松下认为，高明的人在于懂得欣赏别人的所作所为，而不是去挑剔他。对部属的业绩，
最少也应以四分缺点、六分优点的态度去观察评价，这才是懂得欣赏部下的好上司。每个人
都有优点和缺点。固然不会有十全十美的人，但更主要的是，也不会有一无是处的人。所
以，作为领导者观察自己的部下时，会发现形形色色的各式人物，而且他们有着形形色色的
优点和缺点。
松下说：“身为一个经营者，如果总觉得员工这里不行，那里不行，以鸡蛋里挑骨头的
态度来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，他会发现周围没有一个可用的人了。所
以，当他想要派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。”我们知道，如果一个人动辄得咎，
总是挨骂，他的情绪一定会大受挫折，信心也会在不知不觉中丧失殆尽。一旦整个人在精神
上萎蘼不振之后，就算有高超的智慧、才能，也将难以发挥。所以，经营者和领导者如果能
从欣赏的眼光来观察部属的优点，那他的部下将因受人尊重而振奋，对上司交付的工作，也
能愉快地去完成。如此，不但能发挥惊人的工作效率，甚至还能挖掘出优秀的人才。不只上
下级关系如此，这道理对普遍的人际交往也是实用的。
松下说：“经营者或经营干部，绝不能自炫才能智慧，要知道个人的才能、智慧是有限
度的。根据我多年的经验，有些人喜欢赞扬部属的优点，有些人喜欢挑剔缺点，比较之下，
往往前者的工作推行都较顺利，业绩也不会太差。那些爱挑剔毛病的上司结果正好相反。所
以唯有懂得欣赏别人的长处，才能领导更多的人。当然，我不是说只注意部属的优点，而忽
略他的缺点。应该适度地指出其缺点，从四分缺点、六分优点的角度去观察，这样才是一个
懂得欣赏部属的上司。应该假定每个人都有６０％的优点，４０％的缺点。如果反过来，假
定部下有６０％的缺点，而只有４０％的优点，这个人显然不是个好上司。”
松下的话是非常有道理的，如果是经过慎重的决策和艰苦的努力之后，因为某些不能控
制的因素而失败，即使出现大笔亏损，也不要去责备部下，而应该去安慰他、鼓励他，这样
必能使他反败为胜，将功抵罪。所以，领导者不能拘泥小节而忽略大事，用人亦如此，对部
属的缺点应了解，但不可斤斤计较，重点在于发挥他的优点，这才是真正积极的方法。松下
认识到，不论是白天上班的，还是夜晚值勤的，不论是流水线上作业的，还是办公室里起草
文书的，每一个人都值得尊重，每一个人都值得感谢。人人靠大家，大家靠人人。
松下对于人情事理的体察，往往是细致入微的，而且也多能从中领悟些道理。
有一年，进入１２月，年关临近。这时，街上大大小小商店里的主人们，都在冒着严寒
买装货物，装点门面。正是他们的不辞辛苦，把年节的气氛装点、烘托了出来，把人们送进
了岁末浓淳的景致里。商家的许多活动，比如清扫街面、更换橱窗里的装饰品，一般都要在
商店打烊以后的晚间来干。他们那种顶着凛凛寒风的辛劳，松下是亲眼目睹过的。
松下也听说，在花都巴黎，城市的清洁卫生都是在夜深人静的时候进行的，以不防害市
民和旅游者的日间活动。都市的清洁卫生，是清洁工人午夜的劳作换来的。
与此相同的许多岗位和许多行业，那里的人们都不能像大多数人那样日间上班。车站、
机场、报社、邮局等等，都是如此。正是这些人的工作，才换来了大多数人生活、工作的顺
畅和便利。
