罗伯特·戈伊苏埃塔，出生于古巴哈瓦那，毕业于耶鲁大学之后即效力可口可乐公
司，长期从事化学工程师的工作，因其卓越的才智与非凡的管理能力，1983年被任命为
可口可乐公司总裁。
主要业绩
●从80年代中期至1993年，戈伊苏埃塔把可口可乐的股票价值从40亿多一点升至
560亿美元。可口可乐已成为美国文化的象征。
管理精粹
●“戈伊苏埃塔让我们知道：公司并不追求完美，它所追求的是成长；公司将力求
良好的财务状况；将根据业绩来进行奖励，不会对仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
戈伊苏埃塔的助手凯欧谈总裁的管理艺术。
“对可口可乐品牌荣耀的增光已足以说明一切。”
商业周刊1994、1995
洞悉未来的智者
可口可乐公司股票增值500亿美元的辉煌历史造就了股东的期望，但是，保持这样
的步伐已越来越困难。股东的期望已经成为罗伯特·戈伊苏埃塔最沉重的负担。
戈伊苏埃塔的确是一个天生的企业领导人，同时他也是位能够洞悉公司10年、20年
甚至30年间的规划发展的优秀战略家。他重新改造了可口可乐公司，为公司的将来打下
了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财务状况优良——这一切都会有利于
可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。
12年前，可口可乐公司的“教父”罗伯特·鲁道夫，从自家乔治亚式庄园的橡树荫
下出现在他主持的最后一次例行会议上。对这位手持雪茄、90高龄的南方巨贾，人们除
了知道他是大老板之外，对他一无所知。会议简直就像是一幕莎士比亚式的戏剧。罗伯
特·鲁道夫完全退出了他在可口可乐公司的权力高位，同时，他也痛苦但迫不得已地撤
销了曾精心挑选出的接班人保罗·奥斯丁执行总裁的职务。在排除了奥斯丁后，鲁道夫
把戈伊苏埃塔招到办公室，他问了这位48岁、出生于古巴的化学工程师一个问题：“戈
伊苏埃塔，愿意来管理我的公司吗？”
戈伊苏埃塔，这位文质彬彬的拉美贵族后裔，答道：“鲁道夫先生，我很荣幸。”
此后，戈伊苏埃塔又给鲁道夫打来了电话，询问自己是否可以选择自己的人马，同时，
是否可以任命唐·凯欧为自己的助手。此前，局外人士普遍认为凯欧将是董事会主席的
有力竞争者。鲁道夫回答说，“你已经回答过我的问题。你正在管理我的公司，因此你
也可以做任何你愿意做的事。我们已经没有任何必要讨论了。再见吧，我想打个盹了。”
戈伊苏埃塔记住了鲁道夫的话。他上任后的第一个重要措施就是任命凯欧，这位才
华横溢而近乎完美的可口可乐销售人员为公司的总裁，授予他跨越整个公司的广泛的权
力。然后，戈伊苏埃塔召集公司所有的高级主管到PalmSprings开会。在这次会议上，
正如凯欧所说，“戈伊苏埃塔让他们知道了许多的事情，诸如公司并不追求完美，它所
追求的是成长；公司将力求良好的财务状况；公司将根据业绩来进行奖励，但不会再对
仅仅是‘完美’的参与而付报酬。”
凯欧周游世界各国管理日常事务的超人精力，令戈伊苏埃塔这位性格内向、以英语
为第二语言的耶鲁高材生高兴万分。这样，他就能够有更多的时间留在亚特兰大深入地
考虑公司的战略问题，尤其是让他日思夜想的如何提高股票价值这一问题，而在当时
PRE－LBO的时代里，这并不属于董事长们高度重视的问题。1980年，可口可乐公司的股
票价值仅仅为40亿多一点，这为可口可乐公司定位了一个明确的目标。但随着时间的推
