从现在起，今后5年内旅行者集
团的利润增长率必须保持在15％以上。别小看这15％的利润涨幅，在1997年的“财富
500大”中只有67家公司达到了这一水平，并且这些公司的执行总裁大多与桑迪·威尔
一样都是从商业信贷公司这样的小公司开始起步发展的。目前旅行者集团已在金融服务
业独占鳌头，但要让这只猛犸巨象跑起来像以前那样轻松已绝非易事。首先，旅行者集
团必须继续保持它在保险业的领先优势。其次，在提高营业额的同时要严格控制成本增
长。最后，旅行者集团必须抓住机遇兼并更多的企业来巩固自己的根基。只有以上几点
齐头并举，旅行者集团才能继续在金融服务业立于不败之地。
◇成功的利器
多年来，保险业一直是旅行者集团的核心支柱。事实上，“旅行者”这个名字正是
来源于威尔在1992年收购的旅行者保险公司（TravelersInsurance）。1996年威尔更
是摆出了一副通吃的派头，出资40亿美元收购了财产事故保险公司伊特纳（Aetna）。
为避免旅行者集团的结构过于庞杂，桑迪·威尔对几家子公司进行了精简。他以9亿美
元的高价转让了旅行者集团的医疗保险公司，他还打破公司界域组建了旅行者财产事故
保险公司（TravelersPropertyCasualty，简称TAP），并在1996年股市的公开交易中
转让了该公司18％的股份。除此之外，旅行者集团还拥有另外两家保险公司，一家是旅
行者人寿及养老保险（TravelersLife&Annuity），另一家是普瑞玛瑞卡金融服务，
主要经营厨具安全保险业务，虽共侍一主，这两家公司实际上是同床异梦。旅行者人寿
保险提出的口号是：“一次投资，终身受用。”而普瑞玛瑞卡金融服务也针锋相对地打
出了他们的宣传标语：“限期服务使您享有更大的投资空间。”无孔不入的普瑞玛瑞卡
保险推销员总会不失时机地怂恿人寿保险的客户加入他们的服务行列。
在威尔眼中，普瑞玛瑞卡不但是一只展翅高飞的信天翁，也是他几十年从商生涯中
的经典力作。目前在普瑞玛瑞卡服务的保险推销员有9万人之多，但威尔却不必给他们
发薪水。同玛瑞·凯（MaryKay）化妆品和安利（Amway）洗涤用品一样，威尔在普瑞
玛瑞卡推行的是一种类似于传销方式的营销策略。每一名保险推销员都分别与他们的雇
主单独签约，按客户投保金额的多少提取酬劳。这种方式使威尔不必花费一分钱就能建
立起庞大的金字塔形营销网络。
在威尔刚买下普瑞玛瑞卡时，它正处于内外交困的危险境地。激烈的市场竞争使普
瑞玛瑞卡举步维艰，一些推销员趁机串通起来要求公司付给他们更高的酬劳，否则他们
将离开普瑞玛瑞卡。久经沙场的桑迪·威尔在平息这场萧墙之乱中显示出了超凡的魄力。
他撤换了普瑞玛瑞卡所有部门经理以上的高层职员，加强了对中下层职员的专业培训及
纪律管制。1993年普瑞玛瑞卡的经营运作开始出现转机，并由此一跃成为旅行者集团最
强劲的引擎。
在集团内部推行“交叉营销”（cross－selling）是威尔的另一条制胜策略。这一
作法打破了集团内部的部门界域，使各子公司在团结协作中互惠互利。一方面，威尔充
分发挥普瑞玛瑞卡庞大客户口优势，为商业信贷公司的广告贷款、旅行者财产事故保险
公司（TAP）的汽车保险以及史密斯·巴尼股票代理公司的互惠基金寻求更多的发展机
会；另一方面他又利用史密斯·巴尼财经顾问的卓著信誉，向小型企业业主们推荐由旅
行者人寿养老保险推出的养老金计划。在威尔看来，只有了解客户需求，发挥自身优势，
挖掘市场潜力，企业才能在激烈的行业竞争中立于不败之地。
尽管交叉营销为旅行者集团拓展了广阔的市场空间，但它带来的利润与整个集团的
利润总额相比仅算得上是沧海一粟（不足3％），而这一策略也绝非桑迪·威尔个人的
天才创举。几年前美国运通的执行总裁就曾运用“交叉营销”在金融服务界狂轰滥炸，
结果收效甚微。因此，当桑迪·威尔再次提出使用这一策略时立即遭到了很多人的反对。
第一个站出来支持威尔的人是彼得·林奇（华尔街最有名的基金经理人），林奇一直对
威尔抱有很大的信心。早在1986年，也就是威尔接管商业信贷公司后不久，林奇就把他
一手创办的麦哲伦基金（magellanFund）全盘托付给了桑迪·威尔。1988年，在旅行
者集团兼并普瑞玛瑞卡时，“华尔街报道”的记者曾撰写了一篇特别报道，记述了当时
华尔街对金融服务业的不信任，以及业内同行对“交叉营销”的普遍怀疑。今天，威尔
已用无可辩驳的事实对这些偏见作了最有力的反击。林奇说：“面对别人的指责，桑迪
总是默不作声。他只是走出门去，继续做他要做的事。”
桑迪·威尔下一步究竟有什么打算？各大金融服务公司的信息主管们为了找出一点
蛛丝马迹可谓煞费苦心。据威尔的一位密友透露：“每当桑迪打算收购一家新公司时，
他的体重就会急剧增加。而得手之后，他又会很快消瘦下来。”现在，业内的竞争对手
们又得当心了，因为最近威尔的肚子又出现了发福的迹象。
（1997年度最佳管理者）