这些在独特岗位和行业工作的人，都是可敬的，应该表示感谢的。能够正常上下班的
人，应该体谅他们。
同样的是，按照正常时间上下班的人，也在为社会做着贡献，也在为别人服务。社会的
分工如此，虽有差异，但并无高下之分。他们也是可敬的，也是应该感谢的。
人类社会早已走出了自给自足的天地，来到了分工合作的时代。每一个人都离不开别
人，而自己也同样在为别人服务。每一个人都是应该感谢的。而自己的工作也同样有其价值
和意义。
松下说：“为了促使社会文化进步、人类生活更富裕，就会有各色各样的工作方式。由
此，大家就要抱着使命感，找出工作的意义，借这些工作相互辅助，相互服务，如此才能达
到理想的境界。”
松下指出，有缺点并不可耻，隐藏自己的缺点，不能与合作者彼此了解，这才是真正的
可耻。
在这个世界上，绝没有十全十美的人，更不会有全知全能的人。虽然智愚善恶的程度有
些差别，但每个人都有其长处和短处。
既然每个人都有缺点，而又必须聚在一起共事，为了减少摩擦和错误，就必须取长补
短。身为领导者若能设法弥补自己的缺点，发挥别人的长处，那么你所领导的单位虽不能做
到完美无缺，至少也能将错误减少到最低限度。松下说，一个企业家之所以能飞黄腾达，自
然有他独特的条件，但必须正视自己的长处和缺点，取别人之长，补自己所短。比如一个公
司在招揽人才时，领导者要能够掌握他们的长处和缺点，积极地活用长处，并使部下能透视
别人的长处，取来补自己的缺点，这样就会使得公司员工们在取长补短的作用下，充分发挥
优点和特长，公司的业务自然可能顺利地推进。同样的道理，一个领导者也不能是完美无缺
和全知全能的，所以不应对自己的缺点加以掩饰，而应尽可能地让部属知道，并要求部下针
对自己的不足给予适当的帮助。
假使一个公司的领导在各方面都没有卓越之处，又不能善用人才，仅凭自己有限的智慧
和能力做事，便难免要陷入失败的窘境。反之，若能得到部属的全力帮助，则必定能完成他
的职责。所以如果想通过部属来弥补自己的不足，就非得检讨自己的缺点，并让部属知道。
一般人往往顾惜自己的面子，以为让人知道自己的缺点是一件非常羞耻的事，尤其让部
属知道，更会有损颜面。这些人往往认为，自己身为上司，缺点如果都被部属看透了，那么
部属怎么会尊重我呢？可是松下认为，不必顾虑这么多。他以他个人为例说，从创业到今
天，一直都让部下了解他的缺点，并且一再请求他们来指正，可是从未发现哪一个部属因此
而不尊重他。他不但没有损失颜面，事业反而更加发展了。松下的自身体会确实很发人深
思。如果他是一个要面子的人，不好意思在不懂时向部下请教，什么事都装得胸有成竹，部
下便不会主动告诉他，这样便失去了互相学习、观摩的机会，他的公司又如何能得到发展壮
大呢？反过来说，正因为他虚心学习，肯向大家请教，部属的丰富知识正好弥补了他的所
缺，所以才不会因为自己的浅陋而阻碍了公司的发展。
不管做什么领导，一旦知道部属的缺点时，就应该设法加以弥补，同时也要将自己的缺
点让部属知道，并由他们来指正弥补。通常的情况是，优点愈多的人往往缺点也愈大。所以
愈是优秀的领导干部，就愈应该留意自己的缺点，并且大胆地让人知道，才能有改善的机会。
松下认为，暴露自己的缺点，有时候并非坏事。对于相互合作来说，这一点尤其重要。
如此，才能换取别人的信任和帮助，提高合作的成效。
有些事说起来也许会感到十分奇怪：人们的失败或不利，好多时候是因为自己未能把心