移，截至1993年，公司的股票价值已升至560亿美元，这使得可口可乐公司成为全美市
场价值排名第六的上市公司。在戈伊苏埃塔时代以前的10年里，可口可乐公司对投资者
的总回报率平均不到每年1％，而在戈伊苏埃塔的领导下，这一数字平均高达30％。
就像戈伊苏埃塔曾许诺过的那样，在可口可乐公司里，谁有优良表现，谁就会得到
回报。回报的形式有分红、股票认购优先权，尤其是退休后可以获得的优先权等等。当
61岁的戈伊苏埃塔在1993年4月为66岁的凯欧举办退休宴会时，即将离开公司的凯欧才
知道自己所拥有的可口可乐股票、认购优先权等等，总价值已超过1．66亿美元。而目
前戈伊苏埃塔的股票总价值已大约在3．76亿美元左右。股票认购优先权已经使得那天
参加宴会的公司职员们，每35个中，就有一位是百万富翁。
以上都是一些大概的数据。听起来似乎可口可乐的事业一帆风顺，而事实则不然。
为便于回忆，下面将列出戈伊苏埃塔—凯欧时代的几个重要片断：
·减肥可乐：1982年引入市场。公司神圣商标的第一个衍生物。戈伊苏埃塔的前任
们禁止这种做法，而公司的律师也竭力反对这一可能会引起专利纠纷的冒险做法。现在，
减肥可乐已是继古典可乐和百事可乐之后的第三个在世界上最受欢迎的饮料品牌。而且，
减肥可乐也是80年代推出的最成功的消费品。
·哥伦比亚电影公司：1982年，可口可乐以6．92亿美元的价格收购了该公司，并
迅速推出了电影《Gandhi》而喜捧奥斯卡大奖，但可口可乐从未真正掌握经营此道的窍
门。此后，可口可乐成功地投资了电视节目，尤其是游戏节目。最后，1989年，可口可
乐公司以15．5亿美元的价格将该公司出售给索尼公司，并获得了丰厚的利润。
·新可口可乐：这或许是有史以来最糟糕的消费品。戈伊苏埃塔和凯欧对1985年的
这场新产品引入的大失败负有全部责任，他们只好在人们的责骂声中重新请回了古典可
乐。
·沃伦·巴菲特：通过BerkshireHathaway，沃伦·巴菲特从80年代后期开始，收
购了9300万美元的可口可乐股票，这使得他成为可口可乐公司最大的股东，共拥有超过
7％的公司资产。这位习惯于每天消耗5瓶樱桃可乐的投资大师，在6年内看到自己的投
资翻了4倍。沃伦·巴菲特这样说过：“如果你一生中能为自己的事业找到一个好主意，
你就很幸运了。”从根本上来讲，可口可乐是世界上最大、最好的业务。它已经成为全
球最有价值的品牌。可口可乐公司以非常合理的价格出售产品。在全球，几乎所有国家
的人均可口可乐消耗量都年年见涨。没有其他任何一种产品能够做到这一点。
沃伦·巴菲特是对的。作为饮料，可口可乐定价非常合理。但是，可口可乐股票在
经过两年总计92％的攀升后，价格已十分高昂，不论从哪方面衡量，都不再便宜了。可
口可乐股票的市盈率为26．0倍，超过标准普尔500种股票的平均水平约40％，大约相当
于其帐面价值的13倍，属于蓝筹股中风险最高的一类。
尽管可口可乐近年来业绩辉煌，但可口可乐已进入了一个紧张的时期。正如昔日的
其他一些超级明星一样（如沃尔玛），可口可乐正面临着一个重要的，或许是最严峻的
挑战，即如何保持公司在80年代创造的奇迹般的增长速度，这在90年代已变得越来越难。
当然，许多公司恐怕会巴不得处在这样的状况。但是，这的确是个难题。任何一个公司，
只要像可口可乐那样重视股票的价值，并且利用股票来激励它的队伍，那么股票价格的
不断攀升对它来说就会成为至关重要的问题。通过年复一年不断地报道可口可乐公司收
入的增长，如从18％增长到20％，毋庸置疑，使可口可乐在短期内赢得了华尔街的高度
青睐。目前，可口可乐的股票已经维持在一个很高的水准上。
BrownBrothersHarriman公司的证券分析员尼尔森是一位资深股评家，他声称，
“可口可乐是，而且一向是全球最棒的公司之一。”大家清楚地了解这一点，因此，可
口可乐股票的价格也理所当然地作出了反映。亚特兰大Rowland＆Co．的金融管理人员
罗兰补充道：“可口可乐是最好的公司，其股票价格是非常合理的。80年代，股票的表
现超越了公司的表现。而90年代，让我们耐心地看一看公司的表现如何超越股票的表
现。”
由于可口可乐所有主管人员的个人收益均依赖于可口可乐公司股票价值的增长，所
以公司内部面临着巨大的压力，必须保持公司产量和收入的增长，尤其是在国际市场上
的表现。可口可乐利润的80％来自国际市场，而且在这一市场上，公司的收益完全取决
于可口可乐今后销量的快速增长。目前，在可口可乐的重要海外市场巴西和澳大利亚，
可口可乐已面临着销售萎缩的挑战。国际部1993年的销售增长仅为4％，低于公司既定
的8％～10％的长期目标。自进入90年代以来，可口可乐还没有过达到这一长期目标的
记录。
然而，从戈伊苏埃塔以往的业绩来看，没有人会怀疑可口可乐的目标，尤其是可口
可乐的长期目标能否实现。戈伊苏埃塔总能调动每一盎司的神秘力量，并且利用这个世
界最著名的品牌为公司赚大钱。戈伊苏埃塔的战略听起来很有道理，他说：“我们才刚
刚开始去接触海外95％的潜在顾客。目前，我们的16个海外市场已占可口可乐总销量的
80％，而这16个市场仅占全球市场的20％。”
可口可乐当前的国际战略已与刚开始时提倡的人均消耗量有了很大的区别。在一个
成熟的市场上，如美国市场，人均消耗量为296份，即平均来讲，每人（包括该国的男
人、女人、儿童等）每年将喝掉296份8盎司的可口可乐饮料。在这样的基准上，进一步
的提高就极为缓慢并且代价高昂。但是，一旦发展中国家的生活水平提高，理论上讲人
们对糖的需求量也会相应提高，这样，可口可乐设在当地的工厂所生产出的购买方便的
糖制品便能够及时地迎合这种需要。可口可乐的产量大小并不完全取决于人口成分和气
候。人均消耗量是人内心的一种状况，约翰·韩特声称，这位粗犷的澳大利亚人位居可
口可乐的经营副总裁，负责可口可乐的国际业务。他指出，最令人吃惊的是，人均消耗
量最大的国家是冰岛，为397份；相比之下，这就不太令人惊讶：在美国，人均消耗量
最大的地区是Samoa地区，为500份。
◇环球可乐
当然，可口可乐国际化的道路已经走了很长时间。二战时为美国官兵提供饮料的决
定是罗伯特·鲁道夫时代的重大事件，这为国际化的道路打下了坚实的基础。此后，奥
斯丁对国外投资的热衷也进一步推动了可口可乐的国际化进程。但是，在戈伊苏埃塔以
前，可口可乐帝国犹如一条松散的链子，链子上的各个环节像是一个个独立的封地，各
自为政。这使得可口可乐无法控制公司的海外装瓶商去发展或不发展可口可乐的事业。
戈伊苏埃塔是这样描述他在接手时可口可乐的企业文化的：“可想而知，这是很不专业
的。我们只是在搬运装瓶商的旅行包。而如今的变化呢？我们一度不是扮演啦啦队长，
便是扮演批评家。而现在，我们已成为队友。”
这似乎只是一些细微的区别，但它的确代表了戈伊苏埃塔和凯欧对可口可乐这个貌
似不可侵犯的巨人所做的彻底的改变，为这个一向只认为自己在销售浓缩糖浆而非罐装
饮料的公司找到了一个赚大钱的机会，并在利润上实现了量的突破。这一突破发生于