中的烦恼和自身的缺点讲述或显示给别人，未能接受别人的忠告和帮助。简言之，就是自己
回避、拒绝帮助。
按理来说，接纳别人的帮助，是我们应有的态度。可有时候事情却不是这样的。究其原
因，就是不愿意敞开自己的心扉，不仅把自己的烦恼和缺点埋藏起来，而且连自己的渴望和
希求也埋藏了起来。由此可见，封闭自己是人生大敌，敞开心扉是走向成功之路。
松下认为，一个人的智慧和能力是有限的，无论多么努力和执着发挥出来的也还只是一
个人的力量。靠一己之力，只能成就些小的事情，却无法成就伟业。因此，必须团结他人、
集合众智、凝聚合力。要想如此，就非敞开自己的心扉不可。首先，敞开心扉可以赢得信
赖。要想让别人信赖自己，首先就要自己信赖别人，所谓以心换心。自己敞开了心扉，以坦
诚、率直的心待人，就可以换取别人的信赖。集合众智、凝聚合力等，都要以这种信赖为前
提。松下说：“彼此有了信赖，才能敞开心胸，而心扉打开后，彼此愈是更加信赖对方，因
此，汇聚众智而成的大智慧，必然应运而生。”
敞开心扉，不仅要把自己的想法告诉别人，甚至可以暴露缺点。对于自身的缺点，人们
往往是羞于示人也惮于示人的，不好意思承认自己有缺点，又怕别人抓住自己的缺点攻击自
己。这对敌对的一方来说，或许必要，但对于同盟者来说，就大可不必了。历史上，联合作
战者隐瞒各自弱点而造成失败的战例，不一而是。联合，为的正是取长补短，相辅相成。假
如大家都隐瞒着缺点、弱点，就等于是几个缺点、弱点相加，不仅发挥不了联合的威力，反
而会比孤军作战更为糟糕。
敞开心扉，就要彻底敞开。这其实是显示一个人是否率直、坦诚的分水岭。如果全然敞
开，很少人会不被你的坦诚而打动、感染，进而愿意和你交朋友，愿意和你合作。如果遮遮
掩掩，别人不仅会认为你缺乏坦诚，甚至会以为你心怀鬼胎、别有用心。如此，其结果可能
比封闭还要差劲。
敞开心扉，不是无能的体现，也不表示缺乏独立性。敞开心扉，是一种大智大慧，是人
格力量和独特魅力的体现。甚至可以说，它可以感染人、征服人。
所以，松下幸之助呼吁：“让我们大家都敞开心扉吧！”松下指出，发生了不该发生的
事情，大家都有责任，此时应该自己先作检讨反省。如此，也就能带动别人反省、自责。一
味地责诸众人，不仅会闹出矛盾，而且对改正、前进也无益。
世事复杂多变，不免有不如意的事情发生。事情发生以后，许多人总是怨天尤人，恨不
得把所有的过错都推到别人头上去，似乎如此就可以置身事外，如同没有发生错误一般。松
下处事却不这样。对于错误、过失，分清责任当然是毫不含糊的，但同时还要检讨深层的原
因，不能只看到表面，草草了事，那样还是不能根本解决问题。倘若能透过表层，找到深层
的原因，并加以改进，以后就可能不发生类似的错误。作为领导者来说，表面上的直接责任
或许和自己无关，但深层的间接责任就可能和自己大有关系了。故此，责人之前要先责己。
了。这是一桩说小也小、说大也大的事情，松下拟在新的一年里整肃风纪，以新面貌迎
接新工作，走好日本战后复兴的第一年。因此，他要求无论任何人，上班绝不能迟到，并决
心以身作则。不巧得很，偏偏自己迟到了。
松下迟到有些客观原因。本来，他上班是由公司的汽车来接的。那天，他早早起来，赶
往阪急线梅田站等车。可是左等右等，车总是不来。看看时间差不多了，他只好乘上电车；
刚上电车，见汽车来了，便又从电车上下来乘汽车。如此折腾，到公司的时候一看表：迟到
了１０分钟！原来是司机班的主管督促不力，司机又睡过了头。
按照规定，迟到要批评、处罚的。分析此事，直接责任者是司机，间接责任者还有司机
班的主管，他们两人都应对此事件负责，都应该接受批评。但是，松下又想，如此的情景，
和战后日本总体形势的混乱有关，松散有日，乍一管起来，难免出错。不过，这种事情是迁
就不得的，否则新年新貌的计划就肯定要泡汤。此外，下属犯这样的错误，也和过去自己督
责不严有关，自己也应该负起责任来。最后，松下决定连同自己在内，大家一起受罚。
事情，分析了缘由，最后说：
“对于各位员工以及公司，我必须负起责任。现在我公布与此事有关的人员的姓名，每
人减薪一个月。而我自己，身为总经理，也难辞督责不严的责任，因此，现在将本月薪水如
数奉还公司，以表责己谢罪之意！”
松下认为，互相关怀，互相鼓励，应是处世待人的基本态度。只有具备这种心态，才能
顺利地完成工作，而且也才可能迈向成功大道。
人们在生活的道路上，在工作中，往往会遇到困难和挫折，在此情况下人们也势必更加
需要别人的关心、爱护和鼓励。这种关心和爱护既可使人得到安慰，又可使人增添克服困
难、继续前进的勇气。
松下在其《赠语年轻人》中也强调：“互相关怀，并且彼此为对方的工作打气，不仅是
员工应有的心态，也应当是所有的人处世待人的基本态度。具有这种心态，才能顺利地完成
工作，而且你也可能迈向成功大道。”
他还举了这样的比喻：有一位年轻力壮的科员跟一位年龄和他父亲相仿的科长在一起加
班。到了深夜，这位年轻科员虽然经过长时间劳动也不觉疲倦，可是那位老科长就会感到精
疲力竭。因此，假如年轻科员对他说：“科长，你可能已累了，让我来替你捶捶肩”，这会
产生什么结果呢？当然老科长可能会接受，也可能会婉谢，但即使婉谢，他心里也会很感
谢，同时会感到很欣慰，并会打起精神，继续苦干，他还会反过来安慰那位科员，抱歉让他
跟着这么累。这样，在平和的心境下，工作无疑会完成得顺利。
有本书上说，法国科幻小说家凡尔纳在未成名时，多次投稿都被退回，气得他要把书稿
扔进火炉。好在他的妻子在旁赶紧阻止了他，对他说：“亲爱的，你再投一次吧，我相信你
一定能成功。”他就再投了一次，结果果然被采用了，而且由此一举成名。
这类例子不少。可见互相关心、爱护、鼓励是十分重要的，这应是处理人际关系的一项
准则。
松下感到，人才是企业成败的关键，唯有顺其自然，不凭自己的好恶用人，容忍与自己
个性不合的人，并尽量发挥其优点，才能造就人才。
不管领导者多么有能力或有信心，如果不善于培养或运用人才，事业是不可能顺利开展
的。因为一个人的能力是有限的，也不可兼顾所有的事情。所以，领导者必须知道如何正确
培养优秀的人才，这是事业成败的决定性因素。这个道理大家都知道，也深知其必要性。但
是要具体实施，却十分困难，它或许比筹措资金更难。
对此，松下曾这样说道：“根据我自己的体验，用人之道，贵在顺乎自然，千万不可矫
揉造作。该生气的时候就生气，该责备的时候就责备，越自然越好。不过，我觉得做到这样
还不够，另一最基本的要求，是经营者本身对于经营的使命感，否则，即使你有意培养人
才，也无法做到。唯有经营者用‘我经营这家商店或公司，是为某种目的’的使命感教导部
属，才能发挥培养人才的效果。我觉得，一个人彻底认识自己所从事事业的意义及价值之
后，才能埋头苦干，并给别人留下好的印象。”
这是松下的人才观。但有了使命感之后，还得明了用人的具体方法。诸如，找出每一个