1981年。当时，菲律宾地区的经理约翰·韩特飞往亚特兰大，声称如果可口可乐想在菲
律宾这一重要市场上以2：1的市场占有率领先于百事可乐的话，公司应当投资1300万美
元，与当地的装瓶商合资办厂，并取得控股权，这样，这家装瓶商就不会冷落可口可乐
的业务而只重视自己的SanMiguel啤酒业务。戈伊苏埃塔批准了这一提议。凯欧监督提
议的执行，而韩特与一位他从澳大利亚请来的经理伊德尔则负责具体实施。可口可乐重
新赢得了菲律宾市场，以2：1的市场占有率击败了百事可乐。这件事发出了一个强烈的
信号，即授权装瓶商的时代已经结束。
这场菲律宾战役创造了大量的神话，包括可口可乐公司海外业务格局的变化：稳定
统一的装瓶商，拥有巨大的、协调完整的瓶装设备，它有时归可口可乐公司控制，但却
随时准备扩张到全球的其他市场中。韩特，即菲律宾战役的具体实施者，如今掌管着可
口可乐的全部国际业务。而伊德尔则已成为可口可乐公司东北欧及中欧地区的总裁。
伊德尔，这位高大、和蔼的爱尔兰人，最近作为当地业务主管随戈伊苏埃塔首次实
地考察了一系列的前苏联盟国，目的在于探讨可口可乐及其合作商们如何在该地区进行
10亿美元的投资（这不包括对前东德4．5亿美元的投资和对前苏联1亿美元的投资）。
这次考察充分展示了可口可乐公司的运作风格及可口可乐品牌本身所带来的效应。
访问的第一站是布拉格，可口可乐在这里投资2800万美元建造的装瓶工厂已成为教
科书上的典型案例，它描述了国际拓展具体运作的现代模式。该工厂是由可口可乐最大
的协约装瓶厂，以澳大利亚为根基的Coca－ColaAmatil公司承建的，可口可乐公司拥
有该公司的控制权。Coca－ColaAmatil公司已在包括奥地利、匈牙利在内的8个国家建
造了35个装瓶厂，因而很自然地选择了它在邻近的捷克共和国来建设新的授权工厂。正
如韩特所说：“完全没有必要在国家与国家之间的运输车轮上作重复的投资。”到达工
厂时，戈伊苏埃塔及其随从人员、合作商一行真正体现了一个真正的国际大企业的面貌：
一位爱尔兰人，一位土耳其人，一位希腊人和一位澳大利亚人。
在戈伊苏埃塔对聚集的员工发表演讲时，他不失时机地表明了自己的古巴血统，他
说：“今天，许多布拉格市民将迈出重要的一步，他们将在可口可乐公司开始新的事业，
正如我1954年在古巴的哈瓦那所做的一样。”
捷克首相克劳斯对可口可乐公司在一年内完成工厂的引进并实现投产的飞速进展致
以了崇高的敬意。这种速度，在亚特兰大也许并不算什么奇迹，但在一个曾为修建一座
同样的工厂而花费了7年时间，最终仍告失败的国家里，这一速度给人们留下了深刻的
印象。克劳斯首相作了一个充满希望的对比，他说：“我们经常听到有意投资办厂的外
商的抱怨，说官僚和规章给他们带来了麻烦。有的外商投资成功，有的则失败了。可口
可乐公司的实际运作则告诉人们，你必须对想要做什么，以及怎样让人们知道他们要做
什么，形成一套整体的想法。可口可乐在一家未建完的工厂上开始工作，并把它成功地
改造为所需的模样。我相信，我们的国家的机制转换也会获得同样的成功。”
站在讲坛上的这位要人按下了仪式的指挥按钮，顿时滚下了许多明亮的红色可口可
乐包装。单簧管流行乐队演奏了一支古老而独特的PatryCline曲子，接着是自助午餐。
而戈伊苏埃塔并未留在这个宴会上，他已离开捷克去了波兰。
几分钟之后，戈伊苏埃塔的专机降落在华沙机场上，一列摩托车队把戈伊苏埃塔接
去参加波兰首相的会见。首相谈到了她在试图通过一个顽固不化的议会来实施私有化进