人的特长并加以活用，考虑如何做到量材而用、适才而用等等，这才是最重要的。当然，这
一点松下也早已看到了。他说：
“我今天所以有一点成就，可能是因为我在这方面略有所长。别人认为不怎么优秀的
人，却常常让我觉得‘那个人不错，他不是有很多优点吗？’被别人认为只会发牢骚，令人
头痛的人，有缘到我的公司服务后，却很认真地工作。在别的地方被认为是缺点的，在我这
里反而变成优点。我想这是因为我们在用人时，并不介意他的缺点，而尽量发掘他的优点，
并加以运用、发挥的缘故。这并不是很难的事，但能不能做到，却是能否造就人才的关键。”
这确实是经验之谈。领导者若能场每个部下之所长，避其所短，还有什么困难不可克服
呢？松下不仅这样说、这样做，他还有更高的智慧和品格。他说自己还时常注意，避免因别
人和自己性格不合而错过了人才。他择用人才一向正大光明，即使性格与己不合的人，只要
工作能力很强，就好好地重用。这大概是他赢得部属信赖的重要原因。
总之，为了避免惨败，除拼命工作外，无论赞扬或责备部下，都应毫不做作地表现自己
的诚意，才可使他们了解你。松下认为，如果一味强调对立，比如强调男人和女人各自的特
征，说不定最后会打一场男人和女人的世界大战。美味并非源自某种物品，而是来自许多方
面的调和。
糖甜盐咸，势居两极。要甜，自然加糖不加盐。事实上加少许的盐，那甜会更有滋味。
所以如此，正在于对立中的相辅相承。
与己对立的人和事物，我们都希望远离而后快，这是人之常情。不过，世间仍总是有那
么多无法排除、挥之难去的东西，令我们苦恼烦躁。所以无法排除、挥之难去，就在于这些
东西本不该排除、本不该挥去。
对立使我们感到自己的存在，对立成此世界。没有对立，不仅我们的存在失却光彩，世
界恐怕也难以存在。
苦思如何排除对立面，不如想些办法去接纳、调和它们，如此才有成功人生，才可得天
赐美味。
调和，存在于人与人之间，也存在于人与物之间，亦即万物互相调和而存在。如果月亮
不知到哪里去了，太阳也失去了踪影，想要找回来，困难可就大了。幸运的是，毋需运用我
们的能力，宇宙间已经拥有最好的调和。所以，我们能看着月亮写一首诗，或者望着明月谈
情说爱。
调和并不是固定的，而是不断发展着的。分子发展的同时，分子与分子间也一面调和，
一面发展。若说有“调和”这种东西，这股力量也需要发展。分子发展，调和的力量也发
展……。这种情形存在于政治、社会以及所有现象之中。松下告诫我们，每一个人都应该客
观地判断他人的意见，千万不可固执己见，自以为是。部属给君主的诚恳谏诤，比上战场冲
锋陷阵还有价值。
作为一位领导者，在推行一项新的计划时，一定要征求部属的意见，留意各方面的批
评，因为那些批评，很可能就是推动这项计划成败的关键。因此，不能只是注意赞美的言
词，因为那对把事情做得更完善是毫无帮助的。
一般说来，人都喜欢听好话，对于批评是不容易接受的，所以部属为了讨好上司，往往
只讲好话，因此领导者就很难听到部属真正的意见了。一个经营者若不明了自己什么地方不
对，或者有什么地方需要改进时，就应该多多鼓励部属提出批评，并听取部属的意见，这才
是一位领导者所应具备的素质。
松下不仅是这样认为的，也是这样做的，而且，他还常常通过历史事实教育自己和后
人。他曾举武田胜赖和织田信长的例子来说明这个问题：
在武田信玄未死之前，武田氏的力量是当时各诸侯国所敬畏的，可是传到武田胜赖时，
逐渐没落了。因为他独自对织田信长和德川家康的联军，而在长筱会战中全军覆没，不久，
武田氏就被消灭了。
战前，一批信玄时代遗留下来的老部将，都纷纷劝阻胜赖说：这次战争，从各方面来
看，我方都屈居劣势，应该固守城池，不可贸然出战。可是胜赖不但不听部属的忠言，反而
对着武田氏的传家宝物——一面白旗和无盾铠甲——发誓决心参战。由于这两样宝物代表着
武田氏至高无上的权威，于是大家都不敢再反对了。然而会战之后，武田氏的实力完全被消
灭了。不久，德川家康吞并了武田氏。
据历史记载，武田胜赖是一位比他父亲信玄更勇敢善战的将领，一生打过几场有名的胜
仗。但最终遭到如此悲惨的下场，完全都是因为他太固执己见，不肯采纳部下的忠言所造成
的。虽然，从另一方面说，那位战胜者织田信长也曾有过固执己见，但两人坚持己见的出发
点却有很大的不同。信长是面对今川义元不断的挑战与侮辱，最后才决心以战雪耻的。他以
被动的、哀兵的心理去出战，所以得到大胜。至于胜赖则是在和平状况下主动向别人挑起战
端，所以，在得不到情感支持的情况下，当然只有失败了。对信长来说，是因为臣下没有看
见有利的一面，所以盲目反对，他独排众议而得胜；对胜赖来说，是因为臣下已经看出不利
的一面，提出反对，领导者仍然固执己见，那就不对了。所以德川家康常说：“一位好的部
属给予君主诚恳的谏诤，比上战场冲锋陷阵还有价值。”在古时，武士们在沙场建功虽然是
最高的荣誉，但是以部属的身份对领导者诚挚地谏言，则更是难能可贵的。织田信长虽然在
与今川义元的会战中采取独断专行的作风，但在他成功的过程中，并非经常如此；相反的，
他经常听取老臣如丰臣秀吉等人的建议，所以才能逐渐壮大，成为日本战国时期有名的领袖
人物。
松下的例子使我们认识到：身为领导者，要想顺利推行某项政策或统御部下，首先应该
谦虚地去听取众人的意见，要随时注意部属的善意批评，并且让部属有被重视的感觉。如
此，才能上下一心，群策群力，为未来的美好前途而效命。这就等于是无偿地借别人的智慧
来完成自己的事业。要知道，一个人的智慧再高，到底比不上一群人讨论的结果。所以不采
纳别人意见的领导者，一意孤行，不但容易造成错误，也得不到民心支持。作为领导者，必
须冷静客观地分析判断他人的意见，千万不可固执己见，自以为是。骄傲自满，拒人于千里
之外，只能满足一时愚妄式的虚荣，其最后结果，必然使自己走向自己愿望的反面，越来越
愚昧，从而被社会淘汰。松下指出，人类并无敌对、疏离的基因，文明也并非造成此种情况
的原因。所以如此，全在人们不珍惜自己、不尊重别人。
现代文明的特质，就是科学技术的惊人发展。可是，正如许多人所指责的：紧跟着科学
与技术文明发展而来的，是重大矛盾的出现，这是不争的事实。其中最大的问题，就是所谓
的“人与人疏远”、“人类精神的空虚”等。
具有悲天悯人胸襟的松下幸之助，以人类卫士的警惕、敏锐的目光注意到了这一点。在
晚年松下政经塾的研究中，他洞悉了造成这种状况的原因。他指出，原因之一，由于机械进
步，所产生的疏远；其二，由于科学管理化，所导致的疏远；其三，是由国家权力极度发
展，所带来的疏远。此外还有许多可举的疏远要因，但以上三种，可以说是最大的原因了。
到底有没有从本质上来解决人类疏远的方法，以及如何克服呢？
松下认为，人类本质上根本就没有所谓“疏远”的基因。造成疏远的，不论是机械还是
组织，正是人类自己集思广益，以自己的意志，创造出来。然而，这不该使人类不幸，而是