程时所遇到的麻烦。之后，她以典型的美式资本家口吻询问了戈伊苏埃塔一个问题：
“我们何时能在波兰买到减肥可乐？”
戈伊苏埃塔迅速回答道：“您的政府何时允许出售，我们就能在何时出售。”两星
期之后，戈伊苏埃塔得知：波兰政府同意减肥可乐在波兰生产销售。这可是个好消息，
减肥可乐的利润往往比普通的可乐要高得多。
◇为了赢得未来
罗马尼亚官方的高级官员到机场欢迎戈伊苏埃塔的来访，他说：“戈伊苏埃塔先生，
您是在我们实施机制转换后两年中到我国访问的最高级别的国际公司首脑。您投资了
8000万美元，但可口可乐对我们的价值绝不仅于此。可口可乐是一种体制的精髓，是新
生活的象征。它带来了就业机会，也为我们的街道装点了色彩。我们坚信，由于您的到
来，其他的公司也会接踵而来。您具有这样的魅力。”这位官员的发言听起来就像是可
口可乐自己的宣传作品，可确实不是。其实，如果考虑到可口可乐的律师们曾一度帮助
罗马尼亚政府起草全国声明，以及允许可口可乐开业而制定的另外一些相关法律的话，
那么，这位官员的讲话并未夸大。
在庆祝仪式之后，戈伊苏埃塔一行重新回到了机场，戈伊苏埃塔将飞往更发达的德
国杜塞尔多夫地区。伊德尔的部下，土耳其人坎特，则飞往保加利亚的索菲亚，或许还
会到阿尔巴尼亚去促进可口可乐的销售。他掌管着从阿尔卑斯山到喜马拉雅山之间的21
个国家的业务，这些地区居住着2．5亿可口可乐的潜在消费者。目前，伊德尔及坎特显
然属于可口可乐公司的优秀人员中最出类拔萃的一类。一份独立的市场调查显示，在
1993年最后一个季度里，可口可乐在所有的东欧国家中均已取得市场领导地位，而东欧
曾一度是政府特许百事可乐独家经营的地区。
可口可乐的战略家们简直难以掩饰他们对坎特所管辖地区惊人业绩的兴奋。这一地
区，人均消耗量在过去两年里已由20份上升到了31份。坎特将2000年的目标轻松地定位
在71份。在匈牙利，目前的人均消耗量已高达83份，这一数字已接近8年前瑞士的人均
消耗量，而瑞士目前的人均消耗量已上升为150份。可口可乐希望捷克共和国市场也能
赶上这样的发展速度。但是，在像波黑这样动荡的地区，其发展速度是难以稳定和预测
的。
戈伊苏埃塔相信，他这次旅行所见到的各国的进步，将使他的思想发生一些重要的
改变。他说：“我们过去是一家拥有大量国际业务的美国公司，而如今，我们是一家在
美国具有一定规模业务的大型国际公司。”
就在戈伊苏埃塔周游东欧的时候，凯欧正忙于在俄罗斯巡视和访问顾客，并频频在
各个城市发表演讲，如可口可乐将投资5000万美元建厂的圣彼得堡。这是凯欧作为可口
可乐总裁的最后一次周游世界，这也引起了一个令人关注的问题，那就是，谁来接替他
的位置。年轻时便与之为邻的沃伦·巴菲特声称：“我不认为凯欧是可以替代的，这一
点毫无疑问。但是，如果有人认为自己已经拥有一份伟大的事业，而这一切完全依赖于
个人的话，那么，它将不会是真正的伟大事业。可口可乐拥有一份伟大的事业，除了可
口可乐本身以外，不会有人能完全主宰公司。”
任何人都会认为，世上不存在这样的激励者，他们一面站在前面竭尽全力调动起员
工所有的积极性，而一面又能在必要的时候站在后面支持他们。但是，就连有着不断成
功经验的凯欧也不得不认识到，在信息时代，对大型企业的要求远比他自己所经历的那
些年代里的要求多得多。
他说：“在当今的年代里，人们能够迅速得到信息和利用信息，并最终取得成功。
可口可乐公司可以从全球的分公司中获得最佳的信息流。现在的年轻人可以舒舒服服地