使人类的共同生活更幸福、更愉快才创造出来的。这对国家与国家来说，也是一样。这些使
人类彼此疏远的情形，本来就是不可能的事。假如大家都能一致彻底地作如此的想法，人类
的疏远情形，就会消失。
事实上，人类之所以有疏远情形，并不是科学在疏远人类，而是人类自己在产生疏远。
换句话说，就是人类不珍惜自己。
假设在一个组织内原本有许多人，各自分担着任务，做着各人的工作。如果一旦介入了
新的机械生产，为此，半数的人便失去了工作。此时，如果把这些人置之不顾，那人类就会
发生疏远了。反之，如果给与适当的指导，安排高度技术的工作，如此必定皆大欢喜，整个
组织也会呈现出理想的和谐，也就不会发生所谓的人类疏远的情形了。所以，克服这种疏远
根本就不是由机械来决定的，而是由人类自己来决定的事。
为此，人类必须时时以幸福作为前提，且经常要考虑到：“为什么要制造这种新机
械？”“那是为了人类的幸福之故”。若能如此，无论制造、装配多么优异的机械，也就不
致造成人类疏远的情形了。
在经营上、学问上、政治上，如果人们都能考虑到这些事，换言之，若能在人类公共生
活方面考虑到这些事，人类的疏远现象就会逐渐消失。
如果国家的执政者在行使权力时，都念及国民的幸福，以及人类共同生活素质的提高，
那我们就可以断定，不致发生人类疏远问题。
松下说：“由于现在人与人之间彼此不敢信任，因此我鼓励大家必须相互合作，共同努
力。”
事实上，这种人与人之间的不信任感，并不只是发生在日本，而是全世界的共同倾向。
到目前为止，各种战事仍在世界各角落进行着，不只是有武器的战争，也包括了心理的战
争。这些都会消耗物资与精神，使人心疲惫，直接或间接地影响到人们的生活。因此松下认
为，现在大家都要深切地反省自己，同时提高人与人之间的信赖度，才能真正解决问题。
具体地说，大家一向只以自己的利害关系来判断事情的是非，认为对自己有利的就是好
事，对自己不利的就是坏事，这种情形十分普遍。但是这种想法是不正确的，因为这种想法
和主张，只会引起更多的冲突。
因此，大家应该要彼此信任，彼此谅解才对。而且，现在一般人的主观意识，也过于强
烈了。虽然有主见是件好事，但是如果太过分的话，反而会产生人与人之间的对立。
事实上不论任何一方，如果感到不满，就应该设法用明智的方法去解决。首先是把问题
说出来，摆到桌面上，大家一起来分析和讨论。其次是站在对方的立场上去考虑问题。世事
中的许多纷争，只要如此置换一下位置，同时又不是蛮不讲理，许多问题就都能解决。
人类的生命，可以永远延续下去，但是，现代人却很少活过百年以上。然而，每隔几年
总会发生一些惊天动地、大伤元气的事情，实在对人类的发展无益。争斗固然可能获得一些
利益，但却把更可宝贵的时光浪费了。为什么不就此而止呢？
人类不能离群索居。在共同生活的社会中，我们每天都会接触各式各样的人、事、物；
如果想使大家活得更好，就一定要有“宽容”的心胸。
宽容就是以开阔的心胸容纳别人，原谅别人的过错。人们常常对自己的错误不自觉，却
对他人的小小过失不肯原谅、大声指责，这都是缺乏宽容心胸的毛病。事实上，揭发别人的
过错并加以指责，不但很难达到劝人改过的效果，反而会使彼此的沟通受到挫折。
所以，我们每个人都需要培养宽容的心胸，彼此容纳、谅解，不固执己见。如果人人能
做到这一点，大家一定能生活得更融洽、愉快，人与人的情感会更加深，每个人也都可以充
分发挥自己的特质，使事业与生活都更称心如意。