坐在屏幕前给职员打电话或召开洲际会议，而我那时，则必须在深夜登上飞机，在飞机
上打个小盹，然后就得刮胡子，下机工作。请相信我，这艘信息时代的大船才不过是刚
刚离开码头启程而已。”
可口可乐强调它不论在何处，均拥有年轻的国际业务管理人员中最出色的一群，并
且他们之中最优秀的人才都会把自己的命运与公司紧紧相连。不过同时，这也将是一副
沉重的18K金手铐。显然，凯欧最有可能被两个人取代，一位是韩特，55岁，国际业务
运作的主要人员，另一位是伊维斯特，46岁，北美业务运作的主要人员。戈伊苏埃塔强
调，凯欧职位的竞争仍将是公开的。从某个时候开始，可口可乐就把全球市场在韩特和
伊维斯特之间有意地划分为相当的两部分。对股票、认购权及优先股增值的比较澄清了
这一谣传：年轻的伊维斯特净挣了5500万美元的股票收益，而韩特仅挣了2000万。
在评价可口可乐的未来时，最相关的观点是：戈伊苏埃塔已经在过去的80年代重新
改造了可口可乐公司，为将来打下了坚实的基础。有组织、有秩序，企业文化深厚，财
务状况优良——这一切都会有利于可口可乐将来实现戈伊苏埃塔的目标。在戈伊苏埃塔
61岁的时候，他已明确地打算站在一边来关注可口可乐的发展。自担任总裁时候起，戈
伊苏埃塔已开始把自己作为工程人员的心胸和智慧引入到可口可乐这一庞大而思维狭隘
的公司。他把公司分成几个部分，检查各个部分的运作，然后，决定何时把它们合到一
起，并决定合起来后，可口可乐应成为什么样。
为实施上述计划，戈伊苏埃塔起用了一系列可提拔的聪明的年轻人：伊维斯特及40
岁的斯泰尔。斯泰尔是可口可乐的财务主管，他也是经常提及将被提拔的候选人之一。
戈伊苏埃塔把他们视为自己的心腹，委以重任，并允许他们进行大胆的创新。因此，他
们管理着公司的大部分业务，而这也正是在他们的帮助下构造出来的。但这些都不能改
变韩特的地位，这位凯欧的接班人与海外装瓶商有着牢不可破的关系，以及40年激励海
外合作商的经验，这些对可口可乐公司来讲至关重要。他可能肩负着可口可乐最明确的
任务：实现8％～10％的国际销售年增长率，并同时保持资产收益的增长。
复杂多样的可口可乐公司在戈伊苏埃塔的领导下，合并成为一个简单明晰的大公司，
显然，与从前的业务构成比较，现在的可口可乐要单纯得多。酒、咖啡、茶、工业水处
理，戈伊苏埃塔所继承的一些业务，以及可口可乐所购买的娱乐业等等，一项一项被戈
伊苏埃塔出售。现在的可口可乐是一家单纯的软饮料公司。更具体地说，是一家全球化
的软饮料公司。它拥有全球碳水化合物45％的份额，47％的海外市场份额（即除美国之
外）。可口可乐预计在两年内把这一数字提高到50％。单纯的可口可乐公司的目标更明
确，重点更突出，但令人惊讶的是，当前这段时期也是可口可乐公司107年的历史上，
透明度最高的时期。
戈伊苏埃塔自己认为，他最惊人的发现是在财务方面。可口可乐曾经为自己近乎没
有债务的平衡财务状况骄傲万分。但是，公司用于投资的大部分资金为自有资金，公司
投资的机会成本为16％的年利率。可口可乐除软饮料及果汁之外的其他业务，每年仅有
8％～10％的收益率，因此，戈伊苏埃塔指出：“完美正在损害我们的事业，用16％的
代价换取8％的投资收益。再也不能做同样的蠢事了。”
除此之外，就算是有良好的财务表现，可口可乐的许多业务仍然经不起这位工程师
的进一步推敲。戈伊苏埃塔说：“这很简单。你绘制一张表，在最上边列出你的各项业
务，加浓缩液、罐装机、酒、食品等等。然后，你在另一边为每项业务列出相应的财务
指标，如利润、收益、现金流动保证、资金要求等等。这样你就会发现，一些业务，如
浓缩液，是优良的业务；而另外一些，如酒类，则明显属于糟糕的业务。”
因此，正如戈伊苏埃塔所说，凯欧的卸任加剧了公司组织的混乱，有时甚至出现了
与装瓶商合作关系的破裂。戈伊苏埃塔说：“我留在家中清理垃圾。他迅速地卖掉了一
些表现不好的业务。公司的其他人员也都学会了如何绘制财务图表来计算资金的成本。
从现在起，所有的公司运作人员都得学会判断什么才是公司所谓的经济利润：超过获得
该项资金成本的税后余额。”
戈伊苏埃塔说：“当你在真正执行这种观念时，你才会明白我在做的实际上是资源
的分配，包括资金资源和人力资源。我还知道，当你在向人们收取资金使用的费用时，
各种各样的事情便会发生了。一时间，所有的资源便会得到控制。你也不需要花3个月
的时间来坐着解决紧急的问题。或者，你还会计算出用纸盒或塑料代替不锈钢的糖浆容
器将会为你省下一笔可观的钱。”
戈伊苏埃塔，这位在被提升到管理职位之前从事了多年技术工作的总裁，对别人说
他过于精打细算的指责非常敏感。有人甚至还抱怨说，戈伊苏埃塔整日被一群如伊维斯
特和斯泰尔的吵吵嚷嚷的人所包围。戈伊苏埃塔自己则说：“我们并不是真正的财务人
员，但直到1981年，可口可乐还没有一个经理读到过一份平衡的财务报表。我们所坚持
的是要把良好的财务这根线编织到公司的市场组织中。”
◇天生的企业领导人
由于戈伊苏埃塔深入地洞悉公司的未来，所以戈伊苏埃塔似乎已经看到了自己进入
下个世纪后的工作。戈伊苏埃塔可以说是自1923年来真正能够主宰可口可乐公司的两位
巨头之一，另一位便是戈伊苏埃塔的提拔者，大老板罗伯特·鲁道夫。鲁道夫从公司总
裁的职位上退休以后，便开始发展自己的个人爱好，如打高尔夫球、养鸟，并且喝烈性
酒。但是，鲁道夫一直保留着可口可乐公司执行主席的职务。一直到1980年，他仍拥有
足够的实权把公司交给戈伊苏埃塔管理。罗伯特·鲁道夫于1985年去世。现在，戈伊苏
埃塔已在他最近关于公司治理的文件里，隐约地提到把主席工作与总裁工作分离的想法。
这已经清楚地预示着他将无限期地保留自己的主席职位。
而公司的其他股东也似乎赞同这样的安排。
赫伯特·艾伦，这位纽约的投资经纪人，在可口可乐收购哥伦比亚电影公司时就加
入了可口可乐的董事会，直到帮助将该公司卖给索尼之后才离开公司。他曾经说过，他
敢与任何人打赌，赌任何人都不可能找到比戈伊苏埃塔更让人有信心下注的人了。他说：
“许多人诽谤戈伊苏埃塔，因为他安静、内向。”艾伦还声称：“人们抨击戈伊苏埃塔，
说可口可乐在戈伊苏埃塔接手时便早已是著名品牌了。但是，其他的一些名牌又如何呢？
像西尔斯、IBM、美国运通、美利坚银行以及柯达？”
艾伦并不仅仅是个对此有兴趣的观察家，他自己控制着近500万股可口可乐公司股
票。另一位嗜好巨赌的人是沃伦·巴菲特。他说，“如果你面对的是1927年的美国佬，
那么你就别指望他会是个讲理的人。”沃伦·巴菲特最近出售了自己的一部分优先股，
这样，如果可口可乐股票再下跌15％的话，沃伦·巴菲特便打算增加1．75亿美元的投
资。他说：“只要我们面对的是一类自重的人，则我们没有必要担心我们的业务。哪怕
有人对我说，只要我把可口可乐管理好，便给我1000个亿，我都会赶快把钱送回去，告
诉他，我真干不了。”
戈伊苏埃塔仍稳稳地掌握着可口可乐。未来对他而言似乎非常的光明，因为他预测，
到2020年，可口可乐会成为美国最有价值的公司。
（1994、1995年度最佳管理者）